Universitatea Valahia din Trgovite

Facultatea de tiine Economice

Departamentul Management Marketing

GESTIUNEA ACTIVITII

CURS 5
a. Gestiunea produciei
b. Organizarea muncii
c. Funcia de achiziionare

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Gestiunea produciei
1. Puncte cheie
Prin controlul fluxului fizic i fluxului de informaii, gestiunea produciei trebuie
s ndeplineasc urmtoarele obiective:
- productivitate;
- flexibilitate;
- calitate.
Pentru a nelege aceste obiective, gestionarea produciei poate dispune de un
numr de instrumente:
- pentru problemele legate de planificare:
- programarea liniar, metoda PERT, sisteme expert;
- pentru problemele legate de calitate:
- diagrama Pareto, diagrama Ishikawa (cauz - efect).
Confruntat cu o cretere a informaiilor de date, utilizarea software-ului, apare,
n prezent indispensabil. Aceasta se numete GPAO (asistarea gestiunii produciei cu
ajutorul calculatoarelor).
II. Elemente analitice
A. Gestiunea fluxurilor i stocurilor
Metoda MRP (managementul aprovizionarii tehnico-materiale) este un model
de gestiune a produciei n amonte. Aceast metod se bazeaz pe principii simple, ca:
- descompunerea produsului n funcie de nomeclatorul su (produs finit,
componente, materii prime ....).
- planificarea produciei i aprovizionrilor n funce de comenzile ferme
(sigure) i de previziunile vnzrilor. Aceast planificare face referire la
termenele de fabricaie i aprovizionare, nivelul stocurilor existente.
Dincolo de aceste principii simple, MRP este o metod de planificare general
necesitnd o colaborare ntre responsabilii comerciali i producie:
Plan industrial i comercial
Programul general de
producie
Calculul necesarului de
materiale, componente
Planificarea pailor de
producie
Controlul execuiei
Arhitectura simplificat MRP 2

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

 Metoda Kanban
Metoda Kanban (cuvntul Kan n romn nseamn etichet, iar cuvntul
ban nseamn singur=unic. Deci Kanban se refer la o singur etichet) este o
metod de gestiunea a produciei n aval. Un furnizor, fabric livreaz clientului su,
numai produsele care i-au fost comandate anterior de ctre client prin intermediul unui
sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care
mbuntesc circulaia informailor ntre client i furnizor:
Flux
Informaional
Post
1

Flux
informaional
Post
2

Flux
fizic

Flux
fizic

Post
3

Oricum, particularitatea sistemului Kanban const n declanarea produciei unui

post de lucru situat n amonte n funcie de cererea de producie a postului de munc
situat n aval, folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu. Folosirea metodei necesit
punerea la punct a unui flux de informaii care merg din aval ctre amonte i, ca rspuns,
un flux de rentoarcere de materii prime, materiale, piese, etc., din amonte spre aval.
n esen, aplicarea metodei Kanban necesit respectarea urmtoarelor reguli:
- postul (locul) de lucru din aval semnaleaz postului de lucru din amonte (de la
care trebuie s primeasc piese) c a nceput s prelucreze prima pies din containerul cu
piese care este n ateptare;
- n momentul primirii semnalului i a fiei care menioneaz piesele n cantitile
necesare, postul de lucru situat n amonte execut piesele i cantitile solicitate;
- postul de lucru, situat n aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul
potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;
- posturile de lucru situate n amonte trebuie s furnizeze numai piese sau produse
de bun calitate;
- stabilizarea i adaptarea corespunztoare a ciclurilor de producie.
Minizarea stocurilor prin obiectivul stocuri zero se poate explica prin trei
motive:
- absena stocului permite ctiguri prin nefolosirea spaiilor speciale;
- stocurile constituie o imobilizare financiar;
- Ohno, inventatorul metodei Kanban, a cutat eliminarea stocurilor printr-o
vizualizare a disfuncionalitilor. Astfel, absena stocului de securitate, ridic
mai puine probleme unui post care ar oprii toate poziie n amonte. Astfel,
disfuncionalitile identificate n mod clar pot fi analizate i corectate.
B. Gestiunea calitii produciei
Obiectivul, n materie de calitate, este s facem bine de prima dat. Costurile
non-calitii poate porni, de la rebuturile produciei. Gestiunea calitii reprezint un
concept al gestiunii economice a ntreprinderii care definete ca obiectiv prioritar
esenial identificarea, evaluarea i compararea permanent a costurilor i efectelor

