Universitatea Valahia din Trgovite

Facultatea de tiine Economice

Departamentul Management Marketing

GESTIUNEA ACTIVITII

CURS 6
a. Logistica
b. Gestiunea cantitativ a resurselor
umane
c. Motivaia angajailor n ntreprindere

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Logistica
1. Puncte cheie
Logistica reprezint ansamblu activitilor legate de comunicare ntre toi
membrii unui lan care traverseaz fluxurile fizice i de informaii, nainte de a efectua
orice aciune care vizeaz optimizarea logisticii globale.
Obiectivele logisticii sunt dou:
- minimizarea costurilor;
- ameliorarea calitii serviciilor ndreptate spre clieni.
Aprovizionare

Stoc

Producie

Post 1

Stoc

Furnizor

Post 2

Distribuie

Stoc

ntreprindere

Post 3
Client

Flux fizic
Flux de informaii
Procesul logistic, n limita timpului disponibil, gestioneaz trei familii de
operaiuni:
- operaiunile de planificare (previziunile legate de vnzri, planificarea
produciei, programarea aprovizionrilor...);
- operaiunile administrative (procesarea comenzilor de la clieni prin stocurile
deinute, procesarea comenzilor de la furnizori...);
- operaiunile fizice (livrrile comenzilor de la clieni, transferul de materii
prime i componente inter-departamente, livrrile comenzilor de la furnizori).
Logistica ocup, astzi, un loc esenial n cadrul organizrii unei ntreprinderi
avnt efecte marcante asupra evoluiei acesteia, astfel:
- flexilibitatea noilor ntreprinderi de producie i de cercetare implic
reducerea timpilor improductivi legai de circulaia fluxului fizic (ex.
manipularea, depozitarea de piese i instrumente...);
- calitatea serviciilor i rapiditatea de rspunde ntrzierilor n cadrul relaiilor
cu clienii, constituie un avantaj concurenial pentru ntreprindere.
II. Elemente analitice
A. Logistica integrat
Misiunea elementar i tradiional a funciei logistice a fost pentru muli ani
aceea de a oferi clientului produsul disponibil n perioadele prevzute. Pentru a ndeplinii
aceast misiune, este necesar:

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

realizarea previziunilor vnzrilor slabe n urma facilitrii planificrii n

amonte;
- ordonarea comenzilor clienilor;
- gestionarea stocurilor de produse finite;
- gestionarea mijloacelor de transport i de livrare;
- programarea livrrilor;
Oricum, distribuia fizic a produselor nu poate fi performant dect dac
logistica nu se implic n cadrul activitilor de producie i de aprovizionare de care
depind. Logistica evolueaz, prin urmare, devenind o logistic integrat.
Astfel, aceasta este direct legat de activiti care pn n prezent au fost
responsabilitatea exclusiv a produciei i aprovizionrii (ex. gestiunea stocurilor de
materii prime, componentelor, produse semi-finite, ordonarea i lansarea programelor de
producie i de aprovizionare).
Logistica devine, o veritabil funcie transfersal din moment ce trebuie s
gestioneze ansamblu interfeelor pe tot parcursul lanului aprovizionare producie
distribuie n vederea asigurrii fluxului fizic (ex. evitarea rupturii flux-ului).
n urma maximizrii satisfacerii clientului, logistica va fi prezent pe ntreg ciclu
de via al produsului prin ceea ce se numete susinerea logisticii integrate.
B. Performana logisticii
Funcia logistic trebuie s aib n considerare dou obiective, minimizarea
costurilor i calitatea serviciilor ndreptate ctre clieni. Aceste dou obiective sunt
inseparabile explicndu-se prin faptul c logistica este esenial pentru procesele de
calitate i impunerea unui sistem Just in time.
Costurile legate de logistic pot fi prezentate astfel:

Natura costurilor

Aprovizionare
- deinerea stocurilor
- analiza comenzilor
- depozitare

Producie
- deinerea stocurilor
- depozitare
- timpii neproductivi
(reglaj, modul de
manipulare).

