Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2013
I. Informaii generale
1.1. Date de identificare a cursului
Numele cursului - Psihologia Muncii i Personalului
Codul cursului PLR1519
Anul, Semestrul anul 3, sem. 1
Tipul cursului Obligatoriu
Credite: 7
Date de contact ale titularului de curs:
Date de identificare curs i contact tutori:
Nume: Prof. Univ. Dr. Sofia Chiric
Birou: sediul Fac. de Psihologie i tiinele
Educaiei, str. Republicii 37
Telefon: 0264-598751
Fax: 0264-598751
E-mail: sofiachirica@psychology.ro
Consultaii: Mari, orele 14-16.
a.
b.
c.
MODULUL 1
INTRODUCERE N PSIHOLOGIA MUNCII I A PERSONALULUI
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea primelor noiuni de psihologia muncii i a
personalului, precum i descrierea general a acestui domeniu i a obiectivelor lui de studiu
Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:
vei fi familiarizai cu domeniul psihologiei aplicate n mediul muncii.
vei putea diferenia temele de interes i cercetare apar innd celor 3
subdomenii principale a acestei specializri: psihologia muncii,
psihologia personalului i psihologie organizaional.
vei putea specifica domeniile i activitile acoperite de psihologii ce
activeaz n mediul muncii i organizaional.
vei cunoate contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului
psihologiei organizaionale.
v vei forma o imagine de ansamblu legat de evoluia psihologiei
industriale att pe plan internaional ct i pe plan naional.
vei cunoate sursele de informaii legate de acest domeniu (reviste de
specialitate, pagini web).
Ca i aduli, ne dedicm cea mai mare parte a timpului activit ilor de munc. Pentru
muli dintre noi, aceasta este activitatea care ne consum cel mai mult timp, i vom fi surprin i s
observm faptul c putem derula puine alte activit i pe durate aa mari de timp, n mod constant.
Acesta este doar unul dintre motivele pentru care am putea considera c munca este
relevant pentru oameni, i, cu att mai mult, pentru psihologi, indiferent de domeniul lor de
activitate.
De multe ori suntem tentai s privim activit ile de munc drept un schimb simplu
timp i efort contra resurse financiare care s ne asigure traiul zilnic. Nu trebuie ns s uitm
faptul c activitatea de munc este mult mai complex, iar experien ele de munc merg dincolo de
acest schimb simplificat. Datele empirice existente sugereaz c, chiar i atunci cnd au
oportunitatea de a renuna la munc i nu mai au nevoie de resursele financiare asigurate prin
aceast activitate, majoritatea oamenilor tind s afirme faptul c vor continua s munceasc
(NRC, 1999). Aceste date sugereaz faptul c activitatea de munc reprezint un element central
al vieii noastre, dincolo de experiena economic pe care o presupune. Activitatea de munc i
nelesurile acordate activitilor pe care le realizm contribuie la definirea noastr ca persoan
(Landy & Farr, 2010).
Dat fiind importana i centralitatea activitilor de munc n via a tuturor indivizilor,
nelegerea fenomenelor relaionate cu acestea i dezvoltarea unor modalit i de mbunt ire a
calitii vieii la locul de munc i a eficienei noastre devine extrem de relevant.
1.1. Ce este Psihologia Muncii i a Personalului?
Psihologia Muncii i a Personalului face referire la dou domenii distincte ale
specializrii n domeniul psihologiei aplicate n mediul activit ilor de munc. Aceast
specializare o vom regsi cel mai frecvent sub denumirea de Psihologia Muncii i
Organizaional (dac vom parcurge literatura tiinific european) sau Psihologie Industrial i
Organizaional (dac vom face referire la literatura ce provine din Statele Unite ale Americii).
Ca i domeniu larg de specializare, Psihologia Muncii i Organiza ional reprezint
aplicarea principiilor, teoriilor i cercetrii psihologice n mediul muncii. Chiar dac defini ia face
referire la mediul muncii, de multe ori trebuie s fim aten i pentru c fenomenele de interes
pentru acest domeniu depesc graniele fizice trasate de acest context. Spre exemplu, mul i
factori care ne influeneaz comportamentele de la locul de munc provin din afara contextului
efectiv de munc personalitatea, responsabilit ile pe care le avem fa de familie, modificri
legislative i economice, evenimente externe locului de munc, cultura na ional etc. (Landy &
Farr, 2010).
Aa cum am artat la nceputul acestei introduceri, faptul c activit ile de munc au o
relevan major pentru fiecare dintre noi, face ca principiile i descoperirile domeniului
Psihologiei Muncii i Organizaionale s devin relevante pentru oricine de ine un post de munc
la un moment dat, nu doar pentru speciali tii din acest domeniu. Fiind un domeniu al tiin ei
aplicate pe oameni n situaii de munc, Psihologia Muncii i Organiza ional are legturi
evidente cu domeniile psihologiei sociale, experimentale, a personalit ii, i nu numai. De
asemenea, fiind un domeniu aplicat specific la mediile organiza ionale i de munc, acesta
accentueaz latura aplicativ i relevana social a studiului psihologiei.
Domeniul Psihologiei Muncii i Organizaionale este unul extrem de vast, acoperind
aspecte diverse pornind de la analiza diverselor posturi de munc, recrutarea candida ilor pe
posturi de munc vacante i mergnd pn la nelegerea interac iunilor n grupuri de lucru sau
dezvoltarea de teorii cu privire la funcionarea organiza iilor. n misiunea acestui domeniu pot fi
incluse att eforturi de asistare a organiza iilor n vederea ob inerii rezultatelor maximale de la
angajai, ct i eforturi de a mbunti starea de bine i sntatea angaja ilor prin interven iile
propuse.
Conform grupului de lucru al Asociaiei Europene de Psihologia Muncii i
Organizaional (EAWOP), aceast specializare poate fi segmentat n trei discipline
fundamentale Psihologia muncii, Psihologia Personalului i Psihologie Organiza ional. Aceste
trei discipline fundamenteaz specializarea psihologiei aplicate n mediul organiza ional i al
muncii,
fiecare
accentund
diferite
aspecte
ale
activit ii
de
munc
(http://www.eawop.com/docs/EuroPsy%20and%20Advanced%20Certificate.pdf).
Psihologia Muncii investigheaz activitile de munc, organizarea sarcinilor de munc
i modalitile prin care oamenii le realizeaz n anumite contexte. Din aceast perspectiv
persoanele sunt privite ca angajai care realizeaz anumite sarcini rezultate din procesele de
munc ce au loc n organizaii. Aspectele care sunt cel mai frecvent studiate n cadrul acestei
discipline sunt relaionate cu: sarcini i activiti de munc, proiectarea posturilor de munc i a
sarcinilor, planificarea muncii, efort, erori, oboseal, stare de bine, proiectarea i utilizarea
uneltelor, tehnologia i impactul acesteia asupra activit ilor de munc.
Psihologia Personalului se preocup de relaia care se stabile te ntre indivizi i
organizaii i etapele acestei relaii, de la stabilirea, la dezvoltarea i ncheierea ei. Persoanele sunt
privite ca indivizi care, la un anumit moment al carierei lor, devin angaja i ai unei organiza ii.
Principala abordare este cea a diferenelor individuale care presupune c anumite atribute ne pot
ajuta n nelegerea i prezicerea unor comportamente relevante. Ca urmare, aspectele studiate n
cadrul acestei discipline sunt relaionate cu recrutarea i selec ia angaja ilor, dezvoltarea acestora,
evaluare, recompensare, formare, atribute personale rela ionate cu comportamentul de la locul de
munc, dezvoltarea competenelor etc.
Psihologia Organizaional investigheaz comportamentele colective ale oamenilor n
relaie cu structurarea i funcionarea sistemelor i subsistemelor organiza ionale. Aici oamenii
sunt considerai mai degrab ca membri ai structurilor i substructurilor organiza ionale. Subiecte
de studiu care suscit interesul n aceast disciplin sunt: structura i rolurile organiza ionale,
10
zone ale diferenelor umane care ar putea fi relaionate cu comportamentul de la locul de munc.
Atitudinile i personalitatea au nceput s fie studiate n rela ie cu o serie de rezultate de la locul
de munc performan, stabilitate etc. Acest nou interes era sus inut i de avntul pe care
dezvoltarea testelor psihologice n diverse arii l luase pe pia . Aceast dezvoltare a dus la o cu
totul alt problematic, i anume cea a validitii probelor utilizate pentru selec ie i cea a
discriminrii. Astfel, se accentueaz nevoia ca orice fel de test utilizat n vederea selec iei s fie
relaionat cu performana, altfel acesta putnd fi atacat n justi ie. De asemenea, acele teste la care
anumite grupuri protejate obin constant rezultate mai reduse nu pot fi utilizate n vederea
seleciei sau trebuie utilizate norme specifice acelei popula ii. Aceast perioad a anilor 1960 pare
s constituie linia de demarcaie care face trecerea de la clasic la modern n dezvoltarea
domeniului psihologiei aplicate n domeniul muncii (Landy & Farr, 2004).
Prezentul i viitorul domeniului
n prezent disciplinele asociate domeniului psihologiei muncii i organiza ionale au fost
dezvoltate extrem de mult. S-au dezvoltat asociaiile profesionale, att n USA ct i n Europa.
La nivel European, exist Asociaia European de Psihologia Muncii i Organiza ional
(EAWOP) care reunete specialiti ai domeniului din toate rile Europei dar i reprezentan i ai
asociaiilor naionale. An de an numrul membrilor acestora devine din ce n ce mai ridicat.
Numrul programelor de master i de doctorat aplicate n aceast disciplin este de asemenea n
cretere constant. Psihologii lucreaz ntr-o varietate foarte mare de domenii de activitate.
Psihologia aplicat n domeniul muncii are multiple modalit i prin care s contribuie, nu
doar la dezvoltarea organizaiilor sau a angajailor, ci i la dezvoltarea societ ii n general.
Conform lui Landy i Farr (2010), ea va putea face acest lucru dac:
va reui s se menin relevant adic s investigheze problemele relevante n
prezent, i nu n trecut. Trebuie doar s ne gndim la recenta criz economic
pentru a realiza faptul c aceste modificri ale pie ei economice i sociale fac ca
interesele pentru domeniu s fie modificate. Un alt aspect de maxim relevan n
prezent este relaionat cu efectele globalizrii, dar i cu cele ale mobilit ii crescute
pe piaa muncii. Nu n ultimul rnd, formele de angajare se modific radical n
prezent, cu o cretere a importanei formelor alternative de angajare. Toate aceste
probleme de actualitate indic noi direcii de dezvoltare a disciplinei.
va reui s se fac util psihologia muncii i a personalului este un domeniu
aplicat al psihologiei, a crui relevan este dat tocmai de modalit ile n care
cunoaterea i cercetarea tiinific pot fi utilizate. Ca urmare, speciali tii acestui
domeniu trebuie s fie mereu preocupai de modalit i prin care cercetrile lor pot
genera rezultate practice.
va reui s se menin ancorat n metoda tiinific. ncrederea pe care o putem
acorda rezultatelor i aplicaiilor acestui domeniu, i deci reputa ia specialistului,
depinde de rigurozitatea metodei tiinifice. Mai mult, n ultimii ani legisla ia
specific accentueaz importana utilizrii unor metode i rezultate validate
tiinific.
1.4. Cum ne pregtim pentru o carier n domeniul Psihologiei Muncii i
Organizaionale.
Cursul de fa face parte din pachetul disciplinelor obligatorii. O parte dintre dvs. ve i
alege ns s ncepei o carier n acest domeniu, iar aceast sec iune este menit s v schi eze
cteva linii directoare. Cursul de Psihologia Muncii i a Personalului, completat cu cel de
Psihologie Organizaional, reprezint doar un nivel de baz care v asigur o calificare minim
n acest domeniu. n cele mai multe cazuri ve i avea nevoie de o pregtire ulterioar prin urmarea
11
unor programe masterale n domeniu care s va asigure o pregtire avansat i de adncime. Cei
care doresc s se pregteasc pentru o carier de cercetare n acest domeniu vor trebui s vizeze i
absolvirea unor programe doctorale.
Adiional pregtirii educaionale, legislaia european dar i cea din ara noastr prevede
obinerea unei licene, sau drept de liber practic, pentru a putea practica psihologia n domeniul
muncii. n Romnia, acest drept de liber practic se obine de la Colegiul Psihologilor din
Romnia, Comisia de Psihologia Muncii i a Transporturilor, n urma unei proceduri i criterii
clar stabilite. n acest domeniu exist la nivel interna ional mai pu ini psihologi cu drept de liber
practic dect n alte domenii aplicate ale psihologiei, deoarece ceea ce se licen iaz prin acest
drept de liber practic este mai degrab utilizarea denumirii de psiholog dect activit ile care
pot fi derulate (LAndy & Farr, 2004).
n viitorul apropriat se pregtete lansarea unei proceduri de acordare a licen ei de
practic n domeniul psihologiei muncii i organizaionale la nivel european. Cerin ele, n termeni
de parcurs educaional i competene care trebuie s fie stpnite pentru a ob ine Certificatul
Avansat n Psihologia Muncii i Organizaional (Europsy Advanced Certificate in Work and
Organizational Psychology) sunt specificate pe site-ul EAWOP (http://www.eawop.com/web/?
cat=47).
Teme de reflecie:
Ce activiti desfoar psihologii n domeniul muncii i organizaional?
Care sunt locurile de munc unde pot fi ntlnii psihologi M-O?
Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaionale?
ADRESE UTILE
PSIHOLOGILOR M-O
Adrese WEB
http://www.eawop.com
http://www.copsi.ro/index.php?
option=com_content&view=article&id=225&Ite
mid=85
http://www.aom.pace.edu
http://www.apa.com
http://www.iaapsy.org/division1/
http://chuma.cas.usf.edu/~spector
http://www.doleta.gov/programs/onet
Descriere
European Association of Work and Organizational
Psychology informaii despre acest domeniu n
Europa, Informaii despre Certificatul avansat,
anunuri evenimente tiinficie, resurse.