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

economice ale calitii. Controalele successive sau autocontrolul prin intermediul

operatorilor poate contribui la reducerea costurilor non-calitii n producie.
Controlul sursei, cum ar fi Shingo, permite prevenirea zero defect (calitate
perfect), o cercetare legat de erorile care sunt o cauz a calitii produciei slabe. n
vederea diminurii acestor cause de non-calitate, ntreprinderea dispune de un numr de
metode i instrumente cum ar fi diagrama Ishikawa.
Sistemul Toyota, model de referin n materie de gestiune a produciei,
asociaz controlul autonom al produselor cu defectele de fabricaie prin folosirea metodei
Just in Time. Acesta nu se limiteaz doar la sistemul Kanban (sistemul informaional);
problema deeurilor mediului productiv rezultate, este esenial pentru lucrtorii
produciei n flux continu. n acest sens, gestiunea mijloacelor de producie automatizate
ocup un loc central n organizarea producie.
C. Just in Time i gestiunea mijloacelor de producie
Fabricarea n serie mare a produselor standard (specializarea personalului,
supravegherea) se poate face printr-o reorganizarea a utilajelor prin folosirea unor tipuri
de operaii (implementarea funcional). n contrast, creterea diferenierii producie
poate conduce la dezvoltare prin implementarea unor celule compuse din utilaje
complementare capabile s realizeze un produs sau o serie de produse. n aceast
manier, circulaia produselor este simplificat i producia se realizeaz n flux continu.
Organizarea utilajelor se nscrie n logistica sistemului Just in Time. Aceasta
este o modalitate de organizare i control al produciei i gestionrii stocurilor
ntreprinderii, menit s diminueze volumul stocurilor pe care firma le gestioneaz,
bazndu-se pe principiul stocuri zero (de materii prime i produse finite) i un flux
susinut al produciei. Absena stocurilor reprezint un punct forte prin fiabilitatea
mijloacelor de producie. Altfel spus, automatizarea contribuie la o cretere a
productivitii i flexibilitii sistemului de producie al ntreprinderii.
Cu toate acestea, automatizarea nu mai apare, astzi, ca o soluie perfect a
problemelor de gestiune a produciei. Complexitatea utilajelor folosite, n mare parte, este
o stare de fapt:
- formarea personalului este din ce n ce mai complex;
- ntreinerea este mai dificil.
III. Completri: reducerea constrngerilor de producie
n vederea nelegerii inerente a constrngerilor unei cereri difereniate,
ntreprinderile caut s treac treptat de la economia de scar la economia de varietate.
Este vorba, n acest caz, de o varietate a produselor finite propuse clienilor printr-o
utilizare limitat a componentelor. O mulime de posibiliti pot aprea pentru a nelege
aceste obiective:
- diferenierea perceptual a produsului: ntreprinderea poate ncerca
achiizionarea unor produse difereniate, dar care sunt la origine similare n
esen. Putem lua ca exemplu produsele de nfrumuseare care sunt
percepute n mod diferit n funcie de faptul dac acesta este vndut n
magazinele de specialitate sau n supermarket-uri. Sunt i alte elemente care

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

contribuie la diferenierea perceptual (marca, emblema ....). Acest lucru este

nsoit de modificri ale politicii de pre i comunicare.
concepia modular: produsele sunt proiectate ca o combinaie, ca un proces
de producie posibil n aval, module standarde. Astfel, ntr-o epoc n care
Mercedes deine 5 motoare, 6 cutii de vitez i 2 tipuri de puni putem
propune 60 de modele (5x6x2) cu un numr maxim de modele egal cu 6. De
aceast manier, n amonte economiile de scar sunt realizate graie
economiilor de varietate. Economiile de varietate au constituit una din cauzele
pentru care marile ntreprinderi au desfurat, cu intensitate, activiti de
cercetare sistematic i diversificare a portofoliului lor de activiti.

