Universitatea Valahia din Trgovite

Facultatea de tiine Economice

Departamentul Management Marketing

ANALIZA STRUCTURAL A NTREPRINDERII

CURS 8
a. Structura ntreprinderii
b. Sistemul informaional al ntreprinderii

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Structura ntreprinderii
1. Puncte cheie
ntreprinderea este un sistem format din elemente participante la realizarea
obiectivelor comune. Relaiile stabilite ntre aceste elemente pot da natere unei structuri.
I. A. Desremaux definete structura ca ansamblu de dispozitive n urma creia
ntreprinderea repartizeaz, coordoneaz, controleaz activitile sale i dincolo de
acestea direcioneaz comportamentul membrilor si.
Structura, coloana vertebral a ntreprinderii, poate avea diferite forme. Ea nu
poate mbrca doar forma static (conform creia valoarea obiectelor, este dat de
valoarea patrimoniului, adic de suma valorilor obiectelor, relativ independente ce
compun obiectivul), ea evolueaz i ca rspuns la diferii factori.
II. Elemente analitice
A. Caracteristicile structurii
1. Componentele organizaiei
H. Mintzberg estimeaz c toate organizaiile sunt constituite din ase elemente de
baz:
Vrful
strategic
Ideologie

Funciile de
suport
logistic

Tehnostructur
Linia
ierarhic

Centru operaional

apex-ul (vrful) stategic: decideni, manageri, care s garanteze c

organizaia i ndeplinete misiunea;
centru operaional: sarcina de a-i ndeplinii sarcinile de munc;
linie ierarhic: ntre vrful strategic i centru operaional;
tehnostructura: analiti, specialiti, staff;
suport logistic: care furnizeaz serviciile necesare;
ideologie: cultura ntreprinderii.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

2. Relaia dintre mijloacele de aciune

Toate structurile pot fi caracterizate dup patru aspecte:
- diviziunea muncii, pe funciuni, pe tipuri de produse sau clieni, pe regiuni, etc;
- exercitarea puterii: direct de ctre proprietari sau delegatul;
- sistemul de coordonare: exist ase mecanisme de coordonare a structurii:
ajustare reciproc, supervizare direct, standardizare la care putem aduga procedee de
munc, rezultatele, calificrile sau normele;
- relaiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de participare,
relaiile formale i informale.
B. Tipuri de structuri ale ntreprinderii
Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acord
structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept ca fiind una dintre
principalele variabile care trebuie luate n considerare la planificarea organizaiilor. n
practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: funcionale,
divizionale, matriceale, intermediare.
Structura funcional
Structurarea se realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt
ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitile de producie
sunt grupate pentru a forma o singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de
aceasta. O structur organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic
organizaiilor mici i mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:
MANAGER

PRODUCIE

PLANIFICAREA
& CONTROLUL
PRODUCIEI

MARKETING

PERSONAL

FINANE

C&D

CONTABILITATE
VNZRI

ADMINISTRAREA
PERSONALULUI

FINANCIAR
DESIGN

APROVIZIO-

RECLAM

RELAII CU
ANGAJAII

NARE

COSTURI
DEZVOLTARE

CONTROLUL
CALITII

CERCETAREA

TRAINING

CONTROLUL
CREDITELOR

PIEEI

BUNSTARE

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

AVANTAJE
DEZAVANTAJE
- personalul este grupat conform
- specializarea funcional tinde s
specializrii sale
ncurajeze dezvoltarea intereselor
colaterale care pot deveni neconforme
- folosirea i dezvoltarea personalului
cu inteniile organizaiei
este mai uoar
- sunt evideniate cile pentru avansare - sarcinile de rutin suprancarc efii
i promovare profesional
- coordonare dificil ntre funcii
- contact direct cu toate
- diversificarea este greu de realizat
compartimentele
- mecanisme de control simple (mai
mult sau mai puin centralizate)
Structura divizional
Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca rspuns la
diversitatea problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face
fa. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint
avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.
Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria geografic,
consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste elemente pot fi att
de diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine specificului mediului respectiv
impune segmentarea i specializarea fiecrui compartiment.
Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din industria farmaceutic,
unde o campanie tipic poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii:
MN GENERAL

EF C-D

DIRECTOR

DIRECTOR

MARKETING

FINANE

MN DIVIZIE

PRODUCIE

RESURSE UMANE

MN. DIVIZIE

AUTOTURISME

C&D

DIRECTOR

AUTOCAMIOANE

VNZRI
MARKETING

CONTABIL

RESURSE
UMANE

Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

AVANTAJE
DEZAVANTAJE
permite grupurilor majore ale divizile individuale pot cuta s-i
companiei s se concentreze asupra
promoveze propriile obiective att de
prioritilor lor n cadrul planului
puternic nct s pun n pericol
general de afaceri
strategiile generale ale firmei
asigur
un
mecanism
de pot aprea conflicte ntre divizii datorit
aprovizionare a grupurilor majore ale
intereselor diferite sau a diferenierilor

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

companiei cu resursele necesare

de ealonare a fondurilor
permite grupurilor majore s-i costuri administrative ridicate
dezvolte cultura preferat
complexitatea coordonrii
permite managementului organizaiei posibilitatea apariiei comerului interconcentrarea asupra problemelor
divizionar
generale
Structura matriceal
Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de
coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde tipurile de
structur funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii
activitiilor i relaiilor cerute de aceast munc.
Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri
funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat de doi
ani este numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca
efectuat de o echip de proiect i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct
propriului su manager de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai muli
manageri funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii
funcionali asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect
conducerea.

MN GENERAL

DESIGNER
EF

MN
PRODUCIE

MN
A&D

MN
PERSONAL

MN proiect X

MN proiect Y

Responsabilitate direct
Colaborare

MN proiect Z

MN = MANAGER

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

i n cazul acesta putem individualiza un grup de avantaje i dezavantaje ale

structurii organizaionale:
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
combin relativa stabilitate i conflicte poteniale care pot apare n
eficien a structurii ierarhice cu
privina alocrii resurselor sau referitor
flexibilitatea i informalitatea unei
la divizarea autoritii
forme organice de structur
diluarea
relativ
a
autoritii
(responsabilitii)
managerilor
se focalizeaz asupra necesitiile
echipei de proiect, care este n
funcionali
contact direct cu clientul
posibilitatea divizrii loialitii unor
membrii ai echipei de proiect ntre eful
ncurajarea managerilor funcionali
de proiect i superiorul lor funcional
s-i neleag rolul n eforturile
productive ale organizaiei i astfel responsabiliti neclare i urmrirea
nltur unul din principalele
dificil a responsabilitilor pentru cost
dezavantaje
ale
firmei
pur
i profit
funcionale i anume cldirea de
imperii individuale de ctre
managerii funcionali
Structuri reale
Tipurile de structuri prezentate sunt n mod clar de tip reale. Cu toate c structura
oricrei ntreprinderi se bazeaz fundamental pe una dintre aceste soluii, structurile reale
devenind din ce n ce mai mult studiate.
C. Factorii determinani ai structurii ntreprinderii
coala de contingen a artat c specificul fiecrei ntreprinderi este condiionat
de structura sa i poate duce la o evoluie pozitiv. Principalii factori de contingen
evideniai de diferii autori sunt: vrsta i mrimea organizaiei (Mintzberg), sisteme
tehnologice (Woodward), mediul (Burns i Stalker, Lawrence i Lorsch), strategie
(Chandler), i puterea (Mintzberg).
III. Completri: modele de evoluie a structurii
ntreprinderii
Exist un model general de evoluie a structurii ntreprinderii pe viitor ca o
msur de cretere i maturitate? O multitudine de autori au putut sugera o multitudine de
modele. Cel mai cunoscut este cel al Scott care schematizeaz dezvoltarea ntreprinderii
n trei stadii:
- Stadiul I sau stadiul antreprenorial: ntreprinderea mic care este condus de
ctre o singur persoan. Organizarea este centralizat i informal ducnd la
o activitate limitat pentru un singur produs sau limitarea unei game.
- Stadiul II sau stadiul funcional: volumul activitii impune o specializare a
sarcinilor care se traduce prin o structur funcional. ntreprinderea rmne
oricum centralizat i ierarhic.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Stadiul III sau stadiul divizional: o ntreprindere care urmrete dezvoltarea

acesteia prin diversificarea activitilor sale, structura funcional nu rezolv
pe deplin problemele legate de control i a eficienei. Adoptarea unei structuri
divizionale furnizeaz un rspuns la aceast interogaie.
Galbraith i Nathanson au propus o sintez extrem de nuanat a modelelor de
evoluie care admit existena mai multor ci de evoluie i capacitatea de a opri aceast
evoluie. Acetia s-au concentrat asupra strategiilor de cretere i a modului n care
expansiunea internaional se reflecta n structura corporaiilor. Din punctul lor de vedere
principala sarcin a conducerii superioare era structurarea organizaiei, astfel nct
aceasta s se adapteze realizrii unei anume strategii. Orice alte dificulti pe care le-ar
putea crea diferenele culturale erau pur i simplu ignorate.

IV. Aplicaie:
A. De ce structura unei ntreprinderi ar trebui s evolueze (s se adapteze) n mod
continuu?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Sistemul informaional al ntreprinderii

1. Puncte cheie
Termenul de informaie acoper dou realiti diferite: din punct de vedere strict
tehnic referindu-se la orice element care poate fi stocat sau transmis. Dar aceast
informaie este utilizat numai n cazul n care are coninut semantic, o importan. O
informaie reprezint acele informaii transformate avnd o form semnificativ pentru
persoana care le primete.
Analiza sistemic a ntreprinderii conduce la analizarea interdependent ntre
sub-sisteme, astfel pentru J. Mlse ntreprinderea poate fi analizat ca un ansamblu
format din trei sub-sisteme: un sistem operant care este responsabil pentru prelucrarea
fluxului de materii prime i de modificrile fizice, un sistem de informaii i un sistem de
decizie bazate pe sistemul de informare prin asigurarea unui pilotaj a sistemului global.
II. Elemente analitice
A. Caracteristicile informaiilor
Perfecionarea continu a mecanismului de conducere i funcionare a
ntreprinderilor, ca urmare a dezvoltrii forelor de producie i utilizrii tot mai mult pe
scar larg a metodelor i tehnicilor informatice, nu este posibil dect printr-o
contribuie a sistemului informaional (figura 1).
Subsistem
personal

Subsistem
desfacere

Modul central
de conducere a
sistemului
informatic

Subsistem
marketing

Subsistem
cercetare dezvoltare

Banca central
de date

Subsistem
financiar
contabil

Terminal

Modul acces
convenional
Terminal

Subsistem
programare
operativ a
produciei

Sistem
planificare

Departament 1
Departament 2

Terminal
Subsistem
aprovizionare

Terminal

Departament 3

Figura 1. Schema general a unui sistem informatic

Sistemul informaional este ansamblul de elemente implicate n procesul de

colectare, transmisie, prelucrare, etc. de informaii. Rolul sistemului informaional este de
a transmite informaia ntre diferite elemente (de exemplu, n cadrul unei ntreprinderi,
rolul sistemului informaional este de a asigura persoanele din conducere cu informaii
necesare pentru luarea diferitelor decizii economice sau de alt natur).

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Atunci cnd discutm despre sistemul informatic trebuie s amintim de funciile

sistemului informaional care au misiunea esenial de constituire, pe urm de pstrare n
memorie a unei reprezentaii a activitii sistemului tehnologic n cadrul mediului ca s
pun la dispoziia sistemului de pilotaj pentru ca apoi s fie pilotat, coordonnd i
finaliznd conduita sistemului tehnologic.
n viziunea sa, Robert Reix, consider c exist patru mari funcii ale sistemului
informaional: funcia de informare, nregistrarea informaiilor, comunicarea
informaiilor, prelucrarea informaiilor. Sistemul informaional al societilor comerciale,
potrivit autorilor Ion Verboncu i Ovidiu Nicolescu, este necesar s ndeplineasc
cumulativ urmtoarele trei funcii: decizional, operaional sau de aciune i
documentare.
Informaia constituie, alturi de oamenii, echipamentul i capitalul, resursele
eseniale pentru dezvoltarea sistemul de decizie din cadrul unei ntreprinderi.
Lucrrile de specialitate privind activitatea ntreprinderii fac frecvente referiri la
informaia economic prezentnd-o sub forma a dou concepii: c orice informaie care
este utilizat n cadrul ntreprinderilor este considerat drept economic iar cealalt
accepiune se rezum la cele folosite nemijlocit n procesul economic. Sistemul de
informaii este nainte de toate un instrument managerial, este un Management
Information System (MIS). De asemenea, informaia reprezint baza comunicrii ntr-o
ntreprindere. Existena unei structuri n ntreprindere poate fi definit ca o sum total
de mijloace utilizate de angajai pentru mprirea muncii ntre sarcinile distincte i apoi
asigurarea coordonrii necesare ntre aceste sarcini i atrage dup sine necesarul de
comunicare, deci schimburile de informaii. Informaia trebuie s fie apoi adaptat
diferitelor niveluri ierarhice (sau de decizie). Astfel, schimbrile informaiilor pot avea
loc att ntre nivelurile ierarhice cnd este vorba de o coordonare vertical
materializndu-se n general o divizare tehnic a muncii ct i la acelai nivel ierarhic
atunci cnd este vorba de o coordonare la nivel orizontal.
Informaia ca parte a sistemului informaional, constituie pentru orice
ntreprindere o resurs strategic important n vederea realizrii obiectivelor
ntreprinderii (Figura 2).

Resursele financiare
Resursele umane
Resursele tehnice

Flux de materiale
Decizii

Obiective
finale

Flux de informaii

Figura 2. Sistemul informaional al unei ntreprinderi

n vederea realizrii acestor obiective o importan deosebit o constituie i
calitatea informaiilor care circul n cadrul unei ntreprinderi astfel nct deficiene ca
distorsiunea, filtrajul i redundana s nu aduc prejudicii sistemului de decizii iar
informaia utilizat s fie util i fiabil. Asigurarea unui sistem informaional funcional
i eficient pentru fiecare firm este esenial ntruct poate condiiona decisiv
performanele sale.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

contact@ecointrep.ro

Pentru asigurarea unui comportament competitiv pe o pia, orice ntreprindere

are nevoie de informaie pentru asigurarea unei segmentri a pieei, consolidarea poziiei,
printr-o politic corect fa de concureni, clieni i furnizori. Toate aceste
comportamente nu se pot realiza dect printr-un MIS foarte bine pus la punct att din
partea managerului ct i al resurselor umane.
B. Importana informatizrii activitilor din cadrul unei organizaii
O lung perioad de timp sistemele de informaii au fost abordate doar prin
prisma informaiei propriu-zise, funcionalitii acestora n contextul abordrii
organizaiei ca sistem. Prelucrarea informaiei se fcea manual ceea ce a condus la
apariia multor disfuncionaliti la procesul de luarea deciziilor.
Se poate afirma c sistemul de informaii reprezint mult mai mult dect un
ansamblu de informaii presupune gestiunea acestora mai poate exista sistemul de
informaii automatizat, n timp ce sub-sistemul de informaii funcioneaz cu ajutorul
unui sistem informatic, atunci cnd este vorba de cele care acioneaz asupra
informaiilor formalizate sau codificabile.
Gestionarea deciziei prin utilizarea unui calculator pentru realizarea uneia sau mai
multor strategii, trebuie luat innd cont de multiple aspecte:
- aspecte economice;
- aspecte organizaionale;
- aspecte tehnice i politice;
- aspecte sociale.
Este vorba, de fapt, de ntocmirea unui bilan previzional informatic care face
referire doar la informaii, ns gestionate i montate de ctre un personal de specialitate.
1. Aspecte economice
Deoarece proiectul informatic este unul care presupune investiii, se pune
problema evalurii rentabilitii acestuia. Ca toate investiiile necesare, informaiile
trebuie folosite n vederea atingerii unui scop i anume creterea beneficiilor
ntreprinderii.
2. Aspecte organizaionale
Modernizarea unui sistem informaional poate ntlnii dificulti de ordin
organizaional, care este nti examinat i apoi lansat n proiect. Informatizarea poate fi
nsoit, ca efect al msurrii de organizare general privind distribuia muncii,
procedurile i circuitele informaionale.
3. Aspecte tehnice i politice
Pe plan tehnic este necesar, din punct de vedere al firmei, s se verifice dac
regulile de prelucrare sunt cunoscute i sunt relativ stabile pentru a nu fi nevoie de munci
continue sau repetate i utilizarea unor programe fiabile.
4. Aspecte sociale
Dac managerul ntreprinderii nu are acordul personalului su, pe care s l
determine s participe la toate nivelurile, ansele de succes vor fi mici. Este, deci,
necesar studierea incidentului de informatizare. Condiiile de munc pot fi
mbuntite pentru unii, dar deteriorate pentru alii (munci de codificare i sesizare,
mprirea lucrului).
n lumea afacerilor, noiunile de e-business, alturi de e-economy i e-commerce,
sunt termeni familiari, deja consacrai. E-business reprezint o nou cale de a conduce

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

10

contact@ecointrep.ro

afacerile, prin interconectarea electronic (Internet), n mod eficient, cu vitez, inovativ i

prin crearea unei noi valori ntr-o organizaie. E-Defence, prin analogie cu e-business,
definete interconectarea afacerilor militare, noua revoluie a afacerilor militare. Prin
afacere militar se nelege orice activitate din cadrul organizaiei militare care susine un
obiectiv specific acesteia.
C. Principiile formale ale comunicrii i ale transmiterii informaiilor n
sistemele unei organizaii
Din punct de vedere al abordrii sistemice, Chester I. Barnard a ncercat s
creeze o teorie integral a organizrii managementului, nefiind mulumit cu definiia
tradiional a organizaiei ca grup de persoane, ale cror activiti, n totalitate sau
parial, sunt coordonate. Totui insuficiena acestei definiii, o constituie faptul c
acesta pune accentul pe apartenena la grup i nu pe funcionarea unei organizaii.
Caracteristica esenial a grupului, considera Chester I. Barnard, este sistemul
interaciunilor. n conformitate cu aceasta, organizaia este definit ca sistem al
activitii contient coordonate a dou sau mai multor persoane. Astfel, putem
considera organizaia ca un sistem social care cere de la salariai cooperare, dac acetia
doresc s fie eficieni, oamenii ar comunica permanent unii cu alii. Tot el sublinia
dependena organizaiei de investitori, furnizori i clieni i de alte interese din afar.
Putem formula, astfel, ideea necesitii ca managerii s cunoasc mediul extern al
organizaiei i s treac la o adaptare a structurii interne a organizaiei n vederea
asigurrii unui echilibrul ntre aceasta i mediu. Organizaia nu poate exista n afara
persoanelor, pentru a nelege mai bine, s evideniem, care ar fi principalele sarcini pe
care trebuie s le evidenieze un manager executiv:
1. de a crea un sistem de comunicare ntruct toate activitile se bazeaz pe
comunicare, aceasta nseamn definirea sarcinilor organizaionale, clarificarea liniilor de
autoritate i responsabilitate, i de a lua n consideraie ambele mijloace de comunicare formale i informale.
2. de a promova securitatea eforturilor personale ale membrilor organizaiei, de
a-i pune n relaii de cooperare, contribuia acestora la organizare fiind o sarcin
important care se refer la reglementarea i selectarea acelor persoane care pot s
contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor i care ar vrea s lucreze mpreun.
3. de a formula i defini obiectivele; unde putem include funcia de luare a
deciziilor i delegarea.
Abordarea organizaiei ca sistem de legtur, i putem afirma c o importan
deosebit pentru activitatea organizaiei o are sistemul de adoptare a deciziilor, bazat
pe analiza raional, meditaie i calcule. n afar de planificare orice plan presupune
prezena unei organizri informale ca baz obligatorie pentru orice organizaie stabil.
III. Completri
Intranet
Intranetul este un spaiu privat care ofer angajailor dintr-o ntreprindere
posibilitatea de a organiza i accesa rapid informaii, de a realiza o colaborare eficient,
managementul informaiilor, cunotinelor, proiectelor, ntr-un mediu bazat pe
protocoluri Internet i browsere web.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

11

contact@ecointrep.ro

n majoritatea ntreprinderilor, ns, apar probleme legate de schimbul defectuos

de informaii ntre membrii companiei i administrarea greoaie a informaiilor i a
documentelor deja existente.
n prezent, aplicaiilor intranet li se acord o atenie deosebit de ctre
comunitatea dezvoltatorilor, datorit soluiilor, avantajelor ce pot fi aduse organizaiilor.
Sisteme de informaii inter-organizaionale
Informatizarea societii se concretizeaz n profunde transformri, resimite att
la nivelul organismelor de stat, ntreprinderilor i organizaiilor, ct i la nivelul fiecrui
individ. n multe ri, calculatorul a devenit, din lux, o necesitate, fiind o prezen
obinuit n fiecare birou sau cas. O coordonat major a societii informaionale o
reprezint dematerializarea.
Extinderea reelelor teleinformatice a dus, firesc, la ipoteza eliminrii progresive a
hrtiei din viaa organizaiilor i indivizilor. Lucrurile se deruleaz clar n aceast
direcie, dei etapele i viteza de evoluie au constituit baza a diverse interpretri.
Vrful de lance n dematerializarea societii, sintagma Schimb Electronic de
Date, Schimb de Documente Normalizate sau Schimb de Documente Standardizate
a fost lansat n 1975 n SUA (Electronic Data Interchange) sau Frana (change de
Donnes Informatis) - EDI.
Analiznd, schematic, modul clasic, de derulare a schimbului de documente,
lum un exemplu a dou ntreprinderi al cror sistem informaional este, n mare parte,
informatizat. O ntreprindere A vinde produse/servicii unei ntreprinderi B. ntr-o prim
faz, cei doi parteneri pot ncheia un contract care stipuleaz condiiile n care vor
decurge tranzaciile (condiiile de comand, livrare, asigurare, plat).
ntreprinderea B trimite o comand furnizorului A, ale crei principale elemente
sunt introduse n sistemul su informatic. n momentul vnzrii (de obicei, momentul
livrrii), A ntocmete o factur. Datele acestei facturi sunt preluate (manual) n sistemul
informatic al firmei A. Paralel cu produsele/serviciile ce fac obiectul vnzrii, cu un
decalaj oarecare de timp, la beneficiar ajunge i factura. n momentul sosirii, datele
facturii sunt preluate (de obicei, tot manual) i n sistemul informatic al firmei B. Iar dac
factura circul prin bncile X i Y, ce deservesc cele dou firme, ambele bnci preiau
datele despre aceast factur. n plus, n situaia TVA naintata organelor fiscale, apare i
factura respectiv. Dac administraiile financiare au evidena TVA pe calculator (i aa
este normal), factura va fi preluat i n sistemele lor informatice.
Astfel, EDI reprezint un mijloc de transmitere, de la calculator la calculator, a
datelor normalizate (standardizate) si pre-agregate, prin intermediul unei reele de
telecomunicaii.
Sisteme informatice executive
Termenul de sisteme informatice executive (EIS Executive Information System)
a fost folosit prima dat pentru a descrie tipul de sisteme folosite de o organizaie pentru
luarea deciziilor de ctre managerii executivi. n literatur termenul sistem suport
executiv (ESS Executive Support System) este folosit simultan cu termenul sistem
informatic executiv. Putem definii i utiliza termenul de ESS ca fiind un sistem cu un
numr mai mare de faciliti dect EIS-urile. Un EIS este un sistem informatic dedicat
managerilor de vrf ce permite acces rapid la informaiile necesare.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

12

contact@ecointrep.ro

El ofer acces direct la rapoartele de management, are o interfa prietenoas cu

utilizatorul prin intermediul unei grafici adecvate i permite investigarea i rapoartarea
excepiilor. Pe de alt parte, un ESS este definit ca fiind un sistem informatic suport
pentru managerii de vrf care are n plus fa de EIS-uri faciliti sporite n ceea ce
privete comunicarea, automatizarea, suportul de analiz i inteligena afacerilor. ESS-ul
ofer suport pentru comunicaii prin pot electronic i teleconferin, iar pentru analiza
datelor, foile de calcul, limbajele de cereri, DSS-uri, precum i alte instrumente
organizaionale. n legtur cu aceast difereniere, putem afirma c facilitile sporite ale
ESS-urilor mresc cerinele tehnice ale sistemului n aceeai msur n care furnizeaz un
plus de funcionaliti.
Ian McNaught Davis, director al companiei Comshare, implicat n dezvoltarea i
furnizarea de soluii informatice pentru managementul i performana n afaceri, a sugerat
c obiectivele unui sistem informatic executiv ar trebui s fie:
- reducerea cantitii de informaii cu care se confrunt managerii;
- creterea relevanei informaiilor care ajung la executivi;
- sporirea nelegerii informaiilor prezentate;
- facilitarea comunicrii cu alte persoane.

n condiiile managementului actual se impune utilizarea unor noi tipuri de

sisteme, unor noi tehnologii informatice.
Facilitile oferite de sistemele informatice executive i suportul informatic pentru
aceste tipuri de sisteme, creat de firme de software, impun utilizarea lor pentru a cunoate
mai bine tendinele organizaiei ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai sofisticat i
greu de cunoscut.
Ieirile informaionale oferite de aceste sisteme ajut managerii executivi n luarea
unor decizii mai bune pentru o evoluie profitabil a ntreprinderii.
IV. Aplicaie:
- Explicitai relaia ntre informaie, sistem informaional i gestiunea
ntreprinderii?

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru

13

contact@ecointrep.ro