Subiecte posibile MCT

1. Conceptul de calitate (definiiile calitii, 5 abordri, definiia lui Juran)

Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop
Calitatea nseamn atingerea specificaiilor
prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens
absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client,
condiii izvorte din modul de utilizare i preul de vnzare.
2. Conceptul procedural; Conceptul transformational (la ce se refer?)
Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s
se constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri
standardizate i de calitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c
produsul sau serviciul corespunde specificaiilor prederminate. Asigur faptul
c activitile sunt conforme cu ateptrile. Rezultatele pot fi msurate cu
ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod de abordare
const n: a demonstra, a accepta i a raporta.
Cel de-al doilea aspect se refer mai puin la sisteme i proceduri i mai mult
la transformarea organizaional, numindu-se conceptul de transformare a
calitii. Acest
concept se bazeaz pe nevoia de a face o organizaie orientat ctre clieni i
mai puin ctre produs / serviciu.
3. Definiia calitii ca excelen
n acest context cultura calitii este o funcie a motivrii personalului i a
leadershipului ntr-o viziune focalizat pe clientul intern. Cele dou concepte
procedural i de transformare joac un rol important n nelegerea
calitii, care trebuie vzut nu doar ca un set de sisteme i proceduri bine
dezvoltate i nelese ci i ca o cultur a calitii, care nseamn orientare
ctre clieni i n care angajaii au responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.
Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine
i mai performant. Excelena ca obiectiv al calitii totale, n domeniile cele
mai semnificative ale unei organizaii, presupune: suplee i reactivitate;
focalizarea pe client; autonomie i inovare; motivarea personalului;
valori; se bazeaz pe punctele forte.
4. Calitatea ca standard minim
Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c
produsele / serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea
unor norme sau criterii minime. Cuprinde o logic binar cu valori de DA sau
NU, care s-a dovedit a fi util n anumite domenii de activitate.
5. Conceptul procedural pe ce se pune baza (sisteme, proceduri, metode)
Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s
se constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri
standardizate i de calitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c
produsul sau serviciul corespunde specificaiilor prederminate. Asigur faptul
c activitile sunt conforme cu ateptrile. Rezultatele pot fi msurate cu
ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod de abordare
const n: a demonstra, a accepta i a raporta.

6. Modul de abordare n ce const calitatea

Are la baz dou subsisteme. subsistemul uman: oamenii indiferent de
locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz proceduri n activitatea
lor i se implic n mbuntirea calitii; subsistemul informaional:
cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii constituit
din: rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii. Un mod de abordare
procesual a Sistemului de Managementul Calitii care corespunde cu
viziunea strategic promovat de politica Uniunii Europene n domeniul
calitii i cu orientarea standardelor internaionale
7. Transformarea calitii cum se obine?
Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin
determinarea cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi
organizaionale care motiveaz angajaii s le ndeplineasc. n timp ce
conceptul procedural se refer la a dovedi, cel de transformare se refer la
a mbunti. Concepia organizaional bazat pe o cultur a calitii
consider procesul de mbuntire continu ca fiind elementul de baz al
activitii de obinere a calitii. Se armonizeaz n acest mod cerinele
clienilor cu dorina de implicare a angajailor. Obiectivul propus este de a
atinge excelena n condiiile punerii clientului n prim plan. n acest context
cultura calitii este o funcie a motivrii personalului i a leadershipului ntr-o
viziune focalizat pe clientul intern.
8. Relaia dintre calitate i performan n afaceri
Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i
cota de pia, a fcut obiectul multor studii
Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia; O calitate
superioar nseamn o cot de pia mai mare i o profitabilitate garantat,
ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate.
Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care
ofer calitate inferioar. Productorii caut s-i diferenieze produsele
prin: ciclu de via, disponibilitate i alte atribute ale calitii. Calitatea
determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i
creterea economic (J. E. Ross, 1994).
9. Efectele unei caliti superioare (de ce crete rea caliti duce la creterea
productiviti munci? Pre crescut i ncasri mai mari.)
O calitate superioar are ca efect: creterea loialitii consumatorului fa
de produs; creterea cotei de pia; reducerea reclamaiilor i a
cererilor, de service n garanie; obinerea de preuri mai mari pe pia;
productivitate i profitabilitate mai mare.
10.Care sunt imperativele legale de calitate?
Imperativul legat de satisfacerea cerinelor clienilor. Se bazeaz pe faptul c
satisfacerea cerinelor clienilor externi este condiia supravieuirii sigure pe pia a
firmei. Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s fie preocupai de furnizarea
celor mai bune produse/servicii. n acelai timp managementul firmei trebuie s in
seama de faptul c eficiena i eficacitatea firmei depinde nu numai de satisfacia
clienilor externi dar i de gradul de motivare a angajailor (clieni interni) pentru
implicarea lor n obinerea calitii.

11.Conceptul de produs definiia, factorii care determin decizia de cumprare;

- cele 10 cacaracteristici care determin satisfacia clienilor;
n SR. ISO 8402, conceptul de produs cuprinde: servicii, hardware, materiale,
procesate, software, sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi material sau
imaterial (exemplu; cunotine sau concepte sau o combinaie a acestora). Un produs
poate fi intenionat (o ofert ctre clieni) sau neintenionat (exemplu, un poluant).
Acelai standard definete serviciul astfel. un rezultat de activiti la interfaa dintre
furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea
necesitilor clientului.
Tangibilitatea, fiabilitatea, rapiditatea, competenta, curtuazia,
securitatea, accesibilitatea, comunicarea, cunoasterea clientului

credibilitatea,

12.Clienii i organizaia definiie, clieni interni i clieni externi

Lucrtorii au un rol hotrtor n obinerea calitii, ei trebuie privii ca i clieni
interni.
Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. El
sufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul.
Conceptul de clieni externi cuprinde clienii propriu-zii sau consumatorii, care
cumpr produsul, organismele guvernamentale de reglementare i publicul care
poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru
mediu.
Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei
care realizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea
teoria managementului calitii i definete clieni i includ managementul firmei, i
angajaii grupai n diferite compartimente organizaionale de management i de
producie.
13.Satisfacerea clientului componentele sistemului care asigur satisfacia
clienilor
Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor
(rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile
clientului iau natere pe baza experienei anterioare, a afirmaiilor fcute de ali
clieni i a informaiilor i promisiunilor venite din partea firmei productoare sau
prestatoare de servicii i a concurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un
nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns
nivelul ateptrilor clienilor este prea sczut, firma nu va putea atrage o clientel
prea numeroas.
Din punctul de vedere al firmei, satisfacia clienilor este rezultatul unui sistem
compus din trei componente:
procesele / operaiile firmei; angajaii firmei, managementul resurselor umane;
ateptrile clienilor.
14.Metode de msurare a satisfaciei clienilor: pe baz de reclamaii, pe baz de
indicatori, reclamaii care sunt dezavantajele?