Colegiul Psihologilor din Romnia. Comisia de
Psihologia Muncii i a Transporturilor. Informaii
legate de obinerea dreptului de liber practic.
Academy of Management: Conine informaii
despre psihologia muncii i organizaional,
asociaii.
American Psychological Association: conine
informaii despre asociaie, abstractele articolelor
din revistele APA.
International Association of Applied Psychology
Organizational Psychology Division: Conine
informaii despre acest domeniu n Europa.
Paul Spector-pagina de web: Conine informaii
actualizate ca supliment la crile editate, dar i
legturi cu alte site-uri. Sunt incluse i notele de
curs ale autorului.
Occupational Information Network, O*NET.
Pagina de web a Departamentului de Munc a
SUA - informaii.
Human Factors and Ergonomics Society: Conine
informaii despre asociaie i publicaiile sale.
12
http://www.hfes.org
http://psych.hanover.edu/research/exponnet.html
http://www.siop.org
http://www.psychology.ro
Exerciii de evaluare
1. Informai-v utiliznd site-urile EAWOP i COPSI despre condi iile de acreditare ca
psiholog al muncii n Europa, respectiv ara noastr. Discuta i asemnrile i diferen ele
observate.
2. Explicai diferenele majore dintre subdomeniile: Psihologia Muncii, Psihologia Personalului
i Psihologie Organizaional
SUMAR
13
Activitatea de munc reprezint un element central al vieii noastre, dincolo de experien a economic pe
care o presupune. Activitatea de munc i nelesurile acordate activitilor pe care le realizm contribuie la
definirea noastr ca persoan (Landy & Farr, 2010).
Dat fiind importana i centralitatea activitilor de munc n via a tuturor indivizilor, n elegerea
fenomenelor relaionate cu acestea i dezvoltarea unor modaliti de mbuntire a calitii vieii la locul de
munc i a eficienei noastre devine extrem de relevant.
Psihologia Muncii i a Personalului face referire la doua domenii distincte ale specializrii n
domeniul psihologiei aplicate n mediul activitilor de munc. Aceast specializare o vom regsi cel mai
frecvent sub denumirea de Psihologia Muncii i Organizaional (dac vom parcurge literatur tiinific
european) sau Psihologie Industrial i Organizaional (dac vom face referire la literatura ce provine
din Statele Unite ale Americii).
Ca i domeniu larg de specializare, Psihologia Muncii i Organizaional reprezint aplicarea
principiilor, teoriilor i cercetrii psihologice n mediul muncii.
Conform grupului de lucru al Asociaiei Europene de Psihologia Muncii i Organiza ional
(EAWOP), aceast specializare poate fi segmentat n trei discipline fundamentale Psihologia muncii,
Psihologia Personalului i Psihologie Organizaional
Psihologia Muncii investigheaz activitile de munc, organizarea sarcinilor de munc i
modalitile prin care oamenii le realizeaz n anumite contexte.
Psihologia Personalului se preocup de relaia care se stabilete ntre indivizi i organiza ii i
etapele acestei relaii, de la stabilirea, la dezvoltarea i ncheierea acesteia.
Psihologia Organizaional investigheaz comportamentele colective ale oamenilor n relaie cu
structurarea i funcionarea sistemelor i subsistemelor organizaionale.
Psihologii din acest domeniu activeaz n diferite posturi i ntr-o varietate foarte mare de
contexte. Principalele contexte pot fi divizate n cele care in de cercetare i cele care in de practica
profesional. Ambele sunt strns relaionate i greu de separat, de vreme ce practica profesional a
domeniului, aa cum am vzut deja, se bazeaz pe utilizarea principiilor teoretice n vederea rezolvrii unor
probleme practice (nivelul redus al performanei angajailor, fluctuaia mare de personal, stres profesional
etc.), iar cercetarea furnizeaz principii care s fie relevante i s aib aplicabilitate n practic.
Practica profesional poate fi derulat prin firme de consultan , posturi de psiholog n structurile
publice, armat sau funcii n organizaii private.
Cteva activiti care sunt derulate n practica profesional a acestui domeniu const n:
14
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.
MODULUL 2
DIFERENE INDIVIDUALE I EVALUARE N PSIHOLOGIA MUNCII
I A PERSONALULUI
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop explicarea paradigmei diferen elor
individuale i a relevanei acesteia ca principal cadru conceptual pentru psihologia muncii i a
personalului.
Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul
S nelegei conceptul de diferene individuale
S nelegei modul de relaionare a acestor diferen e cu
diverse rezultante relevante pentru mediul muncii
S cunoatei principalele modaliti de msurare a
diferenelor individuale
S nvai cum se selecteaz i aplic anumite msurtori
ale diferenelor individuale n mediul organizaional
Introducere:
Gndii-v pentru un moment ce avei n comun dvs, colegul dvs. de birou, bunica dvs,
titularul acestui curs, tutorii cu care interac iona i la diverse discipline, persoana care va serve te
cu covrigi la magazinul din apropiere, moderatorul show-ului TV preferat i actorul dvs. preferat.
Probabil c extrem de puine lucruri. Fiecare sunt diferi i n ceea ce prive te vrsta, interesele,
sexul, personalitate, trecut i experiene etc. Poate cel mai sigur lucru pe care l putem spune
despre toate aceste persoane este faptul c ele difer foarte mult unele de altele. n Psihologia
Muncii i a Personalului (PMP) acest fapt este considerat a fi unul util, pentru c acest domeniu
se bazeaz pe ideea c tocmai aceste diferene ntre oameni ne pot fi utile n n elegerea, predic ia
i modificarea comportamentelor relevante de la locul de munc.
Cu toate acestea, PMP nu este interesat de toate diferen ele care apar ntre oameni,
acestea fiind practic nelimitate. Nu orice fel de diferen ntre indivizi ne poate spune ceva despre
modul n care acetia se vor comporta n anumite situa ii. Exist ns cercetri n domeniul
psihologiei care ne pot indica acele diferene interindividuale care se dovedesc cele mai relevante
pentru rezultate pe care le vizm la locul de munc.
Astfel, diferenele care exist ntre indivizi pe atribute precum: inteligen a, personalitatea,
cunotine se dovedesc a fi importante pentru nelegerea unor rezultate precum: rezultatele
academice, dezvoltarea intelectual, comportamentele contraproductive, delincven a, alegerile
vocaionale, venituri, srcie, performan n munc (Lubinski, 2000).
n acest modul ne vom centra pe nelegerea acelor diferen e individuale care sunt
relaionate cu comportamente sau rezultate relevante pentru mediul muncii i organiza ional cum
este performana profesional.
nceputurile psihologiei difereniale sunt strns relaionate cu nceputurile psihologiei ca
tiin i a domeniului psihologiei aplicate n mediul muncii. Astfel, pornind de la laboratorul lui
Wund, Cattell a pus bazele acestui domeniu pornind de la observa ia c persoanele studiate difer
ntre ele n ceea ce privete timpul de reac ie sau abilit ile perceptuale. Departe de a considera
aceste diferene o eroare neglijabil, Cattell i pus problema dac nu cumva, tocmai aceste
15
diferene ar putea deveni mai relevante pentru nelegerea comportamentelor umane. n curnd,
Cattell a pus bazele unui proces amplu de msurare a diferen elor ce apar ntre oameni pe
variabile psihologice. Acesta a dus la dezvoltarea conceptului de test mintal ca modalitate de
msurare a acestor diferene i a pus bazele dezvoltrii psihologiei diferen iale (Landy, 1997).
Ulterior dezvoltrii testului, Cattell a fost interesat de aplicabilitatea i relevan a
diferenelor identificate pentru anumite rezultate. Astfel, el a nceput s utilizeze testul mintal
pentru evaluarea inteligenei studenilor care intrau la colegiu pentru a-i ajuta pe ace tia s i
aleag un parcurs educaional adecvat i pentru a prezice succesul lor academic.
Fondatorii domeniului psihologiei difereniale au fost interesai n primul rnd de
abilitile mintale ale populaiei normale, i au utilizat testarea abilit ilor mintale fie n coal
(Binet, Terman), fie n domeniul muncii pentru a prezice accidentele provocate de oferii de
troleibuz (Munsterberg). Avntul cel mai mare luat de testele mintale s-a produs odat cu primul
rzboi mondial cnd psihologii au fost implica i n testarea recru ilor n vederea selec iei pentru
colile de ofieri. n anii de dup rzboi, aplicarea testelor de inteligen a fost extins i n
domeniul guvernamental sau industrie, iar practica msurrii diferen elor de abilitate mintal a
oamenilor pentru a prezice productivitatea, accidentele, sau alte rezultate a devenit o practic
rspndit (Landy, 1997).
Chiar i n prezent, msurarea diferenelor individuale pentru a prezice comportamente
ulterioare (psihometria) rmne cadrul cel mai frecvent utilizat n PMP. Acest cadru reprezint o
centrare pe individ i pe acele caliti ale sale care s ne ajute s i n elegem comportamentul.
Paradigma psihologiei difereniale a contribuit enorm la dezvoltarea cunoa terii tiin ifice i a
modului n care rezultate precum succesul la locul de munc, satisfac ia, sau a comportamentele
contraproductive pot fi facilitate sau reduse. i n ziua de astzi aceast paradigm rmne una
intens utilizat n domeniul PMP, ns este completat i de alte cadre explicative necesare pentru
nelegerea comportamentelor individuale complexe.
Aplicarea diferenelor individuale n psihologia muncii i a personalului, se bazeaz pe
cteva asumpii (Guion, 1998).
Oamenii difer ntre ei n privina acestor atribute, iar aceste diferen e pot
fi asociate cu anumite comportamente precum performan a la locul de
munc.
16
COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
I REZULTATELE ACESTUIA
Promovarea obiectivelor organizaiei
Performan, eficien
Experiena orgnizaional
Climat i cultur organizaional
Relaii interpersonale i conflicte
Identificarea cu organizaia,
ataamentul organizaional
DOMENIUL DIFERENELOR
INDIVIDUALE
Aptitudini cognitive
Personalitate
Orientare (interese, valori)
Dispoziii afective
Aptitudini cognitive
Aptitudini fizice
Personalitate
Interese.
n cele ce urmeaz vom discuta cteva dintre cele mai relevante categorii de atribute
studiate n domeniul PMP.
1.1. Aptitudinile
Aptitudinile sunt definite ca fiind nsuirile psihice i fizice relativ stabile care-i permit
omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul anilor
50, Edwin Fleishman a declanat un program amplu de cercetare destinat determinrii celor mai
17
comune aptitudini mintale i fizice asociate cu performana uman, incluznd aici i performana
n munc. Astfel a fost construit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini fundamentale
(Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive,
fizice i perceptual-motrice.
Lista de aptitudini elaborat de Fleishman poate fi utilizat pentru numeroase scopuri. Ea
constituie un mod eficient de a analiza cele mai importante particulariti individuale n ocupaii
variate (Landy, 1989). Odat cunoscute aptitudinile care ar asigura performane ridicate ntr-un
post de munc, exist posibilitatea identificrii acestora i utilizarea n scopuri de selecie
profesional, formare sau evaluare a personalului etc.
1.1.1.Aptitudinile cognitive
n mod obinuit, cnd se discut despre aptitudinile cognitive, psihologii prefer referirea
la ceea ce a fost numit inteligen sau factorul g. Cu toate acestea, termeni precum IQ sau
aptitudini mintale, aptitudini cognitive sunt la fel de des ntlni i. Pentru a realiza anumite
clarificri, este bine s precizm c IQ (sau CI) este termenul istoric prin care se determina un
coeficient de inteligen al unei persoane i care se refer la modul n care erau calculate scorurile
la primele teste de inteligen. Termenul nu mai are n prezent un neles tiinific, dei el este des
utilizat la nivel de sim comun. Aptitudinile mintale i aptitudinile cognitive sunt termeni pe care
oamenii de tiin i folosesc des interanjabil. Ele se refer la aptitudini specifice ca memoria,
reprezentrile spaiale sau diferite modaliti de a face raionamente etc. Inteligena, pe de alt
parte, face cel mai frecvent referire la capacitatea intelectual general a unei persoane i, ntr-un
limbaj accesibil, este definit ca aptitudinea de a nva i a te adapta la un anumit mediu. Arvey
i colab. (1995) definesc inteligena specific mediului organizaional ca fiind o capacitate
mintal foarte general, care, printre alte lucruri, implic aptitudinea de a raiona, planifica,
rezolva probleme, a gndi abstract, a nelege idei complexe, a nva rapid i a nva din
experien. Deci, testarea factorului g nseamn, n ultim instan, msurarea aptitudinii de a
raiona, de a achiziiona cunotine i aptitudinea de a rezolva probleme. De fapt, acest lucru l
vom ntlni frecvent n testele care pretind c msoar inteligena.
Totui, ct de important este determinarea gradului de dezvoltare a nivelului general al
aptitudinii mintale n performana profesional aferent unui anumit post de munc? Metaanalizele asupra relaiei dintre ,,g i performana n munc au demonstrat c odat cu creterea
complexitii postului de munc, crete i valoarea predictiv (validitatea) testelor de inteligen
general. n termeni practici, aceasta nseamn c dac solicitrile de procesare a informaiei
pentru un post sunt mari, o persoan cu o aptitudine mintal general sczut are anse sczute de
succes comparativ cu o persoan cu o aptitudine mintal general ridicat. Desigur, aceasta nu
este o condiie a faptului c o aptitudine mintal general ridicat garanteaz succesul n acel
post. n contextul n care postul de munc solicit aptitudini sociale, de comunicare, sau anumite
trsturi de personalitate, chiar i o persoan cu o aptitudine mintal general ridicat poate eua
(Landy & Conte, 2004). Un aspect important trebuie ns subliniat: se pare c n condi iile
creterii complexitii mediului, a mbuntirii condi iilor de trai, a accesului la educa ie s.a.m.d.,
noile generaii sunt mai inteligente dect prinii lor. Acest fenomen a fost numit ,,efectul Flynn
dup un cercettor care a studiat aceast problem: concret, s-a evideniat o cretere de 15 puncte
n media testelor de inteligen de la o generaie la alta. Creterea este substanial, lund n
considerare faptul c inteligena medie la majoritatea testelor are valoarea de 100 cu o abatere
standard de 15.
