Universitatea Valahia din Trgovite

Facultatea de tiine Economice

Departamentul Management Marketing

ANALIZA STRUCTURAL A NTREPRINDERII

CURS 10
a. Eficiena ntreprinderii din perspectiva
relaiei acionari-manageri
b. Cultura i planul de afaceri al ntreprinderii

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Eficiena ntreprinderii din perspectiva relaiei acionari-manageri

1. Puncte cheie
Teoriile contemporane cum este teoria managerial sau teoria ageniei insist
asupra separrii care exist n marile ntreprinderi ntre managerii salariailor i
proprietari acionari ca un factor explicativ al comportamentului managerilor.
Acionarii trebuie s aib o proprietate (ntreprinderea) prin care intenioneaz s
obin venituri (dividende) sau creterea valorii (valoare adugat).
Statutul managerilor este legat de competena lor. Ei posed savoir-faire i dein
informaii la care acionarii nu au acces. Aceti manageri caut s-i maximizeze statutul
de care este att de mult legat (remuneraia i avantajele care recurg din acest statut). Ei
tiu c aceste elemente sunt adesea mai mult legate de mrimea ntreprinderii, de nivelul
profitului acesteia. Aceasta poate fi, prin urmare, un conflict de interese ntre acionari i
managerii angajai.
II. Elemente analitice
A. Transformarea relaiei acionari-manageri
De ani de zile, particularitile capitalismului (diluare a acionariatului, creterea
participaiilor) au avut ca rezultat dezacordurilor dintre acionari i managerii angajai din
cauza unei concentrri foarte mari a puterii din minile acestora din urm. Importana
investiiilor strine directe (ISD), inclusiv fondurile (Oltenia, Muntenia...), societi cu
capital romnesc marchiaz clar apariia conceptului de guvernare corporativ (ex:
rspunderea limitat a investitorilor; liberul transfer al siguranei investitorului;
personalitatea juridic legal i managementul centralizat).
Guvernana corporativ poate fi definit ca un ansamblu de mecanisme
organizaionale i de pia n vederea controlrii puterii n cadrul acesteia, att n termeni
de performane economice ct i responsabilitate social. Aceasta se bazeaz pe
asigurarea unui tratament egal, nediscriminatoriu, pentru toi investitorii, realizat prin
aplicarea n practic a unui set de principii, dintre care menionm: accesul la informaiile
ntreprinderii (cu caracter public, nu confidenial) i transparena actului decizional
(asigurat prin participarea la adunrile generale ordinare i extraordinare). Cercetri
recente referitoare la concentrarea puterii de vot au evideniat c mai mult de jumtate din
companiile industriale listate la NYSE i NASDAQ nu au un acionar care s dein un
pachet mai mare de 5% din totalul aciunilor, ceea ce nseamn risc sporit de control al
managementului asupra acionarilor. Pe de alt parte, n Austria, Belgia, Germania i
Italia, mai mult de jumtate dintre societile industriale listate au un acionar care deine
mai mult de 50% din aciuni, deci se poate vorbi de control asupra firmei din partea
acestuia. n Marea Britanie jumtate dintre companiile listate au un acionar care deine
un pachet mai mare de 9,9%, ceea ce nseamn risc potenial de control prin coaliie.
Principiile guvernanei corporative au fost formalizate n primul rnd n SUA
prin lege n 1993 definind funciile consiliului de administraie (CA):

