1.

ETAPELE EVOLUIEI FUNCIUNII DE

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1.

PERSONAL

APARIIA

Este cunoscut faptul c o perioad ndelungat de timp companiile au urmrit prioritar

obinerea profitului n urma comercializrii propriilor produse care rspundeau unei cereri
solvabile. Drept urmare, problemele relaiilor umane din cadrul organizaiilor erau considerate
complementare, ele fiind ncredinate unui ef de personal, care avea n acest sens o serie de
responsabiliti administrative, juridice i disciplinare, specifice salariailor.
n mod treptat ns, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de
personal s-au extins, conturndu-se tot mai mult finalitatea social a firmei, fapt ce a determinat
i schimbarea locului i rolului angajailor n cadrul acesteia. n consecin, importana funciunii
de personal a crescut, determinnd modificri chiar n structura compartimentelor respective:
serviciul sau biroul de personal a devenit direcie a relaiilor sociale sau direcie a resurselor
umane, subordonat nemijlocit managerului general al companiei. n acest sens este
semnificativ opiniile specialitilor specialist n domeniul managementului resurselor umane
care subliniaz faptul c dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este
probabil cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai important n
decursul acestor ultimi zece ani. Aceast evoluie va nregistra i n viitor, n ceea ce
privete att coninutul funciunii ct i la profilul oamenilor care o exercit.
EVOLUIA
FUNCIUNII
DE
PERSONAL
I
DEZVOLTAREA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Evoluia funciunii de personal a fost determinat de factori tehnici, economici i sociologici.
1.1.1. FACTORII TEHNICI
Evoluia metodelor i tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n
metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii produciei la
nceputul secolului XX i a lucrului la band, respectiv a produciei n flux, au
avut ca principal efect creterea dimensiunilor unitilor de producie (secii,
ateliere), necesitnd astfel metode administrative riguroase de gestiune a
efectivelor de salariai (ncadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). n
paralel s-a resimit necesitatea raionalizrii muncii n scopul creterii
productivitii. n acest cadru inginerul american F. W. Taylor i succesorii si
(Gantt, Gilbreth etc.) s-au preocupat de activitile respective din sfera produciei
i apoi de sarcinile administrative ce reveneau angajailor din birouri.
Preocuprile ce marcheaz mbogirea coninutului funciunii de personal sunt
sintetizate n teoria organizrii tiinifice a muncii, care are la baz urmtoarele
principii:

principiul separrii sarcinilor, conform cruia activitile de concepie, de pregtire,

de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte;
principiul descompunerii sarcinilor, conform cruia sarcinile ce revin unui salariat
trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare executant trebuie s realizeze
doar un numr mic de operaii;
principiul msurii timpilor de munc, potrivit cruia pentru fiecare operaie i
respectiv sarcin, atribuit unui salariat se stabilete un timp de munc standard, n
funcie de care angajaii sunt remunerai.

Etapa organizrii tiinifice a muncii, dei a determinat modificri majore n coninutul

funciunii de personal, s-a caracterizat totui prin faptul c acorda oamenilor o importan redus.
Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuii exclusiv juridice i administrative,
referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei n munc
i elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.
Atenia prioritar acordat aspectelor tehnice i de producie a condus la apariia unor
fenomene de insatisfacie a salariailor datorate formelor de organizare a muncii, absenei
relaiilor umane i a existenei unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului benzii
rulante, calculul primelor n funcie de timpul lucrat etc.). n consecin au aprut o serie de
disfuncionaliti caracterizate prin:
conflicte colective de munc (greve);
absenteism cronic;
accidente de munc;
procentaj ridicat al rebuturilor;
dispariia unor meserii etc.
Fcnd abstracie de aceste aspecte, organizarea tiinific a muncii rmne ns o etap
de referin n evoluia funciunii de personal spre managementul resurselor umane.
Schimbrile tehnice ulterioare au permis i au solicitat totodat mbogirea coninutului
funciunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici de producie a solicitat o mn de lucru
superior calificat n comparaie cu organizarea tiinific a muncii, conform creia salariaii
trebuie s aib un nivel mediu de calificare n raport cu activitile ce trebuia realizate. Totodat
ritmul rapid al schimbrilor tehnice a avut o serie de efecte i la nivelul salariailor, care n afar
de o calificare superioar, trebuiau s dispun att de capacitatea de a se adapta la numeroase
meserii, dar mai ales s i lrgeasc domeniile de competen (de exemplu: trecerea de la
maini-unelte tradiionale la maini cu comand numeric). Evoluiile nregistrate n domeniul
progresului tehnic au impus o evoluie a calificrilor n trei direcii:
creterea nivelului de calificare;
lrgirea calificrilor;
dobndirea de noi calificri.
Influena noilor tehnologii (birotica n cadrul compartimentelor administrative, robotica
n producia industrial etc.) a condus ns i la o polarizare a calificrilor. Pe de o parte, au
aprut calificri de nalt tehnicitate, care solicitau eforturi mari din partea firmelor pentru
formarea i reconversia personalului lor, iar pe de alt parte calificri la un nivel redus, solicitate
de existena unor activiti de mai mic complexitate, cu un caracter repetitiv.