Tem de reflecie:
1.Gndi
iv
la la
posturile
munc
pepe
care
le-ale-a
i ocupat
dvs.
sausau
Gndi
iv
posturiledede
munc
care
i ocupat
dvs.
cineva
apropiat.
Identifica
i activit
realizat
i
cineva
apropiat.
Identifica
i activit
i pei pe
carecare
s-aus-au
realizat
i tipuri
tipuri dearezultate
teptate
acest
loc de
munc.iIdentifica
de rezultate
teptate laaacest
loclade
munc.
Identifica
aptitudinii
care
s fie celrela
mai
puternic
relaionate
cu
careaptitudini
ar putea s
fie ar
celputea
mai puternic
ionate
cu fiecare
tip de
fiecare tip de activitate/rezultat.
activitate/rezultat.
18
Inteligen
fluid
Inteligen
cristalizat
Percepi
e vizual
Percepi
e
auditiv
Aptitudini
de recunoatere
Spontaneitat
e cognitiv
Aptitudini specifice
Scale/subscale
Scalele verbale
Scala de performan
19
Aptitudinea eductiv
Aptitudinea reproductiv
Scala de vocabular Mill Hill
Factorul general
Factorul spaial
Factorul verbal
Factorul numeric
Identiti
Succesiuni,
Analogii
Construcii,
Dimensiunea verbal
Dimensiunea de performan
Aspectul dinamic al inteligenei
For
muscular
Descripto
-rii de
baz ai
lui Hogan
Tensiune
muscular
Putere
muscular
Descriptorii de baz
ai lui
Fleishman
i Reilly
For
static
For
explo
ziv
Rezisten
cardiovascula
r
Rezisten
muscular
For
dinamic.
Fora
trunchiului
Calitatea
micrilor
Rezisten
cardiovascular
Vigoa
re
Flexibilitate
Echilibru
Coordona
-re neuromuscular
Flexibilitate
distribuit.
Flexibilitate
dinamic
Echilibrul
corpului
Coordona
-rea
corpului
20
Masa muscular a brbailor este mai mare dect a femeilor, de aici i diferena respectiv. Totui,
femeile sunt superioare brbailor n ceea ce privete flexibilitatea muscular. Notm c n cazul
aptitudinilor fizice se caut de cele mai multe ori un nivel minim acceptabil care permite
realizarea sarcinilor, nu principiul cu ct mai mult cu att mai bine. Dac cineva poate ridica 50
de Kg i dac postul de munc pretinde operarea cu greuti de maximum 5 Kg, asta nu nseamn
c prima persoan este mai eficient n munca respectiv. Prin exerciiu, att brbaii, ct i
femeile pot s-i mbunteasc performanele fizice. Poate c mai important, n multe activiti
de munc, este rezistena fizic i acea for fizic necesar realizrii sarcinilor relevante pentru
postul respectiv de munc.
n ultimii ani, angajatorii au devenit din ce n ce mai preocupa i de costurile asigurrilor
medicale i ale programelor de dizabiliti pentru angaja i. Aptitudinile fizice au fost utilizate ca
predictori pentru viitoare accidente fizice la locul de munc (rniri accidentale). Aceast practic
trebuie ns considerat cu atenie datorit faptului c aceste aptitudini au o rela ionare mai pu in
evident cu performana n munc. drept urmare, aceste tipuri de aptitudini sunt mai vulnerabile
la contestaii pe cale juridic atunci cnd sunt utilizate ca tehnic de selec ie.
Aptitudinile senzoriale
Aptitudinile senzoriale sunt funcii ale vzului, auzului, gustului, mirosului i kinesteziei.
Psihologii implicai n aplicaii din domeniul muncii, dar i angajatorii, sunt interesai n testarea
acestor caliti la viitorii angajai n locuri de munc aa cum ar fi cele de degusttor de vinuri,
operator de sonar la submarine, aviator, controlor de calitate la o fabric de parfumuri etc.
i n acest domeniu au fost proiectate o serie de aparate care pot testa cu suficient
exactitate o serie de caliti senzoriale.
Aptitudinile psihomotorii
Aptitudinile psihomotorii, sau aptitudinile senzorio-motorii sau simplu motorii, se refer
la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de reacie. Ele au o deosebit importan
n numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conductor auto, operator
calculator etc. Fleishman i Reilly (1999) identific 10 aptitudini psihomotorii (Tabelul 2.2.)
Tabelul 2.2. Aptitudinile psihomotorii
Fermitatea bra mn
Dexteritatea manual
Dexteritatea degetelor
Precizia controlului
Coordonarea manual
Orientarea rspunsului
Evaluarea controlului
Timpul de reacie
Viteza ncheietur-deget
Viteza micrilor degetelor
i n acest domeniu, psihologii au proiectat o mulime de probe psihologice care testeaz
calitile enumerate.
1.2. Personalitate i interese
1.2.1. Personalitatea
n prezent, exist un consens puternic cu privire la faptul c personalitatea reprezint o
arie important a diferenelor individuale pentru examinare de ctre psihologii implicai n
domeniul muncii i organizaional (Landy & Conte, 2004). ntre comportamentele legate de
21
munc i personalitate exist o relaie care nu poate fi neglijat. Dei utilizarea testelor de
personalitate n domeniul muncii a fost mai slab reprezentat n trecut, ea cunoate un reviriment
printre psihologi care recunosc tot mai mult influena factorilor de personalitate n variatele
comportamente legate de munc, att productive (de ex. performana n munc) ct i
contraproductive (de ex. lipsa de onestitate, absenteismul) (Landy & Conte, 2004). ntre timp au
aprut mai multe taxonomii ale factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucur
ns taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa,
1985, 1987). Acest model, dei a acumulat numeroase critici, s-a impus, datele empirice sus innd
existena unor coeficieni de validitate mai ridica i n ceea ce prive te prezicerea performan elor
la locul de munc (Salgado, 2003).
Modelul celor cinci factori
Modelul celor 5 factori descrie personalitatea unei persoane n baza a cinci factori relativ
independeni. n termenii cei mai simplii, personalitatea poate fi definit ca fiind modalitatea
tipic de rspuns a individului n confruntarea cu mediul. O trstur de personalitate presupune o
relativ stabilitate, chiar i n situaii i circumstane care ar putea determina persoana s se poarte
ntr-un mod care nu este n concordan cu caracterul su. Modelul celor cinci factori pune n
eviden cinci dimensiuni de personalitate care, luate mpreun, dau o reprezentare a modului n
care persoana rspunde n mod tipic la evenimente i persoane (Tabelul 2.3.).
Tabelul 2.3. Modelul celor cinci factori
FACTOR
CARACTERISTICI
1. Contiinciozitate
Responsabil, prudent, autocontrolat, persistent,
orientat spre planificare i achiziie
2. Extraversie
3. Amabilitate/agreabilitate
4. Stabilitate emoional
5. Deschidere spre
experiene
22
n tabelul de mai jos, sunt listate cteva chestionare utilizate n Romnia pentru
msurarea personalitii pe baza modelului celor cinci factori i nu numai.
Tabel 2.4. Instrumente de msur a personalitii.
Chestionare
Scale/dimensiuni
ABCD-M (Minulescu, 2008)
Extraversie
Maturitate
Agreabilitate
Contiinciozitate
Autoactualizare
Revised NEO Personality Inventory Neuroticism, tendina spre
(NEOPI-R; Costa & McCrae, 1992)
anxietate i furie
Extraversiune, sociabilitate
23
distres
emoional,
24
Extraversiune (e)
Nevrotism (n)
Minciun (l)
Adicie (a)
Criminalitate (c)
Impulsivitatea
Spiritul de aventur
Empatia
Pe baza celor prezentate putem puncta urmtoarele aspecte principale (dup Landy i
Conte, 2004):
Modelul celor cinci factori este o reea teoretic util pentru a gndi aspectele
importante legate de personalitate.
25
profesionale (Landy & Conte, 2004). n prezent lucrurile s-au schimbat, interesele profesionale
intrnd i n preocuprile psihologilor din organizaii.
Interesele profesionale sunt expresia preferinei pentru anumite activiti. Cnd cineva i
exprim preferina pentru ,,activiti artistice, ,,istorie sau pentru ,,a fi nconjurat de oameni,
i exprim un interes. Un interes este mai puin dect un comportament i mai mult o proiectare a
propriei persoane ntr-un mediu dorit. Cnd un interes este puternic, de pild interesul fa de
aspecte tehnice (repararea mainilor), dar persoana n cauz este dirijat spre o alt activitate, care
nu are nimic de-a face cu interesul su, ea se va manifesta negativ - nemulumit, neatras de
activitatea respectiv i ne ateptm ca performan a sa s fie afectat, la fel i satisfac ia sa cu
munca pe care o face sau stabilitatea sa n locul de munc. Dac postul de munc ocupat nu este
n concordan cu un interes puternic, este mai probabil c performana va fi slab dect dac
postul se potrivete cu interesele deintorului acestuia. Aceasta presupune, firete, ca interesele
s fie susinute ntr-o anumit msur de aptitudini i trsturi de personalitate adecvate.
Asocierile dintre interesele profesionale i performan nu sunt la fel de puternice ca cele
existente adesea cnd se iau n considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt
constante.
John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu
privire la interesele profesionale i alegerea carierei. n timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat
metode de msurare a celor ase tipuri de personalitate n conexiune cu opiunile pentru o carier
profesional sau alta. Modelul su este cunoscut i sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele ase
tipuri de interese conform lui Holland sunt :
Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activiti ce
implic putere fizic sau coordonare. Nu sunt ns pasionai de ideea de a fi sociabili.
Tipul investigativ. Este interesat de concepte i logic. Acestor persoane le place i
tind s fie eficieni pe planul gndirii abstracte.
Tipul artistic. Tinde s i foloseasc imaginaia mult. Acestor persoane le place s i
exprime sentimentele i ideile. Nu agreeaz regulile i regulamentele, ns le place
muzica, teatrul i arta.
Tipul social este orientat spre compania altor persoane, n special pe relaii afiliative,
de ajutor, de prietenie. Aceti indivizi tind s fie buni la suflet i s le pese de cei din
jur.
Tipul ntreprinztor. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai
mult pentru a-i domina sau a-i convinge, dect pentru a-i ajuta. Aceste persoane
prefer aciunea i nu gndirea.
Tipul convenional. Prefer regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei
este foarte organizat, dar fr prea mult imaginaie.
Din motive operaionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui
hexagon cu scopul de a evidenia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist i convenional sunt
destul de similare. Totui, nici un tip de interes nu se potrivete exclusiv unui singur individ, se
poate ns spune c fiecare persoan seamn mai mult sau mai puin cu un anumit tip dect cu
celelalte.
De fapt, Holland sugereaz c oamenii pot fi grupai dup combinaii de cte trei tipuri
care se aseamn cel mai mult, n ordine descresctoare a similaritii. De exemplu, pentru o
persoan I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie; urmeaz apoi tipul
social i cel ntreprinztor. G. Holland susine c toate ocupaiile pot fi descrise dup cele ase
26
tipuri de interese. Figura 2.4. prezint tipurile personalitate profesional propuse de Holland.
Realist
Investigati
v
Artistic
Conveniona
l
Intreprinzto
Social
rt
Figura 2.4. Cele ase tipuri profesionale a lui Holland
27
Exerciii de evaluare
1. Explicai care dintre atribute vor fi mai predictive pentru performana general
pe anumite posturi. Dar pentru comportamentele contraproductive de la locul de
munc? Dar pentru accidentri?
2. Pentru fiecare tip de personalitate conform modelului celor cinci factori
identificai cte un post de munc unde respectivul factor este extrem de relevant
pentru performan. Argumentai fiecare alegere.
SUMAR
Diferenele care exist ntre indivizi n ceea ce privete o larg varietate de atribute
(de ex. inteligena, personalitatea, cunotinele etc.) sunt extrem de importante
pentru nelegerea unei varieti mari de rezultate n ceea ce privete mediul social i
a muncii.
Psihologul interesat de diferenele individuale se afl de fapt n cutarea unor calit i sau caracteristici ale
persoanelor care s l ajute s neleag mai bine comportamentul acestuia ntr-o varietate de contexte,
inclusiv cel al activitii de munc (Lubinsky, 2000), ca de exemplu:
rezultate academice
dezvoltarea intelectual
delincven
alegeri vocaionale
venituri obinute
28
Oamenii difer ntre ei n ceea ce privete aceste atribute, iar aceste diferen e pot fi
asociate cu succesul n activitatea de munc
Abiliti cognitive
Abiliti fizice, senzoriale i psihomotorii
Personalitate
Interese
Bibliografie minimal
29
MODULUL 3
ANALIZA MUNCII I PROIECTAREA FIELOR DE POST
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii i de
realizare a fielor de post
Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul
vei cunoate activitile specifice managementului resurselor umane
n care se pornete de la analiza muncii
vei face deosebirea ntre noiunile de profesie, ocupaie, meserie
vei cunoate modele de analiz a muncii
vei fi familiarizai cu metodele i tehnicile de analiz a muncii
vei putea denumi avantajele i dezavantajele utilizrii diverselor
metode de analiz a muncii
vei face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc
(job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului
de munc (job specification)
vei cunoate modaliti de ntocmire a fiei postului de munc
vei fi familiarizai cu tehnicile analitice i nonanalitice de evaluare a
posturilor de munc
vei contientiza importana evalurii posturilor de munc n
proiectarea unei politici salariale echitabile
Introducere
Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod
obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc,
aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de
selecie profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a
personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile,
n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce
deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru
ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii el le obine numai
pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988)
amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o
activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare.
Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, apar
sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea
cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din
aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea neleas greit, perceput ca
o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele
de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a
acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte
organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial
la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a
salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai
putem adauga i utilitatea analizei muncii n interveniile de natur ergonomic n vederea
proiectrii interfeelor om-main, i a mediului muncii. n ultimul timp, analiza muncii primete
o importan tot mai mare n proiectarea interfeelor om-calculator i a studiilor de utilizabilitate
asupra produselor informatice.
30
31
32
33
Responsabilitate/ndatorire
Sarcin
Activitate
Aciuni/Elemente
34
35
CONTEXTUL MUNCII
36
Rutin vs.
Provocarea muncii
Ritmul i
Programarea
muncii
Criticalitatea
locului de munc
Caracteristici
structurale ale
locului de munc
Competiie
Solicitrile
muncii
Condiiile de
mediu
Cadrul muncii
Condiii fizice
ale muncii
Ccontactul
conflictual cu
ceilali
Tipuri relaiilor de
rol
Responsabilitate
pentru alii
Comunicare
Relaii
interpersonale
37
4. Aptitudini speciale
5. Domenii de interes
6. Personalitatea
7. Alte circumstane de
Interes.
n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a
specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente
fundamentale:
(1) Cunotine (Kowledge). O colecie de fapte i informaii discrete despre un anumit
domeniu, achizii prin sistemul de educaie formal sau instruiri specializate ori acumulate
n baza unei experiene tiinifice. Sunt cunotinele pe care deintorul unui post de
munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente
automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Se refer la ceea ce o persoan
trebuie s fac n postul respectiv de munc.
(3) Aptitudini (Abilities). nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane
s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Se refer la capacitatea
unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile
38
39
Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. Firete, adoptarea
unei tehnici de analiz sau a alteia este n funcie de obiectivul pe care specialistul n resurse
umane l are de rezolvat.
Inventarierea sarcinilor de munc
A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente
ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care,
inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea
variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967).
n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat,
observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc.
Studiul documentelor organizaiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem
debuteaz cu studierea documentaiei aferente acesteia i chiar a organizaiei. Acesta se refer la
definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic,
de organizare i social al muncii, poziia n organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune
analistul n tem cu postul studiat.
Participarea la munc. n acest context, psihologul asist operatorul, nva ceea ce trebuie s
fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd
profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a
operaiilor de munc pe plan mental.
Tehnici interogative
Chestionarul.
Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att
nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau telefonic. Se cer
date personale i despre munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda
poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd
chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor.
Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt
cunoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea unor itemi care se refer la
munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata
sau relaia cu performana global pentru munca n cauz. O deficien a acestor inventare de
sarcini este faptul c ele ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor,
relaia sau ncadrarea n alte activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este
extrem de greu de obinut numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare
de sarcini de munc.
Interviul deintorului postului de munc
Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru
cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind
n final prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat
pe analiza muncii trebuie s se refere la urmtoarele probleme:
Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum
ajung la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns?
Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc
schimb informaii postul analizat?
n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile)
care sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate?
Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii:
40
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui punctul
de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de acesta.
Tehnica explicitrii provocate - verbalizarea
Tehnica explicitrii provocate sau simplu a verbalizrii, ne amintete de metoda
introspeciei provocate i const n solicitarea deintorului postului de munc s reconstituie prin
analiz retrospectiv cum a procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a
derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur, tehnica
explicitrii provocate se aseamn cu metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea
strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune i cu
tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic
(Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul
n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Modalitile de
verbalizare arat Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentnd o serie de avantaje
i dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o
consecin a specificului locului de munc analizat. Observaia este ntotdeauna nsoit de o
explicaie verbal. Adesea vom ntlni situaii n care cel intervievat una zice i alta face. ntrun mod similar, este important s se tie c:
verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime activitatea ntr-un cod (verbal), sau
limbaj care nu corespunde exact celui pe care l utilizeaz n mod curent;
verbalizarea este o situaie social.
Tehnica intervievrii grupului
Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievate simultan
un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea
sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere
experien din partea analistului care conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului.
Tehnici de observare direct
Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are
avantajul c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai
reactiv n sensul unei interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz.
Prin obeservare este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor.
Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile
operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o
face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume
sens, informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n
analiza datelor obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele,
experiena i obiectivele observatorului.
n continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de
observare i tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de observare.
Modaliti de observare
41
42
Analiza erorilor.
Este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales pentru profesiile din
domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele care
presupun o investiie intelectual mai consistent (manager, programator). Erorile sunt
abateri comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale unor
nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea prestat. Erorile
pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii
acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect aceea impus sau nencadrarea
n timp a aciunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dubl descoperire: un
aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost ratat) care ne ndreapt spre ceea
ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism
perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte vor
contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de
munc s funcioneze conform definiiei sale. Detectarea i interpretarea erorilor
presupune adoptarea unei strategii metodologice difereniate n funcie de
caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace
directe de intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate, studiul
comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza
produselor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se
analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac de la o tehnic analitic
arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la
cauz, a reconstituirii situaiei analizate.
Metoda incidentelor critice
Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului
n situaii care reclam rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice
aciune uman observabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de
inferene i predicii privitor la o anumit activitate.
Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii:
(1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz
aparte;
(2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a
ceea ce este semnificativ n activitate;
(3) situaia s fie relatat clar;
(4) incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).
Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniial de grupare i clasare a
acestora n categorii n funcie de obiectivul cercetrii. Fiecare categorie va conine cteva
varieti de incidente asemntoare. n final se va obine un tablou n care incidentele sunt dispuse
pe categorii i subcategorii.
Dezavantajul metodei incidentelor critice const n aceea c relatarea incidentului poate fi
inexact, c ea exprim mai mult dispoziia afectiv a celui anchetat cu privire la situaia relatat,
dect un comportament real. Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C. Flanagan,
nu pune accent prea mare pe nregistrarea unor evenimente saturate n date obiective (numrul
pieselor realizate sau vndute etc.). Leplat i Cuny (1977) relateaz o practic similar, dar
centrat pe noiunea de activitate uman observabil. Dup autorii amintii, pot exista mai multe
tipuri de incidente relative la:
echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de
frnare insuficient;
43
mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creterea
nivelului de zgomot;
sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie, suplimentarea sau eliminarea unor
operaii de munc, executarea de operaii care nu au fost prescrise, modificarea orarului
de munc;
personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiia de persoane
mai puin calificate.
Exerciiu facultativ
Procurai-v o fi de post real (v putei folosi de fia de post proprie, a prinilor, fie de post publicate
pe site-urile unor instituii etc.). Pe baza cunotinelor acumulate analizai critic aceast fi de post i
argumentai zonele care prezint deficiene. Dac ai fi psiholog industrial-organizaional n aceast
organizaie care ar fi demersul pe care l-ai urma pentru a remedia aceste deficiene ale fiei postului?
Descriei acest demers i modul n care ai folosi metodele de analiz a muncii.
SUMAR
Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile
aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor,
deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini
sarcinile impuse de acesta.
Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n fia postului. Aceste informaii sunt utile
n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional,
evaluarea performanelor, instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i
reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei.
Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare.
ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi
practice care definesc pregtirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se
caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei tipuri
majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor: schimbri determinate de timp, schimbri
determinate de angajai, schimbri determinate de situaie.
n analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job
description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications).
Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura sarcinilor
solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a
particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub denumirea de
Fia postului de munc.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i
consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post
de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor
psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc.
Printre tehnicile de analiz a muncii se numr: modelarea, inventarierea sarcinilor de munc (studiul
documentelor ntreprinderii, participarea la munc.), tehnici interogative (chestionarul, interviul
deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de
observare direct (observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda
incidentelor critice.
44
45
MODULUL 4
APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica aprecierii performanelor
profesionale
Obiectivele cursului: La finalul acestui modul, cursanii trebuie:
S defineasc criteriul profesional
S defineasc performana profesional
S descrie modele ale performanei profesionale
S defineasc aprecierea performanelor profesionale
S descrie metode de apreciere a performanelor profesionale
S proiecteze un demers de apreciere a performanelor
profesionale
4.1. Introducere
Obiectivul major al analizei muncii este radiografierea sarcinilor de munc i a
comportamentelor care vor asigura succesul profesional. Specialistul n resurse umane i
psihologul sunt interesai de traducerea sarcinilor de munc n comportamente. Adesea, acestea
sunt formulate direct de ctre patronul unei companii sau ali factori de decizie n funcie de
natura activitii prestate de o persoan care ocup un anumit post de munc. De fapt, este vorba
despre raportarea la un set de standarde care stau la baza efecturii cu succes a unei activiti.
Msurarea performanelor n munc constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la
circumscrierea psihologiei muncii ca disciplin cu un profund caracter tiinific. Practic, toate
interveniile de natur psihologic n industrie sunt implementabile numai n contextul n care li
s-a demonstrat utilitatea n raport cu performanele profesionale sau randamentul muncii. Plecnd
de la determinarea obiectiv a performanei n munc putem elabora strategii de selecie a
personalului, metode de sporire a motivaiei pentru munc, mijloace de estimare a satisfaciei
muncii sau a eficienei programelor de pregtire profesional etc. ce n psihologia muncii se
numete simplu criteriu, se refer la standardele evaluative care stau la baza unor puncte de
referin n efectuarea de judeci cu privire la o munc ce s-a efectuat sau care trebuie efectuat
(Muchinski, 2003). Altfel spus, criteriile reprezint acele comportamente i rezultate ale activitii
de munc pe care observatorii competeni/avizai sunt de acord s le considere standarde de
excelen necesare pentru a ndeplini att obiectivele organizaionale, ct i cele personale.
n contextul psihologiei muncii i organizaionale, criteriile ocup un loc important
pentru definirea calitii unui angajat, a diferitelor programe iniiate de o organizaie sau a
organizaiei nsi. Adesea criteriile de evaluare sunt marcate de subiectivism n funcie de ceea
ce un evaluator consider c ar reprezenta calitatea evaluat. De pild, s lum cazul comun al
unui cadru didactic. Un cursant, atunci cnd l evalueaz pe acesta, poate s ia n considerare
urmtoarele caliti: profesionalismul, caracterul practic al cursului, claritatea transmiterii de
cunotine. El va acorda instructorului un calificativ pozitiv. Alt cursant va lua n considerare alte
criterii: prezena scenic n expunere, capacitatea de a captiva atenia cursantului printr-o serie de
glume, exemple ieftine, tolerana n examinarea cunotinelor. Criteriile sunt definite ca standarde
evaluative prin care obiecte, persoane, proceduri sau colectiviti sunt evaluate cu scopul
identificrii calitilor lor. Problema criteriului are o semnificaie major n domeniul psihologiei
46
47
Cunotine i deprinderi
procedurale(CDP):
Cunoaterea a cum se face un
anumit lucru.
Deprinderi cognitive
Deprinderi psihomotrice
Deprinderi fizice
Deprinderi interpersonale
Elemente motivaionale
(conform teoriei preferate)
Aptitudini
Personalitate
Interese
Educaie
Instruire profesional
Experien
Figura 4.1. Determinantele performanei n munc (prin determinante se neleg casetele de baz
sau cauzele performanei) (dup Campbell, 1994 i Landy & Conte 2004)
Multe din variabilele menionate de Campbell au o influen indirect asupra
performanei. Ele pot afecta performana prin modificarea nivelului CD, CDP sau M. De pild, pe
msur ce se ctig experien, va fi modificat performana pe CD sau pe CDP: o cretere de
salar va modifica nivelul motivaional (M) etc.
Modelul lui Campbell susine c CD, CDP i M sunt determinante ale performanei i
c ele nu reprezint comportamente. Pe baza cercetrilor pe care le-a ntreprins, Campbell a
identificat opt componente de baz ale performanei care pot fi gsite n totalitate sau parial n
48
toate activitile de munc (Tabelul 4.1). Prin combinarea lor cu cei trei determinani direci ai
performanei i ali determinani indireci, se poate obine un model ca cel din Figura 4.2. Firete,
nu toate cele opt componente ale performanei le vom gsi n orice activitate de munc, dar trei le
identificm n orice munc: expertiza n realizarea sarcinilor specifice postului de munc,
meninerea standardului de disciplin personal i capacitatea de efort.
Tabelul 4.1.Cele opt componente ale performanei (Campbell, McCloy & Sager, 1993)
Expertiza n sarcinile specifice postului de munc: Capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice centrale ale postului de munc.
Expertiza n sarcini non-specifice sarcinii de munc: Capacitatea unei persoane de a efectua
sarcini sau s efectueze performane comportamentale care nu sunt specifice activitii lor
de munc.
Expertiza n sarcina de a comunica n scris sau oral: Expertiza unei persoane n redactarea i
discutarea independent corect a unui subiect.
Manifestarea efortului: Consistena efortului unei persoane; frecvena cu care oamenii vor fi
dispui la un extra-efort cnd li se cere acest lucru; dispoziia de a presta un efort de munc
sub condiii adverse.
Meninerea disciplinei personale: Msura n care o persoan evit comportamentul negativ astfel
ca absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, nclcarea legii etc.
Facilitarea performanei n echip sau un grup mic: Msura n care o persoan poate lucra
mpreun cu colegii, ajut la meninerea direct a obiectivelor grupului i acioneaz ca un
model pentru parteneri i ntregul grup.
Supervizare/Conducere: Expertiz n influenarea performanelor subordonailor prin interaciune
interpersonal fa n fa i influen.
Management/Administrare: Comportament de conducere a articulrii organizaiei, organizrii
oamenilor i resurselor monitorizrii progresului, ajutrii la rezolvarea problemelor care
pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obinerea resurselor adiionale i
activitii cu alte organizaii.
