MANAGEMENT

CUPRINS
CAPITOLUL 1. FUNCIA DE PLANIFICARE N ORGANIZAII
1.1. Definirea i etapele procesului de planificare
1.2. Planurile i factorii de contingen n planificare
CAPITOLUL 2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE I DE IMPLEMENTARE A
PLANURILOR
2.1. Previziunea sau prognoza
2.2. Analiza SWOT
2.3. Managementul prin Obiective
CAPITOLUL 3. FUNCIA DE ORGANIZARE
3.1. Funcia de organizare i funciunile unei ntreprinderi
3.2. Proiectarea structurii organizaionale

Conf. dr. Adina Letiia NEGRUA

CAPITOLUL 1. FUNCIA DE PLANIFICARE N ORGANIZAII

Obiective urmrite:
 identificarea etapelor de planificare i a caracteristicilor
acestora;
 nelegerea organizaiei ca un sistem deschis la factorii din
mediu;
 descrierea obiectivelor i strategiilor de cretere intensiv,
respectiv extensiv;
 explicarea diferenelor dintre tipurile de planuri i a
avantajelor acestora.

1.1. Definirea i etapele procesului de planificare

Planificarea este considerat cea mai important funcie a procesului managerial.
Atunci cnd este realizat corespunztor, planificarea stabilete direciile pentru organizare,
leadership i control. Mai devreme am definit planificarea ca fiind funcia ce implic
stabilirea de obiective i a modalitilor celor mai potrivite pentru atingerea lor. Acum
trebuie s nelegem mai bine acest concept.
Planificarea, ca funcie esenial a managementului este procesul formal care
cuprinde: (1) definirea obiectivelor i scopurilor att pe termen scurt, ct i pe termen lung,
(2) obiectivele i scopurile dezvoltate la nivel organizaional, departamental i chiar
individual, (3) alegerea unor strategii pentru atingerea acestor obiective, precum i (4)
dezvoltarea unor ierarhii corespunztoare de planuri prin care se decid alocrile de resurse
necesare pentru atingerea obiectivelor i se coordoneaz activitile organizaionale. n
concluzie, planificarea este interesat, pe de o parte, de finalitatea organizaiei, ceea ce
trebuie realizat, iar, pe de alt parte, de mijloacele necesare pentru atingerea finalitii
respectiv cum s fie realizat aceast finalitate.
n cadrul organizaiilor se pot identifica dou tipuri de planificare: planificarea
strategic i planificarea tactic. Planificarea strategic este procesul prin care se analizeaz
i se stabilesc misiunea organizaiei, obiectivele i strategiile generale, respectiv se stabilesc
i alocrile generale de resurse. Scopul acestei planificri este acela de a face fa
schimbrilor aprute n mediu, pentru ca organizaia s fie ct mai pregtit n confruntarea
cu acestea. Planificarea tactic reprezint procesul de detaliere, pe termen scurt maxim 1
an, a ceea ce trebuie realizat, de ctre cine (ce pri ale organizaiei sunt implicate) i cum se
va realiza. Procesul include urmtoarele sarcini: dezvoltarea bugetelor anuale pentru fiecare

departament, birou sau proiect, alegerea celor mai potrivite tactici de a implementa strategiile
stabilite i cuantificarea celor mai bune modaliti de a realiza activitile cuprinse n planul
strategic. Scopul acestui proces este de a implementa planificarea strategic i de regul se
regsete pe domeniile generale ale unei organizaii: producie, marketing, resurse umane,
finane etc. Planificarea tactic este conectat de planificarea strategic la nivelul planurilor.
Etapele recomandate n procesul sistematic de planificare descris n figura 1.1 includ
urmtoarele:
Etapa 1. Fundamentarea Determinarea locului unde ne aflm
n cadrul acestei etape are loc o definire a organizaiei sau o reevaluare a poziiei,
strategiilor de aciune i a filosofiei pe care a adoptat-o organizaia n ultima perioad de
timp.
n mod evident i esenial, procesul de definire a organizaiei pleac de la misiunea
organizaional, respectiv raiunea fundamental pentru care exist firma sau pentru
care activitile sunt desfurate de organizaie. n general, misiunea descrie organizaia
din perspectiva bunurilor i serviciilor pe care le ofer, a pieelor pe care acioneaz n
prezent sau pe care intenioneaz s ptrund n viitor sau a nevoilor clienilor, pe care
dorete s le satisfac, astfel nct s reflecte elementele prin care se delimiteaz de celelate
organizaii de acelai tip.
Definirea acestei misiuni ns nu are nsemntate dac nu i stimuleaz i motiveaz
pe toi membrii unei organizaii s gndeasc i s acioneze strategic. Pentru a pune n
eviden importana expunerii misiunii organizaionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist
n management, Peter Drucker, arta: Numai o definire clar a misiunii organizaionale face
obiectivele firmei posibile i realiste.
Etapa a 2-a. Analiza Dezvoltarea premiselor privind condiiile viitoare i
formularea de obiective
Aceasta reprezint etapa procesului de diagnosticare i de analiz a mediului extern i
intern al organizaiei, n care se ncearc s se rspund la urmtoarele tipuri de ntrebri:
Care sunt forele mediului specific ce influeneaz concurena n domeniul de activitate al
organizaiei?; Care sunt obiectivele i scopurile concurenilor?; Care sunt implicaiile
strategiei concurenilor?; Ce tendine la nivelul factorilor de macromediu se manifest mai
intens pe pia? etc.

Valorile i
cultura echipei
manageriale

Prima etap
Fundamentarea

Etapa a doua
Analiza

Declararea
viziunii i
misiunii

Analiza
punctelor forte
i slabe
interne

Formularea
obiectivelor

Nevoile
angajailor i
clienilor,
furnizorilor

Analiza
industriei, cu
ameninri i
oportuniti

Opiunea
strategiei

Etapa a treia
Decizia

Evaluarea i
controlul

Implementare
a planului de
aciune

Figura 1.1 Etapele procesului de planificare

Un instrument des utilizat n analiza condiiilor de mediu, util pentru identificarea
ulterioar a strategiei este analiza SWOT. Aceasta presupune identificarea i alegerea
strategiei care asigur acordul punctelor forte i slabe cu ameninrile i oportunitile
identificate n mediul extern.
Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o
oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a
unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile sau nu profit de ele, acestea
exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele.
Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea
preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor
economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri. Analiza resurselor
interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a
punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni.

Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii

produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea
permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor
nefavorabile.
Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse
pentru a fructifica oportunitile i pentru a se feri de ameninri.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Dac
ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea
organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. n
aceast analiz comparativ patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s
ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n
analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de
aceste ocazii.
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu
punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de
resurse suplimentare.
Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la
adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale
forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din
mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena
organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care ea este rezolvat.
Lista cu fore
(S)
Lista cu oportuniti

(T)

(W)

Acord

Constrngeri

Vulnerabiliti

Probleme

(O)
Lista cu ameninri

Lista cu slbiciuni

Figura 1.2 Cele patru situaii rezultate din analiza SWOT

Etapa a 3-a. Decizia Construirea variantelor strategice i luarea deciziei cu privire
la modalitile de implementare a acestora
Etapa presupune enumerarea i evaluarea cu grij a aciunilor posibile care pot fi
ntreprinse, alegerea variantei cu cea mai mare probabilitate de a atinge obiectivele,
descrierea etap cu etap a ceea ce trebuie fcut pentru a urma cursul de aciune ales.
5

n funcie de situaia n care se afl organizaia, se recomand aplicarea uneia dintre

urmtoarele strategii:

Lista cu
oportuniti (O)

Lista cu slbiciuni (W)

Acord

Constrngeri

Strategii SO

Strategii WO

transformarea de resurse
Vulnerabiliti

Lista cu
ameninri (T)

Lista cu fore (S)

Strategii ST
diversificarea activitilor

redirecionarea resurselor
Probleme
Strategii WT evitarea
condiiilor n care slbiciunile
sunt preponderente

Figura 1.3 Strategiile recomandate pentru fiecare situaie n parte

ntr-un mediu concurenial activ, fundamentarea strategic la nivel organizaional
necesit desfurarea unei combinaii de aciuni care pleac de la poziia concurenial a
firmei pe pia i de la componenele unice ale acesteia, ducnd la rezultatele pe care firma le
dorete. Varietatea de opiuni strategice este nelimitat; astfel, se poate spune c exist attea
strategii cte firme. ns, dac se analizeaz caracteristicile eseniale ale strategiilor aplicate
se pot identifica cteva tipologii generale.
n funcie de sfera de cuprindere a activitii organizaiei se pot
identifica:

Strategii globale, care se refer la ansamblul

activitilor firmei i se caracterizeaz printr-o complexitate ridicat;

Strategii pariale, care se refer numai la anumite domenii de

activitate i vizeaz de obicei cele mai bune sau deficitare componente ale
organizaiei.
n funcie de sfera produselor oferite de firm se pot identifica:
D

Strategia de specializare este util cnd se urmrete

restrngerea gamei de produse i mbuntirea performanelor tehnice,

economice i sociale ale acestora;
D

Strategia de diversificare se concentreaz pe lrgirea gamei sau adugarea n

fabricaie de componente ale produselor de baz.

n funcie de dinamica principalelor obiective se disting urmtoarele
strategii:

Strategia de redresare este folosit cnd obiectivele stabilite sunt ndreptate

spre eliminarea unor deficiene i sunt superioare obiectivelor perioadei anterioare;

Strategia de consolidare este recomandat cnd se stabilesc obiective

cantitative la nivelul perioadei anterioare, dar se pune accentul pe perfecionarea calitativ a

unor tendine;

Strategia de dezvoltare cuprinde un sistem de obiective de cretere

cantitativ i calitativ de la o perioad la alta.

n funcie de poziia firmei pe pia se pot identifica:

Strategii

ofensive,

ce

presupun

ctigarea

luptei

cu

concurenii, prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau prin
creterea poziiei deinute pe pia.

