ANALIZA CRITIC A APLICRII TEORIILOR MOTIVRII I

PREZENTAREA PROPUNERILOR DE MBUNTIRE

Numeroasele teorii care au aprut din strdania de a gsi rspuns la ntrebarea Cum i putem
motiva pe angajati? pot fi grupate n dou categorii: teorii ce privesc con inutul motiva iei i teorii ce
abordeaz procesul de motivare.
Motivaia n concepia lui Abraham Maslow
A. Maslow susine c indivizii sunt motivai de nevoile de rang inferior pn n momentul n care
acestea sunt satisfcute, dup care ele nceteaz s motiveze i ncepe s se manifeste tendin a spre
nevoile de rang superior.
Criticile imputate teoriei sunt:
1. Nu s-a putut dovedi ca exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci dou sau trei;
2. Nu s-a confirmat c, odat satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n
maniera propus de Maslow. Dimpotriv, se pare c nu exist o regul special care s guverneze apari ia
unui anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice.
3. Regula potrivit creia o nevoie satisfacut nceteaz s mai fie important i, deci, s motiveze,
nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi al celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucur teoria lui A.Maslow, chiar i dup jumtate
de secol de la apariia ei, este datorat faptului c ideile sale de baz au certe implica ii manageriale.
Propuneri de mbuntire:
Managerii trebuie s nu uite faptul ca motiva ia este, n general, determinat de un ansamblu de
nevoi, nu de una sau dou (salariu bun i promovare, de exemplu);
Managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s lege satisfacerea ei
de performana dorit. De exemplu, dac nevoia de recunoa tere (stim) a fost identificat, atunci
trebuie create oportuniti de acordare de gratificaii contingente performan elor;
Managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motiva iei. Este posibil ca o
persoan s nu fie motivat de ceea ce motiveaz alt persoan. Prin urmare, este necesar
sensibilitate la diferenele n preferinele individuale;
Managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salaria ilor s se schimbe din timp
n timp i de la situaie la situaie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii se vor
afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;

Concepia lui F. W. Herzberg privind motivaia

Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevrat de un con inut interesant,
incitant, al muncii postului su. Teoria Herzberg sugereaz c ntr-o societate modern, aflat la un anumit
nivel de dezvoltare, cei mai muli salaria i au atins un standard de progres social i economic, ce le
permite satisfacerea adecvat a nevoilor de rang inferior.
Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea exagerat
a raportului dintre satisfacia n munc i motiva ie. Punctul de plecare al criticilor l constituie
contestarea reprezentativitii unui eantion de doar 200 de subiec i din aceea i zona industrial,
(Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte i tehnica de investigare folosit i metoda incidentelor critice pe
de alta. Cercetri ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le proiecteaz teoria Herzberg.
Unul i acelai factor de munc poate aduce att satisfac ii, ct i insatisfac ii.
Propuneri de mbuntire:
Concentrarea pe factorii de igien (cre teri de salarii, premii, sporuri, mbunt irea condi iilor
de munc) este inoperant n multe cazuri, n special n cele de moral; numai suprasatisfacerea
factorilor de igien nu va ameliora performanele n munc;
Satisfacerea factorilor de igien este absolut necesar pentru a men ine resursele umane ale
organizaiei;
Motivaia poate fi amplificat prin proiectarea unor posturi care s ofere oportunit i de realizare,
recunoatere, responsabilitate, promovare i cre tere personal. n acest sens, reproiectarea
anumitor posturi i pentru anumii salariai, mbogind munca n con inut, ofer premise pentru
o motivaie crescut.
Teoria ateptrii (speranei) a lui Victor Vroom
Teoria ateptrii (Expectancy theory) a fost propus ca alternativ la teoriile ce privesc con inutul
motivaiei, teorii inadecvate explicrii procesului complex al motivrii. Victor Vroom, n lucrarea sa
Work and Motivation (1964), a fost primul care a aplicat teoria a teptrii n explicarea motiva iei n
mediul de munc.
Propuneri de mbuntire
Astfel, n ceea ce privete sperana, este important pentru manageri s-i vad pe salaria ii lor c se
gndesc la performana ce se ateapt a fi atins. Dac ei gsesc obiectivele performan ei nerezonabile,
motivaia va fi n suferin. Acest aspect are semnifica ie att pentru selec ia i pregtirea unor salaria i,
ct i pentru manageri, atunci cnd stabilesc obiectivele de performan . Concret, n vederea sporirii