Modelul lui Campbell expandat ilustreaz relaiile dintre performan i determinantele
acesteia (Figura 4.2.). El faciliteaz orientarea specialitilor n resurse umane s-i concentreze
atenia pe aspectele importante ale comportamentului n munc despre care se poate afirma c
sunt nemijlocit sub controlul deintorului unui post de munc. Orienteaz eforturile de proiectare
a diferitelor modaliti de elaborare a sistemelor de apreciere.
Expert n sarcinile de munc
CUNOTINE
specifice
DECLARATIVE
Comune tuturor
Meninerea disciplinei personale
(CD)
posturilor de munc
Manifestarea efortului
Implicarea n performana echipei
X
CUNOTINE I
Expertiz n activiti specifice n
DEPRINDERI
afara postului de munc
PROCEDURALE
(CDP)
X
Expertiz n comunicarea
sarcinilor
Supervizare/Conducere
Management/Administrare
MOTIVAIE
Figura 4.2. Modelul lui Campbell expandat (Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993)
49
Chiar dac acest model reprezint una dintre cele mai comprehensive abordri ale
structurii latente a performanei, din punct de vedere practic el a fost de puine ori testat. De fapt,
Campbell .a. (1993) recunosc faptul c, pentru a se testa viabilitatea modelului, este necesar
realizarea unor studii de validare de construct.
Modelul lui Borman i Motowidlo (1993)
n mod asemntor, Borman i Motowidlo (1993) pun accentul pe baza conceptual
necesar extinderii domeniului criteriului dincolo de performana n realizarea sarcinilor, prin
includerea a ceea ce se cheam performan contextual. Studiind literatura de specialitate
legat de comportamentele organizaionale, prosociale i rezultatele Proiectului A, realizat n
cadrul forelor armate ale SUA, Borman i Motowidlo (1993) consider c domeniul
performanei poate fi redus la dou categorii de factori: performana legat de sarcinile de
munc i performana contextual.
Performana n realizarea sarcinilor de munc este vzut de Borman i Motowidlo
(1993) ca eficiena cu care ocupanii posturilor de munc realizeaz activiti legate de aspectul
tehnic al organizaiei, fie direct prin implementarea unei pri din procesul tehnologic, fie indirect
prin furnizarea materialelor i serviciilor necesare.
Performana contextual este definit ca acele comportamente care susin mediul
psihologic, social i organizaional la locul de munc, n contrast cu cele care susin performana
n realizarea sarcinilor. Performana contextual include acele comportamente care se regsesc n
urmtorii factori din taxonomia lui Campbell .a (1993): capacitatea de efort, disciplina
personal i ncurajarea performanei echipei i a colegilor (Hattrup, O'Connell, & Wingate,
1998).
Borman i Motowidlo (1993) descriu 5 categorii de performane contextuale:
1. Oferirea ca voluntar n ndeplinirea unor sarcini care nu sunt incluse n fia postului
2. Manifestarea unui surplus de entuziasm atunci cnd este necesar
3. Sprijinul acordat celorlali i cooperarea cu ei
4. Respectarea regulilor i procedurilor organizaionale
5. Aprobarea, susinerea i aprarea obiectivelor organizaionale.
Dac modelului de performan al lui Campbell .a. (1993) i s-a demonstrat teoretic
utilitatea, cu precizarea c se impune o cercetare practic aprofundat a aspectelor legate de
distincia fcut ntre performana n realizarea sarcinii i performana contextual, modelul lui
Borman i Motowidlo (1993) este susinut att teoretic ct i practic. Ei argumenteaz c att
sarcina de munc, ct i performana contextual contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Performana legat de sarcina de munc contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale prin
ndeplinirea sarcinilor de munc principale, adic cele tehnice, iar performana contextual
privete contribuia la ndeplinirea obiectivelor organizaionale prin dezvoltarea unui suport
social, psihologic care nvluie coninutul tehnic propriu-zis al muncii. Este vorba de climatul i
cultura organizaional, un mediu favorabil de munc pentru realizarea sau nerealizarea
responsabilitilor. Firete ntre performana legat de sarcinile de munc i performana
contextual trebuie s existe o relaie direct proporional.
Dat fiind faptul c performana n realizarea sarcinilor reflect eficiena n ndeplinirea
acestora, se consider c pentru predicia ei ar trebui s se in cont de cunotinele, deprinderile,
aptitudinile, experiena i pregtirea indivizilor. Astfel, comportamentele contextuale, de genul
voluntariatului, manifestrii entuziasmului, cooperrii i respectrii regulilor, se consider a fi
legate de diferenele individuale la nivel motivaional, afectiv, stil personal i orientare
interpersonal (Borman & Motowidlo, 1997; Motowidlo & Van Scotter, 1994).Motowidlo i Van
Scotter (1994) au demonstrat c performana n realizarea sarcinilor i performana contextual
contribuie independent la performana general msurat pe un eantion de 421 de mecanici din
Forele Aeriene ale SUA. Rezultatele obinute sugereaz c experiena n munc coreleaz mai
50
51
Recurgnd la tehnica incidentelor critice specifice unui numr de 21 de posturi, din care
11 din domeniul militar, Pulakos .a. (2000) au identificat un numr total de 9.462 de incidente.
Dintre acestea, 5 psihologi I/O au extras exemplele care reprezentau o performan adaptativ (de
exemplu, situaii n care indivizii i-au modificat comportamentul pentru a rspunde unor noi
cerine, evenimente sau medii schimbate), rezultnd 1.311 exemple, care s-a considerat c
presupun o anumit capacitate de adaptare. Dup mprirea pe categorii a incidentelor,
cercettorii au observat c pe lng cele 6 dimensiuni incluse n model, incidentele mai
evideniau dou noi dimensiuni:
7. soluionarea situaiilor de criz sau a urgenelor
8. rezistena fa de stresul de la locul de munc.
n finalul studiului, au fost comparate frecvenele de realocare a incidentelor, ce vizau
performana adaptativ, pe dimensiuni la fiecare tip de post avut n atenie. De exemplu, pentru
un militar din forele de meninere a pcii, din totalul de 155 incidente identificate, 21 (14%) au
fost legate de capacitatea de adaptare. Dintre acestea 19% au fost alocate dimensiunii
"Soluionarea situaiilor de criz sau a urgenelor", 14% dimensiunii "Soluionarea situaiilor
nesigure i imprevizibile ", 29% dimensiunii "nvarea sarcinilor de munc, a tehnologiilor i
procedurilor", 5% dimensiunii "Demonstrarea capacitii de adaptare n relaiile cu ceilali", 24%
dimensiunii "Demonstrarea capacitii de adaptare cultural" i 10% dimensiunii "Demonstrarea
unei capaciti de adaptare de natur fizic" (Pulakos .a., 2000). Ceea ce reflect studiul efectuat
de Pulakos .a. (2000) este faptul c posturile de munc difer ntre ele din punctul de vedere al
comportamentelor adaptative necesare realizrii sarcinilor specifice, aspect ce poate fi folosit n
compararea acestora.
O concluzie general valabil este aceea c identificarea la nivel practic a dimensiunilor
performanei cu un coninut generalizabil reprezint primul pas n dezvoltarea instrumentelor care
pot fi folosite pentru obinerea unui criteriu general valabil pentru o varietate de posturi. Astfel de
instrumente ar reduce substanial resursele necesare pentru msurarea criteriului i ar lrgi acest
domeniu prin includerea elementelor performanei contextuale, care de cele mai multe ori sunt
omise n abordrile tradiionale ale msurrii acestuia. Dezvoltarea unor astfel de instrumente de
evaluare a performanelor profesionale este un obiectiv pe termen lung pe care trebuie s i-l
asume toate organizaiile, indiferent de natura acestora.
52
Tabelul 4.2. Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul
organizaional (dup Blum, Naylor, 1968).
Msurarea
Situaii evaluabile
Performanei
Performana n timpul
Performana n
Performana n
instruirii
activitatea de
activitatea de
munc real
munc simulat
Productivitatea muncii
Timpul de nvare
Calitatea muncii
Accidente/incidente i
ntreruperi din cauza
acestora
Ctigul realizat
Cunotine profesionale
Vechimea pe post
Absenteismul
Rata de promovare
Aprecierea superiorilor
Aprecieri ale colegilor
Autoapreciere
Evaluri
Rata accidentelor
cantitatea/unitatea
de timp
evaluri
rata accidentelor
cantitatea/unitate
a de timp
evaluri
rata accidentelor
Ctiguri
verificri sau test
Timpul de nvare
Numr de zile
progresul pe parcursul
instruirii
Evaluri
Evaluri
Evaluri
ctiguri
evaluri sau test
durata
numr de zile
dinamica salariului;
istoria profesional
evaluri
evaluri
evaluri
ctiguri
ctiguri
simulate
evaluri
evaluri
evaluri
Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1)
msurri legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale
(experiena, absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri).
Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Ele
sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv. nregistrarea acestor date
trebuie ns fcut cu multe precauii.
Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin
timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata
medie de efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila
timp; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii,
detaliate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui cteva precizri. Timpii de
execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori cuprinse ntre 0 i + ,
niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii simetrice prin efectuarea unei
transformri logaritmice: y=log(t-), unde 0t0, t0 este timpul minim situat la punctul de
pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al activitii, punctul zero). n acest
context, media variabilei distribuit simetric, reprezint mediana valorilor timpilor de execuie
(Faverge, 1972).
Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena
defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc
nseamn respectarea i ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosesc analiza
toleranelor sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la
operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor,
variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau
accidente/incidente. n ce privete accidentele, se recomand ca n compilarea lor s se opereze cu
trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):
53
Frecvena =
Indicele de
gravitate
Rata de gravitate
Rata de frecven
Datele
personale
constituie o categorie important de
elemente care pot fi luate n considerare n evaluarea performanelor profesionale. De fapt,
problema este centrat pe comportamentul persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o
persoan a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat,
fluctuaia etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesional de
unul ineficient. Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori
c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n
vedere anumite funcii de conducere.
Conceptul de absen ca indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o
persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune
este prezena. Cu toate acestea, msurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de
Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantificare a absenteismului:
Rata de inciden =
Rata de severitate =
x 100
Rata de inactivitate =
x 100
Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin
absene, pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) frecvena medie a absenelor
etc. Fluctuaia personalului dintr-o instituie este un aspect cruia i s-a acordat o atenie la fel de
mare ca i absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre decontri pe unitatea de timp
i media salariailor existeni n unitatea de timp respectiv. i n acest caz, trebuie s se fac
distincie ntre simplele nregistrri administrative i adevratele cauze psihologice care pot
genera prsirea ntreprinderii. Reclamaiile sunt o alt variabil demn de luat n seam cnd se
analizeaz performanele profesionale. Ele reprezint reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa
de msurile i procedurile administrative care se aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate
descoperi unele neajunsuri att administrative, ct i carene individuale.
Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. n practica
industrial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare predomin, fiind preferate. Asupra acestor
tehnici de evaluare ne vom concentra i noi atenia n cele ce urmeaz.
Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere.
Astfel, una dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii:
54
55
Scala de evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de
atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou (McCormick &
Tiffin (1979). De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste
de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acestor scale este indicat s se adopte o
procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui grup de experi. De obicei, se convoac un
grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii. Itemii
sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. Adesea, n acest
context, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa,
cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale. Desigur, experii sunt
selecionai din rndul cadrelor cu funcii de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe
termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la
atingerea obiectivelor respective. Odat itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a
fiecrei trepte pe care se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de
evaluare cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic
de structura grupului de experi.
Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evaluare este aceea n care se cere evaluatorilor s
marcheze sau s indice pe o list de adjective sau propoziii care prezint mostre de
comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluat.
Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden
multe deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o
fi de apreciere, s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea
scalelor de evaluare este deci adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult
de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai trziu. O cauz frecvent a
impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin
pe comportamentele de munc asociate cu performana. Uneori, important este nu dac o
persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost
angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut dar pleac trziu de la munc, este
mai valoros dect unul care este sociabil, cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate.
Sisteme de comparare a persoanelor
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu
alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv
sau negativ, fapt ce ngreuiaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este ns
exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciai. Rezultatul
aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ
primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori
scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu
(eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii,
neindicai, absolut contraindicai).
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de "compararea
pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare,
apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu
(eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab.
Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate.
Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei
indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce
ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o
decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se,
de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totui, se tie c ntre doi indivizi, chiar dac
urmeaz ierarhic unul dup altul, poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i
pune doar n ordine, realizeaz deci o scal ordinal i nu ne spune nimic despre distanele care
56
separ o persoan evaluat de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care
opereaz cu uniti de msur care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Deci,
rangurile pot fi i ele, la rndul lor, convertite pe o scal de intervale dup o tehnic anumit utiliznd abaterea standard ca unitate de msur - aceasta prin transformarea valorilor ordinale n
valori scalare normalizate.
Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi
ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale
globale, n funcie de obiectivul urmrit.
n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis fiind considerat ca posednd o
mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile cnd lotul celor apreciai depete
cifra de 50 sau 60, numrul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fr a lua n
considerare timpul de pregtire al bileelelor cu perechile de nume, numai aciunea de evaluare
propriu-zis, cu un ritm de ase comparaii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totui,
unele soluii de reducere a numrului de perechi au fost gsite, reuindu-se ntr-o oarecare msur
simplificarea metodei (Guilford, 1954).
Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se
pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul
distribuirii forate. Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitate economic i
extinde activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema scindrii colectivului
existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se impune s respecte distribuirea
gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate
apriori. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie
conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n
cinci categorii dup schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Dup ce
evaluatorului i se explic semnificaia fiecrui procent, se procedeaz la repartiia subiecilor nti
n clasa celor "Foarte buni", apoi n a celor "Foarte slabi", urmat de clasa celor "Buni" i "Slabi".
Cei care au rmas nerepartizai sunt considerai mediocri n ceea ce privete calitatea evaluat.
Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c
acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ.
Liste prescalate
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n
aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat.