Strategii defensive, care implic ignorarea aciunilor concurenilor sau chiar

retragerea prin renunarea la anumite piee sau diminuarea cotei de pia pe anumite
segmente.
n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv se remarc:
1.

Strategia leadership-ului de cost, care presupune obinerea

unei poziii mai bune pe pia prin intermediul costului redus al unui produs
standardizat oferit unui consumator-tip. Astfel se stabilesc obiective de
reducere a costurilor de producie, care s permit o reducere a preului fa de produsele
concurente. Ea este aplicabil atunci cnd organizaia are o cot de piaa suficient de larg i
mizeaz pe realizarea unui volum ridicat de vnzri ce s permit obinerea economiilor la
scar i valorificarea curbei de experien.
Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i menin succesul trebuie s
depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, acestea
pot consta n:

investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice;

realizarea unui control riguros al costurilor generale i de producie;

reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetrii-dezvoltrii.

Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performanei dac piaa

nregistreaz o tendin de fragmentare. Atunci cnd consumatorii solicit produse
personalizate nu mai consider preul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul
cost trebuie abordat n termeni relativi, nu absolui.
Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer cteva avantaje:

meninerea unei rentabiliti ridicate chiar n condiiile unei presiuni concureniale

ridicate;
7

protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care impun limita inferioar a
preului;

protejarea organizaiei n faa furnizorilor care cresc preurile;

protejarea organizaiei n faa concurenilor poteniali, costul redus reprezentnd o

barier n calea ptrunderii acestora pe pia.

Cu toate c strategia este atractiv, totui ea prezint i anumite riscuri:

inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului

deinute de lider;

concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma lider s nu

sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor;

concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma lider n privina costului,
fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc variante pentru a mri valoarea
oferit de produsele sau serviciile sale.

2.

Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs cu valoare ridicat

pentru consumatori prin unicitatea caracteristicilor lui. Diferenierea se poate realiza prin
calitatea produsului, tehnologia ncorporat, imaginea de marc, caracteristicile de utilizare
ale produsului etc. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi
specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru organizaiile care o
aplic strategia conduce la un nivel al ratei rentabilitii superior mediei din sector.
Ofer o poziie avantajoas prin crearea loialitii consumatorului fa de marc i
conduce la reducerea elasticitii cererii n funcie de pre. De asemenea, firmele care adopt
o atare strategie acord o atenie deosebit inovrii produselor i fundamentrii unor
caracteristici ale produselor apreciate de ctre consumatori.
Aplicarea acestei strategii asigur organizaiilor o serie de avantaje:

se formeaz bariere nalte la intrarea n sector;

se reduce fora celor care produc produse substituibile;

se reduce puterea de influen a consumatorilor prin personalizarea produselor.

Nu toate organizaiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic probleme la

nivelul costurilor investiionale necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calitii etc.
De asemenea, n unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt dispui s plteasc un
pre mai ridicat, chiar dac recunosc valoarea superioar a produsului.
Adoptarea strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri:

consumatorii pot considera c diferena de pre dintre produsele difereniate i cele

standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai
mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc;

modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer
valoare consumatorilor;

ca urmare a experienei dobndite de ctre consumatori se reduce perceperea de

ctre ei a valorii aduse prin difereniere;

necesit o cot de pia stabil pentru a putea avea succes cu aceast strategie;

determin o vulnerabilitate sporit n faa furnizorilor.

3.

Strategia orientat urmrete ca firma s i foloseasc competenele

eseniale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori.
Strategia conine un set integrat de aciuni prin care se adreseaz:

unui grup specific de consumatori;

unui segment diferit al unei linii de produse;

unei piee geografice diferite.

Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:

sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, n

comparaie cu concurenii lor;

concentrarea pe un singur segment asigur un raport beneficiu-cost ridicat, care

permite realizarea unor volume ridicate de vnzri i valorificarea economiilor la
scar;

permite dezvoltarea competenelor organizaionale prin care firma va putea s

rspund rapid la schimbrile cerinelor clienilor;

exist segmente nguste crora nu li s-a adresat nc nici o ofert.

Strategia orientat se poate baza fie pe cost, fie pe difereniere:

a) Strategia orientat bazat pe cost este adoptat atunci cnd firmele se adreseaz
unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr cantiti mai mici,
astfel nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un pre sczut.
b) Strategia orientat bazat pe difereniere se adopt atunci cnd firmele se
adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate.
Riscurile ataate acestei strategii sunt urmtoarele:
- perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va afecta negativ stabilitatea
firmei i aceasta va fi nevoit s caute rapid un alt segment mai atractiv;
- diferenele mari ntre costurile organizaiilor care opereaz pe ntreaga pia i a
celor de pe un singur segment;
- segmentul de pia cruia i se adreseaz firma nu are exigene bine individualizate,
nevoile segmentului devin similare celor ale pieei.

n concluzie principalele caracteristici ale planificrii pot fi

sintetizate astfel:

este o activitate prin excelen decizional i creativ;

presupune identificarea unor oportuniti din mediu i utilizarea lor;

planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace

mijloace de realizare;

stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei,

respectiv presupune o cale de urmat, att pentru manageri, ct i pentru
nonmanageri;

anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca rspuns la

schimbrile din mediu.

1.2. Planurile i factorii de contingen n planificare

n atingerea obiectivelor stabilite o parte esenial o deine conceperea unor planuri de
aciune specifice i parcurgerea acestora. Importana dezvoltrii planurilor de aciune apare
mai pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai mult dect un mijloc de atingere a
unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial.
n acelai mod n care obiectivele organizaiei difer n funcie de nivelurile acesteia
i planurile se prezint la nivel: strategic, tactic i operaional.
Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga organizaie pentru a atinge
obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluionarea unor probleme care vizeaz
reacia organizaiei la schimbarea condiiilor de mediu sau alocarea de resurse, aciuni ce vor
fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza capacitatea ntregii organizaii.
Planurile strategice sunt, n general, dezvoltate de managementul de vrf, cu asistarea
consiliului de administraie i n colaborare cu managementul de mijloc. n mod caracteristic,
planurile strategice acoper un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani
sau mai mult n viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea planurilor
strategice i atingerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s se concentreze pe
orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de
managerii de mijloc, care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii
creditului din partea managerilor de vrf. Planurile tactice schieaz principalele aciuni pe
care departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, avnd la
baz o anumit strategie.
Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor
tactice i atingerea obiectivelor operaionale. n general, planurile operaionale iau n
considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt de obicei
elaborate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii nivelului de mijloc.
10

Planurile operaionale detaileaz n mod specific ce trebuie realizat, ndeplinit n perioade

scurte de timp pentru a atinge obiectivele operaionale.
Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de aciune, el va aloca resursele
limitate de care dispune organizaia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor. Astfel,
managerii vor stabili la nivelul variantelor de aciune i bugetul planului, respectiv totalitatea
resurselor antrenate, capabile pentru atingerea obiectivelor de performan.
O alt abordare a planurilor organizaionale, n funcie de specificarea obiectivelor i
a aciunilor de urmat, conduce la dou categorii importante de planuri utilizate n planificarea
activitii organizaiilor, i anume:
1. Planuri specifice cu obiective i aciuni clar definite i stabilite pentru fiecare
activitate n parte;
2. Planuri direcionale ce indic linii generale de ghidare cu concentrare pe
anumite activiti, fr a da ns managementului obiective sau cursuri de aciune specifice.
Intuitiv ar prea corect ca planurile specifice s fie ntotdeauna preferabile planurilor
direcionale. Totui, planurile specifice nu sunt lipsite de probleme. Ele necesit deopotriv
claritate i sens, o posibilitate de previziune care adesea nu exist. n anumite condiii,
planificarea strategic este preferat, n altele nu. Similar, n unele situaii planurile
direcionale sunt mult mai eficace dect cele specifice. Care sunt aceste condiii?
1. Nivelul de management n organizaie. Cu ct managerii cresc n organizaii prin
promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare al
executivilor de vrf n organizaiile mari este n mod esenial strategic. Astfel nivelul unui
plan reflect nivelul organizaiei pe care l vizeaz planul.
2. Ciclul de via al organizaiei. Organizaiile au i ele un ciclu de via pe care l
strbat. ncepnd cu faza de constituire (iniiere), organizaiile cresc, ajung la maturitate i
apoi urmeaz o faz a declinului. Planificarea nu este omogen n toate aceste etape. Aa cum
se poate vedea n figura 1.4 exist o specificitate i o lungime de orizont a planurilor, ce se
ajusteaz n funcie de fiecare etap.
Constituire
(Formare)