n consecin, evoluia calificrilor a generat noi probleme crora compartimentele de

personal trebuiau s le fac fa, dar care implicit au amplificat coninutul funciunii de personal
n evoluia sa spre managementul resurselor umane.
A treia revoluie industrial (informatic, electronic, telecomunicaii, biotehnologii
etc.) a determinat schimbri tehnice rapide cu efecte directe asupra creterii productivitii
muncii. n condiiile diminurii activitii unor companii (scderea sau stagnarea produciei) ca
urmare a saturrii pieei (sau a recesiunii economice dintr-o ar) apare problema unor surplusuri
de personal n raport cu cerinele normale ale activitii. n acest context gestiunea efectivelor de
salariai ridic noi probleme ce se cer rezolvate n cadrul activitilor de personal. Din punctul de
vedere al firmelor, ajustarea efectivelor de personal este cu att mai dificil cu ct trebuie avute
n vedere evoluiile nregistrate de piaa muncii, care se caracterizeaz printr-o rigiditate mai
ridicat n comparaie cu dezechilibrele ofertei i cererii de for de munc. Aceasta, deoarece
atunci cnd se nregistreaz o cretere a omajului se reduce i mai mult mobilitatea natural a
forei de munc.
Pe un plan mai general, efectivele de personal supradimensionate ridic probleme
complexe n faa managementului resurselor umane necesitnd luarea unor decizii care vizeaz:
scderea drastic a numrului angajrilor sau chiar ncetare acestora;
dezvoltarea omajului parial (durat de lucru mai mic dect durata normal a
sptmnii de lucru);
utilizarea contractelor de munc cu durat determinat, respectiv pentru lucrul
temporar (munc temporar).
Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n
eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de
munc. Acestea solicit o folosire ct mai eficient a resurselor pentru recuperarea cheltuielilor
fcute i aprnd astfel necesitatea abandonrii modalitilor tradiionale de lucru, conform unui
orar fix i gsirea unor noi soluii de organizare a muncii: lucrul n trei schimburi; program de
lucru variabil n cursul zilei sau al sptmnii; constituirea unor echipe specializate pentru
anumite activiti la sfrit de sptmn etc.
Semnificativ n acest sens este doctrina Institutului ntreprinderii din Frana, referitoare
la organizarea timpului de munc, doctrin ce cuprinde urmtoarele reguli:
utilizarea investiiilor ct mai mult timp i o adaptare ct mai bun a oamenilor la
schimbarea muncii;
evitarea soluiilor rigide, stabilirea unui timp de adaptare;
motivarea i participarea susinut n munc a salariailor;
ritmuri de lucru individualizate n funcie de oameni i de sarcini;
schimbri individuale descentralizate;
anticiparea i planificarea viitoarelor schimbri: schimbarea trebuie s poat fi
reversibil;
elaborarea unei strategii de negociere ntre salariai i conducerea organizaiei;
negocierea poate avea efecte att asupra salariilor minime ct i asupra condiiilor de
lucru;
facilitarea unei mobiliti i adaptabiliti ridicate a salariailor n funcie de
polivalena lor;
integrarea influenelor mediului nconjurtor (politic, juridic, social etc.) n activitatea
de personal;

s acionezi nainte de a fi obligat s o faci.