Elaborarea lor este ns destul de dificil, dar procedeul odat pus la punct, reuete s
dea satisfacie. n linii mari, cel care face notarea dispune de o list de comportamente
descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice
persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului const mai mult n simpla
nregistrare a unui comportament i mai puin ntr-o notare bazat pe o judecare
estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).
Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un
set de comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de
propoziii afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana
deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz
afirmaiile raportndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a acordat
n prealabil o anumit valoare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat
care ar constitui nota de eficien profesional a celui evaluat. Iat un exemplu de list
de comportament ponderat utilizat de E.B. Knauft n aprecierea gestionarilor
magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967). Construirea unei astfel de liste de
comportamente ponderate presupune parcurgerea ctorva etape distincte.
57
58
59
anterioar, aranjate ntr-o manier aleatoare (dac numrul depete 200, este bine ca
lista s fie segmentat - 100 + 100 - i s se apeleze la dou grupuri de experi care s
lucreze independent cu cele dou seturi de exemple). Sarcina acestui grup este s
repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris.
Operaia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea dac exemplele
corespund din punct de vedere calitativ. Dac exemplele nu pot fi repartizate la
categoria pentru care au fost concepute nseamn c ele reprezint ancore ambigue i
deci nu vor putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt reinui numai acei
itemi (exemple) care au o frecven de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o
dimensiune este eliminat dac nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizai
iniial.
Pasul IV: Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o brour care
va conine o fil cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte dimensiuni au
fost identificate. Fiecare dimensiune i definiia ei este trecut n partea de sus a
paginii, urmat de itemii aezai ntr-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 3050 experi-evaluatori, i se cere s noteze individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte,
fiecare item. Este o aciune de ponderare sau localizare pe scal a ancorelor
comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi media i abaterea standard
fiind selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele caliti:
(1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei;
(2) posed o abatere standard ct mai restrns.
Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c evaluatorii nu au
putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de exemplul respectiv, ori
aceasta se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de
apreciere.
Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui lot de
evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare din scale.
Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoane, rezultatele fiind
corelate pentru a avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus, scorurile scalelor vor fi
intercorelate pentru a studia modul n care fiecare dintre ele reprezint un aspect unic
de performan.
Scalele de evaluare standard mixate.Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz
i Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a
expectanelor. Derivat din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu
ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluie mai recent care se
bucur de o anumit popularitate. A fost experimentat iniial n Finlanda la evaluarea
personalului dintr-o fabric de hrtie, rezultatele obinute fiind ncurajatoare
comparativ cu sistemele de apreciere tradiionale. Din punct de vedere constructiv,
scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale
specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana
evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete comportamentul
exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a scalelor de
evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare pe o
scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele
comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut
numai de responsabilul aciunii de evaluare.Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare
cu urmtoarele efecte poteniale:
- scade eroarea indulgenei
- crete impactul efectului de halo
60
61
depinde de mai muli factori, cum ar fi pregtirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt
construite scalele de evaluare, pregtirea evaluatorilor pentru aciunea de evaluare, destinaia
evalurilor (cercetare, evaluri de rutin sau evaluri n scop de promovare). Filosofia evalurii
joac un rol major. Astfel, ntr-o organizaie n care scopul aprecierilor periodice este o modalitate
de a alctui liste pentru reduceri de personal, procesul evalurii va lua o turnur nedorit, va mri
nivelul anxietii angajailor, va spori insatisfacia muncii, sistemul general al aprecierii
conducnd spre scderea performanelor salariailor. ntr-o organizaie n care obiectivul urmrit
prin evaluare este s motiveze angajaii pentru obinerea de performane superioare, deci unde
aprecierile servesc iniierii unor discuii cu persoanele evaluate i nu ideii de a penaliza, aciunile
de apreciere a performanelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaii de competiie i deci
de cretere a productivitii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complex a culturii
organizaionale. n organizaiile noi, unde nu exist un climat organizaional stabil sau unde
climatul organizaional este supus unor oscilaii cu frecven ridicat, aprecierile de personal pot
avea rolul de stabilizator, dar, dat fiind fragilitatea organizaional, ele pot distorsiona uor
procesul de producie. Persistena unor stereotipuri n notarea personalului, absena unor
cunotine elementare legat de acest proces, formalismul aciunii n sine, fenomene specifice
organizaiilor aflate n situaie de tranziie social-economic sau celor tributare unor structuri
depite, vor duce la distorsiuni n notare i la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem
de evaluare periodic a performanelor profesionale este dependent de modul n care
managementul organizaiei nelege rolul pe care angajaii, personalul, l joac n dezvoltarea i
supravieuirea organizaiei.
Sunt puine studii care au investigat preferinele pentru un tip de scal de evaluare sau
altul. Este adevrat c unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecven mai mare dect altele.
Unele scale sunt mai agreate dect altele, cu unele suntem mai obinuii dect cu altele. La acest
nivel nu s-au gsit diferene semnificative. Totui, prin metodologia de construcie i prin aceea
c apeleaz la elemente uor de neles de ctre evaluatori, fiind i nemijlocit legate de
dimensiunile concrete ale performanei profesionale msurate, scalele cu descrieri
comportamentale devin din ce n ce mai populare. n aceeai msur, sistemul de evaluare
Feedback 3600 este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg.
Tem de reflecie nr. 4
Care sunt avantajele i dezavantajele celor patru categorii de metode utilizate
n aprecierea performanelor profesionale?
Care sunt paii pe care i-ai urma n elaborarea unor scale cu ancore
comportamentale pentru evaluarea performanelor profesionale ale unui
brutar?
Care este diferena ntre scalele cu observaii comportamentale i cele cu
ancore comportamentale?
Construirea unui sistem de apreciere a performanelor profesionale
Aamodt (2010) prezint un proces de apreciere a performanelor profesionale care poate
fi divizat n nou pai relaionai.
62
Anual
Zilnic
Oferirea feedbackului
imediat cnd este nevoie
63
64
Exerciii de evaluare
1.
Ce este performana profesional?
2.
Care sunt diferenele ntre performana n rol,
contextual i adaptativ n cazul postului de pilot de avion?
3.
Prin ce metode se poate realiza aprecierea
performanelor profesionale?
4.
Ce metode de evaluare a performanelor profesionale
ai utiliza n cazul unui post de vnztor de cosmetice? Argumentai alegerea Dvs.
65
5.
Care este demersul de elaborare a unui sistem de
apreciere a performanelor profesionale? Cum ai aplica aceti pai n cazul evalurii
performanelor profesionale a medicilor care lucreaz ntr-o secie de chirurgie? Dar n cazul unor
operatori telefonici dintr-un call center?
SUMAR
Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint
principala practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor
angajailor n vederea asigurrii productivitii maxime. Problemele globalizrii sau
internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan politic
i economic. Acest aspect este foarte important de luat n considerare de ctre un
psiholog, deoarece cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii (pe care le implic globalizarea
i internaionalizarea) nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena
implementrii unui sistem de evaluare a performanelor profesionale. Psihologia cognitiv i aduce
contribuia i n domeniul aprecierii performanelor. n aceast direcie, modelele existente analizeaz
procesrile cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni n aprecieri, eliminarea efectelor
negative ale stereotipurilor i minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental
de evaluare a performanelor urmrete 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea
informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea informaiei i integrarea acesteia. De-a
lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care s stea la baza activitii de apreciere a
performanelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland (1995)
abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n considerare
efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea performanelor, notarea
performanei i evaluarea sistemului de apreciere. n cadrul domeniului de apreciere a performanelor
trebuie luat n considerare i problema schimbrii n timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei
persoane. Dinamica competenei profesionale ne arat c n ruta profesional a unui individ exist mai
multe stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei
profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma declinului facultilor
psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst. Principiul de baz al scalelor de evaluare este
estimarea gradului n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt:
scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte. Faptul c scalele de evaluare se bazeaz
mai mult pe factori de personalitate dect pe aspecte concrete de munc face ca fidelitatea lor s fie mic,
iar erorile sistematice de apreciere s fie facilitate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe
o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai
unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care
cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n
valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele
prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de
cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o
list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider
caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor
aparent egale, metoda evalurilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente
tipuri de sisteme de apreciere a performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a validitii crescute i a
reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De
asemenea, s-a dovedit c descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. n cadrul acestei
categorii se prezint scala cu ancore comportamentale (SEAC) i scala de evaluare standard mixat
(SESM). Principiul de construcie al SEAC este acela c evaluatorul se bazeaz, n procesul de evaluare, pe
o serie de "expectane scalate", rezultate din observarea sistematic a comportamentului manifestat anterior.
Procedura de construcie a SEAC este laborioas, dar asigur validitatea scalei. SESM se bazeaz pe acelai
principiu i manier de construcie ca i SEAC. Ceea ce difer este maniera de aranjare a itemilor i de
notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirm eficiena sistemelor comportamentale de
evaluare.
66
Bibliografie minimal
Aamodt, (2010).Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (6 th edition).
Belmont, CA: Cengage.
Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1997).Task Performance and Contextual Performance: The
meaning for Personnel Selection Research.Human Perfomance, 10(2), 99 109.
DeNisi, A.S., & Sonesh, S. (2010). The appraisal and management of performance at work. In In
S. Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology vol. 2.
Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252). Washington, DC:
American Psychological Association.
Hattrup,K., O'Connell, M.S. & Wingate,P.H. (1998). Prediction of multidimensional criteria:
Distinguishing task and contextual perfomance. Human Performance, 11(4), 305-319.
Landy, F.J., & Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. New York: McGrawHill.
Motowidlo, S. J. & Van Scotter, J. R. (1994).Evidence that task performance should be
distinguished from contextual performance.Journal of Applied Psychology, 70, 475-480.
Pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: IREXON.
67
MODULUL 5
RECRUTAREA, SELECIA I REPARTIIA PROFESIONAL
Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu recrutarea i selecia profesional
Obiectivele cursului: La finalul acestui modul, cursanii trebuie:
Introducere
Exigenele profesionale caracteristice realitilor contemporane fa de personalul prezent
n organizaii sunt mult mai complexe comparativ cu solicitrile de acum dou decenii. Aspiraia
profesional a unei persoane nu este suficient, ea trebuie ntemeiat pe nsuirile aptitudinale i
de personalitate necesare profesiei respective. n acest context, recrutarea i selecia personalului
a devenit una dintre problemele centrale n investigarea comportamentului uman (Guion, 1998),
aceasta cu obiectivul clar de a identifica persoanele apte s reprezinte fora de munc din
organizaii. Recrutarea i selecia persoanelor potrivite pentru posturi de munc potrivite
constituie sursa avantajelor competitive ale organizaiei. Cu alte cuvinte, predicia puterii
financiare a unei organizaii este dependent nemijlocit i de o recrutare, selecie i repartiie
optim a angajailor.
5.1. Recrutarea profesional
Recrutarea de personal trebuie s fie o preocupare continu a oricrei organizaii. Este o
activitate care rezult din studiile pe care organizaia le efectueaz privind dinamica personalului
i poate fi declanat n diferite momente ale dezvoltrii unei organizaii.
Recrutarea de personal se refer la maniera prin care o organizaie atrage un personal
competent care s corespund posturilor de munc disponibile.Rynes (1991) definete recrutarea
ca un set de practici i decizii organizaionale prin care se identific numrul i identitatea
persoanelor care sunt interesate s candideze pentru un anumit loc de munc.O recrutare de
personal arbitrar va conduce indubitabil la o selecie deficitar. Astfel, procesul recrutrii de
personal trebuie pregtit din start.
O prim problem cu care se confrunt artizanii activitilor de resurse umane este
problema atractivitii posturilor disponibile. Un post de munc trebuie s atrag ntr-un fel sau
altul persoanele pe care le ofer piaa muncii. Nu numai organizaiile i recruteaz, respectiv,
selecioneaz personalul, ci i oamenii i aleg organizaia, respectiv, postul de munc.
Rynes (1991) menioneaz patru particulariti organizaionale care ar putea afecta
procesul de recrutare a personalului:
(1) capacitatea angajatorului de a modifica caracteristicile unui post vacant n aa fel nct s l
fac ct mai atractiv;
(2) abilitatea i consecvena angajatorului de a selecta n mod adecvat pe cei mai potrivii
candidai din lotul celor prezentai pentru angajare;
(3) capacitatea angajatorului de a-i planifica dinainte procesul de recrutare;
68
(4) existena unor norme/strategii potrivite pe baza crora s se desfoare procesul de recrutare
(referirea se face la utilizarea unor proceduri diversificate pentru manageri, muncitori etc.).
Metode de recrutare intern
Se impune precizarea c orice recrutare de personal trebuie efectuat n baza faptului c
aceasta va avea n vedere orice categorie de personal sau numai candidaii care posed cerinele
KSAO aferente postului de munc ocupat. n primul caz, aplicndu-se principiile sistemului
deschis, orice candidat este liber s opteze pentru postul n cauz dac va considera c va face
fa cerinelor acestuia. n contextul unei abordri sistemice nchise, departamentul de RU
identific posibilii candidai urmnd ca managerul care are n subordine postul de munc vacant
s ia decizia final de angajare sau respingere. Uneori, acolo unde condiiile de angajare permit,
cele dou abordri menionate se pot combina (Ployhart, Schneider, & Schmidt, 2006).
Ca tehnici de recrutare intern enumerm: informarea angajailor prin mijloace de
comunicare intern (note scrise transmise departamentelor, afie, intranet etc.), informare
direct prin operarea cu o baz de date de personal i nominalizarea posibililor candidai,
organizarea de cursuri de perfecionare pe domeniile de interes (legate de noile posturi de munc
vacante), organizarea de aciuni sindicale de informare a angajailor, tranziii de carier sub
ndrumarea psihologilor, rotire pe posturi.
Tem de reflecie nr. 1
Care sunt avantajele unei recrutri interne?
n calitate de responsabil resurse umane n cadrul unei companii de telefonie
mobil, ce metode de recrutare intern ai utiliza pentru a atrage candidai
pentru un post de agent vnzri? Argumentai alegerea acestor metode.