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

alegerea i evaluare regulamentului principalilor directori, fixarea

remuneraiei, a nevoilor, nlocuirea lor;
- supravegherea desfurrii afacerilor n care este angrenat ntreprinderea
pentru a judeca dac este bine gestionat;
- revizuirea i aprobarea obiectivele financiare ale ntreprinderii ct i a
proiectelor majore.
Momentele de criz au avut un efect benefic n privina identificrii cilor de
mbuntire a conceptului de guvernan corporativ, care s corespund noii etape n
evoluia economiei. La acest proces i-au adus contribuia specialiti din ri ca Statele
Unite ale Americii, Anglia, Frana sau Italia, specialiti care spre sfritul secolului trecut
au concluzionat n rapoartele lor cu privire la o parte din problemele eseniale ce
trebuie avute n vedere atunci cnd analizm mecanismul de conducere a unei companii.
Meritul de a fi elaborat primul Cod de Conducere Corporativ (1992) cu 19
recomandri, i revine lui Sir Adrian Cadbury, preedintele companiei Cadbury,
materialul su (Report and Code of Best Practice) stnd la baza Codului Bursei
Londoneze. Codul Cadbury a fost urmat de Raportul Greenbury (1995), raportul Hampel
(1997) i n final de Codul Combinat Combined Code (1998), care reprezint astzi o
parte important a cerinelor de listare la London Stock Exchange. n Frana, un rol
similar l are Raportul Vinot (emis n 1995, modificat in 1999). n Olanda, Codul de
Guvernan Corporativ al Amsterdam Stock Exchange are la baz Raportul Peters
(1997). n prezent, la nivel european au fost elaborate peste 40 de Coduri Naionale de
Guvernan Corporativ. Majoritatea Codurilor elaborate dup 2003 conin prevederi
chiar mai riguroase dect principiile OECD.
Conceptul de Guvernan Corporativ continu s fie ntr-un proces de adaptare
la cerinele unei economii moderne, la globalizarea tot mai evident a vieii sociale i
totodat la necesitile de informare a investitorilor i a terelor pri interesate n
activitatea companiilor.
B. Controlul i stimularea
Revenirea n for a acionarilor induce o redefinire a obiectivelor corporative.
Atribuiile managerilor marilor companii l reprezint obiectivul creare de valoare,
pentru acionari. Aceast noiune, de origine financiar, se refer la conceptul, enunat
mai sus, de maximizarea averii pentru proprietarii companiei. n plus, ordonatorul de
credite trebuie s ntreprind o transparen n gestionarea acesteia, prin publicarea
periodic de indicatori pentru a evalua situaia companiei, de adoptare a standardelor
financiare internaionale i, n special a standardelor SUA i, n final prin efectuarea unui
titlu de introducere pe pia, prin trimiterea unor semnalele pe piaa financiar, att
operaionale (politici investiionale, noi produse...) i financiare (politici de dividend,
structuri financiare...)
Acionarii care vor deinerea controlului pot exercita n mod direct (ndeprtarea
managerului) sau indirect, de pe piaa financiar, evoluia ntreprinderii. Acest tip de
control va duce la vnzarea de aciuni, care duce la scderea preurilor i slbete poziia
managerului. n schimb, managerii trebuie s ia msuri de aprare mpotriva riscurilor de
pia, riscurile ofertei publice (stadiul incipient al afacerii i lipsa unui istoric operaional
confer investiiei n oferta publica un risc cu mult mai ridicat dect riscul investiiei ntr-

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

o afacere deja constituit. Acest risc trebuie evaluat cu atenie de investitori), n faa unor
noi acionari nedorii. Aceste msuri includ, printre altele, posibilitatea de a participa la
majorrile de capital sau prin ncetarea plilor foarte mari n cazul unei oferte publice
tentante.
Dincolo de aciunile prin control, acionarii pot induce managerilor un ghid de
gestionare a unor activiti n direcia dorit privind sistemul de salarizare, de exemplu.
Aceast tax poate s fie proporional i stabilit n funcie de valoarea generat de
ntreprindere pentru acionarii si. Acest lucru, de creare de valoare, poate fi calculat
dintr-un numr de indicatori care sunt sugerai de conducerea ntreprinderii.
n general, stimularea prin remunerare, prin instituirea unui plan de opiuni de
aciuni (opiunile bursiere) prezint un interes direct, relevant, pentru performana
managerului n aciunile ntreprinse n ntreprindere. Aceste sisteme sunt bazate pe
participrii financiare, incitante i participarea la capital a unui numr tot mai mare de
salariai. n cele din urm, exist o reacie pozitiv a pieei, a cursurilor bursiere, la
anunarea unor decizii ale planului de remunerare pe termen lung sau la introducerea unor
planuri legate investiii.
Cu toate acestea, preul aciunilor (cursul bursier se formeaz prin confruntarea
direct a cererii cu oferta, prin intermediul unor firme specializate - societi pe burs - i
a unor persoane calificate n astfel de tranzacii, agenii de burs) nu este ntotdeauna
asociat cu managerii, ci datorit schimbrilor din punct de vedere al fenomenelor
macroeconomice (modificri ale ratelor dobnzii, ratele de schimb). n plus, acest sistem
poate fi aplicat, desigur, i pentru ntreprinderile nelistate. n cele din urm, unii
managerii poate beneficia de informaii asimetrice i s duc la o manipulare a sistemului
pentru a primi opiunile din burs nainte de anunarea public a vetilor bune sau rele.
C. Impactul asupra managementului ntreprinderii
Rolul crescnd al investitorilor instituionali (ex: fonduri de pensii: peste 50%
din PIB; societile de asigurri: depesc rareori 30% din PIB; fondurile mutuale: mult
sub 20% din PIB), schimbrile proprietarilor, modific orizontul de timp privind
managementul ntreprinderii. Urmrirea de a crea valoare acionarilor i a ratelor de
profit a indus managerilor s-i concentreze strategiile pe termen scurt.
Acest lucru, explic operaiunile din n ce mai frecvente privind rscumprarea
aciunilor nregistrate de pieele financiare (ex: SIF Oltenia (SIF5) intenioneaz s
rscumpere 10% din aciunile proprii pentru a stabiliza cursul titlurilor pe Burs, dup ce
acestea au pierdut 66% din valoare de la nceputul anului, iniiativa fiind o premier
pentru societile de investiii financiare (SIF). La preul actual de pe Burs, SIF Oltenia
ar trebui s investeasc 22 mil. euro). n acest fel, managerii reduc capitalul ntreprinderii
i, prin urmare numrul de aciuni. Astfel, cota-parte din ctigurile pe aciunile
tranzacionate ndeplinete satisfacerea acionarilor pe termen scurt. Cu toate acestea,
resursele obinute din aceste operaiuni pot fi dedicate punerii n aplicare a investiiilor
industriale precum i evaluarea rezultatelor pe termen lung.
Crearea valorii pentru acionar este adesea plasat n paralel cu dezvoltarea
planurilor de disponibilizri nregistrate n cadrul unei ntreprinderi. Reducerea numrului
de personal i, prin urmare, a fondului salarial, este de fapt o soluie pentru manager de a