Amplificarea preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane a fost

determinat i de apariia socio-economiei, conform creia schimbrile tehnice dintr-o firm
(mecanizare, automatizare etc.) s se bazeze pe studiul prealabil al implicaiilor asupra resurselor
umane (impactul asupra efectivelor, condiiilor de munc, calificrii, motivaiei etc.) i pe un
plan de aciune n domeniul resurselor umane care s nsoeasc aplicarea noilor soluii tehnice
(de exemplu: organizarea locurilor de munc, programe de calificare a salariailor, sistem de
informare i comunicare ntre participani, organizarea programului de lucru etc.).
n concluzie, putem afirma c factorii tehnici au avut o contribuie important n procesul
de evoluia funciunii de personal i de dezvoltare a managementului resurselor umane, n
special, prin preocuprile pe care le-au determinat legate de: organizarea tiinific a muncii;
evoluia calificrilor; existena supra-efectivelor de salariai; organizarea programului de lucru i
apariia socio-economiei. n consecin, putem afirma c managementul resurselor umane are
ca scop creterea productivitii potenialului material al unei companii prin valorificarea
potenialului su uman.
1.1.2. FACTORII ECONOMICI
n prima jumtate a secolului al XX-lea, trecerea n rile occidentale, de la o
economie a penuriei la o economie cu un consum de mas a acordat prioritate
cerinelor cantitative ale produciei, n timp ce considerentele de ordin calitativ au
fost trecute n plan secundar. Transformrile economice nregistrate dup deceniul
cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerinelor calitative ale
produciei.
Relansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenei. n
aceste condiii, pentru numeroase bunuri (mai ales cele de folosin ndelungat) cumprtorii au
devenit tot mai sensibili la raportul calitate-pre pentru produsele pe care le cumprau. La nivelul
companiilor a fost identificat necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate i
calitate. n acest sens, exemplu firmelor japoneze care, demonstreaz c rezultate notabile
obinute n cele trei domenii (inovare, productivitate, calitate) nu sunt posibile dect prin
stabilirea unei relaii directe ntre resursele umane i obiectivele organizaiei. Astfel,
managementul resurselor umane este perceput din ce n ce mai mult ca un factor de baz al
rezultatelor economice, iar strategia social devine una dintre principalele componente ale
strategiei globale a firmei. Aceste interaciuni sunt reflectate schematic n fig. 1.
Pe de alt parte, mediul nconjurtor, bazat pe o concuren internaional tot mai ridicat,
a fcut imposibil meninerea vechilor metode i tehnici de gestiune rigid a personalului. n
faa incertitudinilor i oscilaiilor economice, organizaiile trebuie s se adapteze prin supleea i
flexibilitatea forei de munc, caracterizat prin: mobilitatea profesional, adaptabilitatea
calificrilor, modificrile efectivelor de personal i ale programelor de lucru conform debueelor
ce apar pe pia.

Obiectivele
ucerea general a ntreprinderii (Strategia
Managementul
global a unitii)
resurselor umane din ntreprindere (Strategia soc
organizaiei
integrarea
aspectelor sociale

Motivarea i obinerea adeziunii la obiectivele unitii

Adaptarea i formarea lucrtorilor n funcie de nevoile unitii

Fig. 1. Locul managementului resurselor umane n conducerea general a ntreprinderii

Un alt aspect de natur economic ce poate fi identificat la nivelul companiilor din rile
dezvoltate este i faptul c salariile nu sunt indexate colectiv i nu cresc n mod automat, n
raport cu preurile. Companiile caut s individualizeze salariile i evoluia acestora n funcie de
performanele salariailor, punnd n aplicare sisteme de cointeresare n raport cu rezultatele
obinute. O importan deosebit o au i negocierile la nivel de ntreprindere, ele devenind n
realitate locul principal al elaborrii i aplicrii politicii sociale.
n concluzie, noile restricii economice au determinat necesitatea unei flexibilizrii
efectivelor de salariai, programelor de munc, individualizarea profesiilor i a salariilor,
dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au generat o nou perspectiv n evoluia funciunii de
resurse umane i au lrgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.
1.1.3. FACTORII SOCIOLOGICI
De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a
coninutului lor pe msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i
munca sa, n special pe baza psihosociologiei industriale. Trebuie subliniat faptul
c nc din etapa organizrii tiinifice a muncii s-au evideniat o serie de aspecte
referitoare la recunoaterea apartenenei omului la un grup social i la
considerarea motivaiilor sale profesionale, intelectuale i psihologice. O
contribuie important ns privind integrarea factorilor psihosociologici n
managementul resurselor umane a avut-o n SUA coala Relaiilor Umane.
Aceasta a pus n centrul preocuprilor sale teoria psihosociologic a
organizaiilor studiind prioritar relaiile dintre indivizi n cadrul grupurilor de