Metode de recrutare extern
Dac tehnicile de recrutare intern nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de
recrutare extern sunt mult mai subtile i mai varietate. n cele ce urmeaz vom descrie cele mai
utilizate metode de recrutare extern.
Anunurile. Cea mai simpl metod de recrutare de personal pentru un post de munc este s
plasezi un anun n locuri special amenajate n acest sens. Aceasta este o practic reuit cnd
exist o rat mare de omaj sau piaa muncii este saturat de for de munc n general sau pentru
anumite segmente de activitate. Dar, este totui o tehnic destul de sumar deoarece limiteaz
numrul de amatori de angajare, este srac n informaii, adesea tratat ca o practic superficial.
Utilizarea unui anun sub forma unei reclame dat la ziar este ceva obinuit, existnd chiar ziare
destinate anunurilor de posturi libere. Multe reviste de specialitate au rezervate cteva pagini
destinate anunurilor de posturi vacante. Mai nou, posturile vacante sunt anunate pe internet,
existnd chiar site-uri specializate pe oferte de locuri de munc. Avantajul este c angajatorul
intr automat n contact cu CV-ul candidatului. Departamentul de RU are uneori avantajul c
poate interaciona cu candidatul tot pe internet printr-o legtur on-line. Se pare c aceast
practic ctig, n ultimul timp, tot mai mult teren, mai ales cnd angajrile privesc firme mari
sau multinaionale.
Ghid pentru realizarea unui anun de recrutare de personal
1. Informai-v asupra publicaiei n care dorii s facei anunul (periodicitate, grafic, impactul asupra
cititorilor etc.).
2. Avei n vedere anumite constrngeri impuse de timp sau momentul cnd dorii s facei anunul.
Evitai zilele de srbtoare cnd exist o abunden de reclame. Vinerea este considerat o zi optim
pentru publicarea unui anun de angajare sau scoaterea la concurs a unui post de munc.
3. Primele cuvinte dintr-un anun au o mare importan. ncepei cu denumirea postului sau tipul de
69
munc. Dac este posibil, deschidei anunul cu un cuvnt care ncepe cu A, B sau C (astfel, anunul
va fi publicat printre primele anunuri, n primele coloane).
4. Primul rnd din anun trebuie s atrag atenia cititorului i s-i trezeasc interesul. ncepei deci cu
cele mai tentante informaii i ncheiai cu informaiile mai puin interesante.
5. Utilizai cuvinte bine intite i propoziii sau fraze scurte. O propoziie trebuie s conin o singur
idee. Apelai la ct mai multe paragrafe.
6. Evitai utilizarea chenarelor. Acestea scad rata rspunsurilor, fiind utilizate doar n contexte speciale.
7. Salariul sau pachetul salarial este bine s fie trecut de fiecare dat. Meniuni de genul salariu
atractiv sunt lipsite de semnificaie i reprezint o risip de spaiu. Este important s fie trecute
compensaiile i posibilitile de promovare, acestea constituind valene importante n atragerea
candidailor.
8. Este preferabil s se includ un numr de telefon de contact; s-a constatat c acesta crete rata de
rspunsuri la anun. Atenie la persoana care rspunde la telefon, aceasta trebuie s poat oferi
informaii relevante ntr-o manier ct mai politicoas.
9. Includei n anun i informaii referitoare la companie, mrimea, locaia, obiectul activitii. Indicai
astfel i pagina de web pentru informaii suplimentare.
10. Menionai n anun modalitile de contact: telefonic ntre orele, adresa de expediere a CV-ului, prin
completarea unui formular etc.
11. Unele companii prefer utilizarea internetului ca mijloc de recrutare a personalului. Este o tehnic de
lucru cu riscuri, ea restricionnd adesea accesul la informaii. Totui poate fi utilizat ca o msur
paralel cu anunul publicitar, mai ales cnd se cere, pentru operativitate, completarea unui CV sau
alt formular.
Forma de prezentare a site-ului web trebuie s fie potrivit estetic (de exemplu, s nu fie
prea ncrcat).
Informaiile de pe site trebuie actualizate.
Conform lui Cober et al. (2003), site-urile atractive sunt cele care repet semne vizuale
cheie (de ex. margini, culori, link-uri), aliniaz corespunztor link-urile i pictogramele i
grupeaz subiectele similare.
Pagin web nu trebuie s conin mai multe imagini dect cele care pot fi vizualizate
dintr-un singur click.
Muli susin c site-urile web de succes respect regula celor trei click-uri, ceea ce
nseamn c informaiile cutate trebuie obinute prin trei click-uri pe pagina gazd.
70
Totui, din ce n mai des, organizaiile recurg la un singur click pentru a transfera o
persoan de pe pagina gazd la formularul de recrutare.
6. Site-ul web transmite imaginea pe care Dvs. dorii s o promovai. De exemplu, utilizarea
strategic a mrturiilor video ale angajailor, fotografiile i textele pot reitera valorile
centrale ale organizaiei i pot atrage candidai cu valori similare.
7. Site-ul web respect reglementrile n vigoare pentru proiectarea site-urilor web pentru a
nu dezavantaja persoanele cu dizabiliti.
8. Accesarea unui site web proiectat cu cea mai nou versiune Flash, Java sau a altui soft va
duce la inoperabilitate (nu va putea fi accesat de foarte muli candidai). Este
recomandabil s folosim o variant mai veche dar mai cunoscut de soft web.
9. Dac folosii internetul pentru recrutare, trimitei candidailor, prin e-mail, o confirmare
de primire a cererii i informaii despre etapele urmtoare.
10. Creai un link unde candidaii s trimit reacii i sugestii.
72
3. Obinerea unor informaii cu coninut biografic sau legate de ruta profesional a unui
candidat i care pot fi prelucrate statistic cu scopul evalurii predictive a
performanelor profesionale. De pild, fia biografic poate s ofere informaii despre
fluctuaie, absenteism etc., elemente care pot intra ntr-o ecuaie de predicie a
eficienei profesionale.
CV-ul nu are valoare universal, el se proiecteaz n funcie de obiectivele companiei.
Landy (1989), citeaz dup E. Ahern, un set de ntrebri prin care pot fi evaluai itemii din
componena unui CV:
Este necesar itemul n cauz pentru identificarea candidatului?
Este necesar itemul respectiv pentru activitatea de screening a candidailor n baza
cerinelor formulate de companie?
Ajut itemul s decidem dac un candidat este calificat pentru munca pe care trebuie s o
presteze?
Itemul este formulat pe baza datelor furnizate de analiza muncii pentru care candidatul va
fi selecionat?
A fost itemul respectiv pretestat pe angajaii companiei i corelat cu succesul profesional?
Va fi utilizat informaia obinut cu itemul respectiv? Cum?
Itemul va permite obinerea de informaii care nu se obin prin alte mijloce (interviuri,
teste etc.) i n alte etape ale seleciei?
Informaia obinut este necesar seleciei sau va fi utilizat ulterior?
Este probabil ca la o reluare a itemului respectiv rspunsul s fie acelai?
Itemul n cauz solicit informaii conform codului deontologic i penal?
Biodatelepot fi tratate ca oricare alt test psihologic, ele se supun acelorai reguli de
determinare a validitii i fidelitii i pot fi incluse n ecuaii de predicie (Cascio, 1976).
Adesea, n procedurile de validare sunt utilizate ca variabile moderatoare. Un avantaj major al
utilizriibiodatelor este costul sczut al procedurii. Se ia un timp mai ndelungat doar cu
identificarea itemilor valizi, dup care tehnica de lucru este simpl. Procentul de inducere n
eroare din partea aplicaniloreste foarte mic, cu mult mai mic dect atunci cnd este vorba de alte
probe psihologice cum sunt chestionarele de personalitate. n mod obinuit, metoda este
recomandat unde fluxul de candidai depete cifra de 100 pe an.
Un dezavantaj este i acela c utilizarea biodatelor n selecie are o mare specificitate,
aceeai metodologie nu se poate exporta i altor organizaii. Ceea ce se poate reproa fielor
biografice este rapida lor deteriorare n timp n ce privete validitatea (Aamodt, 2010). Acestea
sunt foarte sensibile la modificrile economice si sociale i din acest motiv ele trebuie reevaluate
cu o frecven mai mare.Se recomand ca sistemul de lucru s fie validat cam tot la doi ani.
Construcia unui sistem de selecie a personalului utiliznd biodate, parcurge 6 etape
(Smith & Smith, 2005):
1. Efectuarea unei analize a muncii n scopul identificrii competenelor necesare pentru a
efectua activitatea de munc respectiv.
2. Se listeaz competenele cu scopul de a deriva itemii relevani care se consider c pot
prezice succesul n munc. De pild, dac locul de munc pretinde utilizarea unor
deprinderi de calcul numeric, se includ n chestionar itemi care s demonstreze acest
lucru prin notele obinute la coal la materiile aferente.
73
74
Sub aspectul frecvenei de utilizare, tehnica interviului este una dintre cele mai populare.
Landy (1989), citnd o lucrare din 1949 a lui W. D. Scott, R. C. Clothier i W. R. Spriegel,
menioneaz c din 325 companii chestionate, 99% folosesc interviul ca mijloc de selecie a
personalului pentru angajare. Indiferent de locul ocupat de interviu ntr-o procedur de selecie
profesional, discuie preliminar de angajare, prob propriu-zis de angajare sau discuie final,
interviul este o parte component a procesului de decizie cu privire la o persoan care dorete s
ocupe un post. De obicei, persoana care ia interviul este n posesia unor informaii (scrisori de
recomandare, date biografice, rezultate la teste etc.) care, toate la un loc, l ajut s-i fac o
prere despre un candidat sau altul. Dac cel care conduce un interviu este n posesia unei
cantiti reduse de informaii sau este rupt de contextul examenului de angajare, decizia pe baz
de interviu va spori n arbitrar i subiectivitate, practic, va contribui puin sau deloc la procesul de
decizie.
Structura interviului de selecie
Distingem dou categorii mari de interviuri: (a) interviul de tip structurat i (b) interviul
de tip nestructurat. Interviul structurat se caracterizeaz prin aceea c ntrebrile puse sunt
pregtite dinainte, aceleai ntrebri fiind adresate n aceeai manier tuturor subiecilor. n
interviul nestructurat ntrebrile sunt formulate n funcie de rspunsurile pe care le d subiectul.
ntr-un interviu nestructurat fiecare subiect va fi confruntat cu ntrebri diferite, n funcie de
situaia creat. n practic, multe din interviuri mbin cele dou tipuri, fiind o parte structurate i
o parte nestructurate. Chiar dac persoanei intervievate i se adreseaz aceleai ntrebri,
rspunsurile pot genera i alte ntrebri suplimentare.
Interviurile pot s mai fie descrise n termeni de numr de participani sau maniera de
evaluare:
- O persoana intervievat i intervievator. Rezultatul este consemnat n protocolul de
interviu pe baza cruia cel care a luat interviul ia o decizie.
- O persoan intervievat de mai muli intervievatori separat. Acest tip de interviu este
utilizat n deciziile pentru ocuparea posturilor de conducere. Grupul de intervievatori va
colabora la analiza deciziilor individuale i va elabora decizia final.
- O persoan s fie intervievat de un grup de ase sau apte intervievatori. i n acest caz,
decizia final este luat de analiza fcut de grupul de intervievatori.
Comparativ cu o examinare prin teste de cunotine sau psihologice, interviul este un
instrument de selecie dinamic. Intervievatorul, prin prezena sa i prin ntrebrile pe care le
adreseaz persoanei intervievate, influeneaz comportamentul acesteia, care, la rndul su, prin
rspunsurile pe care le furnizeaz, influeneaz comportamentul celui care ia interviul (acestuia i
se dau idei pentru formularea altor ntrebri).
Fidelitatea interviului
Fidelitatea interviului se refer la similaritatea judecilor fcute de acelai operator de
interviu n dou momente diferite (fidelitate intra-intervievator) sau similaritatea judecilor
fcute de diferii operatori de interviu cu privire la acelai candidat (fidelitate interintervievatori).
Studiile care s-au ocupat de fidelitatea intra-intervievatori au demonstrat c acetia sunt
constani n evaluri. Fidelitatea crete dac (1) operatorul de interviu i-a construit un standard (o
persoan ipotetic ideal sau prototip) pe care o utilizeaz ca s fac comparaii i (2) candidaii
difer mult ntre ei (aceasta nseamn c unii sunt ntr-adevr buni i alii slabi). ns, nu acelai
lucru se poate spune evideniat unele oscilaii mari n ce privete valoarea coeficienilor de
fidelitate (de la .15 la .80) (Muchinsky, 2003). De fapt, n acest context trebuie luat n considerare
i alt factor care se pare c joac un rol critic i anume ce li se cere intervievatorilor s evalueze.
Dac problema este de a evalua ruta profesional a unui candidat, evaluatorii vor fi constani sau
fideli n aprecierile pe care le fac. Dac operatorilor de interviu li se cere s fac o serie de
aprecieri referitor la anumite dimensiuni de personalitate i cum acestea se potrivesc postului pe
75
care doresc s-l ocupe, evalurile vor prezenta o dispersie mai mare, fidelitatea notelor acordate
va fi sczut. Acest lucru are ca i cauz faptul c intervievatorii au propria lor gril de evaluare a
constructelor de personalitate i de traducere a acestora n performane profesionale.
Validitatea interviului
O ntrebare frecvent pe care i-o adreseaz cei care utilizeaz interviul ca mijloc de
selecie profesional, este ct de mult ncredere trebuie s se aib n astfel de decizii, pe de o
parte, i ct ncredere se poate avea n operatorul de interviu? Cu alte cuvinte care este
validitatea interviului ca instrument de selecie i care este validitatea intervievatorului?