IV. Aplicaie:
A. Care sunt condiiile de reuit a metodei Just in Time?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Organizarea muncii
1. Puncte cheie
Organizarea muncii const n:
- definirea sarciilor;
- repartizarea puterii i a responsabilitilor;
- stabilirea unor modele relaionale i de comunicare.
Harbison (1954) consider c principala misiune a ntreprinderii este stabilirea
unei munci organizate, care n absena progresului tehnic, rmne probabil factorul cel
mai influent, direct, asupra productivitii.
Teoria contingenei (Burns i Stalker 1961, Woodward 1965, Lawrence i
Lorsh 1967) precizeaz c nu exist o form organizaional superioar. Acetia ncearc
s identifice formele specifice de management, ce variaz dup configuraia mediului,
natura organizaiei i strategiile urmate. Astfel, un sistem "mecanic" de management,
caracterizat de reguli formale i o centralizare puternic va fi mai bine adaptat unui mediu
stabil, n timp ce un sistem "organic", n care regulile formale au o importan mai mic
iar descentralizarea este mai accentuat, corespunde mai bine unui mediu instabil.
II. Elemente analitice
A. Organizarea tiinific a muncii (OSM)
Organizarea tiinific a muncii, prin apostolul managementului tiinific F.W.
Taylor, rspunde la dou principii majore:
- transformarea diviziunii muncii n operaii elementare folosind specializarea
salariailor;
- separarea operaiilor de concepere, execuie i de control.
Ca o completare a acestei organizri a ntreprinderii putem aduga:
- F. Gilbreth raionalizarea micrilor n vederea creterii productivitii
muncii;
- H. Gantt a elaborat un sistem de salarizare n acord funcie de sarcin aazisul sistem cu premii. Acesta consider c muncitorii sunt variabila cheie n
obinerea unei productiviti maxime a muncii i c toate celelalte variabile
trebuie s se adapteze la acetia;
- H. Ford, doctrina acestuia poate fi rezumat n trei idei: 1. producia de mas
prin specializarea, 2. salarii mari, factor de prosperitate a ntreprinderii, 3.
absena ierarhiei i a organizrii.
OSM i fordismul, organizaia birocratic (O.B.), afirmat ca o organizaie de
tip mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i
previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual,
va disprea.
B. Evoluia modelelor de organizare a produciei
Unele motive majore pot explica evoluia organizaiilor la nceputul anilor 50:
- Transformrile
tehnologice
(apariia
robotizrii,
automatizrii,
informatizrii...);

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Instabilitatea mediului economic i comercial (dificultatea de a face previziuni