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

crete profiturile pe termen scurt. Aceste planuri de concedieri, prin urmare, ar avea un
impact pozitiv asupra cursurilor bursiere.
Presupunerea c investitorii instituionali au puterea de a sanciona imediat prin
posibilitatea de a vinde aciunile, deoarece managementul nu le d satisfacie pe termen
scurt, cu toate acestea, aceste msuri trebuie s fie nuanate, calificate. Portofoliului lor
const, n general, din aciuni care cuprind indici bursieri. n consecin, orice vnzare
masiv a unui titlu ar cauza o scdere a indicelui i, prin urmare, a ntregului portofoliu.
Astfel, pentru mbuntirea performanelor activelor investitorilor instituionali, acetia
vor trebui s se concentreze i pe controlul aciunilor ntreprinse de manager, aceasta
nensemnnd c puterea exercitat a acestora este limitat de obiectivele pe termen la
scurt previzionate.
III. Completri: dezvoltarea dreptului de proprietate
n ultimii ani, a existat o dezvoltare semnificativ a dreptului de proprietate din
ambele pri att pentru societile cotate ct i cele necotate. Dreptul de proprietate
reprezint, n primul rnd, o nou form de gestionare a resurselor umane. Aceasta ajut,
de fapt, la mbuntirea unui climat social prin reducerea riscului de conflict i fidelizare
a personalului, aceasta din urm, fiind cel mai des invocate de manageri pentru a justifica
teoria dreptului de proprietate. De asemenea, poate face parte din politica de remunerare,
transformnd-ul ntr-o variabil a performanei generale a ntreprinderii, prin nlocuirea
parial a formei salariale (creterea moderat a salariilor, nu cheltuieli sociale).
De asemenea, putem considera c dreptul de proprietate poate fi un aliat al
managerului la ameninri i stresul cauzat, uneori, de pieele financiare. Astfel, dreptul
de proprietate al angajailor reprezint o arm de aprare mpotriva prelurilor ostile
atunci cnd numrul de aciuni i drepturile de vot deinute de angajai este semnificativ.
Angajaii se pot opune, de asemenea, unei logistici industriale ca form a logisticii
financiare a investitorilor instituionali, n nlocuirea lor atunci cnd ordonatorul de
credite certific vnzarea titlurilor privind valoarea real a acestora. n cele din urm,
dreptul de proprietate al angajailor este deseori prezentat ca un instrument de integrare
atunci cnd vine vorba de a forma o nou identitate pentru o ntreprindere ca urmare a
unei fuziuni.
Cu toate acestea, este totui adevrat c lipsa de formare i informare a
salariailor acionari nu are ntotdeauna controlul asupra managerilor lor pn la a le
transmite drepturile lor de vot. n plus, dreptul de proprietate al angajailor nu este n mod
necesar un factor de coeziune social. Dincolo de faptul c angajatul nu este neaprat un
aliat al managerului, care nu garanteaz absena conflictelor sociale, dreptul de
proprietate al angajailor contribuie la creterea productivitii tuturor angajailor
(salariaii care sunt acionari i cei care nu sunt acionari).
IV. Aplicaie:
A. Guvernan corporativ i interesul social?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Cultura i planul de afaceri al ntreprinderii