lucru. Conform acestei teorii, munca oamenilor este influenat de un complex de

factori, format din:
factorii de ambian (temperatur, zgomot,lumin etc.) i relaiile lor cu
productivitatea muncii i climatul social;
comunicaiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor reele de comunicaii,
a obstacolelor i distorsiunilor ce intervin etc.;
fenomenele de natur psihosocial care apar n grupurile mici (leader-ship-ul,
tensiuni, tipuri de relaii etc.);
relaii informale, respectiv cele care nu sunt prevzute n organizarea oficial
(raiunea apariiei lor, funciunile pe care acestea le ndeplinesc etc.);
conflictele sociale: cauzele lor, tipurile specifice, modalitile de desfurare, cile de
rezolvare etc.
Un moment de referin n cadrul colii Relaiilor Umane l reprezint cercetrile
lui Elton Mayo la Western Electric (SUA) n perioada 1927-1932. Studiind
influena factorilor de ambian (iluminat, zgomot, colorit, temperatur etc.)
asupra productivitii muncii, a constatat c n anumite echipe de lucru nivelul
productivitii muncii se meninea chiar dac factorii de mediu deveneau
defavorabili. Continundu-i cercetrile, Mayo a ajuns la concluzia c n grupurile
respective nivelul productivitii muncii era meninut datorit unor elemente de
natur psihosocial, cum ar fi: natura relaiilor de munc i formarea grupului;
nivelul informrii n cadrul grupului etc..
Preocuprile sociologice au fost continuate apoi de ctre coala
Sistemelor Sociale, care a considerat ntreprinderea ca organizaie social, iar
analiza nevoilor omului n munc a avut ca principal scop stabilirea relaiilor ce
funcioneaz necorespunztor n cadrul organizaiei, principiile politicii sociale i
organizarea uman a firmelor.
n urma diverselor analize psihosociologice a rezultat c raporturile dintre
oameni n cadrul activitii lor sunt extrem de variate din cel puin dou motive:
munca, ea nsi, difer de la un salariat la altul i diversitatea motivaiilor umane.
Munca salariailor poate deveni pentru acetia o activitate agreabil sau
din contr una penibil; aceasta depinde de modul n care organizaia se ocup de
dou aspecte: coninutul activitii desfurate i condiiile de lucru.
Motivaiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura
aspiraiilor acestora, personalitatea lor, contextul socio-educativ, mediul de

munc, nivelul cultural i cel al venitului etc. Prin coninutul su, munca rspunde
unor motivaii foarte diferite salariailor. Aceast eterogenitate a motivaiilor
ridic, la nivelul organizaiilor o serie de probleme privind stabilirea diferitelor
variante de politici sociale, difereniate n raport de categoriile de salariai.
n concluzie, se poate aprecia c studiile psihosociologice au determinat o
evoluie n coninutul muncii desfurate att n cadrul compartimentelor de
personal, ct i la nivelul celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii,
solicitnd modificarea metodelor i tehnicilor de conducere, transformarea unor
activiti, noi forme de organizare a muncii etc. Aceast evoluie marcheaz
totodat trecerea de la cadrul strict al funciunii de personal la managementul
resurselor umane care privete ntreaga organizaie.

1.2.