ncrederii n posibilitatea realizrii performan ei, pot fi ntreprinse ac iuni ca: selec ia oamenilor viznd
cunotinele, abilitile i talentele necesare; pregtirea adecvat pentru obiective noi; asisten a din partea
unuia mai experimentat; structurarea clar a procedurilor i responsabilit ilor postului; asigurarea
resurselor i suportului pentru performane; ncurajarea pentru a ntari ncrederea n for ele celui implicat
Ct privete valena, recompensa trebuie s aib semnifica ie pentru salaria i. Aici pot intra n
funciune conceptele ce se refer la coninutul motiva iei. Unanim acceptat i cu att mai important pentru
manageri este c valoarea pe care indivizii o asociaz consecin elor (recompenselor) este diferita i
personalizat. Contieni de aceasta, managerii profesioniti i inteligen i vor promova ct mai mult acele
recompense care au cea mai mare valoare pentru salaria ii lor. Le vor oferi un pachet de recompense din
care acetia s poat alege.
Teoria echitii
Teoria echitii explic modul n care interpretm recompensele pe care le primim i cum
afecteaz aceast interpretare meninerea efortului n munc la un anumit nivel. Elaborat de Stacy
Adams (1961), teoria susine c oamenii caut justiia social n modul n care sunt recompensa i pentru
performanele obinute n munc. Sunt luate n considera ie, n primul rnd, setul total de rezultate, de
recompense pe care postul, munca le ofer. Aceste recompense includ salariul, beneficiile, statutul,
relaiile agreabile, privilegiile, interesul pentru munc i orice alt consecin dorit de la postul respectiv.
De asemenea, sunt luate n consideraie intrrile, eforturile pe care le cere munca. Intrrile includ orice
activitate sau contribuie considerate relevante: timpul consumat i efortul depus, experien a, abilit ile i
ndemnrile, nivelul stresului trit, loialitatea i implicarea. Teoria echit ii argumenteaz c oamenii
evalueaz echitatea sau justeea recompenselor printr-un proces de compara ie social. Rezultatele
comparaiei i interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.
Teoria echitii aduce elemente i aspecte ale motivrii personalului, arte de teste experimentale,
ce nu pot fi ignorate n practica confirmate n practica managementului. n acela i timp, au fost
evideniate i critici, ntre care pot fi menionate:
Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine s se compare. Repere probabile pentru aceast
decizie sunt disponibilitatea informaiilor i atractivitatea sau relevan a compara iei. Oamenii se pot
compara nu numai cu alte persoane, ci i cu ei n i i, respectiv pot compara veniturile lor de azi cu
cele din perioadele trecute;

Dificultatea de a defini eforturile (intrrile) i rezultatele (ie irile) i, mai ales, schimbarea lor n
timp;

 Inabilitatea de a prevedea ce metod vor folosi oamenii pentru a restabili echitatea. Argumente
pentru aceast constatare gsim n rezisten a unora la schimbarea eforturilor n munc i tolerarea
unui anumit nivel de inechitate, fr a aciona pentru alterarea rezultatelor sau a percep iilor.
Cu toate aceste limite, cteva recomandri practice rezult din formulrile teoriei echitii.
Managerii nu trebuie s uite c salaria ii lor fac n mod con tient compara ii, compara ii pentru
care selecteaz diferite categorii de oameni, din organiza ie sau din afara acesteia; c au tendin a s
stabileasc ei nii valorile c baza de compara ie, exagernd, de regul, salariile (beneficiile) altora.
Aceste permanente evaluri contureaz percepia unui anumit tratament de care au parte i care va
influena atitudinile i performanele lor.
Prin urmare, pentru prevenirea i/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie
s prezinte, deschis i ct mai explicit posibil, ce eforturi (intrri) sunt apreciate la un salariat i ce
recompense (ieiri) sunt oferite pentru performan ele produse. Procesul de evaluare a performan elor
trebuie fcut ca un proces public, explicit, cu posibilitatea ca salaria ii s- i exprime acceptul sau
obieciile fa de modalitile recompenselor de msurare i evaluare a eforturilor i performan elor.
Aceast concluzie, recomandat de teoria echitii, pune n discu ie sistemele confiden iale de compensare
a salariailor.

4. CONCLUZII
Motivarea poate oferi o alternativ la rezolvarea multor probleme cu care se confrunt managerii
organizaiilor n prezent, dar ea nu trebuie abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile
manageriale. Performanele organizaiilor sunt condiionate de stimularea, implicarea i integrarea
personalului (i a celui nonmanagerial), iar motivarea devine o problematic a firmei, care trebuie s o
descopere i valorifice n funcie de trsturile colectivului social care o caracterizeaz, trebuie s
identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinai s acioneze n vederea realizrii obiectivelor
personale i organizaionale.

n concluzie, ntreaga strategie de motivare a personalului conceput de o organizaie

trebuie s aib la baz un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit metodele de
salarizare, sporurile i stimulentele (recompensele directe n general) precum i recompensele
indirecte, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau
dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu aciuni preponderent
n plan psihologic cum ar fi recunoaterea personal privat sau n public, oferirea de trofee,
acordarea respectului cuvenit i alte privilegii care nu in de partea financiar.

5. BIBLIOGRAFIE
1. Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru
performan, Editura Solness, Timioara, 2002.
2. Balaneanu, Ancua Comunicare organizaional i motivaie n munc, Editura
Silvania, Zalu, 2004.
3. Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, Bucureti, 2000.
4. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, 1997.
5. Vagu, Paraschiv Motivarea n munc: de la teorie la practic, Editura Biblitheca,
Trgovite, 2007.