1. Puncte cheie
Fiecare ntreprindere constituie un microsistem particular cu un anumit set de
caracteristici crei i aparine: o identitate (nume, locaie, logo-ul, produsele ...), i o baz
de cunotine c orice membru al grupului i nsuete uor sau mai puin: o cultur.
Confruntai cu un mediu ntr-o continu schimbare managerii se confrunt cu
necesitatea de a mobiliza toate resursele umane n vederea obinerii optimului. Rspunsul
la aceast cerin este dezvoltarea unui tip de management al ntreprinderii, care permite
o mobilizarea efectiv. Planul de afaceri adesea rspunde acestui obiectiv, oferind att o
simbioz ntre sinergia economic i sociale ct i ntre mediul intern i extern.
II. Elemente analitice
A. Cultura ntreprinderii
Cultura ntreprinderii este constituit prin ansamblu conceptele de ghidare,
credine, valori sociale mprtite de toi membrii si.
Impactul ocurilor culturale asupra dezvoltrii economiilor naionale sau,
dimpotriv, necesitatea adaptri dinamice la aceast cultur a globalizrii presupune un
mare consum de tensiuni, energii i conflicte sociale. n acest sens, putem aduga c un
rol important asupra proceselor economice, n contextul globalizrii, l reprezint i
dimensiunea culturilor manageriale.
Noul concept al culturii, cu o interpretare att de diversificat i cu un impact
att de puternic asupra spaiul organizaional continu s rmn aspru disputat i, uneori,
contradictoriu. Sensurile moderne pe care le mbrac fenomenul culturii pot fi legate i
de schimbrile multiple care au loc la nivel social ncepnd nc din secolul al XVIII-lea,
deoarece cultura mbrieaz formele ntregii viei sociale.
Cultura este att de greu structurabil, nct e dificil de crezut c nelegerea
funcionrii organizaiilor i dorina de eficientizare a managementului lor poate fi
realizat prin optimizarea credinelor i valorilor locale, fr a lua n considerare
experienele i cunotinele general valabile n tiina managementului. n consecin,
cultura rmne unul dintre rspunsurile care ncearc s explice diferenele cronice ntre
performanele nregistrate de organizaii aflate n decupaje culturale diferite.
Cultur
naional

Istoria
firmei

Cultura
profesional

Cultura
individual

Cultura
ntreprinderii

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

- cultura naional (sau regional): fiecare ar are particularitile sale i

diferenele culturale de abordare sunt adesea importante de la o ar la alta. Hofstede, de
exemplu, a evideniat o relaie ntre cultura naional i stilul de management.
- istoria (trecutul) firmei: fiecare ntreprindere posed o experien constitutiv a
culturii. Istoria ntreprinderii, momentele minunate din trecut poate motiva angajaii n
prezent.
- cultura profesional: fiecare profesie este structurat n jurul valorilor sale
proprii.
- cultura individual: fiecare individ este unic.
n fapt, cultura ntreprinderii reprezint o alctuire coerent i consistent de
valori, atitudini i comportamente, convingeri i reactiviti, realizri sau interdicii.
Cultura unei ntreprinderi cuprinde att eroii si de legend, ct i personajele sale
negative, are povetile ei de succes i momentele ei de cumpn. Atunci cnd descriem
conceptul de cultur a unei ntreprinderi, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i
valorile acestora, cele care se materializeaz, printre altele, n stilul managerial dominant,
n felul n care sunt motivai membrii organizaiei, n imaginea public a acesteia.
Dar ntreprinderile sunt att de diferite ntre ele. Mrimea unei ntreprinderi i atmosfera
care domnete n interiorul acesteia, modul n care se lucreaz n cadrul acelei organizaii,
nivelele energetice, dimensiunile dezvoltrii personale i profesionale, toate acestea i
nenumrate alte elemente aflate sub influena istoriei sau a tradiiilor, a tehnologiei i a
situaiei economico-sociale i pun amprenta asupra diferenierii ntreprinderilor i,
implicit, asupra culturii specifice a fiecreia dintre ele.
Formele de manifestare (elementele) ale culturii
Cultura se manifest printr-un numr de elemente:
Valorile i limbajul
- Valorile sunt reprezentate de idei, convingeri i filozofie care determin membrii
unei ntreprinderi s particip i poate constitui chiar i un ghid al comportamentului
acestora.
- limbajul este parte integrant a universului nostru conceptual. Utilizarea
numelui, familiaritatea, utilizarea unui anumit vocabular, determin atitudini diferite.
Simbolistica
Partea vizibil (material) a acestor producii poate fi abordat printr-un studiu
etnografic. Cultura se manifest prin semne culturale, cum sunt:
- simboluri: stil i accesorii de mbrcminte, logo-ul, titluri, premii...;
- ritualuri: practici caracteriznd simboluri nsoite de evenimente;
- mituri: anecdote prin care idolizm istoria ntreprinderii;
- tabuuri: zone sensibile i secrete prin faptul c nimeni nu vorbete despre ele
(conflicte ruinoase, numele unui manager necinstit ...);
- eroii: personaliti care joac un rol de catalizator. Este vorba de o parte din
liderii carismatici i/sau prinii fondatori (exemplu: Bill Hewlet et Dave Packard;
Bill Gates...) manageri vizionari, care simbolizeaz ntreprinderea. Mai mult dect att,
performanele angajailor, utilizai ca exemple, sunt recompensate n timpul ceremoniilor,
ritualurilor pentru a evidena campionii.
O reea de informaii informal, reeaua cultural, ruleaz n ntreprinderi. Eroii
tiu, ns, cum s o utilizeze pentru a consolida valorile i rspndirea miturilor.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