Distribuie
- deinerea stocurilor
- analiza comenzilor
- depozitare
- transport

Pentru realizarea unei reduceri a costurilor pentru fiecare activitate, funcia

logistic trebuie s se supun unui numr de aciuni:
Aprovizionarea:
- simplificarea relaiilor cu furnizorii n vederea reducerii numrului de operaii;
- optimizarea transportului i eficientizarea depozitrii;
- crearea unui sistem de informaii performant n vederea asigurrii unei circulaii
uoare, rapide a informaiilor ntre furnizori i ntreprindere.
Producie:
- reducerea timpilor de schimbare i reglare a utilajelor;
- raionalizarea circulaiei fluxului fizic.
Distribuia:
- raionalizarea metodelor de livrare;

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

- crearea unui sistem de informaii performant n vederea asigurrii unei circulaii

uoare, rapide a informaiilor ntre client i ntreprindere.
Cutarea continu a ntreprinderii privind minimizarea costurilor nu ar trebui s
afecteze calitatea serviciilor oferite i propuse clienilor. Oferta ntreprinderii privind
acest serviciu reprezint un avantaj concurenial determinant dar nu trebuie s se limiteze
doar asupra produsului. Funcia logistic se dorete a fi una performant i permite:
- disponibilitatea produsului n timp rapid (crearea unui serviciu de livrare
eficient);
- meninerea eficienei pe toat durata de via a unui produs.
C. Managementul logisticii
Logistica are un rol nsemnat n stabilirea necesarului de resurse materiale,
semifabricate i produse finite, identificarea surselor de aprovizionare adecvate,
organizarea i desfurarea transporturilor interne, realizarea reparaiilor, a mentenanei,
asistenei sanitare, asigurrii financiare i de alt natur, cazrii i hrnirii personalului,
asigurarea facilitilor s.a.m.d. n cadrul acestui proces complex, un rol esenial i revine
managementului logisticii, de a crui calitate, claritate i oportunitate depinde suportul
logistic pe baza cruia se proiecteaz ntregul proces de aprovizionare producie desfacere.
Primul stadiul de dezvoltare al logisticii n cadrul unei ntreprinderi, l constituie
managementul logisticii se poate integra n cadrul diferitelor direcii operaionale. Astfel,
distribuia fizic apare n organigrama unei ntreprinderi:
Director general

Aprovizionare

Producie

Susinerea
activitilor logistice

Susinerea
activitilor logistice

Distribuie

n cadrul acestui exemplu, activitile logistice sunt descentralizate.

Abordarea n termeni de logistic integrat necesit abordarea veritabil a
managementului logisticii. Logistica integrat corespunde perioadei caracterizat prin
creterea ofertei care ajunge la nivelul cererii sau chiar o depete. Concurena dintre
ntreprinderile care se adreseaz aceluiai segment de pia este tot mai susinut. Fiecare
productor a crescut calitatea produselor sale i a trecut la producia diversificat prin
sisteme flexibile de fabricaie, n serii mici i la costuri competitive pentru a pstra i
satisface ct mai bine clieni.
n aceast perioad unul dintre mijloacele de diminuare a costurilor globale s-a
concentrat pe diminuarea stocurilor. Stocurile foarte mici, la limit nule, au impus
fabricaia cu aprovizionare just n time. n aceast perioad pentru productor clientul
devine rege. Pentru creterea satisfaciei clientului toate compartimentele (concepie,
producie, distribuie etc.) trebuie s colaboreze i s schimbe date tehnice, dezvoltndu-

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

se tot mai mult sistemele i tehnologiile de fabricaie Computer Integrated

Manufacturing (CIM).
Pentru diminuarea costurilor logistice (pentru a obine n final satisfacia total a
clientului), responsabilii serviciilor logistice ncearc s profite de acest mediu de
integrare a datelor. Acest lucru a condus spre exemplu la dezvoltarea modelelor
matematice pentru determinarea cantitilor optime pe produs innd seama de
constrngerile date de locul de producie i de centrele de stocare / distribuie. Se
realizeaz astfel o optimizare global n cadrul ntreprinderii i nu o suit de optimizri
locale.
Director general
Logistica

Aprovizionare

Producie

Distribuie

Activitile logistice, n acest exemplu, sunt deci centralizate.

III. Completri: schimbul informatizat de date (SID) i
comerul electronic

Performana logistic rspunde rapiditii i fiabilitii legturii sistemului

informaional al ntreprinderii i diferiii parteneri comerciali, poate explica dezvoltarea
conceptului de schimb informatizat de date (SID) i comer electronic.
SID const ntr-o practic comercial cu mediul su, piaa, printr-un bon de
comand, factur, aviz de expediie, fia produsului, aprnd ca un aviz de debit ntre
sistemele informatice din cadrul ntreprinderii. El se bazeaz pe schimbul de mesaje de la
un calculator la altul, rulate prin intermediul unui traductor de informaii genernd n
mod automat facturi clientului, furnizorului sau prestatorului.
Standardizarea schimburilor de informaii poate fi realizat prin Normele
EDIFACT care fac referire la vocabularul, dicionarul de elemente de date numite TDED
(schimbul de date electronice - ISO 7372), gramatic, sintaxa, normele nivelului de
aplicare (ISO 9735). Existena standardelor naionale, regionale i a reglementrilor poate
cluzi crearea standardelor globale necesitate de partenerii comerciali. De exemplu, n
industria motoarelor cu ardere intern, peste 80 de tipuri de standarde diferite din ntreaga
lume acoper diverse domenii ale fabricrii de vehicule, de la standardele australiene n
domeniul cilor ferate, la cele braziliene pentru carburani.
n general, ntreprinderile sunt caracterizate de tipul de relaii comerciale pe care
le ntreine, dezvolt n vederea atingerii obiectivelor globale. Astfel de termeni dedicai,
exist pentru a califica acest tip de relaie:
- B to B (Business To Business - notat B2B) schiteaz o relaie comercial de la o
ntreprindere la alta bazat pe utilizarea unui suport numeric pentru schimburile de
informaii.
- B to C (Business To Consumer, notat B2C) schiteaz o relaie ntre o
ntreprindere i marele public (particulare). Este vorba deci de ceea ce se numete
Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

comerul electronic, a crui definiie nu se limiteaz doar la actul de vnzare, ci i

acoper toate schimburile pe care o ntreprindere le poate avea cu clienii si, de la
cererea de ofert pn la serviciul post- vnzare;
- B to A (Business To Administration, notat B2A) schiteaz o relaie ntre o
ntreprindere i sectorul public (administraie fiscal etc.) sprijinndu-se pe mecanisme de
schimb numeric (teleproceduri, formulare electronice etc.);
Prin extensia acestor concepte termenul de B to E (Business To Employees, notat
B2E) contureaz o relaie ntre o ntreprindere i angajaii si, mai ales punerea la
dispoziie de formulare n atenia lor pentru gestionarea carierei lor, a concediilor sau
relaiilor lor ntre comitetele ntreprinderii.
Folosirea termenilor Front Office (literalmente butic) i Back Office (n spatele
buticului) sunt n general utilizai pentru a descrie prile ntreprinderii (sau al sistemului
su de informare) dedicate respectiv relaiei directe cu clientul i gestiunii proprii ale
ntreprinderii.
Front-Office (cteodat numit i Front line) schiteaz partea frontal a
ntreprinderii, vizibil clientelei.
Back-Office n oglind schiteaz ansamblul prilor sistemului de informare la
care utilizatorul final nu are acces. Este vorba deci de toate procesele interne ale
ntreprinderii (producie, logistic, depozitare, vnzare, contabilitate, gestiunea resurselor
umane).
Back Office

Front Office

Parteneri

Client

Punerea n lucru a unui demers e-bussines implic n mod necesar dezvoltarea

unei reele de ntreprindere de-a lungul creia servicii specifice ntreprinderii vor fi
accesibile n mod client-servitor, n general printr-o interfa web consultabil cu sistemul
navigator.
IV. Aplicaie:
A. n ce msur logistica integrat poate face parte din cadrul strategiei
ntreprinderii?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Gestiunea cantitativ a resurselor umane

1. Puncte cheie
La nceputul secolului trecut, noiunea de resurs uman nici nu exista. Astfel,
funciunea de personal nu apare n clasificarea fcut de Fayol care integreaz activitile
legate de gestionarea salariailor n funciile administrative i contabile i n funcia de
securitate. Importana departamentului de personal se va face cu adevrat dup al doilea
rzboi mondial. ncepnd cu anii 60 omul este privit ca un atu pentru companie, care
justific crearea departamentului resurselor umane.
Pentru a ne bucura pe deplin de aceast bogie, este necesar coordonarea
activitii i motivaiei angajailor. Cu toate acestea, activitatea departamentului de
resurse umane nu se limiteaz doar la acest aspect, acesta ofer prima legtur ntre
nevoile i angajaii ntreprinderii. Aceast legtur se poate realiza sub dou aspecte:
- volumul salarial necesar funcionrii ntreprinderii;
- competenele i calificrile corespunztoare posturilor ocupate.
II. Elemente analitice
A. Gestiunea previzional i al competenelor personalului
Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz,
printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei.
n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului
este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n ultimul timp
aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe ntreprinderi
rmne, deocamdat, doar un deziderat.
Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i
lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei ntreprinderi i trebuie subliniat c este,
nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei
organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate.
Obiectivele majore ale gestiunii previzionale a personalului este stpnirea masei
salariale; evoluia acesteia din urm depinznd de diveri parametri: numrul de salariai,
nivelul de calificare, vechimea i politica de remunerare practicat de ntreprindere.
Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personalului
Previziunea pentru determinarea resurselor umane la stat n prezent T+1 se
realizeaz folosind informaiile interne: piramida vrstelor, nivelul de formare, rotaia
personalului (turn over), politica promovrii n ntreprindere. Aceste previziuni se vor
stabili prin facilitarea unor simulri prin utilizarea calculatoarelor.
Previziunea necesarului de personal nu poate fi fcut fr asocierea
departamentului de resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor produse,
noile segmentri ...). Se pare c obstacole majore cu care se confrunt departamentul de

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

resurse umane n gestiunea previzional a personalului este dificultatea identificrii

evoluiilor mediului instabil (activiti economice fluctuante).
Strategia
ntreprinderii

Resurse umane la stat

n prezent T

Analiza mediului
economic i financiar

Conform previziunilor
Previziunea resurselor
umane n prezent T+1

Previziunea necesarului de
personal n prezent T+1
Comparare

Analiza ajustrilor care urmeaz

s fie fcute
Gestionarea intrrilor i ieirilor:
- concedieri
- pensionare anticipat

Gestionarea carierelor:
- formare
- promovare

Rezolvarea necesarului de resurse

n prezent T+1
B. Gestiunea ntrrilor i ieirilor
1. Diferitele etape de recrutare
Definirea postului
Studierea candidailor
Selectarea candidailor
Decizia de angajare
n cazul n care instrumentele exist, putem definii postul (metoda Hay), care
este deosebit de important s se clarifice cele dou abordri principale care pot fi adoptate
n acest domeniu:
- descrierea profilului postului. fiecare sarcin de lucru poate fi utilizat la
identificarea calificrii profesionale necesare ndeplinirii ei, n conformitate cu
abordarea EQF - European Qualifications Framework (Cadrul european
al calificrilor). Abordarea se bazeaz pe rezultatele nvrii, unde

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

calificrile sunt descrise n termenii cunotinelor, abilitilor i

competenelor, la nivele crescnde de excelen.
- Descrierea profilului tipului de angajat. Un profil al unui insider nu exist.
Computer Emergency Readiness Team (CERT) a realizat primul astfel de
studiu Insider Threat Study n anul 2002. De atunci, CERT i-a updatat anual
studiul, n colaborare cu U.S. Secret Service. Munca lor a devenit baza de
realizare a profilului potenialilor insideri din interiorul ntreprinderilor.
Studiul CERT i ndreapt atenia asupra a trei tipuri de incidente cauzate de
ctre insideri: fraud, furt de informaii i sabotaj. Studiul sugereaz c
profilul unui insider tipic este diferit, pentru fiecare dintre aceste incidente.
Aceia care comit fraude au tendina de a fi angajai comuni i, de cele mai
multe ori, nu se afl n poziii tehnice sau de management. Aceia care fur
informaii, pe de alt parte, sunt n marea lor majoritate angajai de sex
masculin aflai n poziii tehnice. Cei mai periculoi sunt sabotorii. n mare
parte sunt tot brbai, de cele mai multe ori foti angajai ce nu mai au acces la
reeaua organizaiei. Muli dintre acetia au ocupat poziii tehnice, deseori
fiind foarte bine pregtii (i pltii!). Se pare c au avut cel puin o problem
foarte serioas, fie personal, fie cu organizaia, n acel interval de timp n
care au lucrat n organizaie. Avnd acest profil n minte, nseamn c orice
angajat de sex masculin care are o pregtire tehnic i este nemulumit sau
ar putea deveni ntr-o zi trebuie supravegheat cu atenie? Rspunsul este nu.
nainte de a ncepe realizarea profilului angajatului, o companie trebuie ntotdeauna s se consulte cu avocaii si sau cu o ter parte cu privire la ce anume
ar putea viola drepturile angajatului. Realizarea profilului angajatului poate
crea probleme legale unei ntreprinderi, n cazul n care n aceasta s-ar aplica
msuri discriminatorii la adresa angajailor, pe baza caracteristicilor lor
personale.
Cutarea candidailor poate fi fcut prin publicitatea din ziare (anunuri, rubrici
specializate) sau prin intermediul ageniilor de recrutare sau Agenia Naional pentru
Ocuparea Forei de Munc (ANOFM) sau prin explorarea unui fiier al candidaturilor
spontane (folosirea e-mail).
Selectarea candidailor se efectueaz n primul rnd prin curriculum vitae, studii
grafologice (pentru cunoaterea personalitii), teste i interviuri. Unele ntreprinderi
folosesc diferite metode (analiza morfopsihologice: descoperirea personalitii
interlocutorului prin analiza formei i a echilibrului feei) ns rigurozitatea tiinific este
departe de a dovedi n acest sens.
2. Concedierea
Acestea sunt explicate prin nepotrivirea ntre salariat i postul ocupat sau prin
redundan. Este o ruptur, deasemenea, brutal ntre ntreprindere i o parte a salariailor
si i trebuie gestionat la trei niveluri: juridic (procedura de concediere),
organizaional (reorganizarea muncii) i uman (rectigarea ncrederii).
3. Plecri prin pensionare
Plecrile prin pensionare sau pensionare anticipat sunt, de asemenea, o soluie la
problema excesului de salariai. Cu toate acestea, n cazul n care efectele lor sunt

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

pozitive pe statul de plat, dar, de asemenea, duce i la o pierdere de savoir-faire.

Confruntate cu un astfel de inconvenient, unele ntreprinderi au introdus faza de
prepensionare pentru a asigura transmiterea competenelor.
C. Gestionarea carierelor
Gestiunea carierelor se poate derula n trei etape:
- detectarea potenialului: identificarea capacitii salariailor n vederea
justificrii unei promovri. n acest sens ntreprinderea poate construi un
bilan al competenelor (teste de personalitate, analiza parcursului profesional,
elaborarea unui proiect personal);
- formarea: nivelul cunoaterii i competenelor pentru a-i nsuii postul dorit;
- modelarea salariatului la necesarul ntreprinderii: asigurarea unei
convergene a obiectivelor n vederea dezvoltrii unei mai mari motivaii.
n acest caz, finanarea n vederea formrii este o obligaie legal (1,5% din
salarizare pentru ntreprinderile cu peste 10 de angajai, 0,15% pentru celelalte), multe
ntreprinderi mergnd dincolo de acest minim, considernd formarea ca fiind o etap
indispensabil pentru a avea o evoluie rapid, pentru a se adapta noilor condiii ale
pieei. Realizarea unui plan de formare trebuie s respecte diferite puncte de vedere:
Chestionar privind
estimarea personalului
necesar formrii

Obiectivele anuale ale

formrii

Solicitri individuale
pentru formare

Planul anual de formare

Aciuni de formare (interne sau externe)
Evaluarea anual a formrii

III. Completri: mobilitatea

Vrem n primul rnd s evideniem distinciile ntre mobilitatea intern (n
cadrul ntreprinderii) i mobilitatea extern (n afara ntreprinderii). Evoluia
tehnologic i economic a mpins la o cretere salarial folosind mobilitile interne,
care se pot clasifica ntr-o manier de:
- mobilitate geografic: capacitatea angajatului de a schimba locul su de
munc. Delocalizarea, noile locaii sau reorganizarea necesit aceast form
de mobilitate care poate avea constrngeri de ordin familial.
- mobilitate polivalent: capacitatea unei angajat de a se adapta noilor
descoperiri tehnologice. Aceast exigen vis-a-vis de salariat se justific n
cadrul unui anumit context sau multitudinea de tehnologii cu care el vine n
contact.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

10

contact@ecointrep.ro

mobilitatea tehnic: capacitatea salariatului de a se ndrepta ctre cunoatere

continu, competene care-l vor ajuta n simplificarea operaiilor de munc.
Aceast mobilitate este bine evideniat n domeniile n care evoluiile
tehnologiilor se fac ntr-un mod rapid (de exemplu informatica).

IV. Aplicaie:
A. Identificai, prin exemplificare, competene care ar putea ajuta salariatul la o
carier de succes n cadrul unei ntreprinderi?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

11

contact@ecointrep.ro

Motivaia angajailor n ntreprindere

1. Puncte cheie
Sub influena teoriei Tayloriene, a fost mult timp studiat din punct de vedere
strict economic comportamentul oamenilor la locul de munc. Astfel, eficacitatea sa a
fost analizat prin compararea costurilor, care l reprezint, i ctigurile din
productivitatea pe care o elibereaz. Sub aceast optic, motivarea muncii se poate face
numai n funcie de nivelul de remunerare.
n anii 20, coala relaiilor umane fondat de Elton Mayo va marca o ruptur,
prin studierea factorilor psiho-sociologici care pot avea influene asupra motivaiei i
eficienei salariailor. Astfel, atenia i interesul la locul de munc a salariatului are un
impact direct asupra randamentului.
n anii 50, Maslow studiaz comportamentele indivizilor la locul lor de munc
i evideniaz o ierarhie a nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza motivaiei
umane. Teoria ierarhiei nevoilor are la baz urmtorul postulat: o dat ce nevoile
fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fos satisfcute, nevoile de tip
superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregii potenialul uman i
personalitate individului.

Autorealizarea
Nevoia de stim.
Statut. Respect
Nevoi sociale.
Apartenena. Acceptare
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
(sete, foame)

Nivelul de salarizare
Teoria lui Lemoine
Integrarea ntr-o
echip
Securitatea
locului de munc
Salariul

Mai recent, succesul ntreprinderilor japoneze a ridicat o atenie deosebit prin

modul de gestionare i mai ales locul esenial ocupat de factorul uman n dezvoltarea
acesteia. Obiective ca stocuri zero, zero defecte... nu pot fi atinse dect printr-o
participare activ a salariailor.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

12

contact@ecointrep.ro

II. Elemente analitice

A. Condiiile de munc
Ameliorarea condiiilor de munc nu pot duce dect la o motivare accentuat a
angajailor. Dincolo de aspectele de igien i securitate, monitorizate de ctre comitetul
de igien i securitate dar i a condiiilor de munc (obligatoriu n uniti cu mai mult de
50 de angajai) prin acceptarea unor studii ergonomice constituie o etap important n
cercetarea unui randament mai mare al salariailor.
Politica de remunerare rmne bine evideniat n preocuprile privind
motivarea angajailor. ncercarea de a fi corect i echitabil, trebuie s se bazeze pe norme
simple i precise. Trebuie prezentate ca un factor de motivare, n timp ce remunerarea
este proporional cu performana salariatului. Cu toate acestea, acest lucru ridic
problema privind msurarea performanei. n mod similar, individualizarea i salariul de
merit sa opus, uneori, conceptului de munc n echip, att de prezent n ntreprinderi.
Renumeraiile, condiiile de munc corespund cercetrilor lui Herzberg (1966)
care apeleaz la factorii de igien. innd cont de faptul c reducerea acestor factori duc
la nemulumiri, i nu a mbuntit motivaia. Factorii motivaionali corespund
satisfacerii nevoilor de realizare personal a individului.
B. Cercetarea obiectivelor convergente
Kurt Lewin (1940), a tranversat, prin studiile sale spre dinamica de grup, i a
insistat asupra importanei deciziilor colective, care, odat aplicate, va consolida
coeziunea ntreprinderii.

Cretere
Coeziune

Obiective

n aceast manier, este mult mai uor pentru ntreprindere s-i motiveze
salariaii prin acceptarea obiectivelor la care au aderat.
Aceast convergen a obiectivelor ntreprinderii ct i a angajailor trebuie s
fie cutat n vederea elaborrii de politici i planuri de formare profesional. n mod
similar, dezvoltarea de proiecte privind cultura ntreprinderii duc la ntrirea coeziunii de
grup i facilitarea ndeplinirii obiectivelor comune.
Asocierea nivelului de renumeraie a angajailor i performana ntreprinderii
reprezint o posibil abordare pentru a se asigura coeziunea. Forma juridic (participare)
sau proactiv (de stimulare, stabilirea de EPA: economie plan de afaceri), foreaz
ntreprinderea la o combinare a salariatului cu rezultatele sale.
nc nedezvoltat, angajatul (managerul) reprezentant al proprietii, este un
factor de coeziune deoarece reduce distana dintre proprietarii de capital i salariat.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

13

contact@ecointrep.ro

C. Cercetarea privind participarea salariailor

n cercetarea lor privind optimizarea n comun a ntreprinderilor sociale i a
celor tehnice, Emery i Trist (coala socio-tehnic 1965) au fost primii care au artat
importana stabilirii semi-grupurilor autonome. Aceast nou form de organizare ne
arat posibilitatea salariailor de a-i defini obiectivele i cutarea continu a
ameliorrilor care pot aprea n procesul de munc. Responsabilitatea trebuie s creasc
n aceeai msur cu motivaia.
Astzi, aceste cercetri asupra importanei responsabilitii i a creativitii se
concretizeaz prin folosirea unor structuri i proiecte diverse: planul de ameliorare a
performanelor (PAP), cercul calitii. De asemenea, conduce la o modificare a
structurilor, care se traduce prin diminuarea semnificativ a nivelurilor ierarhice.
Comunicarea intern este un element important de creativitate prin asigurarea
unui climat participativ. Comunicarea descendent (jurnale interne, afiaje, mesagerie...)
vector de informare al salariailor, este un instrument important de motivare cu merite
deosebite (comunicare rezultatelor muncii sau a unui grup care satisface nevoile de
recunoatere a individului). Comunicarea ascendent se nscrie perfect n obiectivele de
participare a salariailor mbrcnd diverse forme: caseta de sugestii, ancheta.
D. Gestionarea conflictelor sociale
Principalele cauze interne n cadrul unei ntreprinderi care genereaz conflictele
sociale, sunt: revendicrile salariale, aprarea sau obinerea de avantaje sociale, anunarea
unui plan de concedieri sau delocalizri. Directorii de resurse umane sunt confruntai, cu
obiective contradictorii: participarea la crearea unui plan social pentru crearea unei
coeziuni indispensabile n vederea favorizrii motivaiei salariailor.
Favorizarea dialogului cu salariaii constituie un mijloc de prevenire a
conflictelor sociale. Dincolo de dreptul personal de exprimare a salariailor, managerii
trebuie s trateze comunicarea cu instituiile reprezentative a personalului foarte serios
(delagatul personalului, delegaii sindicali, comitetul ntreprinderii...)
Gestiunea conflictelor trece, de asemenea, printr-un dialog, dar, de asemenea, de
negociere (sindicat i patronat), n sensul c fiecare va cuta s pstreze interesul de a
obine concesii din partea celeilalte pri la conflict. Dezacordurile durabile vor fi
rezolvate prin procedurile n conformitate cu Legea Muncii (conciliere, mediere, arbitraj)
Planul social i coeziunea ntreprinderii. n consecin, dincolo de aspectul
juridic, acesta trebuie s fie nsoit de msuri de reabilitare, de formare sau de asisten
financiar care vizeaz reducerea consecinelor negative ale concedierii. Planurile, pe de
alt parte, reprezint un efort semnificativ privind comunicarea intern din partea
angajailor rmai i vor fi necesare pentru a se explica i justifica planul social
ntreprins.

III. Completri: bilanul social

Bilanul social, este obligatoriu pentru ntreprinderile cu mai muli de 300 de
angajai, este un document precis, folosind datele cifrelor pe trei ani, legate de activitile
sociale ale ntreprinderii. Acesta se folosete de instrumente informatice (sinteza

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

14

contact@ecointrep.ro

informaiilor sociale), de negociere (baza de plecare a discuiilor ntre partenerii sociali)

i planificare (fixarea obiectivelor sociale).
Angajat

Renumeraie

Condiii de
igien i
securitate

Alte
condiii de
munc

Formare

Relaiile
profesionale

Alte
condiii de
via

IV. Aplicaie:
A. Care sunt consecinele de eliminare a micilor efi i stabilirea de grupuri de
lucru semi-autonome n cadrul unei uzine?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

15

contact@ecointrep.ro