Maturitate

Planuri pe termen
scurt

Planuri specifice pe
termen lung

Declin
Planuri pe termen
scurt mult mai
direcionale

Performa

Planuri
direcionale

Cretere

Figura 1.4 Planificarea i ciclul de via al organizaiei

11

n etapa de constituire este dorit i necesar flexibilitatea, ntruct disponibilitatea

resurselor este mult mai incert, iar identificarea clienilor i previziunea vnzrilor este mult
mai neclar, de aceea obiectivele vor fi formulate mai mult sub form de intenii. n aceast
faz, planurile direcionale permit managerilor s fac schimbri n funcie de necesiti.
n timpul perioadei de cretere, planurile devin mult mai specifice cu ct resursele
sunt mult mai sigure i cu ct loialitatea consumatorilor este mult mai puternic. Modelul se
schimb atunci cnd intrm n zona declinului. De la maturitate la declin planurile necesit o
micare, o transformare de la specific la direcional, astfel obiectivele sunt reconsiderate,
resursele realocate i alte ajustri sunt ntreprinse.
Cnd organizaia este n faza de maturitate, capacitatea de previziune este de cea mai
mare importan i organizaia are aceast capacitate. De asemenea, n aceast etap sau faz
a ciclului de via planurile specifice sunt cele mai potrivite.
Orizontul de timp al planului este, de asemenea, influenat de faza ciclului de via.
Planurile pe termen scurt ofer flexibilitatea cea mai mare i ca atare acestea vor fi
preponderente n fazele de formare i declin. Maturitatea reprezint etapa cea mai stabil din
ciclu cnd planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate
financiare.
3. Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mare incertitudinea mediului, cu
att mai mult, planurile vor fi direcionale i accentueaz necesitatea planurilor pe termen
lung. n condiii de incertitudine ridicat a mediului, planurile devin tot mai direcionale.
Deci, dac o organizaie se afl n faa unui mediu schimbtor, managementul va cuta
flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen
scurt.
4. Durata ncredinrilor viitoare. Acesta reprezint un alt factor de contingen
care este strns legat de orizontul de timp al planurilor. Cu ct planurile curente afecteaz mai
mult ndatoririle i sarcinile viitoare, cu att este mai mare perioada pentru care managerul
planific. Deciziile elaborate astzi devin o ndatorire pentru realizarea unei aciuni viitoare.
Deciziile de angajare ale universitilor americane i nu numai de profesori
universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaz conceptul de ncredinare.
La angajarea unui profesor, se realizeaz o ncredinare prin care se prevede o angajare pe
termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie s reflecte o evaluare de ctre
managementul universitii ef de catedr, decan i senatul universitii c pretendentul,
pe lng calitile necesare, va avea asigurat o perioad de activitate suficient n viitor.
Dac universitatea angajeaz un profesor n vrst de 35 ani, atunci universitatea va trebui
s planifice pentru aceasta un orizont de activitate de 35-40 ani.

12

De asemenea, planurile pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitii i repetrii

lor, n dou mari categorii: planuri de unic folosin (unice) i planuri permanente (curente),
(vezi figura 1.5).
Planurile unice (cu o singur folosire) sunt planurile care intesc la atingerea unui
obiectiv, sau car, dup atingerea obiectivului, nu se vor mai repeta. Aceste planuri unice sunt
urmtoarele:
A. Un program, care este un plan cuprinztor ce coordoneaz o mulime complex
de activiti n strns corelaie cu un obiectiv principal care nu va mai aprea n viitor sau cu
o probabilitate foarte mic de repetare. Programele, n mod tipic, implic cteva
departamente ale organizaiei; de asemenea, ele sunt compuse din cteva proiecte i pot
necesita mai mult de un an pentru a fi ndeplinite.

Programe

Planuri de
folosin unic

Proiecte

Planuri de afaceri

Planuri
organizaionale
Politici

Planuri permanente
(curente)

Proceduri

Reguli

Figura 1.5 Planurile n funcie de durata utilitii i repetrii lor

B. Proiectul, care este un plan ce coordoneaz un set de activiti limitate ca scop.
Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de instalare de reele din fibr
optic al firmei Astral a constat din mai multe proiecte mai mici, implicnd montarea
cablului de fibr optic n diferite localiti i zone.
C. Planul de afaceri. Atunci cnd oamenii ncep un nou business (o nou afacere),
fie unul independent, fie ca o component nou a unei organizaii mai mari, ei pot beneficia
mult din deinerea unui bun plan de afaceri. Acesta este un plan care descrie toate detaliile
necesare pentru a stabili direcia unui nou business i pentru a obine finanarea necesar
exploatrii lui. Bncile i alte instituii financiare doresc s vad planul de afaceri nainte ca
13

ele s mprumute bani sau s i investeasc ntr-o nou afacere, managerii superiori doresc s
vad planul de afaceri nainte ca ei s aloce resursele limitate ale organizaiei pentru un nou
proiect.
Principalele probleme care vor trebui incluse ntr-un plan de afaceri sunt prezentate
succint n tabelul 1.1.
Tabelul 1.1 Ce trebuie s includ un plan de afaceri
Sumarul pentru executivi o privire general asupra scopului
afacerii i iluminarea elementelor cheie ale planului.
Analiza industriei natura industriei, includerea tendinelor
economiei, probleme de reglementri sau juridice importante, i riscurile
poteniale.
Descrierea companiei misiunea, proprietarii i forma legal.
Descrierea produselor i serviciilor bunurile i serviciile principale,
cu concentrare principal pe unicitate vis--vis de concuren.
Descrierea pieei mrimea pieei, punctele forte i punctele slabe ale
concurenilor, obiectivele vnzrilor pe cinci ani.
Descrierea operaiilor (activitilor de baz) metode de fabricaie
sau servire, aprovizionare i furnizori i procedurile de control.
Descrierea personalului managementul i deprinderile sau
capacitile personalului necesar i disponibil, compensarea i sistemele de
management privind resursele umane.
Proiecia situaiei financiare proiecia privind cash-flow-ul pe 1-5
ani.
Necesitile de capital suma de fonduri necesare pentru a funciona
business-ul, cantitatea disponibil, cantitatea necesar din noile resurse.
Planurile permanente (curente) sunt planuri ce prevd dirijarea funcionrii pe
activiti care se repet n execuie. Exist trei tipuri de planuri permanente (curente):
A. Politica reprezint o ghidare general pentru membrii organizaiei n vederea
atingerii obiectivelor organizaionale. Politicile nu dicteaz exact care aciuni vor fi
ntreprinse sau urmate. Ele prevd, mai degrab, limitele i graniele generale de aciune.
Multe magazine, cu amnuntul, de exemplu, practic o politic care reclam ca mrfurile
returnate s fie nsoite de bonul de cumprare. Deci n acest mod politicile cer cel mai
adesea schiarea unor aciuni dezirabile.
B. Procedura este o mulime prescris de etape strns legate, ce trebuie ntreprinse n
anumite circumstane care au un caracter repetitiv. Procedurile bine stabilite i formalizate
adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care
tind s fie mai generale i mai flexibile, procedurile prevd instruciuni detaliate etap cu
14

etap, cu ceea ce trebuie fcut. n acest fel ele nu dau flexibilitate sau, altfel spus, nu permit
abateri. De exemplu, n mod tipic, bncile au proceduri standard de operare ce guverneaz
activitile funcionarilor, casierilor care mnuiesc bani i chiar ale clienilor. Deoarece ele
specific n mod detailat aciunile dorite n circumstane care apar, procedurile standard de
operare sunt n mod frecvent instrumente eficiente pentru instruirea salariailor.
C. Regula este o expunere, care detaliaz aciuni specifice de ntreprins sau nu ntr-o
situaie dat. Spre deosebire de proceduri, regulile, n mod normal, nu specific o serie sau o
mulime de trepte, etape. n schimb, ele specific exact ceea ce trebuie fcut sau nu, lsnd
puin flexibilitate sau loc redus de abatere.