fiabile ale vnzri);
- Apariia abordrilor socio-tehnice vizau integrarea n organizaie a satisfaciei
muncii prin atenia acordat salariailor, prin motivare.
Introducerea noilor tehnologii particip la transformri importante n definirea
muncii individuale:
- echipamentele sunt capabile s realizeze operaiuni diversificate necesitnd o
polivalen tehnic mai important dect muncitorul.
- automatizarea tinde s reduc cota forei de munc directe (locul de execuie)
i crete cota forei de munc indirecte (gestiunea i controlul produciei).
n urma celui de-al doilea rzboi mondial sub influena cercetrilor lui Taylor i
Gilbreth, mbuntirea performanelor de producie a avut loc prin evoluia mainilor i
ratele de cretere a produciei fr a ine seama de repercusiunile acestora asupra
salariailor. n schimb, abordarea ergonomic va plasa personalul n centrul cercetrii prin
mbuntirea organizrii muncii.
Oamenii reprezint cheia funcionrii efective a oricrei structuri economice sau
culturale. O firm poate avea echipamente performante i o cldire minunat, dar dac nu
dispune de personal bine pregtit, competent, clienii vor fi nemulumii de produsele sau
de serviciile oferite.
Ergonomia, este o tiin complex care sintetizeaz anumite principii ale unor
tiine precum: tiinele medicale, economice, tehnice, antropometrie, psihologia muncii,
sociologia muncii n scopul aplicrii acestora la proiectarea echipamentelor, a uneltelor, a
mobilierului i la gsirea tuturor msurilor care s duc la mbuntirea condiiilor de
munc, precum i la formarea executanilor.
Vom cuta aceste mbuntiri, n special, prin urmtoarele:
- viziune i de iluminat;
- zgomot i audiia;
- vibraia;
- temperatura;
- poziia muncitorului;
- oboseala.
Aprut sub conducerea colii socio-tehnice, Emery i Trist, propun organizarea
muncii n echip sau n grup semi-autonom care constituie n primul rnd o evoluie
major n materie de organizare a muncii. Principiul omul potrivit pe postul potrivit se
substituie principiului echip, administrarea producie. Aceast schimbare implic o
responsabilitate colectiv n definirea, respectarea i controlul obiectivelor.
Hackman (1983) definete condiiile reuitei unei ntreprinderi mijlocii:
- metode de evaluare i valorizare (salarii, prime) pot duce la un echilibru ntre
stimularea individual i colectiv;
- formarea grupurilor pe plan tehnic, economic, administrativ i psihologic;
- nfiinarea acestei organizaii numai atunci cnd sarcinile nu sunt complexe i
variate;
- existena unui personal care s impregneze modele de organizaii industriale
tradiionale.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Constituirea de grupuri autonome duce la o reducere a nivelurilor ierarhice, rolul

de lider este n continu schimbare transformndu-se ntr-un stil de management de tip
organic.
Zarifian (1992) consider c noile modele de organizare a muncii induc un risc
de excludere. Noile exigene ale nivelului de calificare i formare ale unei pri a
populaiei nu mai este la ndemn.
C. Modele de coordonare i nvare organizaional
Organizarea muncii necesit implicarea unor proceduri de coordonare pentru a
crete performana global a ntreprinderii. n acest domeniu, din numeroasele evoluii
sau constat:
- modelul ierarhic-funcional (Fayol): corespunde organizaiei tayloriene i
fordiste, acest mod de organizare implic definirea regulilor i punerea n aplicare a
acestora, acest sistem preia avantajele celorlalte sisteme i corecteaz o parte din
neajunsuri.

- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki 1991): el se opune

modelului de coordonare vertical precedent (modelul V) i urmeaz o logic a gestionrii:
efectuarea coordonrii ntre echipele diferitelor ateliere.
- modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model este
aplicat astzi n industria de mas. Acest mod de coordonare vizeaz reducerea
termenelor de dezvoltare a noilor produse prin integrarea unor echipe care particip la
diferite faze ale procesului sau faze ale conceperii.
- model de gestiune folosind domeniul de activitate strategic: este vorba de
identificarea proceselor cheie aparinnd strategiei ntreprinderii, de identificare, plecnd
de la structura organizaional, diferitele activiti la care particip; este astfel definit un
sistem de coordonare de ansamblu a activitilor transversale astfel identificate (ABM:
Activity-Based Costing, stabilete relaiile dintre costurile globale i activitile
ntreprinderii, astfel nct costurile globale pot fi mai precis alocate pentru diferite
produse, servicii, sau ctre segmente de clieni. Gestionarea pe activiti se concentreaz
pe activiti de gestionare pentru a reduce costurile i a mbunti valoarea clientului).
n cadrul acestui context imprevizibil, modelele de coordonare orizontale
(modelul H) se vrea preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V). Este
favorizant, deoarece, schimbul de informaii ntre diferitele servicii i diferitele categorii
de salariai creaz o nou form de cunoatere: nvarea organizaional (Argyris,
Schon).