ETAPELE EVOLUIEI FUNCIUNII

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

DE

PERSONAL

APARIIA

De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de

personal, care corespund unor politici diferite pe care organizaiile le-au adoptat n ceea ce
privete relaiile cu proprii salariai, reprezentanii i organizaiile acestora, respectiv: faza
liberal; faza psihosocial; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezint
totodat principalele stadii ale procesului de definitivarea a coninutului managementului
resurselor umane.
a) Faza liberal corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare
individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic se constat ca
mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i nchiriaz fora sa de munc pe care o ofer
pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca orice marf. Salariul difer n raport
cu intensitatea cererii de munc venit din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru manifestat
de ctre salariai, ajungndu-se astfel la un salariu de echilibru.
Din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual negociat
ntre ntreprindere i salariat. Din acest punct de vedere este vorba de o aparent
egalitate de natur juridic (salariul nu cunoate n totalitate drepturile sale n
comparaie cu patronatul) i economic (dat de dispoziiile privind raporturile de
fore dintre cei doi parteneri).
Din punct de vedere social, salariaii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv
caracteristici fiziologice, iar motivaiile acestora sunt de natur pur material.
Datorit acestor caracteristici, principala trstur a fazei liberale, o reprezint

determinarea modului de salarizare astfel nct salariul s fie ct mai

stimulativ pentru angajai, ca element central al politicii de personal,.
b) Faza psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se
umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.
Din punct de vedere temporal, faza psihosocial a debutat n perioada dintre cele dou rzboaie
mondiale, cnd s-a impus datorit consecinelor politicii practicate n faza liberal: dezvoltarea
micrilor greviste, apatie sau ostilitate a salariailor etc. Principalele procedee utilizate n faza
psihosocial se refer la :
constituirea grupurilor de lucru, astfel nct s existe o via social la nivelul
organizaiei;
studiul factorilor de ambian, ca de exemplu: temperatura,umiditatea, iluminatul,
coloritul, zgomotul etc.;
determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;
adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea
salariailor; creterea autonomiei grupurilor de lucru; aplicarea sistemului de sugestii
(propunerile fcute de ctre salariai i reinute de conducerea organizaiei fiind
recompensate prin acordarea de prime); evoluia rolului efului a crui autoritate se
baza preponderent pe antrenarea echipei (n raport cu aciunile de constrngere) etc.
c) Etapa contractelor se deosebete de faza liberalismului tradiional prin:
acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar (i nu definitiv)
consacrnd un raport de fore la un moment dat i astfel, se instaleaz o anumit
pauz n cadrul micrilor sociale;
acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz (sau organizaia sa profesional)
i sindicat (ca for organizat a salariailor regrupai ) i nu un contract direct cu un
salariat izolat.
Trstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de personal nu
poate nu poate fi elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal, ci de ctre
conducerea organizaiei n colaborare cu reprezentanii salariailor.
n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane
deosebite pe trei niveluri:
la nivel organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea
organizaiei i sindicatul salariailor;
la nivel de ramur sau subramur economic prin semnarea unor convenii
colective ntre organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul
unitilor economice respective;
la nivel interprofesional, privind ncheierea unor acorduri interprofesionale
referitoare la anumite probleme, precum: regimul de pensii, sistemul de pregtire,
indemnizaia de omaj etc.
d) Etapa de integrare este poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprile n
scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei.

Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea este definit ca

fiind totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau
coincidena, n coninutul lor compatibil i complementar a intereselor individuale ale
lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii.
Scopul activitilor de integrare n reprezint orientarea eforturilor i competenelor
salariailor n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici
manageriale n acest scop de ctre organizaii au ca principal obiectiv diminuarea surselor de
tensiune i amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea
dezvoltrii la nivelul acestora a sentimentului a apartenen i fidelitate fa de organizaie.
Principala consecin a implementrii de ctre organizaii a unei astfel de politici de integrare
eficient apare la nivelul salariailor, deoarece acetia sunt de acord i accept obiectivele
stabilite i i folosesc cunotinele, experiena i aptitudinile n beneficiul companiei. n acest
sens, anumii specialiti n domeniul resurselor umane subliniaz faptul c organizaiile
performante vor fi acelea la nivelul crora managerii adopt, de comun acord cu salariaii, o serie
de decizii referitoare la schimbrile tehnologice ce trebuie realizate, decizii privind coninutul
activitilor desfurate i referitoare la raporturile sociale interne care se manifest la nivel
organizaional.
Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii
obiectivelor strategiei din domeniul resurselor umane n strategia general, pot fi menionate:
managementul prin obiective, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a lucrtorilor,
cercurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare etc.
n unele cazuri, politicile de integrare sunt aspru combtute i criticate de ctre sindicate
care contest existena unei comuniti de interese, apreciind c exist deosebiri eseniale i
ireductibile ntre proprietari, care dein puterea i sunt, beneficiarii profitului, i salariai, care
lucreaz. Acest dezacord, ntre ideologia patronului (de integrare) i ideologia sindicatelor
(privind meninerea revendicrilor sociale) genereaz posibilitatea i oportunitatea elaborrii
unei politici de persona bazat pe negocierile privind conflictele deschise (greve), recunoscnduse astfel divergenele de interese existente la nivel organizaional, ntre salariai i proprietarii
companiei..
Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit coninutul i
domeniul su de preocupri, nregistrndu-se:
modificarea locului su n structura organizaiilor, devenind astfel o funciune
strategic legat nemijlocit de conducerea general a companiilor;
apariia unor cerine noi din partea salariailor care i desfoar activitatea n
domeniul resurselor umane, fiind necesare n acest sens competene sporite (pregtire
superioar, cunotine n domeniul tiinelor sociale, capacitate de negociere etc.);
lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane (indicatori
sociali, bilan social etc.);
apariia unor schimbri n nsi denumirea funciei de coordonator al activitilor de
resurse umane la nivelul organizaiei. eful de personal este nlocuit de ctre un
director sau manager de resurse umane, denumire ce reflect diversitatea sporit a
atribuiilor specifice domeniul resurselor umane.
Pe fondul unor asemenea evoluii, s-au nregistrat o serie de schimbri n ceea ce
privete concepia tradiional asupra personalului, de la personalul considerat o surs de
costuri ce trebuie minimizat, la personalul considerat o resurs a crei utilizare trebuie
optimizat. n opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, aceste mutaii sunt

sintetizate astfel: Direcia resurselor umane exprim viziune contemporan a funciunii, oamenii
din companii sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate i la nivelul crora trebuie s se
investeasc. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii, funcionarea lor
devenind prioritar, funciunea de resurse umane dobndind astfel statutul de funciune
strategic.
Realizarea unei abordri comparative privind modul de abordare a problemelor, ntre
managementul resurselor umane i concepia tradiionalist permite identificarea unor elemente
de referin, sintetizate n tabelul 1.
1.3.

CONINUTUL ACTUAL AL FUNCIUNII DE RESURSE UMANE

n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal are o dubl

finalitate:

realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii,

prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale
unitii;
coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. n
literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele subdomenii ale
managementului resurselor umane: administrarea personalului, gestiunea
personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesional; dezvoltarea
social, informarea i comunicarea, mbuntirea condiiilor de munc, relaiile
sociale, conducerea resurselor umane, relaiile externe.

Tabelul 1 Evoluia problemelor studiate de la funciunea tradiional de personal la

managementul resurselor umane
Funciunea de personal
Managementul resurselor umane
Elemente de
(tradiional)

referin

1
Natura sarcinilor

2
-administrarea personalului
(ncadrare, salarizare);
- aplicarea prevederilor
dreptului muncii

Cunotinele necesare

Juridice i administrative

Perspectiva privind Termen scurt

problemelor studiate

3
- administrarea personalului;
- definirea i aplicarea unei politici sociale;
- politica de relaiilor de munc ;
- politica de integrare i motivare;
- comunicare i negociere
- juridice i administrative;
- economice, psihologice, psihosociologice
- termen scurt;
- termen mediu: elaborarea unor planuri de
pregtire profesional i a unor planuri de
carier

Responsabilul
resurse umane

de - jurist;