15

CAPITOLUL 2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE I DE

IMPLEMENTARE A PLANURILOR

Obiective urmrite:
 identificarea tehnicilor de planificare;
 nelegerea aplicrii Managementului prin Obiective (MBO);
 Stabilirea etapelor i analizei specifice Managementului prin
Proiecte.

Instrumentele utilizate de manageri n procesul de planificare reprezint o serie de

tehnici necesare fie pentru a analiza i evalua mai bine mediul de afaceri i implicit pentru o
alegere mai potrivit a obiectivelor i strategiilor, fie pentru a concepe mai bine planurile de
aciune i pentru a le implementa rapid n cadrul organizaiilor. Pe parcursul acestei uniti
vom trece n revist cteva dintre cele mai utilizate instrumente i vom detalia modalitatea de
aplicare pentru unele dintre ele.
2.1. Previziunea sau prognoza
Previziunea reprezint procesul de estimare, proiectare a factorilor i condiiilor din
mediu i a evoluiilor viitoare ale acestora care vor influena funcionarea organizaiei. n
general, firmele aplic acest instrument pentru a previziona factori importani din cadrul
mediului cum ar fi: piaa, tehnologia, atitudinea clienilor, tendinele politice i cele
internaionale.
Tehnici de previziune
a) Extrapolarea
Este cea mai utilizat form de previzionare. Ea presupune o proiectare n viitor a
tendinelor manifestate de un factor n trecut sau n prezent. Cele mai simple extrapolri sunt
cele care folosesc analiza seriilor cronologice. Adic pe baza evoluiei unui factor ntr-o
perioad de timp, de exemplu vnzrile unui produs n ultimii 7 ani, se determin modelul
dup care a variat acest factor, respectiv tendina i se aplic modelul n vederea stabilirii
valorii probabile a factorului, vnzrilor, pentru perioada urmtoare, de pild pentru anul
viitor. Modelele pot s fie i mai complexe i respectiv s ia n considerare nu doar factorul
timp ca i factor de influen a vnzrilor.
De exemplu o firm productoare de echipament tehnologic pentru producia
alimentar ar putea fi interesat de urmtoarele analize:

16

stabilirea legturii dintre vnzrile din sectorul de activitate al firmei i

indicatorii naionali economici i sociali;

stabilirea impactului pe care l vor avea restriciile guvernamentale privind

activitatea firmelor din sectorul alimentar asupra vnzrilor de echipamente
tehnologice specifice acestui sector;

estimarea potenialului de cretere a vnzrilor firmei prin extinderea

eforturilor de marketing pe pieele actuale.

b) Tehnica Delphi sau metoda opiniilor grupului de experi

Este o metod de previziune care se bazeaz pe consensul opiniilor unui grup de
experi. Aceast metod a fost dezvoltat de Rand Corporation la nceputul anilor 1950
pentru a evalua impactul unui rzboi atomic asupra SUA. Ulterior metoda a fost utilizat
frecvent de ctre organizaiile mari pentru a-i dezvolta noi capaciti i capabiliti n diferite
situaii. Cel mai frecvent este utilizat la previzionarea vnzrilor, atunci cnd grupul de
experi este format din directorii de vnzare ai diferitelor reprezentane sau a unitilor de
vnzri. Tehnica presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Chestionarea unui grup de experi se ntocmete un chestionar ce cuprinde
o serie de ntrebri referitoare la evoluia viitoare a unui factor de mediu i
care este trimis un grup de experi care rmn anonimi unul fa de altul. Li se
cere acestora s estimeze numeric evoluiile factorului n timp i probabilitile
corespunztoare fiecrei posibiliti.
2. Pregtirea raportului pentru prima rund presupune calcularea mediei,
medianei i deviaiei standard obinute la rspunsurile primite. Acest raport
este retrimis experilor mpreun cu un chestionar refcut. n cea de a doua
rund li se cere experilor s i revizuiasc datele estimate anterior dac
apreciaz c este necesar sau s justifice opinia iniial.
3. Pregtirea raportului pentru runda a doua care pe baza rspunsurilor
primite prezint ideea de consens care a rezultat la nivelul grupului de experi.
Raportul este din nou trimis experilor i li se cere acestora s indice dac
sprijin sau nu ideea de consens rezultat i s i justifice rspunsul. Pentru a
evita un acord tacit din partea experilor se promoveaz ideea de a prezenta
motivele pentru care nu accept acest consens.
Deoarece aceast tehnic se bazeaz, n general pe intuiie sau pe presupuneri derivate
din experiena acumulat a experilor, previziunea ce va rezulta va fi o combinaie de opinii
pertinente. Tehnica se folosete cu succes la previziunea vnzrilor, astfel nct s se poat
adopta decizii cu privire la necesitatea realizrii de noi angajri, dac este necesar
extinderea fabricii sau la necesitatea contractrii unui credit etc.
c) Simularea

17

Simularea reprezint un proces prin care un sistem real este transpuns ntr-un model
pe care se fac o serie de experimente n vederea nelegerii modului n care se va comporta
sistemul real la presiunea unor factori din mediu sau pentru evaluarea diferitelor strategii de
aciune pentru sistemul analizat. Acest instrument a cunoscut o cretere a utilizrii n diferite
domenii, inclusiv n afaceri, datorit posibilitii de a rezolva probleme n care intervin
mrimi probabilistice i pentru care nu se pot utiliza metodele matematice analitice. Astfel,
sistemului real i este ataat un model matematic care este analizat n diferite situaii cu
ajutorul unui computer.
Simularea reprezint una dintre cele mai folositoare tehnici de management.
Popularitatea acesteia deriv din posbilitatea aplicrii la un numr foarte mare i variat de
probleme: producie planificarea liniei de afbricae/asamblare, marketing analiza
comportamentului consumatorilor, financiar estimarea cash-flow-ului, aprovizionare
controlul stocului de marf/materii prime. Pentru rezolvarea unor probleme de management
sau planificare s-au dezvoltat o serie de modele de simulare: Simularea Monte Carlo,
Simularea evenimentelor discrete, Metoda Lanurilor Markov, Modele analitice pentru
producie i stocare, (modelul EOQ) etc.
Metoda de simulare Monte Carlo se aplic pentru analiza problemelor n condiii de
risc, atunci cnd aceeai variant de aciune poate conduce la obinerea mai multor consecine
pentru care se pot calcula probabilitile de apariie.
Metoda de analiz Markov este un instrument probabilistic care furnizeaz informaii
despre probabilitatea de a aprea o anumit situaie n urma adoptrii unei decizii.
La acestea se poate aduga i simularea de tip joc de afaceri simularea unei
ntreprinderi. De exemplu, o astfel de simulare presupune existena unei singure piee pe
care se afl mai muli concureni ce ofer produse similare. Fiecare se afl n competiie n
vederea atingerii unor indicatori de rezultat ct mai buni. Astfel, sarcina juctorului este de
a conduce activitatea unei ntreprinderi i de a adopta decizii referitoare la cantitatea
produs, preul de vnzare, costurile investiionale de extindere a activitii, numrul
angajailor etc.
Factorii care au favorizat creterea utilizrii simulrii n management au fost:
1. dezvoltarea tehnologic i n special de tip software
2. generarea unui volum mare de date i informaii de sistemele informatice
3. dezvoltarea unor pachete pentru simularea unor probleme specifice
ntreprinderilor
4. utilizarea acestor pachete de simulare nu necesit o experien tehnic ridicat

18

2.2. Analiza SWOT

Este un instrument utilizat pentru realizarea planificrii strategice. Aa cum am vzut
n cadrul procesului de planificare, el presupune identificarea punctelor forte/slabe ale firmei
i a oportunitilor/ameninrilor aprute n cadrul mediului.
n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organizaii sunt luai n calcul o serie
de factori, a cror analiz le permite managerilor s decid care strategii pot fi implementate
pe baza resurselor pe care organizaia le are la dispoziie sau pe care le poate obine. Unul
dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte i punctele slabe
ale organizaiei l reprezint analiza resurselor interne (vezi tabelul 2.1).
n analiza resurselor interne, C. W. Hofer i D. Schendel sugereaz parcurgerea a
patru faze:
1. crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n
urmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic,
2. determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor
de pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa;
3. compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea
determinrii principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor
puncte slabe ce trebuie depite;
4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea
identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia.

19

Tabelul 2.1 Analiza resurselor interne

Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne este posibil

observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitile/ ameninrile i punctele forte/ slabe
identificate. Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite
managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre
performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea
organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.
2.3. Managementul prin Obiective
Este att o filosofie, ct i un sistem de management. Ca i instrument de planificare,
MBO i ajut pe manageri i pe echipa de subordonai a acestora s integreze obiectivele
strategice cu cele tactice. Astfel MBO poate fi vzut ca un sistem prin care managerii
mpreun cu subordonaii lor identific obiectivele comune, definesc domeniul principal al
responsabilitilor fiecruia i precizeaz ce rezultate sunt ateptate de la fiecare.
Una dintre tehnicile de planificare ntrebuinate de multe organizaii este
managementul prin obiective (MBO). Formal definit, MBO reprezint un proces structural de
comunicare regulat i permanent n care un supraveghetor sau manager i un subordonat
20

stabilesc mpreun obiectivele performanei unui subordonat i considerarea i revizuirea

rezultatelor dobndite.
Concepia MBO: n termenii si cei mai simpli aceast tehnic cere un acord global
ntre supraveghetor (manager) i subordonat privind:
o

obiectivele performanei subordonatului pentru o perioad dat de

timp;
o

planurile prin care aceste obiective vor fi ndeplinite;

standardele de msurare, indiferent dac ele au fost sau nu ndeplinite;

i
o

procedeele pentru revizuirea rezultatelor performanei.