Multe firme msoar satisfacia clienilor n funcie de numrul de reclamaii

primite de la clieni. Aceast abordare are mai multe dezavantaje:
pune accentul pe aspectul negativ, msurnd mai degrab insatisfacia dect
satisfacia; msurtorile se bazeaz pe reclamaiile unor grupuri mici i pot
avea ca rezultat schimbri costisitoare i nu neaprat necesare;
Exist dou etape de baz ntr-un sistem de msurare a satisfaciei clienilor. 1.
dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfaciei clienilor;
2. colectarea
informaiilor referitoare la satisfacia clienilor. Indicatorii cheie ai satisfaciei sunt
constituii din calitatea oferit de firm prin produsele/serviciile sale i din modul
de livrare a produselor/serviciilor firmei.
15.Relaia client-furnizor (externalizarea i internalizarea ce cuprind?)
Toate firmele productoare alctuiesc un lan, iar la fiecare punct de conexiune
exist o relaie de tipul furnizor client ceea ce corespunde filosofiei
Managementului Calitii Totale. Acolo unde exist o legtur de tipul furnizor
client, trebuie aplicate urmtoarele principii: Trebuie construit o legtur de
parteneriat puternic, care va permite ambilor parteneri s neleag problemele
fiecruia i s munceasc mpreun pentru a le depi. Furnizorul trebuie s pun
ntotdeauna nevoile clientului n top-ul prioritilor sale. Clientul trebuie s
transmit furnizorului, ct mai complet, nevoile sale i s elimine schimbrile de
ultim moment. Att furnizorul ct i clientul trebuie s neleag c unitatea este
putere i aceasta poate fi atins numai prin ncredere reciproc i nelegere.
Problemele nu se pot rezolva prin cutarea vinovatului. ntrebarea ce trebuie pus
este Cum corectm situaia? i Cum prevenim repetarea situaiei?.
Adepii Managementului Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea
relaiei furnizor client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se
gndete ntr-o organizaie. Aceasta se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice
membru al organizaiei este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie
atent la calitatea produselor/serviciilor pe care le primete i furnizeaz prin
intermediul activitilor i proceselor la care particip.

16.Sisteme pentru mbuntirea i asigurarea calitii inspecia, asigurarea

Sistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G. Dale
(1994) identific patru stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt
urmtoarele: Inspecia.
Controlul calitii.
Asigurarea calitii.

Managementul Calitii Totale.

Inspecia potrivit ISO 9000:2000 se definete evaluarea conformitii prin observare
i analiz acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu
calibrul.
Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prin
autoinspecie. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cu
specificaiile pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile. Inspecia
cuprinde: colectarea informaiilor, sortarea i clasificarea informaiilor, aciuni

colective i identificarea surselor nonconformitilor. Inspecia este un proces de

analiz evaluare post eveniment, nu este orientat spre prevenire i nu permite
identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor.

17.Ce este controlul calitii? ISO 9000:2000 activitatea post-proces

Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea
componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile,
respectiv standardele.
Controlul statistic al calitii (CSC), predecesorul
Managementului Calitii Totale i al Controlului Total al Calitii de astzi, i-a avut
nceputurile la mijlocul anilor 20, la uzina.
Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizicain la laboratoarele
Bell a proiectat versiunea original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor cu
obiectivul zero defecte. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial W. E. Deming i
J. Juran au dezvoltat fiecare n parte versiunile folosite astzi.
18.Asigurarea calitii? ce este, se refer la produs, i propune s beneficieze
de ncrederea calitii, este o aboradare tehnic pe produs
ISO 8402:1995 definete asigurarea calitii ca fiind un ansamblu de activiti
planificate i sistematice n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este
necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface
condiiile referitoare la calitate. Obiectivele asigurrii calitii sunt:
s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe).
managementului i angajailor (obiective interne);

s furnizeze ncredere

19.Asigurarea calitii ca o component a Managementul calitii ISO 9000:2000

ISO 9000:2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii
focalizat pe oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute. Din acest
motiv aceste standarde nlocuiesc termenul de asigurare a calitii cu cel de
managementul calitii.
20.Managementul calitii definiie, ce cuprinde,-Juran; ISO 9000 MC- determin
politica n domeniul calitii; - definiie, obiect, mijloace, responsabilitate
Potrivit ISO 9000:2000, Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor
funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii,
obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii
prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii,
mbuntirea calitii.
Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere
garanie att clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i
proceselor. Asigur un management pe baze tiinifice a firmei i faciliteaz
nelegerea sarcinilor i responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea
continu a ntregii activiti.
21.Ce cuprinde planificarea calitii n viziunea ISO 9000

Planificarea calitii, n viziunea acestui standard, cuprinde activitile care stabilesc

obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la
aplicarea elementelor sistemului calitii
22.MCT verificarea managementului angajailor, culturii calitii
Standardul ISO 8402:92 definete Managementul Calitii Totale: un mod de
conducere a unei organizaii centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor
membrilor si, viznd succesul pe termen lung prin satisfacia clientului,
oferind avantaje pentru toi membrii organizaiei. Standardul nelege prin
toi membrii personalul de la toate nivelurile organizaionale, subliniaz
obligativitatea implicrii puternice a managerilor de vrf i o instruire
permanent a tuturor membrilor organizaiei, iar prin conceptul de calitate se
nelege atingerea tuturor obiectivelor organizaiei.
23.Diferene ntre MC i MCT (cultura organizaional)
Implicarea tuturor angajailor n procesul de mbuntire continu a calitii alturi
de cultura calitii, sunt elemente ce difereniaz clar Managementul Calitii Totale
de celelalte sisteme de calitate: controlul calitii, asigurarea calitii, managementul
calitii.
24.Terndinele majore din societile contemporane care au stat la baza MCT
Integrarea tuturor funciunilor i proceselor dintr-o organizaie pentru a realiza o
mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, presupune rezolvarea
urmtoarelor probleme cheie:
implicarea managementului organizaiei n
procesul de mbuntire continu a calitii, ca obiectiv strategic de baz;
schimbri n cultura organizaiei: implementarea unei filosofii care confirm acest
accent, ncurajeaz implicarea ntregului personal, ca i clieni interni, etica
mbuntirilor continue. introducerea mecanismelor schimbrii prin: instruire,
comunicare; recunoaterea performanelor; comportamentul managerilor; munca n
echip; programul de satisfacere a ateptrilor clienilor; atitudinea managerilor
care trebuie s utilizeze instrumentele calitii i s ncurajeze comunicarea i
feedback-ul n vederea asigurrii unui mediu stimulator pentru mbuntirea
calitii; elaborarea strategiei calitii, prin definirea misiunii i formularea politicii
calitii n vederea realizrii obiectivelor strategice ale calitii; stimularea,
educarea i perfecionarea personalului; determinarea costurilor calitii ca
msur a noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface nevoile i dorinele clienilor.
25.Care sunt elementele care trebuie luate n considerare pentru adoptarea MCT?
(6 elemente)
adoptarea teoriei Managementului Calitii Totale ca o filosofie a
managementului i un mod de existen, care nseamn luarea n considerare
a urmtoarelor aspecte: calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea
nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic
care cuprinde ntreaga activitate a acesteia; calitatea, reprezint o sarcin
a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce
presupune o organizare formal adecvat; mbuntirea calitii trebuie
stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a
organizaiei. n aceast direcie trebuie orientate toate funciile organizaiei,
ntr-un proces care le integreaz la toate nivelurile ntr-o abordare sistemic,
ceea ce face ca eficiena sistemului n ansamblul su s depeasc suma

randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ att funciile

manageriale precum i funciile organizatorice care compun ciclul de via al
unui produs (proiectare, programare, producie, distribuie, servicii
postvnzare); realizarea nor produse i servicii de calitate, care s in
seama n primul rnd de cerinele clienilor (factori externi) i nu numai de
cerina realizrii programului de fabricaie i de cretere a eficienei (factori
interni);
metodele i instrumentele de mbuntire a calitii, trebuie s se bazeze
pe o tehnologie nou ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i
controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice; mbuntirea
semnificativ a calitii, trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului personal
de execuie i nu numai a echipei de specialiti.
26.Pe ce se bzaeaz aplicarea teoriei MCT? (5 elemente)
Aplicarea teoriei Managementului Calitii Totale se bazeaz pe: 1. Acceptarea de
ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii ca obiectiv strategic de
baz. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie s stabileasc
nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de concepia
consumatorului cu privire la calitate, astfel nct calitatea devine o int mictoare a
crei direcie de variaie este cresctoare. Managementul Calitii Totale consider
c orice produs, serviciu sau proces poate fi mbuntit, iar firma poate avea succes
numai dac caut i exploateaz n mod contient toate posibilitile de mbuntire
a calitii la toate nivelurile n vederea satisfacerii clienilor.
2. Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei este
nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel
al mbuntirii calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. n acest
context trebuie s subliniem faptul c firmele japoneze folosesc expresia controlul
total al calitii la scara ntregii organizaii, ceea ce nseamn c toate funciunile
organizaiei converg n aciunea lor ctre atingerea obiectivului de mbuntire a
calitii.
3. Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea. Aceasta trebuie s
renune la metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se
bazeaz numai pe specialiti. Noua orientare, privind calitatea presupune
participarea tuturor categoriilor de personal: manageri, specialiti i executani
pentru realizarea unui nivel ateptat al serviciului ctre clieni.
4. Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Pentru mbuntirea
calitii, o important deosebit o prezint realizarea unei stimulri continue.
Cercurile de calitate din industria japonez reprezint o metod de baz a
Managementului Calitii Totale, pentru stimularea lucrtorilor, susinut de o
educaie adecvat, ce influeneaz atitudinea acestora fa de procesul de
mbuntire a calitii. Managementul firmei va organiza cursuri speciale, n acest
domeniu.
5. Orientarea ctre clieni, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor
de mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la
producie, pentru satisfacerea cerinelor clienilor.
27.Abordarea MCT ca filisofie a organizaional i de management.

1. Abordarea ca filosofie organizaional i de management: Managementul

Calitii Totale este o filosofie organizaional a sporirii nivelului calitii i a
practicilor manageriale consacrate obinerii calitii totale. n acest sens,
calitatea nu ar fi un aspect care trebuie monitorizat i adugat la un moment
dat procesului ci un element al esenei organizaionale. (C. L. Bovee. J. V.
Thill, 1992). Filosofia Managementului Calitii Totale, cuprinde n opinia lui J.
Kelada (1990) patru elemente:
recunoaterea rolului primordial al
clientului: datorit lui firma exist i poate progresa; lucrtorul se afl n
centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total;

preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; toi

partenerii externi ai firmei din amonte (furnizori de resurse umane, materiale,
financiare) i din aval (distribuitori, transportatori, detailiti etc.) particip activ
la realizarea calitii totale.
28.Abordarea MCT ca filosofie a mbuntirii continue a calitii.
Abordarea ca o filosofie a mbuntirilor continue: Managementul Calitii
Totale este o filosofie a mbuntirilor continue, care poate furniza oricrei
organizaii un set de instrumente practice pentru ndeplinirea i chiar
depirea nevoilor, dorinelor i ateptrilor prezente i viitoare ale
consumatorilor (E. Sallis, 1996). n acest tip de abordare Managementul
Calitii Totale integreaz toate funciunile i procesele dintr-o organizaie
pentru a pune n eviden dou aspecte importante:
psihologia
mbuntirilor continue; instrumentele, tehnicile i metodele de aciune
pentru mbuntirea calitii.
29.Probleme cheie ale introducerii MCT la ce se refer?
implicarea managementului organizaiei n procesul de mbuntire
continu a calitii, ca obiectiv strategic de baz; schimbri n cultura
organizaiei: implementarea unei filosofii care confirm acest accent,
ncurajeaz implicarea ntregului personal, ca i clieni interni, etica
mbuntirilor continue.
introducerea mecanismelor schimbrii prin:
instruire, comunicare; recunoaterea performanelor; comportamentul
managerilor; munca n echip; programul de satisfacere a ateptrilor
clienilor; atitudinea managerilor care trebuie s utilizeze instrumentele
calitii i s ncurajeze comunicarea i feedback-ul n vederea asigurrii unui
mediu stimulator pentru mbuntirea calitii;
elaborarea strategiei
calitii, prin definirea misiunii i formularea politicii calitii n vederea
realizrii obiectivelor strategice ale calitii;
stimularea, educarea i
perfecionarea personalului; determinarea costurilor calitii ca msur a
noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface nevoile i dorinele clienilor.
30.Principiile MCT (potrivit ISO, cele 8 principii)
. Acestea sunt urmtoarele: orientarea ctre client; leadership; implicarea
tuturor angajailor; abordarea bazat pe proces; abordarea managerial
bazat pe sistem (viziune sistemic); mbuntirea continu; abordarea lurii
deciziilor pe baz de fapte (argumentarea prin fapte);
relaii reciproce
avantajoase cu furnizorii
31.Caracterisiticile unui leadership excelent.(42)
El a rezumat caracteristicile unui leadership excelent astfel: vizibil, hotrt i
avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de
performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate meritele.