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Aceasta este definit de Koenig (1994) ca un fenomen colectiv de a dezvolta i

elabora competene care, mai mult sau mai puin profunde, durabile, pot aduce la
schimbri ale managementului.
Formarea acestei cunoateri colective i specifice a ntreprinderii permite
decidenilor, parcurgerea acestei experiene de grup i o interaciune transversal.
III. Completri: organizarea muncii i capacitatea de
producie
Mediul instabil n care evolueaz ntreprinderile incluznd existena unei cereri
neregulate i imprevizibile, constrng capacitatea flexibil de dezvoltare a acesteia
(capacitatea de reacie asupra variailor cantitative ale mediului comercial). Organizarea
muncii contribuie la creterea flexibilitii prin diferite mijloace:
- soluii prin amenajarea timpului de munc. Nu exist un model unic al
flexibilitii muncii. n funcie de strategiile lor concureniale, n special, n funcie de
legislaia naional, ntreprinderile pun accent pe diferite formule: flexibilitatea
cantitativ extern (modelarea efectivelor prin angajri i concedieri), flexibilitatea
funcional, implicnd polivalena muncitorilor i diversificarea sarcinilor i n fine
organizarea flexibil a bugetului timp.
n ultimul deceniu interesul pentru o organizare mai flexibil a timpului de lucru a
crescut considerabil n paralel cu hotrrea puterilor de stat de a reduce timpul de lucru i
de a introduce diviziunea muncii ca mijloc de lupt mpotriva meninerii crescute a
nivelului omajului. Cu toate acestea problema a cptat o importan particular: ntr-o
anumit msur, dezbaterea asupra aspectelor cantitative ale timpului de lucru s-a
deplasat n favoarea aspectelor calitative, astfel nct problema duratei de munc este
legat sau chiar eclipsat astzi de problema organizrii flexibile a timpului de lucru.

IV. Aplicaie:
- Care sunt consecinele n materie de formare privind noile forme de organizare a
muncii?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Funcia de achiziionare
1. Puncte cheie
Misiunea funciei de achiziionare este de a pune la dispoziia ntreprinderii a
tuturor bunurilor i serviciilor de care are nevoie n funcionarea sa. Cumprtorii vor
sprijinii:
Verificarea necesitii de-a se exprima
Evaluarea i selectarea furnizorilor
Negocierea
Monitorizarea i executarea comenzilor
Arhivare documente i informaiile
obinute
Exist diferite categorii de cumprtori, pe care i putem distinge prin:
- aprovizionrile care corespund materialelor, consumabilelor i a
componentelor consumate pe toat durata procesului de producie;
- achiziionarea unor echipamente (maini, materiale ...) care compun procesul
de producie.
Aceast distincie este important deoarece scot n eviden dou logici diferite:
achiziionarea capitalului va fi punctual (bunuri de folosin ndelungat cumprate
pentru mai muli ani) aprovizionrile trebuie s fie permanente (consumul n funcie de
ciclu de producie).
Cnd ntreprinderea dispune de mai multe centre industriale, se pot nate dou
posibiliti:
- stabilirea unui serviciu de achiziionare centralizat (raionalizarea
achiziionrilor, economia de scar);
- permiterea unei autonomii n materie de aprovizionare a diferitelor uniti
deinute (o mai mare flexibilizare, innd seama de specificul fiecrei uniti).
Unele corporaii nu ezit de a crea o entitate juridic, avnd ca form centru de
achiziionare a grupului pentru a se bucura de efectele benefice ale concentraiei
achiziiilor (ex. pentru a rezolva aceast concentraie firma Kaufland a creat la Ploieti un
depozit central n vederea fluidizrii aprovizionrilor pe zona Muntenia).
Externalizarea tot mai mare a produciei a contribuit, n mod constant la o
cretere n greutate a departamentului de achiziii n cadrul ntreprinderii.
II. Elemente analitice
A. Politica de aprovizionare i cumprare