Acest proces l reprezentm n figura 2.1. Trebuie notat faptul c supraveghetorul i

subordonatul stabilesc planurile i controleaz mpreun rezultatele. Ei sunt de acord asupra
obiectivelor de prim importan pentru performana subordonatului mpreun cu programul
calendaristic orarul privind realizarea acestora i criteriile care vor fi folosite n evaluarea
rezultatelor.
Cele ase etape n construirea unui MBO de succes
Etapa 1: Un individ enumer obiectivele cheie ale
performanei pentru o perioad de timp cu date int pentru
realizarea lor.
Etapa a 2-a: Obiectivele sunt revizuite i discutate cu supraveghetorul i apoi
acetia cad de acord asupra situaiei obiectivelor ce trebuie realizate.
Etapa a 3-a: Supraveghetorul i subordonatul se ntlnesc n mod regulat pentru a
revedea sau reconsidera progresul i pentru a face revizuirile sau adaptrile necesare
obiectivelor.
Etapa a 4-a: La un anumit timp, de obicei dup ase luni, individul pregtete un
raport de performan care prezint principalele realizri i comenteaz asupra discrepanelor
dintre rezultatele reale i cele scontate.
Etapa a 5-a: Autoevaluarea (Etapa a 4-a) este discutat cu supraveghetorul cu
privire la accentele asupra implicaiilor i pentru performana viitoare.
Etapa a 6-a: Un nou set de obiective este stabilit pentru urmtoarea perioad de timp.
Apoi se reia ciclul.

21

Supraveghetor

Plan
elaborat
mpreun
Stabilirea

Aciune
individual

Executarea
sarcinilor
(subordonat);

obiectivelor;
Stabilirea
standardelor;
Alegerea
aciunilor.

Furnizarea
sprijinului
(supraveghetor).

Control
efectuat
mpreun

Revizuirea
rezultatelor
Discutarea
implicaiilor
Revederea
ciclului MBO

Subordonat

Figura 2.1 Un cadru de planificare pentru MBO

Managementul prin obiective reprezint un sistem dinamic cu ajutorul cruia se pot
integra obiectivele strategice cu cele operaionale. Nu vom insista aici asupra metodologiei de
aplicare pe care am discutat-o deja, ci ne vom opri asupra avantajelor i aplicabilitii acestui
sistem.
Se spune c MBO este un mod de via organizaional ntruct permite:

rezolvarea panic a eventualelor necorelri ntre obiectivele diferitelor

niveluri ale organizaiei;

comunicarea deschis, bazat pe ncredere reciproc;

un sistem de relaii care i avantajeaz pe toi participanii;

recompense i promovri bazate pe performan;

minimizarea folosirii instrumentelor politice, de for i maximizarea celor

specifice motivrii;

dezvoltarea unei culturi organizaionale pozitive.

n cadrul acestui sistem managerii i subordonaii urmresc realizarea consensului

asupra: a) obiectivelor aferente subordonailor ntr-o perioad de timp, b) mijloacelor
antrenate de ctre subordonai n realizarea obiectivelor, c) modalitii de evaluare a
progresului nregistrat n diferite momente i a rezultatului final.
Aplicarea sistemului se face n funcie de situaia concret din cadrul organizaiei, de
ctre specialitii de care dispune firma, de sistemele de comunicare existente etc. n derularea
sistemului se folosesc urmtoarele documente specifice:

Fia obiectivelor cheie n funcie de nivelul ierarhic i de domeniul de activitate;

Planul de aciune, care se elaboreaz pentru ntreaga activitate i pentru fiecare

compartiment n parte;

Fia de urmrire a obiectivelor, care este specific fiecrui compartiment i nivel

22

ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului.

Avantajele aplicrii metodei MBO:

clarific focalizrile eforturilor de munc ale subordonailor pentru

cele mai multe sarcini i obiective;

focalizeaz eforturile de munc ale supraveghetorului pe domeniile de

sprijin care pot cu adevrat ajuta subordonaii s ndeplineasc
obiectivele asupra crora au czut de acord;

contribuie la construirea unei legturi puternice ntre supraveghetor i

subordonat deoarece procesul implic o comunicare direct ntre cei
doi;

ofer subordonatului o ans structural de a participa la elaborarea i

luarea deciziilor care i afecteaz munca;

poate crea un puternic entuziasm la nivelul ndeplinirii obligaiilor i la

cel al performanei muncitorului.

23

CAPITOLUL 3. FUNCIA DE ORGANIZARE

Obiective urmrite:
 nelegerea procesului de organizare;
 importana realizrii unei structuri organizatorice;
 explicarea conceptelor autoritate, responsabilitate i delegare de
sarcini;
 stabilirea tipurilor de relaii ntre posturile create n cadrul
organizaiei.

3.1. Funcia de organizare i funciunile unei ntreprinderi

Organizarea este procesul de creare a structurii pentru organizaii, prin care
oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i de a participa mpreun
n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.
Exist dou aspecte principale privind procesul de organizare:

mprirea organizaiei n subuniti corespunztoare obiectivelor i

strategiei ei. Aceasta este ceea ce muli oameni neleg greit ca fiind unicul i
singurul el al procesului de organizare.

uneori mai puin tangibil, relaiile de autoritate sunt firele nevzute

care leag nivelurile managementului de vrf cu cele de jos sau inferioare ale forei
de munc i fac posibil distribuirea i coordonarea sarcinilor.
Instrumentele pe care le deine managementul organizaiei n realizarea funciei de
organizare sunt:
-

Delegarea, care reprezint mijlocul prin care managementul stabilete relaiile de

autoritate. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie printre

oamenii si activitile sau ntreaga munc a organizaiei, respectiv nenumratele
sarcini ce trebuie s fie executate pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, atinse.
-

Responsabilitatea. n contextul delegrii, responsabilitatea este o obligaie de a

executa sarcinile i de a lua n considerare executarea definitiv i satisfctoare a lor.

Prin obligaie nelegem faptul c se ateapt ca un individ s ndeplineasc complet cerinele
unei anumite sarcini, atunci cnd el accept o poziie ntr-o organizaie pentru a executa
sarcinile poziiei din structur, desigur, n schimbul unor recompense anume.
-

Autoritatea organizaional. Dac o persoan trebuie s realizeze ceva pentru

organizaie, aceasta presupune responsabilitate pentru ndeplinirea satisfctoare a sarcinilor

i, totodat, organizaia trebuie s aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Autoritatea

24

este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaiei i de canalizare a eforturilor

unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor.
Autoritatea este delegat unei poziii, unui post din structur, i nu unui individ care,
din ntmplare, deine poziia respectiv la un moment dat. Aa cum definiia noastr a
specificat autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor i de a comanda oamenilor.
ntr-o organizaie, aceste limite sunt, de obicei, specificate prin politici, proceduri, reguli i
descrieri ale posturilor, sau acestea pot fi comunicate i oral subordonailor. n general,
limitele autoritii cresc tot mai mult pe msur ce urcm pe scara ierarhic managerial. Dar
trebuie s precizm c i autoritatea managerilor de vrf este limitat. Puterea, n contrast cu
autoritatea, este capacitatea de a aciona sau capacitatea de a afecta o situaie. Un individ
poate avea putere, fr a avea autoritate. Autoritatea, cu alte cuvinte, determin ceea ce are
dreptul s fac o persoan ocupnd o poziie anume. Puterea determin ceea ce ea, n mod
real, poate face. Cile n care puterea este folosit pot avea efecte pozitive sau negative
asupra organizaiei.
Organizarea procesual const n principal din studierea celor mai importante
categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei.
n cadrul acestei organizri putem s identificm ca prim element funciunea, respectiv setul
de activiti omogene i/sau complementare, specializate, derulate de o anumit
categorie de personal, cu o anumit specialitare, folosind metode i tehnici specifice n
vederea atingerii unuia sau a mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale
organizaiei. Funciunile organizaiei reprezint subdiviziuni cuprinztoare ale sistemului
organizaional.
Fiecare funciune este compus din activiti. Activitatea poate fi definit drept
totalitatea atribuiilor omogene de o anumit natur pentru a cror efectuare sunt
necesare cunotine de specialitate dintr-un domeniu. Continund detalierea, atribuia ar
avea dou sensuri:

ansamblul de sarcini de munc identice necesare pentru realizarea unei pri

dintr-o activitate atunci cnd se refer la organizaie sau la anumite pri ale
acesteia;

ansamblul de obligaii, de autoriti i de responsabiliti conferite unei

persoane pe baza funciei pe care o ocup.