- diplom de nvmnt superior (n unele

cazuri specializarea Managementul resurselor
umane)
Prioriti
- respectarea legislaiei
- integrarea strategiei sociale n politica
- calculul salariilor;
general a ntreprinderii;
- aplicarea metodelor i - dezvoltarea uman i social a ntreprinderii
tehnicilor de organizare ca organizaie;
a muncii
- implicarea personalului realizarea unor
proiecte organizaionale.
Titularul funciei de ef de personal
director al resurselor umane;
conducere
director al relaiilor sociale;
director al dezvoltrii umane i sociale
Administrarea personalului solicit rezolvarea unor probleme diverse, precum:
nregistrarea personalului : ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de post,
ntocmirea statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal etc.;
aplicarea dispoziiilor legale i regulamentelor elaborate la nivel organizaional;
administrarea remuneraiilor: fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a
primelor acordate, a plilor (reinerilor) din partea salariailor etc.;
calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii etc.;
calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai etc.
Gestiunea personalului cuprinde ansamblul activitilor referitoare la:
ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc, din punct de vedere
cantitativ i calitativ (pe specializri, calificri etc.);
recrutarea personalului;
ncadrarea personalului;
elaborarea unor proceduri privind evaluarea posturilor i performanelor salariailor;
elaborarea unor planuri privind promovarea, nlocuirea i transferul salariailor etc.
Calculul costurilor cu personalul implic:
determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare
utilizate;
elaborarea bugetului de resurse umane.
Formarea profesional presupune:
identificarea nevoilor de formare profesional;
elaborarea planului de pregtire profesional a salariailor;
aplicarea prevederilor din planul de formare profesional;
evaluarea programelor de formare profesional, din punctul de vedere al eficienei i
eficacitii acestora.

Dezvoltarea social implic:

organizarea muncii n cadrul seciilor, atelierelor i locurilor de munc;
definirea posturilor;
adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii, la modificrile volumului de
activitate al ntreprinderii n raport cu cerinele pieei;
aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);
dezvoltarea unor instrumente de participare financiar (acionariat din partea
salariailor)
Informarea i comunicarea implic oferirea unor elemente sintetice i periodice,
necesare att conducerii organizaiei ct i salariailor, privind: organizaia n ansamblul i
personalul de care aceasta dispune, evoluiile tehnologice, comerciale i umane nregistrate la
nivelul acesteia etc. n acest scop, la nivelul organizaiilor sunt utilizate o serie de mijloace i
instrumente de informare i comunicare, precum: jurnalul ntreprinderii, afiajul, sistemele
audio-vizuale; conferinele etc.
mbuntirea condiiilor de munc trebuie s preocupe prioritar conducerile unitilor
economice astfel nct s se asigure simplificarea muncii, asigurarea unor condiii de securitate i
igien a muncii etc.
Relaiile sociale urmresc identificarea unor soluii n vederea rezolvrii urmtoarelor
probleme:
cine conduce reuniunile cu reprezentanii salariailor (managerul general al companiei
sau managerul de resurse umane);
cine conduce ntlnirile cu sindicatele;
cine se ocup de negocierile anuale privind salariile i timpul de munc;
cine se ocup de alte negocieri (protecia social, sistemul de participare al salariailor
etc.);
examinarea revendicrilor salariailor (salarii, condiii de munc, ncadrare etc.);
rezolvarea reclamaiilor venite din partea salariailor;
elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.

Conducerea resurselor umane necesit acordarea unei atenii sporite urmtoarelor

subdomenii:
elaborarea i aplicarea unor proceduri i metode de gestiune a personalului;
soluionarea unor cazuri individuale (formarea profesional, orientarea specializrii
profesionale);
soluionarea conflictelor individuale;
rezolvarea conflictelor colective.
Relaiile externe ale compartimentului sau direciei de resurse umane dintr-o
organizaie se stabilesc n raport cu : organizaiile i organismele care se ocup de
problemele muncii i proteciei sociale, organizaiile de sindicat constituite la nivel de
ramur, subramur sau interprofesionale, organizaiile locale etc.

Coninutul funciunii de personal n conceptul managementului resurselor umane se

sintetizeaz n trei mari dimensiuni Ale acestei funciuni sunt prezentate schematic n fig.
2.
Conducerea general a ntreprinderii

Grupe de lucru

Participarea la strategia general a ntreprinderii

Dezvolt politicile i aciunile privind resursele umane

Dimensiunile funciunii de personal

Ajutor i ndrumare individuale

Fiecare salariat n parte

Fig. 2. Dimensiunile funciunii de personal n concepia managementului resurselor umane