Este accesibil nivelurilor inferioare i menine un contact permanent cu angajaii,

clienii i furnizorii; caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbrile posibile,
folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea
calitii n afara firmei; obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a
proceselor, cutarea unor noi posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea
tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru
mbuntirea celor vechi; impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie,
zero defecte, anse sigure sau alte inte care s impulsioneze progresul. Definete
clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a
calitii; mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional
legate de calitate. Canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent
eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite;
organizare
adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelurile
inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca
antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale, focalizate pe
clienii externi i interni. Echipe interdepartamentale (multifuncionale) de realizare a
mbuntirii continue a calitii. contactul cu clienii: toi managerii (directorii)
executivi s fie accesibili clienilor.
32.Managementul proceselor: - ce trebuie s asigure? Coninutul, ce nseamn
abordarea pe proces?
Managementul proceselor trebuie s asigure: nnoirea proceselor prin folosirea
echipelor multifuncionale; excelena procesului de producie; excelena
procesului de servicii. Managementul Calitii Totale pune baz pe managementul
proceselor dar numai corelat cu un management eficace i eficient al calitii
resurselor umane, resurselor materiale, productivitii i tehnologiei. Efortul de
mbuntire a calitii trebuie s in seama de faptul c managerii dispun de
resurse limitate pe care le pot afecta procesului de mbuntire. Misiunea
managementului este de a distribui aceste resurse n toate domeniile specificate n
aa fel nct s furnizeze produsele i serviciile dorite de clienii externi, care
finaneaz activitatea organizaiei.
33.Ce este planificarea calitii i etapele ei?(Juran) 6 condiii i dou definiii
(Juran, ISO)
Planificarea calitii constituie una din cele trei metode ale trilogiei juran a
managementului calitii, alturi de controlul calitii i mbuntirea calitii.
Planificarea calitii poate fi definit ca activitatea de elaborare a produselor
i proceselor necesare pentru a satisface nevoile clienilor. Ea implic
urmtoarele etape: fixarea obiectivelor; identificarea clienilor;
determinarea nevoilor clienilor; elaborarea caracteristicilor produselor
care s rspund nevoilor i dorinelor clienilor; proiectarea proceselor
capabile s produc aceste caracteristici; alegerea metodelor de control a
procesului i transferarea planurilor rezultate ctre compartimentul de
execuie. (J. Juran, 1992).
Multe firme au constatat c i-au pierdut o parte din cota de pia n special
datorit calitii. J. Juran arat c planificarea calitii reprezint o activitate
de fixare a obiectivelor de calitate i de proiectare a produselor i proceselor
necesare pentru atingerea acestor obiective.

Planificarea calitii, potrivit ISO 8402:1995 se refer la totalitatea

activitilor care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate,
precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii
34.Aspecte negative ale MCT (rutina, intensificarea gradului de control, etc.)
Existena rutinei
Intensificarea gradului de control n organizaie, prin abordarea calitii n viziunea
Managementului Calitii Totale.
mprirea n nvingtori i nvini
Calitatea este perceput ca o mod.
35.Bariere n calea introducerii MCT
Managementul Calitii Totale, nseamn o munc laborioas i timp relativ mare
pentru formarea i dezvoltarea unei culturi a calitii. Efortul organizaional i timpul
pot constitui doi factori care blocheaz procesul de mbuntire a calitii.
Managementul Calitii Totale nseamn, s obii rezultate excelente n condiiile
unor mulimi de provocri i schimbri cu care se confrunt organizaia; O alt
barier n calea succesului Managementului Calitii Totale este faptul c marea
majoritate a angajailor sunt mulumii cu ceea ce tiu i neleg. A stagna n timp ce
competitorii aduc mbuntiri nseamn eec sigur; O cerin esenial pentru
implementarea Managementului Calitii Totale, este sprijinul i implicarea
managementului de vrf. Dac managerii de vrf revin repede la metodele
tradiionale de management, atunci succesul implementrii programelor de calitate
este afectat. Rezerva managerilor de a adopta noi metode, stiluri i puncte de
vedere constituie de asemenea o mare barier n calea implementrii
Managementului Calitii Totale. Dac managerii nu susin implementarea acestuia,
este foarte puin probabil ca altcineva din organizaie s o poat face; Presiunile
exterioare i uneori bugetul limitat, pot constitui bariere n calea introducerii
Managementului Calitii Totale. Cu toate c programele de mbuntire a calitii
sunt asociate cu o publicitate considerabil, de multe ori acestea sunt trecute pe un
plan secundar, n favoarea altor aciuni considerate urgente. Pentru a pstra
problemele calitii la un nivel ridicat, trebuie s se pun accentul pe planificarea
strategic. Dac Managementul Calitii Totale este o parte a managementului
strategic al organizaiei i dac exist mecanisme de mare acuratee pentru
monitorizare, atunci calea ctre succes este asigurat
36.Conceptul de sistem al MCT definiie prin ISO, ce trebuie s asigure?
Standardul ISO 8402:1992 definete sistemul calitii ca fiind o structur
organizaional, cu responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare
pentru a implementa managementul calitii. Sistemul calitii trebuie s asigure
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este proiectat n primul rnd, pentru
a satisface cerinele manageriale ale organizaiei
37.Care este rolul sistemului MCT?
Sistemul calitii reprezint astfel o reea de proceduri administrative i
tehnicile necesare pentru a gestiona calitatea, adic pentru proiectarea,
realizarea i asistarea unui produs/serviciu. Este un mijloc pentru realizarea

scopurilor, prin el managementul organizaiei: atinge obiectivele;

previne deficienele mai curnd dect le corecteaz; corecteaz o aciune
nainte s se fac, este mai mult activ dect reactiv; se asigur c aciunile
sunt fcute bine nc de prima dat.
38.Care sunt cerinele pe care trebuie s le asigure MCT?
Un sistem de management al calitii trebuie s asigure ndeplinirea a dou
cerine majore: cerinele clienilor i cerinele organizaiei. Se consider c
aceste cerine sunt ndeplinite dac se pot furniza dovezi obiective bazate pe
informaii i date care s cuprind att furnizorii ct i clienii.
39.Care sunt subsitemele MCT? (68)
Are la baz dou subsisteme. subsistemul uman: oamenii indiferent de
locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz proceduri n activitatea
lor i se implic n mbuntirea calitii; subsistemul informaional:
cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii constituit
din: rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii.
40.Din ce se compune documentaia MCT
- manualul calitii (ce este, la ce servete, cine elaboreaz? rolul su n
furnizarea informaiilor ce document strategic servete la primele 4?)
- proceduri
- proceduri de sistem
Documentaia Sistemului de Managementul Calitii potrivit ISO
9001:2000 trebuie s includ: Politica i obiectivele calitii; Manualul
calitii; Proceduri documentate; Documente necesare organizaiei
pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale;
nregistrri ale calitii; Controlul documentelor.
41.Care sunt elementele privind calitatea ce trebuie identificate prin manualul
calitii?
Manualul calitii, prin structura sa trebuie s identifice: politica calitii din
organizaie; obiectivele; responsabilitile i autoritatea personalului cu
sarcini importante n luarea deciziilor; modul de implementare a sistemului
de management al calitii;
analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaileaz: Ce face?
Cum se face? Cine face?; analiza activitilor realizate pentru a stabili
standardele acceptabile; analiza disponibilitilor resurselor (personal,
materiale, financiare).
42.Ce este procedura? Ce conine procedura?
Manualul calitii se poate prezenta sub form de: selecie integral de
proceduri ale sistemului calitate sau a unei seciuni, grupri, pri a acestora;
document de baz care d o descriere global a sistemului, nsoit de
anexe; module de sine stttoare care conin: linii directoare, prescripii,
proceduri etc. Manualul calitii se elaboreaz i se introduce acolo unde
exist sistemul calitate. Sistemul calitii este un instrument de management
el st la baza implementrii Managementului Calitii Totale. Sistemul calitii
trebuie s asigure realizarea obiectivelor referitoare la calitate i a celorlalte
obiective strategice i operaionale ale organizaiei.
43.Care sunt cerinele privind implementarea SMC?
n vederea implementrii Sistemului de Managementul Calitii, organizaiile
trebuie s-i formeze o structur adecvat strategiei de mbuntire a
calitii. Aceasta nseamn alocarea resurselor umane i financiare
corespunztoare, odat cu definirea i delegarea explicit a autoritii,
responsabilitii i rspunderii la toate nivelurile ierarhiei manageriale i
crearea unei structuri pentru calitate, alctuit din persoane responsabile cu
managementul calitii, ceea ce va permite inerea sub control, evaluarea i
mbuntirea continu a calitii tuturor activitilor i proceselor.

Standardele ISO 9001:2000 prevd urmtoarele: definirea i comunicarea

funciilor i corelaiilor din cadrul organizaiei, n scopul facilitrii unui
management efectiv al calitii; numirea de ctre managerul general a
persoanelor crora le va stabili autoritatea i responsabilitatea necesar.
44.Premisele introducerii SMC
o politic clar i consecvent a managementului de vrf orientat ctre
calitate, prin focalizarea ntregii activiti pe client; o organizare adecvat;
o documentare adecvat care s sintetizeze procedurile de desfurare a
activitilor, standardele de performan ale acestora i modalitile de
evaluare a rezultatelor; un sistem informaional integrat care s creeze un
suport adecvat pentru decizii i pentru identificarea disfuncionalitilor, a
deficienelor;
un cadru organizatoric adecvat care s asigure
implementarea unei strategii a Managementului Calitii Totale la nivelul
organizaiei.
45.Ghid pentru implementarea SMC, ce trebuie s conin un ghid?
Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership consistent;
Satisfacia i ncntarea clienilor; Desemnarea campionilor calitii;
Monitorizarea procesului de ctre echipa managerilor de vrf; Realizarea
pregtirii (instruirii) personalului pentru calitate; Monitorizarea proceselor
(de producie), verificarea procesului de evaluare a performanelor
personalului; Comunicarea mesajului calitii; Estimarea i analiza
costurilor calitii; Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a
calitii; Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate; Dezvoltarea
unei culturi a autoevalurii;
46.Ce trebuie fcut pentru implementarea SMC (15 rnduri)?(7.7.1)
Pentru implementarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor referitoare
la calitate, trebuie elaborate, editate i meninute proceduri operaionale
documentate, care s coordoneze diferite activiti dup un sistem al calitii
caracterizat prin eficien i eficacitate. Aceste proceduri documentate trebuie
s descrie obiectivele de calitate i modul de realizare a activitilor prin care
acestea trebuie atinse. Toate procedurile trebuie formulate clar i concis, fr
ambiguiti. Procedura documentat nseamn c aceasta este stabilit,
documentat, implementat i meninut. Procedurile-instruciunile de lucru
detaliaz modul de desfurare a activitilor care fac obiectul procedurilor
Sistemului de Managementul Calitii. Instruciunea, spre deosebire de
procedur, documenteaz activiti simple. Aceste documente trebuie astfel
elaborate i administrate, nct s permit inerea sub control a tuturor
activitilor la care se refer.
47.Ce este planificarea strategic i ce conine ea? (89)
M. C. Cooper, D. E. Innis i P. Dickson, (1992) definesc planificarea strategic
astfel: procesul de identificare a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei
i paii necesari ce trebuie parcuri pentru realizarea acestor obiective pentru
un orizont lung de timp lund n considerare modificrile viitoare ale mediului
n care aceasata acioneaz.
Aceast definiie cuprinde trei elemente
importante: 1. Obiectivele pe termen lung (satisfacia clientului, avantaj
competitiv); 2. Cile, de atingere a acestor obiective (valoarea adugat;
nivelul serviciilor ctre clieni); 3. Procesul (modul) de realizare a acestor
obiective (anticipare, administrare, compatibilitate cu obiectivele generale ale
organizaiei).
48.Planificarea calitii respectiv ntreinerea calitii se refer la rezolvarea unor
probleme: care sunt? (pg. 93)
evaluarea nevoilor clienilor sau a consumatorilor;
formularea
obiectivelor pentru mbuntirea calitii; identificarea posibilitilor de
mbuntire a calitii; evaluarea alternativelor pentru mbuntirea

calitii;
selectarea alternativelor pentru mbuntirea calitii;

implementarea msurilor adoptate;

49.Factorii critici de succes n domeniul calitii: ce sunt? La ce se refer? (109)
Factorii critici de succes, identificarea lor, reprezint urmtoarea etap dup
definirea strategiei. Ei reprezint un ghid de determinare a caracteristicilor de
calitate ale organizaiei, respectiv pentru procesul de elaborare a strategiei
calitii i sunt similari dar nu identici, cu indicatorii de performan.
O list a factorilor critici de succes trebuie s cuprind: produse care
satisfac cerinele clienilor; lansarea pe pia a produselor; planificarea
i programarea produciei; durata i calitatea procesului de comand i
livrare; meninerea unei legturi puternice cu clienii i solicitarea unui
feedback regulat de la clieni;
strategie coerent de marketing,
cunoaterea pieei;
politica de stocare i depozitare;
gestiunea
stocurilor; utilizarea celor mai noi tehnologii n sistemul proceselor de
comand i livrare; msurarea i evaluarea performanelor activitilor,
proceselor i a rezultatelor; tratarea reclamaiilor clienilor; onestitatea
n vnzri (gradul de acuratee a informaiei privind produsul);

competitivitatea preului; percepia managerilor privind modul n care

clienii definesc calitatea produselor; comunicaiile cu clienii externi;
comunicaiile inter i intrafuncionale n cadrul firmei;
informarea comenzii; politica de substituire a produselor; nivele
ridicate ale satisfaciei clienilor; creterea segmentului de pia; o
reacie bun la cerinele clienilor; echipe care funcioneaz corespunztor;
mbuntirea proceselor tehnologice; implicarea angajailor n procesul
de mbuntire a calitii; implicarea managementului de vrf;

comunicarea regulat a rezultatelor ctre angajai; dezvoltarea i instruirea

personalului; planificarea financiar; gestionarea activelor fixe,
controlul alocrii fondurilor; un sistem de retribuire i recompensare
adecvat; sistem de distribuie eficient, urmrirea costurilor noncalitii;
o relaie mai puternic cu furnizorii; productivitatea etc.
50.Ce este planul operaional pentru calitate?
Planul operaional este realizat pe un orizont scurt de timp, de obicei pe un an
i este un plan detaliat pentru realizarea unor activiti i aspecte particulare
ale strategiei organizaionale pe termen lung. Conine msuri concrete i
implicaiile financiare ale punerii n practic a lor. Conine beneficiile i
costurile directe i ar trebui s includ i beneficiile nonfinanciare precum
mbuntirea reputaiei, mbuntirea portofoliului de activiti etc.
51.Politica n domeniul calitii Juran.
Politica n domeniul calitii poate fi definit ca: obiective i orientri generale
ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate
oficial de managementul de la nivelul cel mai nalt. Este un element al
strategiei calitii, ea nu poate fi delegat i nu este sarcina managerului cu
calitatea, este elaborat de managementul de vrf.
J. Juran subliniaz faptul c organizaiile indiferent de domeniul lor de
activitate trebuie s-i defineasc principiile cluzitoare n relaiile cu clienii
i furnizorii, iar pentru aceasta trebuie s-i defineasc poziia pe pia pe care
dorete s o dein prin calitate. Aceast poziie poate fi: rol de lider n
exclusivitate; rol de lider mprit cu alte organizaii; s fie la acelai
nivel de calitate cu concurenii; s se preocupe de realizarea unor
standarde de calitate acceptabile
52.Care sunt teoriile n viziunea lui Juran pentru elaborarea politicii n domeniul
calitii? (113)
Teoria capabilitii, atenie ndreptat spre realizarea corespunztoare a
proceselor potrivit standardelor interne, este aplicat mai mult n industrie;
Teoria competitivitii, pune accentul pe atragerea i meninerea clienilor, pe

fidelitatea lor fa de organizaie; Teoria utilizrii, pune accentul pe

diversificarea produselor / serviciilor n domeniul produciei respectiv pe
diversificarea activitilor, proceselor i serviciilor; Teoria performanei
maxime, cnd organizaia i propune s devin lider prin calitatea pe care o
ofer innd seama c misiunea calitii este competitivitatea. Este o teorie
care se potrivete pentru cele mai multe organizaii indiferent de domeniul de
activitate, avnd n vedere c rolul politicii organizaionale este acela de a
provoca o schimbare n mentalitatea personalului pentru a menine atenia
asupra problemelor calitii i s identifice valorile pe care trebuie s le
promoveze. Se poate astfel afirma c politica trebuie s realizeze implicarea
personalului avnd att rol de restricie ct i de indicare a direciilor de
urmat.
53.Costurile calitii
Costul calitii a fost definit n lucrrile de specialitate n mai multe variante,
dup cum urmeaz: Costul calitii apare reprezint costul pe care l
implic evitarea eecului ca urmare a erorilor n procesul de fabricaie sau n
utilizare. (costul pe care l implic grija ca totul s fie fcut corespunztor
specificaiilor determinate de la nceput). Costurile calitii sunt adesea
definite drept costuri care apar datorit slabei caliti care exist sau poate
aprea.
Costul datorat nendeplinirii cerinelor clienilor sau costul
defectelor Toate activitile realizate care nu susin n mod direct
obiectivele de calitate sunt considerate costuri ale calitii.
- categorii de costuri de caliti cu diferenele lor
costuri cauzate de pierderi (rebuturi);
costuri de pregtire.
costuri cu formularea, definirea preteniilor referitoare la caracteristicile
materiilor prime de baz i auxiliare, la calitatea (instruirea) personalului mai ales
n cazul serviciilor, la procesul tehnologic, la performanele echipamentelor de
producie, a utilajelor i instalaiilor, etc.; costuri cu elaborarea programelor de
calitate, a programelor de folosire a produselor, testri nainte de lansarea
produsului n fabricaie, etc.; costuri cu instruirea personalului: executani,
manageri de la toate nivelurile; alte cheltuieli: deplasri, aprovizionare,
comunicaii, etc. legate de realizarea programelor de calitate.
- costuri cauzate de pierderi (119)
costurile cu repararea produselor returnate; costurile de garanie, cuprind
costurile aferente produselor care nu corespund cerinelor de calitate i pe care
firma le nlocuiete n perioada de garanie; costuri de restituire, pentru produsele
care nu sunt acceptate de ctre consumatori i care sunt returnate. Aceste costuri
includ i transportul; costuri datorate reclamaiilor, respectiv obligaiilor firmei n
perioada de garanie (de exemplu: renunarea la comenzi dac s-au gsit produse
necorespunztoare sau ntreruperea colaborrii cu o firm n cazul reclamaiilor
fcute de clieni). n aceste cazuri se vor nregistra costuri suplimentare cauzate de
deplasri, telefoane, faxuri, instruirea personalului, pentru influenarea pozitiv a
clienilor; Costurile
54.Caracteristicile unui client satisfcut. (22)
Un client satisfcut: Cumpr mai mult i rmne fidel mai mult timp.
Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz.
Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei. Acord mai puin atenie
produselor i reclamei concurenei i este mai puin influienat de factorul
pre. Ofer firmei idei de produse sau servicii noi. Servirea sa cost mai
puin dect cea a unui nou client, deoarece raporturile vnztor cumprtor
au devenit ceva obinuit.
55.Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor. (23)

Toate premiile pentru calitate sunt focalizate pe satisfacerea clienilor. De

exemplu, cele mai prestigioase premii pentru calitate, Malcolm Baldrige (SUA),
Deming (Japonia), Premiul European Pentru Calitate (E.Q.A) acord nivelului
serviciului ctre clieni un procentaj ridicat din punctajul total acordat.
Satisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firm i clienii si, a
informaiilor cu privire la cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care
determin competiia pe pia.
56.Internalizarea relaiei furnizor-clieni (26)
Dac pornim de la definiia culturii organizaionale dat de Mc. Leon i J.
Marshall (1993), cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii,
valori, proceduri, concepii i atitudini, care creaz contextul general al
activitii din organizaie, atunci vom nelege c organizaia ca structur se
afl ntr-o relaie de tip furnizor client, adaptndu-i comportamentul n
funcie de necesitile i ateptrile clienilor si. Adepii Managementului
Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea relaiei furnizor
client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se gndete ntr-o
organizaie. Aceasta se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al
organizaiei este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie atent la
calitatea produselor/serviciilor pe care le primete i furnizeaz prin
intermediul activitilor i proceselor la care particip.
57.Ce nseamn implicarea managementului de vrf/ preocupri pentru: (44)
Managerii de la nivelul de vrf al ierarhiei organizaionale trebuie s dispun
de mult abilitate pentru a asigura echilibru ntre dimensiunile structurale
(ierarhie, buget, programe, controale, metode i proceduri) i dimensiunea
comportamental sau a resurselor umane. Cele dou dimensiuni nu trebuie s
fie n conflict.
- Conform ISO 9001/2000 (45)
Potrivit ISO 9001:2000, managementul de vrf trebuie s prezinte dovezi referitoare
la angajamentul su pentru implementarea i dezvoltarea unui sistem de
management al calitii i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia.
Modalitile prin care managementul de vrf poate dovedi angajamentul su sunt:
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor, a
cerinelor legale i de reglementare; stabilirea politicii n domeniul calitii;
asigurarea faptului c sunt stabilite obiectivele calitii; coordonarea analizelor
efectuate de management la diferite nivele ierarhice; asigurarea disponibilitii
resurselor.
58.Care sunt aspectele pe care trebuie s le conin politica mbuntirii
continue? (personalul, producie sau prestaie, proces; productivitate,
eficacitate i eficien) (49)
Personalul.
Producia/prestaia.
Procesul.
Productivitatea
(Eficiena).
59.Ce determin cultura organizaional? (54) personalitatea.
Cultura organizaional determin personalitatea organizaiei, respectiv
modul ei de funcionare. Fiecare organizaie are alte ateptri de la managerii
ei dect celelalte. n mod simplist cultura organizaional se poate defini
felul n care se procedeaz n organizaie. McLean i J. Marshall (1993)
definesc cultura organizaional astfel: Un ansamblu de tradiii, valori,
proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitii din
organizaie.
60.Rolul culturii ca un instrument strategic (54)
Organizaiile care au propria lor cultur, o consider pe aceasta ca pe un
instrument strategic puternic folosit pentru a mobiliza toi angajaii n
realizarea obiectivelor comune, pentru a valorifica iniiativa acestora, a
asigura loialitatea lor i a facilita comunicarea. Scopul acestor organizaii este
de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre toi angajaii i nsuirea
total a acesteia. n termeni simpli, cultura ofer posibilitatea de a explica

modul n care se acioneaz n organizaie. De exemplu: Calitatea este

preocuparea numrul unu; Inovaia produsului; Serviciu prompt, calitate
ridicat; Pregtire la un nivel foarte ridicat, Salarii proporionale cu
productivitatea etc
61.Ce distinge o organizaie care are calitate total fa de una tradiional?
(modul n care angajaii gndesc i acioneaz) (57)
Implicarea tuturor angajailor n procesul de mbuntire continu a calitii
alturi de cultura calitii, sunt elemente ce difereniaz clar Managementul
Calitii Totale de celelalte sisteme de calitate: controlul calitii, asigurarea
calitii, managementul calitii. Angajamentul pentru calitate din partea
tuturor membrilor unei organizaii trebuie s se bazeze pe:

responsabilitatea pentru propria prestaie la toate nivelurile ierarhice ale

organizaiei;
promovarea contiinei pentru calitate i a disciplinei
comportamentale; cultura i educaia pentru calitate; un sistem de
valori culturale i materiale care formeaz un anumit tip de mentalitate.
62.Pe ce trebuie s se bazeze angajamentul pentru calitate din punctul tuturor
membrilor? 4.4.8 (57, 4 itemi)
responsabilitatea pentru propria prestaie la toate nivelurile ierarhice ale
organizaiei;
promovarea contiinei pentru calitate i a disciplinei
comportamentale; cultura i educaia pentru calitate; un sistem de
valori culturale i materiale care formeaz un anumit tip de mentalitate.
63.Caracteristica marketingului intern (i dimensiunea comportamental)
angajaii (59)
Angajaii sunt cei care tiu s fac diferena de calitate. Ei sunt cei care produc
i furnizeaz produse i / sau servicii de calitate clienilor. Marketingul intern
este un instrument folositor pentru comunicare n cadrul firmei i pentru a se
asigura c angajaii sunt informai despre ceea ce se ntmpl n firm, avnd
oportunitatea de a genera feedback sub form de idei. Caracteristica
marketingului intern este c ideile, produsele i serviciile noi sunt vndute
angajailor ca i cum ar fi clieni.
60
Angajaii nu pot transmite mesajul organizaiei ctre potenialii clieni fr o
cunoatere corespunztoare a produsului oferit. Marketingul intern este o
modalitate de a comunica idei. Este un proces pozitiv i practic care nseamn
obligaia de a menine angajaii bine informai i de a le asculta comentariile,
ideile i prerile, condiie esenial a loialitii i performanei n munc,
respectiv a eficacitii i eficienei organizaionale.
Documentaie privind ISO 9000 (7.2.3)
Documentaia Sistemului de Managementul Calitii potrivit ISO 9001:2000
trebuie s includ: Politica i obiectivele calitii; Manualul calitii;
Proceduri documentate; Documente necesare organizaiei pentru a asigura
planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale; nregistrri ale
calitii; Controlul documentelor.
64.Procedurile interne (activiti din interior, contribuie la calitate)
Procedurile interne se refer la activitile din interiorul organizaiei care
contribuie la realizarea calitii, cum ar fi: cercetare, proiectare, marketing,
aprovizionare, producie, echipamente de producie, control. Ele trebuie s se
transforme n mecanisme organizaionale prin care s se asigure:

satisfacerea cerinelor clienilor; monitorizarea continu i proceduri de

corectare pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor; evaluri ale
personalului.
,
externe (evalueaz calitatea) (73)

Procedurile externe, servesc la evaluarea calitii serviciilor oferite. n

condiiile creterii competiiei pe piaa extern necesitatea folosirii unor
abordri metodice care s permit obinerea unor informaii rapide i
consistente cu privire la calitatea activitilor ce se desfoar n organizaie
este absolut necesar.
65.Metode, tehnici pentru mbuntirea calitii (132)
10.1. BRAINSTORMING
10.2. BENCHMARKING
10.3. FIE PENTRU NREGISTRAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE
10.4. GRAFICE PENTRU REPREZENTAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE
10.5. DIAGRAMA DE CORELAIE
10.6. REELELE DE POTRIVIRE
10.6. REELELE DE POTRIVIRE
10.8. ANALIZA CMPULUI DE FORE
10.9. DIAGRAMA PROCESULUI
10.10. SCHEMA LOGIC
10.11. GRAFICELE PARETO
10.12. DESFURREA FUNCIEI CALITATE (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT QFD)
66.Diagramele cauz-efect (Ishikawa 146)
Aceste tehnici au fost denumite n diferite feluri cum ar fi cauz i efect,
osul de pete sau diagramele Ishikawa. Ultimul nume a fost dat dup K.
Ishikawa. care le-a introdus pentru prima dat. Tehnica d posibilitatea
echipei de a reprezenta grafic toi factorii care afecteaz problema sau efectul
dorit. Reprezentarea poate fi fcut foarte bine printr-o sesiune de
brainstorming. Scopul este de a face o list a tuturor factorilor care afecteaz
calitatea unui proces i apoi de a reprezenta relaiile dintre acestea. Diagrama
Ishikawa este o list reprezentat ntr-o form structurat. Ilustreaz variatele
cauze care afecteaz procesul. Pentru fiecare problem vor fi un numr de
cauze care este bine s le grupm n categorii. Acest instrument este utilizat
atunci cnd o organizaie are nevoie s identifice i s exploreze posibilele
cauze ale unei probleme care ar putea conduce la o mbuntire.
67.Analiza cmpului de fore (147)
Analiza cmpului de fore este un instrument util pentru studierea situaiilor
care necesit schimbri. Se bazeaz pe ideea c exist dou fore care
influeneaz schimbarea. Una din fore determin schimbarea, iar cealalt
este potrivnic ei. Analiza se bazeaz pe ideea c schimbarea poate fi
realizat fie prin ntrirea forelor de susinere, fie prin neutralizarea forelor
de rezisten. Este un instrument de ajutor pentru c determin identificarea
tuturor forelor care sunt implicate. Anumite fore de rezisten pot fi n afara
puterii de control a firmei i de aceea nu merit s pierdem timpul cu ele.
Efortul trebuie cheltuit pentru acele fore care pot fi influenate.
68.Grafic Pareto (20% cauze=80%) (149)
Graficele Pareto sunt formate din bare verticale care ne pot ajuta la rezolvarea
problemelor de calitate. Graficele Pareto dau atenie n principal celor mai
presante probleme cu care se confrunt o echip sau o organizaie. Acest tip
de diagram permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei
probleme, asupra crora trebuie acionat cu prioritate. J. Juran (1973) arat c
n domeniul calitii, acest principiu universal al distribuiei neuniforme
acioneaz astfel: pierderile nu sunt niciodat distribuite uniform pe
caracteristici de calitate.
69.Desfurarea funciei calitate(aflarea a ceea ce i doresc clienii) (151)
Desfurarea funciei calitii este o tehnic folosit mai ales de companiile
japoneze dar i de cele din SUA i Europa atunci cnd se proiecteaz un
produs. La modul cel mai simplist, aceast tehnic implic aflarea a ceea ce

doresc clienii naintea proiectrii de noi produse sau servicii i asigurarea de

faptul c nevoile clienilor sunt avute n vedere la fiecare stadiu al procesului
de proiectare. Este general acceptat c n timp ce un produs nou poate fi
acceptat din punct de vedere tehnic, fr elementele eseniale ale acestei
tehnici se va simi lipsa acelor elemente de surpriz care fac ca un produs s
depeasc ateptrile i s penetreze rapid piaa.
70.Elaborarea strategiilor i programelor de aciune se poate delega spre o alt
firm? NU (113)
71.Motivele pentru care se implementeaz cel mai des un sistem de imbuntire
a MC sunt?
- Scderea cotei de pia
- Profitabilitatea acceptat prin creterea costurilor (15
imperativele)
- Cnd se trece la un standard nou
- mbuntirea continu sub acelai standard
72.Ignorarea MCT poate avea ca efecte:? (79)