Sarcina reprezint o aciune de o anumit natur, parte elementar a unui

proces de munc, care se realizeaz dup o anumit procedur cu scopul ndeplinirii
unui obiectiv individual. O sarcin reprezint tot ceea ce o persoan poate executa singur,
pe baza cunotinelor de care dispune. Sarcina presupune o anumit autonomie operaional.

25

Cu privire la delimitarea funciunilor

organizaiei exist, n general, un consens ce

urmeaz

principalele domenii de activitate, funciunile

fiind

aceleai indiferent de ramura economic n care

activeaz

firma. Ceea ce difer ntre firme este gradul de

dezvoltare

al acestor domenii de activitate, aria lor de

cuprindere.

Astfel, se disting urmtoarele tipuri principale de

funciuni:

a)

Funciunea

de

cercetare-dezvoltare

este

reprezentat

de

ansamblul

activitilor care se desfoar n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor din

domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a
firmei. ntre activitile de baz ale acestei funciuni amintim:

cercetarea i asimilarea de noi tehnologii, introducerea progresului tehnic;

organizarea procesului de elaborare, de implementare i de adaptare de noi

concepte, tehnici cu caracter organizatoric;

elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de materii

prime, materiale, energie, combustibili i, parial, de resurse umane;

conceperea i asimilarea de produse i de servicii noi, modernizarea celor

existente;

dezvoltarea capacitilor de producie, elaborarea de previziuni, planuri de

investiii.

b)

Funciunea de producie sau operaional se caracterizeaz prin nglobarea

activitii de baz a organizaiei, prin care se realizeaz transformarea obiectelor muncii n

produse sau servicii finite, destinate clienilor. Funciunea cuprinde ansamblul activitilor de
baz, auxiliare i de deservire. Principalele activiti specifice acestei funciuni sunt:

fabricarea, exploatarea i operaiunile de prestare a serviciilor;

programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei;

controlul

tehnic

de

calitate

al

materiilor

prime,

semifabricatelor

subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite;

producia auxiliar prin care se asigur unele cerine necesare desfurrii n

condiii bune a procesului de baz: producia i distribuia de energie,
combustibilului, utilitilor etc.;

ntreinerea i reparaia mainilor, cldirilor, echipamentelor de lucru n vederea

meninerii lor n stare de funcionare la parametri ct mai apropiai de cei optimi;

transportul intern tehnologic.

26

c)

Funciunea comercial cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur

legtura cu mediul extern att pentru asigurarea resurselor materiale ct i pentru

comercializarea produselor i serviciilor. Activitile principale ale acestei funciuni sunt:

aprovizionarea tehnico-material, ce presupune atribuii de procurare rapid i

complet, la termenele necesare i n condiii de eficien, a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producie i a altor factori necesari produciei;

depozitarea, conservarea i administrarea stocurilor de materii prime, materiale

etc.;

comercializarea produselor i serviciilor, trecerea produselor din sfera de

producie n pia;

transportul la punctele de vnzare sau la clieni;

marketingul, cu scopul de identificare a nevoilor i dorinelor consumatorilor i

de orientare a ofertei ctre satisfacerea ct mai eficient a acestora.

d)

Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul de activiti prin care se

asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenierea valoric a

fenomenelor economice din cadrul organizaiei, analiza modului de utilizare a resurselor i de
obinere a rezultatelor. ntre activitile specifice acestei funciuni amintim:

previzionarea i planificarea mijloacelor financiare necesare;

execuia financiar prin care se asigur distribuirea acestor resurse n cadrul

firmei, controlul utilizrii lor eficiente;

contabilitatea, activitate prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric

resursele materiale, umane i financiare, precum i rezultatele activitii firmei;

calculaia costurilor i preurilor;

analiza economico-financiar.

e)

Funciunea de resurse umane cuprinde ansamblul activitilor necesare pentru

realizarea obiectivelor de asigurare i de dezvoltare a potenialului uman. Principalele

activiti se refer la:

determinarea necesarului de personal, cantitativ i n structur;

planificarea, recrutarea, selecia i ncadrarea resursei umane;

evidena sa;

aprecierea i sistemul de promovare;

recompensarea i sancionarea, motivarea angajailor;

sistemul de recompensare;

pregtirea,

perfecionarea,

ridicarea

angajailor;

protecia i igiena muncii.

27

nivelului

pregtirii

profesionale

ntre funciunile organizaiei exist n procesul de realizare a obiectivelor generale o

serie de raporturi de interdependen i intercondiionare.
3.2. Proiectarea structurii organizaionale
Prin structur organizatoric trebuie s nelegem ansamblul de posturi i de
compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire, de grupare i
de subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n
vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale.
Dup cum reiese din definiie, la baza structurii organizaionale stau o serie de
elemente fundamentale care impun managementului adoptarea de decizii n vederea stabilirii
lor:

postul;

unitile i compartimentele de munc;

sistemul delegrii, autoritii i responsabilitii;

normele de conducere;

poziiile cu autoritate direct i cele de sprijin.

Rolul structurii organizatorice este de o asigura la nivelul organizaiei o divizare a

sarcinilor, concomitent cu integrarea acestora, activitatea membrilor organizaiei fiind
caracterizat de eficien i eficacitate.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloacele specifice: organigrama
i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a
dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de
ordine interioar (ROI).
Proiectarea structurii organizatorice trebuie s se bazeze pe respectarea unor principii,
dintre care le amintim pe urmtoarele:
9 Principiul divizrii activitii i individualizarea funciilor organizaiei
este un principiu fr de care nu se poate realiza gruparea activitilor complexe n
organisme sau compartimente de munc. n structura organizatoric, funciunile
organizaiei trebuie s fie clar evideniate, iar compartimentele de munc ce aparin
aceleiai funciuni s fie grupate, evitndu-se dispersarea acestora pe baza altor
criterii.
9 Principiul supremaiei obiectivelor asigur condiiile absolut necesare
pentru ca fiecare compartiment de munc s aib un rol bine definit, n concordan
cu obiectivele firmei.
9 Principiul unitii de comand presupune ca ierarhizarea subdiviziunilor
organizatorice s se fac astfel nct fiecare titular al unui post de conducere i fiecare
compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef.
28

9 Principiul apropierii managementului de locul de execuie a sarcinilor

exprim, n esen, necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim. O
structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distanei
dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat a
deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n
sens ascendent.
9 Principiul flexibilitii presupune ca structura organizatoric s reflecte
schimbrile din sfera obiectivelor, resurselor, cunotinelor din diferite domenii, cu un
minim de efort din partea managerilor i personalului.
n proiectarea structurii organizatorice se va avea n vedere parcurgerea urmtoarelor
etape:
I. Identificarea obiectivelor i activitilor i gruparea acestora pe funciunile
organizaiei
n cadrul primei etape se urmrete o personalizare a structurii organizatorice potrivit
obiectivelor unitii i activitilor care trebuie ndeplinite n vederea realizrii acestora.
Pentru a fi desfurat, fiecare activitate presupune realizarea unui anumit numr de lucrri
legate de sistemul de informare, de procesul decizional, de documentarea personalului,
asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forei de munc etc. Din acest motiv, este
important s se inventarieze toate lucrrile ce trebuie executate la nivelul activitilor,
ntocmindu-se o list a lucrrilor necesare.
II. Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului de munc impus de
realizarea activitilor
Pentru aprecierea cantitativ a volumului de munc se pornete de la lista lucrrilor
necesare i se aplic o metod specific de determinare a volumului de munc cum ar fi
fotografierea, cronometrarea etc.
Astfel stabilirea necesarului de personal se poate realiza cu ajutorul relaiei volumului
de munc sau a unor normative de personal dup modelul urmtor:
V
m