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

10

contact@ecointrep.ro

 Desfurarea nentrerupt a activitii ntreprinderilor este condiionat, n cea

mai mare msur, de aprovizionarea la timp i complet a seciilor, liniilor tehnologice a
locurilor de munc cu materiile prime, materialele i a proceselor tehnologice ce au loc,
la produsele ce urmeaz a fi fabricate.
Departamentul de achiziii nu mai apare ca un centru de cost, dar se potrivete n
cadrul organizaiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru, alte servicii care se
prezint ca fiind clieni interni trebuie s ndeplineasc trei parametri: de cost,
termene i de calitate.
Gsirea unui optim n cost, termene i calitate, se poate realiza prin alegerea
unei politici avnd un singur furnizor (un singur furnizor pentru o singur component)
sau mai muli furnizori (mai muli furnizori pentru acelai produs achiziionat). Politica
unui singur furnizor este uneori impus de structura pieei din amonte, dar este de
asemenea justificat atunci cnd componenta cumprat este specific (specificitatea
unor produse) pentru a multiplica diferitele surse de aprovizionare sau atunci cnd
ntreprinderea decide realizarea unui volum al achiziiilor foarte important pentru o
singur unitate pentru a avea cele mai mici preuri posibile. Politica de repartiie
contribuie la creterea securitii n vedere aprovizionrii, implic o putere de negociere
i o cretere a flexibilitii ntreprinderii bazate pe capacitatea de producie a mai multor
sub-contractani.
B. Controlul costurilor
Aprovizionrile atrag dou familii de costuri:
- costul direct care include preul de achiziie i costul financiar legat de
condiiile de ncasare;
- costul indirect care nglobeaz cheltuielile de funcionare. Coordonarea
administrativ intern a firmei se face n msura n care aceasta permite o
realizare de economii din aceste costuri:
- costuri de descoperire a clienilor pentru realizarea de tranzacii;
- costuri de negociere i de contracte distincte pentru fiecare tranzacie.
Orizontul de timp al acestor costuri este att pe termen lung, ct i pe termen
scurt, datorit faptului c detaliile constrngerilor apas asupra vnztorului dar nu sunt
trecute n contract. Ele vor fi suportate mai trziu de cumprtor. Incertitudinea i
problemele de acces la informaie par s fie elementele cheie care stau la originea a ceea
ce O. Williamson numete costuri de tranzacie.
De ndat ce ntreprinderea nu poate face obiectul dect unei preferine relative, n
anumite circumstane ea se dovedete preferabil pieei. Aceste ipoteze ar putea fi:
- consumatorii ar prefera bunuri produse de firme;
- anumii productori ar prefera ca munca lor s fie dirijat de o autoritate
superioar;
- anumii productori ar avea o predispoziie ctre un anumit comandament.
R. H. Coase refuz aceste trei ipoteze argumentnd faptul c exist firme n toate
sectoarele, inclusiv n cele care produc bunuri pentru care consumatorii nu pot fi dect
indifereni fa de natura organizaiei care le fabric, pe de o parte, i c preferina lor, de
a remunera o autoritate superioar pentru ca ea s comande sau s plteasc muncitori
pentru ca ei s se supun pe de alt parte. Ori practica dorete inversul: productorii
prefer s fie propriul lor stpn i ar refuza s plteasc pentru a fi dirijai, n
timp ce aceia care comand sunt n general pltii pentru a face acest lucru.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

11

contact@ecointrep.ro

C. Cumpr la timp
Din ce n ce mai mult sistemele de producie sunt astzi organizate pentru
funcionarea n regim Just in time. Acesta se traduce printr-un voluntariat legat de
reducerile de stocuri i reflectarea acestor obiective ctre stocuri zero privind
aprovizionrile. n consecin, exist o cerere att pentru furnizori ct i pentru
subcontractani astfel nct s-i reconsidere modul de organizare a lor sau pentru a
acoperi cheltuielile cu stocarea.
Aceste obligaii ale muncitorilor sunt, s lucreze doar n timp optim, cu
furnizorii si, de asemenea, oblig ntreprinderea pe care o reprezint s se implice n
raionalizarea aprovizionrilor. Aceast raionalizare a organizaiei este reconcilierea cu
furnizorii unitii de producie sau de adaptare a unor modele de livrare utile n timp util.
Stabilirea de ctre ntreprindere a timpului optim n vederea achiziionrii unor
echipamente, materiale. Altfel spus, preul, calitatea, promtitudinea nu pot mpinge
ntreprinderea dect spre zero ntreruperi a procesului de producie evitnd astfel o
ruptur a fluxului.
D. Calitatea achiziionrilor
Abordarea ntreprinderii privind calitatea total n producie nu se poate realiza
fr un program eficace privind calitatea i cantitatea aprovizionrilor. Astfel, n primul
rnd, printr-o definire precis a necesarului i, n al doilea rnd, printr-un control
performant al intrrilor. Acest control necesit un timp notabil dar consecinele sale sunt
importante i se pot reflecta asupra costurilor. n plus, ci furnizori, subcontractani
garanteaz o calitate total a componentelor cumprate.
Pentru a elimina constrngerile legate de controalele de recepie i ameliorare
care sunt o certitudine n ceea ce privete calitatea produselor achiziionate,
ntreprinderile au pus n aplicare procesul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii
const nu numai ntr-un control al produselor finale dar i la o verificare a furnizorilor i
subcontractanilor dac au capacitatea de a produce calitativ. Aceast asigurare poate fi
obinut prin introducerea unui audit ce poate viza analizarea procedurilor legate de
furnizori i verificarea utilizrii lor.
Avnd n vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru fiecare
subcontractant) prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid indispensabile.
Ele garanteaz capacitatea activitii subcontractatnilor n asigurarea calitii prin plile
i ofertele furnizorilor, o recunoaterea a imaginii pe o pia. Unele ntreprinderi, cu toate
acestea, au criticat standardele impuse de normele ISO 9000 datorit costurilor ridicate
(costul diferitelor audituri i certificatele) care au scopul de a transforma ntreprinderea
ntr-o organizaie prea rigid datorit procedurilor i normelor impuse.
III. Completri: aprovizionarea i sistemul informaional
Noile exigene n meterie de cost, termenele i calitatea contractantului au
condus la stabilirea unor acorduri de parteneriat. Prin acceste acorduri nelegem
colaborarea ntre contractant i contractat pe termen lung. Acest parteneriat poate asigura
un volum al cifrei de afaceri stabile i reglarea exigenelor prin adaptarea la cerinele
clienilor. Aceste transformri ale relaiilor comerciale va modifica sensibilitatea
sistemului informaional al ntreprinderilor vizate.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

12

contact@ecointrep.ro

 Pentru contractant, alegerea partenerilor este o operaie dificil, printr-o selecie

a furnizorilor. Informaiile necesare pentru realizarea acestei alegeri se concentreaz mai
mult pe ntreprindere ct i pe produsul acesteia. Auditurile vor fi realizate prin
aprecierea performanelor procesului productiv, diferenelor procedurale existente,
serviciile propuse ct i capacitatea logistic a potenialului partener.
O alt faz, posibil, o constituie colaborarea de scurt durat instaurat ntre cei
doi parteneri. Comunicarea planurilor i prototipurilor ntre subcontractani permite
adaptarea la constrngerile noilor proiectri i cele de producie care pot conduce la
lansarea unui nou produs i permite intrarea pe pia a ntreprinderii. Acest circulaie a
informaiilor de tip tehnic este caracterizat de confidenialitate, securitate a sistemului
informaional prin folosirea unui acord ntre toi partenerii.
Constrngerile inerente create de producia JIT vor fi, de asemenea, simite n
relaiile de parteneriat. Subcontractanii trebuie, n cazul termenelor scurte, cunoaterea
referinelor i calitiile oferite de fabricai. O comunicare intensiv ntre diferitele
servicii de producie este deci indispensabil. Aceasta explic devoltarea unui schimb de
informaii informatizate care pot contribui la performana logistic a ntreprinderii.
Stabilirea acordurilor de parteneriat pot avea drept consecin reducerea
numrului furnizorilor ntreprinderii contractante. Aceast strategie corespunde unei
cvasi-integrri. Astfel, putem observa c externalizarea unor activiti (folosirea
subcontractanilor) implic un sistem informaional care permite contractaniilor controlul
i managementul proceselor situate n amonte. Acest management va duce la o
mbuntire a informaiilor tehnice i de producie pentru c contractatul are, de
asemenea, informaii cu privire la gestionarea (costul i marja) subcontractanilor.

IV. Aplicaie:
- Care sunt consecinele evoluie politicii/lor de aprovizionare n cadrul unei
ntreprinderi?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

13

contact@ecointrep.ro