 Rolul culturii
O cultur puternic permite apariia unui sentiment de apartenen, este un factor
de coeziune i motivaie. n plus, unitatea a fost fcut la nivelul valorilor de baz,
descentralizarea fiind facilitat.
O cultur prea puternic poate deveni, cu toate acestea, un obstacol n calea
schimbrii prin transmiterea unor informaii de distrugere a ntreprinderii, (ex.
automatizarea), n care forma de gndire i de aciune ca form de cultur au tendina de
a persista, chiar dac este necesar modificarea lor n vederea creterii productivitii.
Intervenia cultural
Ne bazm pe ideea c i cultura, n unele cazuri, trebuie s fie schimbat. Aceast
construcie se poate face plecnd de la orice elemente semnificative din trecut.
Necesitatea managerilor de a face acest lucru, trebuie realizat prin selectarea i
clarificarea elementelor relevante ale trecutului, n vederea afirmrii angajamentului lor
fa de anumite valori i pentru a asigura coerena n lor de comunicare.
B. Planul de afaceri al ntreprinderii
Planul de afaceri al unei ntreprinderi este constituit n scris, de preferat ntr-un
limbaj natural de afaceri, vocaie, cultur i etic. Proiectul se extinde i asupra culturii,
scrierea unui text pentru a fi adus la cunotina tuturor prilor interesate de evoluia
intern a ntreprinderii.
Putem observa c proiectele sunt n general construite n jurul urmtoarele linii
directoare:
- dorina evidenierii rdcinilor istorice: povestea ntrete sentimentul de
apartenen la ntreprinderea X;
- design: provocarea colectiv pe care ntreprinderea intenioneaz s o realizeze;
- codul de valori: valorile culturale i etice destinate modelrii comportamentului
i atitudinii personalului.
Elaborarea i diseminarea planului de afaceri
Pentru elaborarea unui proiect trebuie dezvoltat i intensificat sentimentul de
apartenen la ntreprindere, participarea larg n dezvoltarea sa este de dorit (consultaii,
discuii).
Proiectul va fi difuzat pe scar larg i promovat la ntreg personalul. Ideal este de
punere n aciune a unei strategii globale de comunicare: de distribuie n form de sprijin
n scris, implicarea ierarhic, reuniuni, ziarul companiei, difuzare mass-media, postere,
sloganuri (inoveaz pentru a ctiga).
III. Completri: concentrarea
Concentrarea sau procesul prin care aspiraiile i aciunile membrilor unei
ntreprinderi converg fa de acelai elemente, de obicei ntr-unul din urmtoarele trei
direcii:
- spre lider: ntreprinderea este mobilizat n jurul efului de proiect;
- spre produs sau activitatea istoric;

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

- spre proceduri i modele de gestiune: exemplu firmelor mari de consultan,

Price Waterhouse Coopers sau Procter, & Gamble care este orientat spre un tip de
identitate (concentrndu-se pe competen).

IV. Aplicaie:
- Putei spune, dac exist o contradicie ntre cultura forte i flexibil a
angajailor n cadrul unei ntreprinderi?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro