Rolul managerului de proiect

Ce este managementul proiectelor?

Managementul de proiecte este un domeniu destul de nou n Romnia. Deoarece tot mai multe
activiti se desfoar n cadrul unor proiecte sau ca nite proiecte ce devin din ce n ce mai
complexe i trebuie gestionate, importana managementului de proiect a cunoscut o cretere major
n ultima perioad.
F. Taylor, ntemeietorul managementului tiinific, spunea c managementul reprezint Arta de a
ti precis ce s faci, ct mai bine i ct mai ieftin. innd cont de afirmaia de mai sus putem
adga i faptul c managementul proiectelor are ca scop ndeplinirea obiectivelor proiectului
utiliznd un set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici specifice.
Etapele managementului de proiect sunt: iniierea i planificarea proiectului, gestionarea resurselor
i ateptrilor clienilor, executarea efectiv a proiectului, comunicarea, monitorizarea astfel nct
scopul stabilit s fie atins.
Ce este managerul de proiect?
Managerul de proiect este persoana care, n virtutea sarcinilor, a responsabilitilor i a
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz
aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al echipei de proiect, cu scopul
creterii eficienei structurii din care face parte. 6 (Managementul proiectelor, Constantin OPRAN, Prof.univ.Dr.MSc.Ing, c o m u n i c a
r e . r o, Bucureti 2014)

Manager de proiect este responsabil de succesul proiectului, dar i de eecul acestuia.

Activitatea acestuIa implica definirea scopului, a obiectivelor si activitatilor proiectului,
cumunicarea constanta cu echipa si clientul, eliminarea impedimentelor, monitorizarea si controlul
activitatilor, definirea si controlul riscurilor, livrarea unui produs de calitate, gestionarea bugetului,
etc., avnd ca principal scop atingerea obiectivelor.
Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele de

conducere a activitilor de concepie, organizatorice i generaladministrative ale structurii din

care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.).6 (Managementul proiectelor, Constantin
OPRAN, Prof.univ.Dr.MSc.Ing, c o m u n i c a r e . r o, Bucureti 2014)

Cu ce se ocup un manager de proiect?

De obicei, managerul de proiect este proprietarul proiectului deoarece este responsabil
de gestionarea proiectului de la definire pna la ncheiere.
Managerul de proiect conduce echipa, are rol de mediator al relaiilor din cadrul proiectului fie c
sunt clieni, membri ai echipei, directori ai firmei sau orice tip de parteneri (liberi profesioniti,
colaboratori sau chiar grupuri din societatea civil) i de punct central al proiectului.
De regul managerul de proiect ncepe activitatea dup ce semnarea sau negocierea unui
contract. n unele cazuri, chiar dac managerul de proiect este implicat n procesul de dezvoltare a
afacerii, acesta nu are ca responsabililti procurarea de contracte noi sau crearea noilor relaii de
parteneriat, dar le menine i mbuntete (activiate de colaborare dezvoltat pe termen lung).
Managerul de proiect formeaz echipa de proiect, innd cont de dinamica relaiilor i
logistica necesar unui proiect de n funcie de dimensiunile sale (medii sau mari).
n activiatea unui manager de proiect, o caractersitica important este Managementul
personalitilor, deoarece este esenial ca membrii echipei s poat lucra bine mpreun.
Managerul de proiect trebuie s aib o viziune pentru buna desfurare a proiectului, pentru
scopul acestuia dar i o bun strategie . Monitorizarea obiectivelor proiectului (stabilite de client i
de echipa) reprezin o alt responsabilitatea managerului de proiect.2
Care sunt calitile de care are nevoie un project manager pentru a fi un lider de proiect
eficient?
Un lider poate fi i manager, n timp ce un manager nu este ntotdeauna un
lider.5(suport curs)

ESI International, lider n trainingul de project management, a analizat care sunt calitile
care definesc un lider de proiect eficient.3
Acest lucru s-a realizat prin intermediul chestionarelor completate de mai muli lideri de proiect

foarte talentai. Dup procesarea chestionarelor s-a realizat o ierarhizare a celor 10 caliti de
leadership ale unui project manager n ordine cresctoare.
1. Inspir o viziune
Un lider eficient este persoan care are o viziune a direciei ctre care se ndreapt proiectul i
abilitatea de a o formula clar. Acetia pot transmite oamenilor ideea de importan n cadrul
proiectului.
2. Bun comunicator
Liderul de proiect reprezint liantul dintre echip i organizaie, avnd abilitatea de negociere i
putere de convingere, asigurnd n acest fel succesul echipei i al proiectului.
3. Integritatea
Crearea i impunerea standardelor referitoare la comportament etic (crora se conformeaz acesta
dar i membrii echipei) dar i acordarea de recompense celor care le pun n parctica reprezint un
punct favorabil leaderului de proiect. Leadership-ul bazat pe integritate reprezint un set de valori
mprtite de toi membrii echipei.
4. Entuziasmul
Este cunsocut faptul ca persoanele pesimiste nu sunt la fel de agreate precum cele optimiste, motiv
pentru care este de dorit care un proiect s aib un lider entuziast, cu o atitudine pozitiv. Odat
ndeplinit acest deziderat i tiind faptul c entuziasmul este contagios, membrii unei echipe de
proiect vor avea sentimentul de siguran n realizarea proiectului i i vor da toat silina pentru
finalizare acestuia cu succes.
5. Empatie
Care este diferena dintre empatie i simpatie? Dei cuvintele par similare, de fapt ele se exclud
reciproc. Potrivit lui Norman Paul, n simpatie subiectul este n principal absorbit n propriile
sentimente, pe msur ce este proiectat nspre obiect i nu d dovad de o mare preocupare pentru
realitatea i validitatea experienei obiectului. Empatia, pe de alt parte, presupune existena
obiectului ca un individ separat, ndreptit la propriile sentimente, idei i istorie emoional.
Dup cum remarca cineva: E drgu dac liderul de proiect ne recunoate viaa de dincolo de
slujb.3

6. Competena
Un lider este considerat competent n momentul cnd are o list lung de proiecte finalizate cu
succes, dar i cnd demonstreaz c are i abilitatea de a provoca, inspira, promova i ncuraja.
7. Abilitatea de a delega sarcini
ncrederea unui leader n echipa sa este demonstrat de periodicitatea verificrii i controlului
activitilor proiectului (a serviciilor), de multitudinea de sarcini delegate i de permisivitatea
implicrii oamenilor. Persoanle care nu au ncrdere n echip vor eua ca lideri i vor fi mereu doar
nite micro-manageri sau vor face toat munca ei nii. Dup cum a remarcat un student n project
management Un bun lider este un pic lene.3
8. Calmitate sub presiune
Deoarece trim ntr-o lume plin de imperfeciuni i riscuri, apar inevitabi proiecte nelivrate la
timp, nencadrare n bugetele alocate, deci probleme i obstacole de depit. Din aceste
considerente, un lider cu un caracter puternic (calm) va face fa acestor probleme fr prea mare
efort i cu succes. Cnd liderii se confrunt cu un obstacol, l consider drept o oportunitate
(challenge) al crui rezultat l pot influena.
9. Abiliti de formator de echipe
Managerul care se ocup de formarea echipelor este o persoan puternic care are grija ca acestea
s avanseze de la simple grupuri de necunoscui ctre entiti coerente, capabile s finalizeze un
proiect cu succes. Leaderul va folosi stilul de leadership aferent fiecrei etape din dezvoltarea
echipei, cunoascnd i valorificnd stilurile membrilor de echip.
10. Abiliti de rezolvare a problemelor
Dei se spune c un lider eficient mparte responsabilitatea rezolvrii problemelor cu membrii
echipei, e de ateptat ca liderii de proiect s aib abiliti excelente de rezolvare a problemelor.

Studiu de caz - Identificarea potenialul de leadership ntr-o companie IT 4

Acest studiu a fost realizat de HART Consulting Madalina Balan, Managing Partner, 02
Decembrie 2013.4
Cine are nevoie de psihologi ntr-un mediu organizaional? Cu ce ne pot ajuta instrumentele
de evaluare a personalitii i a abilitilor? Ct de mult ne putem ncrede n puterea acestora
de a prezice competene precum potenialul de leadership, gradul de creativitate, spiritul de
echip al unei persoane? Iar cnd trebuie s susinem utilitatea testelor psihologice
computerizate n faa unor decideni din companii tehnice, precum cele de IT, este necesar s
aducem argumente solide, tiinifice.

Cum evalum calitatea leadership-ului

Calitatea leadership-ului este esenial dac ne dorim ca ntreaga organizaie s obin rezultate de
calitate.
Comportamentele care au un impact direct asupra leadership-ului pot i trebuie s fie
msurate, avnd o mare importan n procesele de selecie, promovare, dezvoltare, succesiune.
Promovrile i oportunitile n carier in mult i de modul n care ne percep persoanele cu putere
semnificativ din organizaie. Vor dori s colaboreze cu noi? Ne vd ca avnd suficient influen
i destul impact pentru a ne da votul de ncredere pentru un rol superior? Alii ne-ar urma dac am
fi promovai ca manageri? Evalurile psihologice predictive ajut la nelegerea legturii dintre
anumite trsturi personale (abiliti i comportamente) i performana viitoare ntr-un anumit rol.
Majoritatea organizaiilor eficiente au un model de competene viabil.
Modelul de competene propus de noi pentru msurarea leadership-ului cuprinde patru teme majore
care sunt luate n calcul n msurarea performanelor leader-ilor:
Abiliti intrapersonale: integritate, stabilitate emoional, autocontrol, rezilien etc.
Abiliti interpersonale: construirea i meninerea de relaii, empatia, modestia
Abiliti de business: analiza datelor, alocarea adecvat de resurse etc.
Abiliti de leadership: viziune, empowerment etc.
Personalitatea are un impact direct asupra acestor competene de leadership. Anumite trsturi de

personalitate pot facilita performana leader-ilor, n timp ce altele o pot frna. Spre exemplu,
senzitivitatea interpersonal este o trstur de personalitate care are impact asupra abilitii de a
menine relaii cu ceilali. Senzitivitatea interpersonal nu este ceva caracteristic oamenilor din
industria IT, aadar poate fi un punct de plecare n selecia sau dezvoltarea candidailor cu potenial
de leadership. Competitivitatea, energia, ncrederea n forele proprii sunt trsturi care faciliteaz
abilitatea de a i conduce pe ceilali.
Instrumentele de evaluare Hogan
Apariia noiunii de trsturi de personalitate exagerate sau disfuncionale (dark side) a produs o
cotitur n nelegerea i predicia asupra eficienei leader-ilor. Evaluarea este realizat cu ajutorul
instrumentelor Hogan Assessments, disponibile n Romnia prin intermediul HART Consulting.
Exist cteva bune practici de care managerii pot ine cont atunci cnd vor s pun bazele unor
procese de selecie i dezvoltare eficiente:
1. Stabilrea criteriilor clare predictive de performan pentru fiecare post
Este lesne de neles c un bun programator, spre exemplu, nu va fi n mod implicit i un bun
project manager sau un bun manager. Ceea ce prezice succesul pentru un programator nu este
echivalent cu ceea ce prezice succesul pentru un manager.
2. Promovarea pe poziii manageriale msurnd potenialul de leadership i nu doar performana
n poziia anterioar!
Un inginer de excepie nu este echivalent cu un manger de excepie. Prin urmare, atenie la modul
n care msurm potenialul managerial. Valorile persoanei eligibile pentru promovare sunt extrem
de importante. Valorile unui lider creioneaz stilul de leadership, cultura pe care o va crea acesta, i
devin cruciale cu ct o persoan urc pe scara ierarhic organizaional.
3. ncurajarea auto-cunoa-terii i implicarea n dezvoltarea personal
nelegerea cu claritate i maturitate a punctelor forte personale i a aspectelor care trebuie
dezvoltate sau nfrnate pentru a atinge potenialul personal i profesional maxim este primul pas n
dezvoltarea leaderilor. Profilele de personalitate care explic impactul trsturilor personale asupra
stilului de leadership, mpreun cu instrumentele tip 360 feedback ajut la facilitarea nelegerii de
sine i a contientizrii acelor aspecte ce trebuie oprite, dezvoltate sau continuate.

4. Facilitarea accesului la programe de coaching, nvare i dezvoltare

Odat cu nelegerea diferenelor dintre ce nseamn a fi performant pe o anumit poziie i forma
actual a profilului individual al ocupantului postului, este important s se obin angajamentul
persoanei ctre schimbare i s se stabileasc ce aciuni de dezvoltare sunt necesare: training,
mentoring, expunere la noi proiecte, coaching etc.
5. Cuantificare a ceea ce conteaz
Este important ca planul de dezvoltare individual realizat n urma etapei de auto-contientizare s
fie ct mai SMART. De asemenea, este important ca acele aspecte cheie ce in de comportamente i
valori s fie msurate, recompensate i sancionate n cadrul procesului de management al
performanei pentru a asigura coeren, responsabilitate i credibilitate.
Folosirea instrumentelor psihologice validate tiinific este critic n asigurarea proceselor de
selecie, promovare i dezvoltare eficiente, care s produc rezultate palpabile ntr-o companie:
scderea fluctuaiei de personal, creterea performanei, creterea angajamentului etc. Iar atunci
cnd vorbim de selecia leader-ilor, folosirea unor instrumente psihometrice predictive este i mai
important, deoarece leaderii sunt cei care au un impact major asupra performanelor financiare ale
companiei i nivelului de satisfacie al angajailor.

Bibliografie
1. http://www.thinslices.ro/2012/11/25/ce-inseamna-sa-fii-manager-de-proiect/
2. https://ctrl-d.ro/design/cariera-business-design/management-cariera-business-design/de-ceeste-nevoie-de-un-manager-de-proiect/
3. http://www.marketwatch.ro/articol/7571/Top_10_calitati_de_leadership_ale_unui_Project_
Manager
4. http://www.marketwatch.ro/articol/12652/Cum_identificam_potentialul_de_leadership_intro_companie_IT