NL =

F
t

* In

unde:
NL necesarul de personal pentru o grup de activiti omogene, ntr-o perioad de
timp;
Vm volumul de munc, exprimat n ore-norm, pentru activiti omogene;
Ft fondul de timp de munc al unui om n ore efective;
In indicele de ndeplinire a normelor de munc.
III. Proiectarea propiu-zis a structurii
29

ncepnd cu aceast etap se trece la repartizarea sarcinilor pe posturi i la gruparea

posturilor n uniti sau compartimente de munc.
1) Definirea locurilor de munc din organizaie
Locul de munc reprezint elementul primar al structurii organizatorice (cea
mai simpl subdiviziune organizatoric) i este definit de ansamblul sarcinilor,
obiectivelor, competenelor i rspunderilor stabilite pentru un membru al organizaiei.
Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea metodei fia postului,
instrument care poate mbrca urmtoarea form:
1. DESCRIEREA POSTULUI
Postul;
Relaii ierarhice (este subordonat, are n subordine);
Relaii funcionale (interne i externe);
Descrierea sarcinilor;
Responsabiliti;
Limitele de competen.
2. CERINELE POSTULUI
Studiile necesare (pregtirea de baz, specializarea);
Experiena (n specialitate, n funcii de conducere);
Calitile personale (aptitudinile, capacitile personale).
Denumirea de funcie, asociat postului, reprezint rezultatul factorului de
generalizare a unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere, a
autoritii i responsabilitii. De exemplu, funcia de economist, funcia de inginer, funcia de
contabil etc.
n procesul de proiectare a locului de munc se pot folosi cteva abordri privind
gruparea sarcinilor:

salariat
1

sarcina
1

salariat
2

sarcina
2

Figura 3.1 Simplificarea muncii

30

salariat
3

sarcina
3

a) Simplificarea locului de munc reprezint procesul de proiectare prin care

ocupanii postului au un numr mic de activiti nguste de executat. Aceast idee a
simplificrii a fost popularizat de Frederick Taylor prin viziunea sa asupra managementului
tiinific, care accentua reducerea postului la sarcini nguste i instruirea muncitorilor n
privina celei mai bune modaliti de a le ndeplini. Deoarece slujbele implicate n procesul
de simplificare devin simple, repetitive, muncitorii devin schimbabili (pot fi nlocuii ntre ei)
ceea ce face ca instruirea noilor venii n organizaie s fie relativ uoar. Din nefericire,
simplificarea muncii poate fi dus prea departe i astfel apar locuri de munc nguste,
repetitive care nu conduc la motivarea muncitorilor. Aceste posturi nregistreaz deseori
efecte negative, respectiv: muncitorul este plictisit, satisfacia slujbei este joas, absenteismul
este mare; fluctuaia personalului este ridicat i pot s apar chiar i cazuri de sabotaj.
b) Rotirea pe locuri de munc este practica de trecere periodic a salariailor printr-o
mulime de locuri de munc dup o succesiune planificat (vezi figura 3.2). Deseori,
abordarea acesta intete la reducerea monotoniei sau plictiselii asociate cu simplificarea
slujbei prin prevederea unei diversificri a sarcinilor. Rotirea slujbei are, de asemenea,
avantajul policalificrii salariailor (instruirea lor de a ndeplini sau executa sarcini implicate
n cteva slujbe) astfel rezultnd o flexibilitate maxim n privina ncredinrilor slujbelor.
Rotirea a devenit important ca un instrument de dezvoltare a salariatului. Astfel, salariaii
sunt rotii printr-o serie de locuri de munc n vederea creterii capacitilor, flexibilitii lor
i nelegerii diferitelor aspecte ale organizaiei.

salariat
2

salariat
3

sarcina
1

sarcina
2

salariat
1

sarcina
3

Figura 3.2 Rotirea pe locuri de munc

c) Lrgirea locului de munc, reprezint procesul de alocare a unei varieti mai
largi a sarcinii similare unui loc de munc pentru a o face munca mult mai provocatoare,
(vezi figura 3.3). Lrgirea muncii lrgete de fapt scopul, respectiv numrul de diferite
sarcini pe care un salariat le execut n cadrul unui anumit loc de munc. Dei reprezint o
mbuntire fa de specializarea ngust a muncii, lrgirea acesteia are n general oarecum

31

un succes limitat n motivarea salariailor. Aceasta n principal deoarece puin mai multe
sarcini similare deseori nu furnizeaz suficient provocare i motivare.

salariat
1

salariat
2

sarcini
1, 2, 3

salariat
3

sarcini
1, 2, 3

sarcini
1, 2, 3

Figura 3.3 Lrgirea muncii

2) Gruparea posturilor n uniti, compartimente de munc
Posturile trebuie grupate n cadrul unor uniti de munc definite ca grupuri coerente de
persoane reunite sub o singur autoritate, care i asum n mod permanent un rol bine stabilit.
Cel mai folosit sistem de compartimentare este compartimentarea funcional.
a) Compartimentarea funcional mai este numit i tradiional sau clasic
deoarece reprezint primul sistem de organizare dezvoltat i studiat. El, de asemenea, este
nc foarte larg folosit de organizaiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea
funcional este procesul mpririi organizaiei n uniti ce au fiecare sarcini i
responsabiliti distincte, neasemntoare.
n principal, compartimentarea funcional reprezint gruparea angajailor n
acord cu sarcina preponderent sau principal pe care o au de executat. Liniile specifice
de mprire corespund activitilor critice ale organizaiei. Din cauz c organizaia este
mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea funcional, de asemenea,
uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare.
Folosind acest principiu de grupare a posturilor va rezulta la nivelul organizaiei o
structur funcional, respectiv tipul de departamentalizare n care poziiile sunt grupate n
funcie de aria sau de domeniul funcional principal (sau de specializare).
Forma funcional de departamentalizare este cel mai des folosit n organizaiile mici
i medii ale cror activiti nu pot fi coordonate fr un tip de structur formal, dar nu sunt
prea mari astfel nct s fac dificil coordonarea transfuncional. Astfel de organizaii au n
mod frecvent un numr limitat de produse sau servicii nrudite sau au de-a face cu o mulime
relativ omogen de consumatori sau clieni.
Structura organizaional va urma ntotdeauna strategia pe care a adoptat-o
managementul de vrf la nivel de organizaie. Astfel, se pot identifica forme diferite de
structuri determinate de strategia concurenial adoptat.
32

 Lider prin cost structura se concentreaz pe funciunea producie sau pe operaii i

este puternic centralizat la nivel nalt, presupunnd i un riguros control financiar;
Difereniere structura se concentreaz pe funcia de marketing, aceasta fiind
responsabil pentru crearea de noi produse i este puternic descentralizat, locurile de munc
fiind mai puin structurate, iar controlul este n principal unul strategic.
Tabelul 3.1 Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale
Avantaje
dezvoltarea

profund

Dezavantaje
a

expertizei;

rspunsul ncet privind problemele

multifuncionale;

drumul clar al carierei;

deciziile restante n topul ierarhiei;

folosirea eficient a resurselor;

gtuirile

producia de mas este posibil;

sarcinilor

secveniale;

coordonarea este uoar ntr-o

funcie;

datorate

viziunea restrns privind organizaia

printre salariai;

avantajul tehnic potenial fa de

msurarea inexact a performanelor;

concureni.

instruirea ngust pentru managerii

poteniali.

b) Compartimentarea divizional s-a dezvoltat pentru a ine piept problemelor care

veneau cu creterea mrimii, creterea diversitii tehnologice i ritmul schimbrilor n
mediu. Managerii acestor organizaii au considerat organizrile ca fiind depite i au
conceput i proiectat trei variante ale compartimentrii divizionale, respectiv:
b.1. Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obinuite ci i modaliti de
cretere a organizaiilor este adugarea de noi produse pe care le fabric i le vnd. Dac
managementul este unul de succes, atunci cteva linii de fabricaie de produse pot obine
niveluri de vnzri nalte, ridicate, cernd i necesitnd o organizare independent pe fiecare
produs n parte, care devine totodat esenial pentru succesul general al organizaiei.
b.2. Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme, fie c fabric i vnd
n acelai timp, fie c numai desfac o foarte larg varietate de bunuri i/sau servicii ce fac
apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau pri de piee mici, fiecare din ele avnd ns
nevoi uor de definit sau de identificat, respectiv nevoi speciale. Dac dou sau mai multe
asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru o
organizare compartimentat pe consumatori (clieni), adic se constituie divizii pe principalii
consumatori. Scopul unei asemenea organizri este de a ntlni nevoile consumatorilor
precum i cele ale organizaiei care se concentreaz numai pe un anumit grup de consumatori.
b.3. Compartimentarea teritorial. Cnd organizaia opereaz ntr-o arie geografic
larg, n special una internaional, se remarc dezirabilitatea mpririi resurselor umane de-a
33

lungul sau n limitele granielor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul granielor
geografice sunt numite compartimente geografice sau teritoriale. Folosind acest sistem de
divizionare va fi mai uor ca organizaia s in piept variaiilor legislative, obiceiurilor locale
i nevoilor consumatorilor de culturi diferite. El, de asemenea, scurteaz liniile de
comunicaii ntre organizaii i clieni i ntre membrii organizaiei.
Indiferent de criteriul utilizat, n cadrul compartimentrii organizaiei va rezulta o
structur divizional, mult mai flexibil ntr-un mediu dinamic. n cazul structurii divizionale
fiecare divizie conine principalele resurse funcionale de care are ea nevoie pentru a-i
urmri propriile obiective, cu foarte puine interferene cu alte divizii.
Tabelul 3.2 Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii divizionale
Avantaje
reacia

rapid

la

Dezavantaje
schimbrile

mediului;

dublarea resurselor n fiecare

divizie;

coordonarea

simplificat

transfuncional;

reducerea expertizei profunde;

competiia

ridicat

printre

concentrarea simultan pe obiectivele divizii;

diviziei;
orientarea

mprtirea
puternic

pe

limitat

cerinele expertizei transfuncionale;

consumatorului;

restricionarea

inovaiei

msurarea exact a performanelor divizii;

diviziei;

neglijarea

obiectivelor

instruirea larg n calificrile generale generale.

ale managerilor.

Divizia pe produs:
PREEDINTE

VICEPREEDINTE
Divizia de buturi

VICEPREEDINTE
Divizia de alimente
congelate

34

VICEPREEDINTE
Divizia de cereale

Divizia geografic:
PREEDINTE

VICEPREEDINTE
Regiunea central

VICEPREEDINTE
Regiunea estic

VICEPREEDINTE
Regiunea vestic

Divizia pe consumatori:
PREEDINTE

VICEPREEDINTE
Bunuri de consum

VICEPREEDINTE
Produse comerciale

VICEPREEDINTE
Produse instituionale

Figura 3.4 Principalele forme de structuri divizionale

c) Structura hibrid este forma de departamentalizare care adopt prile ambelor
structuri, funcional i divizional, la acelai nivel de management. Ea ncearc s
ncorporeze avantajele ambelor structuri analizate anterior. Multe organizaii, n special unele
mari, au o combinaie de departamente funcionale i divizionale. Departamentele funcionale
sunt folosite cnd apar avantaje poteniale dintr-o concentrare mai puternic de produse,
servicii sau piee.
Tabelul 3.3 Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii hibride
Avantaje

Dezavantaje

alinierea obiectivelor corporaiei

cu cele divizionale;
expertiza

funcional

conflictele dintre departamentele

corporaiei i cele divizionale;

mai

eficient;

perspectiva
excesiv;

adaptabilitatea i flexibilitatea n
divizii.

administrativ

reacia

nceat

la

situaiile

excepionale.

Tinde s fie folosit n organizaii care nu numai c se confrunt cu o considerabil

incertitudine ce poate cel mai bine s fie ntmpinat i ameliorat prin intermediul unei
structuri divizionale, dar, n acelai timp, reclam i expertiz funcional i mai eficienta. n

35

mod tipic, abordarea hibrid este sugerat organizaiilor mari i medii care au suficiente
resurse pentru a justifica diviziile precum i o departamentalizare funcional.
d) Structura matrice este tipul de departamentalizare care impune o organizare
orizontal de relaii de raportare divizional n cadrul unei structuri funcionale ierarhice. O
astfel de structur este deopotriv i funcional i divizional. Coexist simultan dou lanuri
de comand, unul orizontal i unul vertical.
O caracteristic principal a structurii matrice este c salariaii care lucreaz n
matrice se raporteaz la doi efi de matrice. Acest sistem al autoritii duale violeaz
principiul clasic al unitii de comand (un individ trebuie s aib un singur ef n orice
moment dat) i face structura matrice oarecum complex i mai dificil de operat.
Tabelul 3.4 Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii matrice
Avantaje
elaborarea

descentralizat

Dezavantaje
a

costurile de administrare ridicate;

deciziei;

confuzia

potenial

privind

proiect puternic sau coordonarea autoritatea i responsabilitatea;

produsului;
monitorizarea

perspectivele mari privind conflicte

mbuntit

a interpersonale;

mediului;

concentrarea excesiv pe relaii

rspunsul sau reacia rapid la interne;

schimbare;

supraaccentuarea

elaborrii

folosirea flexibil a resurselor deciziilor;

umane;

reacia nceat la schimbri.

folosirea eficient a sistemului

suport.

36

Figura 3.5 Structura organizatoric matriceal

3) Organizarea efectiv a relaiilor sau legturilor structurale dintr-o firm
Pentru ca organizaia s i realizeze obiectivele i s creasc, managementul nu poate
evita micarea sau operarea pe baza relaiilor de autoritate. Din cauz c funciile de
management sunt interdependente, delegarea ineficace sau la ntmplare a sarcinilor i
autoritii va determina n final probleme la nivelul fiecrei pri. Pentru a nelege aceste
relaii structurale trebuie s ne oprim la cteva elemente fundamentale.
1. Relaiile de autoritate sunt acele relaii instituite de conducerea firmei prin acte
sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul lor se face distincie
ntre:
- Relaiile de autoritate direct sau de comand reprezint autoritatea care se
deleag de ctre un superior subordonatului, sau mai departe prin acesta din urm altor
subordonai. n termeni simpli, autoritatea de comand este aceea care prevede managerul cu
sprijinul puterii instituionalizate s comande imediat, direct subordonaii ctre finalitile sau
obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comand, are de asemenea, dreptul s fac, s
ia anumite decizii i s acioneze asupra anumitor probleme fr consultarea altora, n limitele
stabilite de organizaie, de legi, sau de tradiii.

37

Lanul de comand (lanul ierarhic). Delegarea autoritii de comand este ceea ce

creeaz ierarhia organizaional de niveluri manageriale. Procesul crerii unei ierarhii este
considerat a fi un proces scalar.
- Relaiile de autoritate de stat major. n timpul organizrii, managementul trebuie
s decid dac o activitate dat va fi de comand sau de stat major. Aceast decizie se
bazeaz pe ct de nemijlocit contribuie aceast activitate la obinerea obiectivelor generale.
Statul major nu face dect s asiste aceste funcii principale. Activitile specifice ale
statului major sunt dependente de misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei, din cauz
c structura variabil este dependent de obiective. Aceste relaii se vor stabili ntre posturi,
compartimente n afara liniei ierarhice, prin care se furnizeaz sprijin i consultan de
specialitate managerilor aflai n lanul de comand.
2. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, au un caracter facultativ, se
realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau ntre
persoanele situate pe acelai nivel ierarhic.
3. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre posturile ce au ca sarcin
controlul i evaluarea sarcinilor, rezultatelor i a celorlaltor posturi i compartimente ale
organizaiei.
Intensitatea puterii managementului (ponderea ierarhic) definete numrul de
indivizi care se raporteaz direct unui manager stabilit prin delegarea autoritii de comand.
Teoreticienii managementului au acordat o atenie considerabil pentru a determina exact
care este intensitatea puterii, sau mrimea ideal a ponderii ierarhice a managementului.
n limitarea intensitii puterii, cunoscut i sub denumirea de zon de control, s-a
ajuns la urmtoarele elemente de care trebuie s se in seama:

competena managerului i a subalternilor;

intensitatea relaiilor dintre departamentele subordonate unui manager;

asemnrile i deosebirile dintre activitile controlate;

frecvena noilor probleme n departamentul celui ce efectueaz controlul;

gradul de extindere a regulilor i a procedurilor standardizate n cadrul

organizaiei;

dispersia spaial a activitilor;

diversitatea problemelor ce fac obiectul activitii managerului.

Ponderea ierarhic trebuie stabilit astfel nct s asigure ncrcarea complet a

managerului i s asigure att conducerea ntregului colectiv, ct i a fiecrui lucrtor n
parte. n general, se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonai
la nivelurile ierarhice superioare i poate ajunge pn la 20-30 de persoane la nivelurile
ierarhice inferioare.

38

Ceea ce este clar este faptul c, dac ponderile ierarhice ale managementului nu sunt
rezonabil de mici, managementul va fi incapabil s i ndeplineasc responsabilitile nu
numai privind coordonarea, dar, de asemenea, i cele privind controlul asupra performanei i
motivrii subordonailor.

39

Bibliografie
1. Borza, Anca: Managementul strategic i planificarea firmei, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 1997.
2. Borza, Anca, Ilie, Liviu, Lazr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu,
Dan, Sonea, Eugenia, Vere, Vinceniu: Management, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2005, pp. 332-336; 345-349.
3. Burdu,

Eugen;

Cprrescu,

Gheorghi:

Fundamentele

Managementului

organizaiuonal, Editura Economic, Bucureti, 1999.

4. Dnia, Ion (coord.): Management Bazele teoretice, Editura Mirton, Timioara
2002.
5. Ionescu, Gh.; Cazan, Emil; Negrua, A.: Management organizaional, Editura
Tribuna Economic, Bucureti 2001.
6. Mihu, Ioan (coord.): Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004
Biblioteca Facultii de tiine Economice Cluj-Napoca.
7. Negrua, Adina: Principii i concepte fundamentale n managementul
organizaiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005.
8. Nicolescu, Ovidiu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 2004.
9. Nicolescu, Ovidiu (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2004.
10. Nicolescu, Ovidiu, VERBONCU, Ion, Management, Editura Economic,
Bucureti, 2004.
11. Porter, Michael: Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a
firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti 2001
Biblioteca Facultii de Business Cluj-Napoca.
12. Russu, C. :Management, Editura Expert, Bucureti, 1993 Biblioteca Central a
Universitii

40