Validitatea intervievatorilor se refer la capacitatea acestor operatori de a fi precii,
judectori sensibili ai aptitudinilor umane. Cercetrile care s-au ocupat de aceast problem au
artat clar c unii operatori de interviu sunt buni i alii mai slabi. i validitatea lor este deci
foarte diferit.Validitatea intervievatorului este adesea punctul critic pentru validitatea celorlalte
surse care stau la baza procesului decizional pe baz de interviu. Este chiar dificil s spunem ct
din decizia de angajare aparine numai judecii operatorului de interviu i ct de mult aparine ea
de alte informaii. Carlson (1972) arat c din 13 studii pe care le-a examinat, unde numai
operatorul de interviu a fost unica surs de informaii, 9 studii raporteaz coeficieni de validitate
ierarhizai ntre .15 i .25. Reily i Chao (1982), estimeaz validitatea interviului la .19, n general
mai mic dect validitatea testelor psihologice.
n ceea ce privete validitatea procesului de intervievare, aceasta se refer la ansamblul
informaiilor culese despre un candidat i care atrag atenia intervievatorului n predicia
performanelor n munc. Rezult c aceste informaii depesc cadrul simplei conversaii, ele
referindu-se i la scorurile obinute la teste, scrisori de recomandare i evaluri ale performanelor
n posturile de munc deinute anterior.
Latham, Saari, Pursell i Campion (1980) propun o variant optimizat a interviului
structurat, anume interviul situaional. n linii foarte generale, un TS presupune din partea unei
persoane s fac aprecieri despre posibilele cursuri ale unei aciuni, opernd cu metoda alegerii
rspunsului corect dintr-o serie de opiuni sau utiliznd o scal de rspuns de tip Likert. Cotarea
se face cu ajutorul unei grile de corectare. TS sunt de forma creion-hrtie, dar, n prezent, au fost
dezvoltate i probe video i cu administrare pe calculator.
Construcia unui test situaional presupune parcurgerea unui proces care const n trei
etape:
1. colectarea incidentelor critice legate de comportamentul n munc al unui eantion de
angajai pe postul respectiv de munc pentru care se dorete construirea unui TS. Acest
pas este destinat identificrii tipurilor de situaii care vor fi incluse n inventarul de itemi
ai testului. Metoda incidentelor critice este una ideal deoarece ajut la identificarea
elementelor de context sau a situaiilor n care se produce un anumit eveniment;
Tabel 5.1. Exemplu de ntrebare de interviu situaional utilizat n selecia telefonistelor de la
servicii de urgen (dup Landy, 1989).
ntrebre interviu
1. Imaginai-v c trebuie s ajutai o persoan
strin, de exemplu, indicndu-i direcia n trafic
sau s se ridice dup ce a czut i persoana v
adreseaz cuvinte injurioase pentru ceea ce i s-a
ntmplat sau ip la dumneavoastr. Cum i vei
rspunde?
Incidente critice
1. O operatoare telefonic ncearc s verifice adresa de
unde i s-a comandat o ambulan. Persoana care a
telefonat ip la ea spunndu-i c este stupid i lent.
Operatoarea, pe un ton calm asigur interlocutorul c
ambulana este pe drum spre locuina ei i c ea trebuie
s-i reconfirme adresa.
76
77
Se susine c tipul de interviu cu descrieri comportamentale ar fi mai bun dect alte tipuri,
aceasta deoarece ntrebrile sunt mai bine ancorate n realitate dect comportamentele ipotetice.
Acest interviu nu se poate ns derula cu candidai care nu au o experien ntr-o activitate
similar.
Tem de reflecie nr. 8
Cum ai construi un interviu cu descrieri comportamentale pentru postul de
programator de sistem informatic.
Proba de lucru
Aceast metod msoar deprinderile/aptitudinile de munc prin extragerea din
ansamblul acestora numai a unui set de particulariti caracteristice, candidatul fiind pus n
situaia s presteze o activitate n condiii foarte apropiate de situaia real. Ea este o replic n
miniatur a unui post de munc.
Exemplu. Pe baza analizei muncii, la o fabric de tricotat, psihologul a desprins
un set de abiliti pe care o persoan care dorete s se angajeze trebuie s le
posede. A pune candidaii s lucreze la o main de tricotat nu este posibil, ei
nefiind iniiai n aceast profesie. n acest caz psihologul, mpreun cu ali
specialiti din fabric au proiectat un aparat care se apropia foarte mult de
mainile de tricotat i care putea s simuleze activitatea respectiv. Instrucia de
lucru era foarte simpl, proba punea n valoare exact deprinderile pe care aceti
muncitori trebuie s le posede. Aparatul era utilizat att ca prob de selecie, ct
i ca simulator n pregtirea profesional. Cu alte cuvinte, aceast prob avea o
dubl funcie, de test i de estimare a performanelor profesionale (Jurcu, 1983).
Smith i Smith (2005) clasific probele de lucru n: probe de lucru pentru activiti
operative, funcionreti, care implic relaii interpersonale, pentru personalul cu funcii
manageriale i din resurse umane.
Proiectarea unei probe de lucru trebuie s parcurg cinci stagii care sunt coordonate de un
specialist care va opera prin intermediul unui grup de experi (Smith & Smith, 2005).
1. Orice proiectare a unui test situaional se va baza pe o analiz a activitii de munc
(Pitariu, 2006), rezultatele acesteia fiind ncapsulate n testul situaional respectiv.
2. Dezvoltarea scenariilor. Scenariile trebuie s fie realiste i s nu fac apel la cunotine i
deprinderi sau jargon tehnic, strict profesionale i pe care candidatul nu are de unde s le
cunoasc. La fel, dificultatea exerciiilor trebuie stabilit cu mult grij, acestea nefiind
nici foarte dificile, dar nici banale. Conteaz mult validitatea de aspect n sensul c
exerciiile trebuie s fie considerate de candidat ca avnd un oarecare nivel de dificultate,
solicitante. n acelai timp se cere ca exerciiile s poat furniza mai multe criterii de
evaluare, adic s fie astfel organizate nct un exerciiu s poat fi notat din mai multe
puncte de vedere. n final s fie posibil obinerea unor notri variate i suficiente pentru
a definitiva evaluarea. Din punct de vedere statistic, se va urmri ca rezultatele evalurii
s se poat distribui normal i s nu duc la distribuii bimodale.
3. Proiectarea materialelor candidatului. Instrumentele de lucru ale candidatului trebuie s
fie clare i prezentate succint, pe aproximativ un sfert de pagin. Ele trebuie s conin,
printre alte lucruri: (1) obiectivul care trebuie atins; (2) timpul alocat.
4. Analiza critic a scenariilor. Acestea pot fi judecate din punctul de vedere al realismului
i al unor cerine practice. Desigur, alctuirea unui scenariu corect este o activitate este
dificil. Analiza n cauz aparine iniial grupului de experi care le alctuiesc, apoi pot fi
consultai i ali specialiti. Analiza va avea n vedere, n primul rnd, stilul de prezentare
i formatul scenariului. Totodat, se vor avea n vedere i similaritile cu alte scenarii
78
oferite spre rezolvare candidatului. Acest stadiu presupune i elaborarea unei scheme de
construcie a scenariului.
5. Testarea scenariului. Se utilizeaz un numr redus de persoane, 5-6 persoane. Aceast
testare poate duce la corecii legate de timpul limit de rezolvare i a schemei de lucru.
n general, s-a constatat o bun corelaie ntre performanele reale n munc i
performanele obinute la o prob de lucru, coeficienii de corelaie oscil nd ntre .40 i .60,
comparativ cu coeficienii realizai ntre testele psihologice clasice i performanele profesionale,
care rareori depesc valoarea de .40 (Muchinsky, 2003). Unii autori au evideniat o validitate de
criteriu a acestei metode cuprins ntre .26 i .54 (Roth, Bobko, &McFarland, 2005).
Desigur, proba de lucru i are limitele sale. Este un instrument psihodiagnostic eficace
mai ales n profesii cu coninut manual (electrician, mecanic, tapier, tmplar etc.) i nu n acele
profesii care implic relaii sociale. Apoi, aceasta poate estima ceea ce o persoan poate face i nu
potenialitile (ceea ce va putea face). Prin faptul c proba de lucru este preponderent cu
administrare individual, ea consum timp (durata minim de examinare este de cel puin o or),
efort (solicit un control i monitorizare individual) i bani (adesea se consum materie prim i
se pierde mult timp).Cu toate limitele menionate, proba de lucru rmne un instrument util
pentru selecia personalului. Un avantaj major este c posed o puternic validitate de aspect (este
mai credibil dect multe din testele tradiionale). Candidaii percep astfel de teste ca foarte
apropiate de profesia lor.
Tem de reflecie nr. 9
Cum ai proiecta o prob de lucru pentru a selecta candidai pentru un post de
contabil?
Centrele de evaluare
Centrele de evaluare (CE) (Assessment Centre) reprezint un proces care include cteva
metode de selecie i sunt caracterizate prin faptul c:
Utilizeaz minim 2 exerciii de simulare a unor situaii relevante pentru locul respectiv de
munc.
79
Xx
Xx
X
x
xx
X
Xx
Xx
X
X
xx
Xx
xx
Teste de personalitate
Teste cognitive
Jocuri de rol
Interviuri
Rapoarte
Exerciii de grup
Conducere
Interrelaii
Planificare i rezolvare de probleme
Comunicarea oral
Exerciii in-basket
Tipuri de exerciii
Prezentri
Competena evaluat
xx
Xx
Xx
80
81
E-Selecia
E-selecia sau evaluarea i interpretarea computerizat a personalului este o procedur
care s-a impus n ultimul timp demersurilor clasice care fac apel la teste creion-hrtie,
echipamente simple de genul aparatelor de coordonare manual sau pentru msurarea timpului de
reacie etc. Tehnicile clasice caracterizate prin fiabilitate i economicitate dar criticate pentru
durata mare de timp consumat cu administrarea lor, au fost eclipsate de calculatoare i softurile
proiectate pentru testri psihologice. ntr-adevr, acestea salveaz timp att n ce privete
examenul psihologic de testare propriu-zis, ct i interpretarea rezultatelor. Practic, se ofer o
imagine modern asupra examenului psihologic, multe persoane care utilizeaz acest tip de
examinare prefernd-o alternativei clasice.
Tehnicile de selecie profesional eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide,
implic costuri mai reduse n comparaie cu alte tehnici care prezint o fidelitate i validitate
similar i sunt uor de aprat n instan. Practicile de recrutare i selecie a personalului, mai
ales cnd acestea sunt conduse de persoane care nu au o pregtire psihologic, cunosc cteva
versiuni sau procedee de lucru netiinifice, extrem de duntoare, att pentru organizaie, ct i
pentru candidaii pe posturile respective. Utilizarea unor metode i tehnici netiinifice de
recrutare i selecie a personalului se va rsfrnge n mod negativ asupra celor supui unui astfel
de tratament i organizaiilor care includ postul pentru care se organizeaz procesul de recrutare i
selecie profesional. n plus, studiile au evideniat faptul c aplicanii pentru un post au reacii
diferite fa de metodele de selecie profesional. Cele mai preferate metode sunt reprezentate de
probele de lucru i interviuri iar cele mai puin preferate sunt testele de integritate/onestitate,
contactele personale i grafologia (Anderson, Salgado, &Hlsheger, 2010).
82
PASUL
1
Selectareapredictorului
Selectareacriteriului de
eficienprofesional
Msurareaperformanelorla
predictor
Msurareaperformanelorla criteriu
Comparareaperformanelor la
criteriucuperformanele la predictori
Se
experimenteaznoipredictor
i
PASUL
2
PASUL
PASUL 3
PASUL 4
PASUL 5
PASUL 6
83
84
85
apel la testul psihologic experimentat i care are o validitate de r = 0.71? Figura 3 repet
precedenta, dar ntr-o manier schematizat. Linia Ycreprezint pragul de eficien admis de
ctre organizatorii cursului. Sub acest prag se estimeaz c se situeaz cei cu eec sau
nesatisfctori la cursul n cauz. Linia x ne indic cota critic la test : Xa, cnd testul nu este
luat n considerare, Xi, cnd pragul de admisibilitate/ critic la test este fixat la media acestuia i
Xb, cnd pragul este plasat mult mai sever. Intersecia liniilor Yc i Xi ne permite
desprinderea a patru arii aferente diagramei de corelaie: A = candidaii considerai buni la testul
psihologic i cu reuit i la cel de cunotine (pozitivi); B = candidai cu eec la ambele teste
(negativi); S = candidai cu eec la testul psihologic, dar cu succes la cel de cunotine (fali
negativi); D = candidai cu succes la testul psihologic i insucces la cel de cunotine (fali
pozitivi).Falii negativi i falii pozitivi reprezint erorile de selecie datorate imperfeciunii
predictoriului, ele fiind n atenia responsabilului cu selecia n sensul minimizrii lor ct mai
mult posibil.
27 5
27 10 5 5
0,68
De la bun nceput se poate deduce c aceast estimare este imposibil dac nu suntem n
posesia unor date obiective n conexiune cu criteriul de eficien profesional/ colar. Dar, avnd
un test cu un coeficient de validitate de 0.70 i stabilind pragul de admisibilitate la punctul
median al performanelor la test, datele problemei vor fi altele. nseamn c toi cei situai n
dreapta liniei Xi vor fi acceptai la curs i dintre acetia vom avea un procent de reuit de 84%.
Fr utilizarea vreunui mijloc de selecie, 68% dintre cursani vor da rezultate
satisfctoare (Y,Yc). Prin utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecie i acceptarea ca prag
de admisibilitate a cotei Xi, 84% din cei admii la curs vor da satisfacie. Cu un prag de
admisibilitate Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.
A
AD
27
27 5
0,84
Concret, eficiena cursului va crete prin asigurarea reuitei profesionale a unui plus de
16% candidai. n practic aceast suplimentare nu este deloc neglijabil. Desigur, se poate
observa c o contribuie nsemnat la precizia deciziei noastre o are locul unde este fixat pragul
de admisibilitate. Dac acesta este n dreptul liniei Xb, predicia noastr va fi foarte precis, dar
86
o populaie mare va fi respins fr motiv prea bine ntemeiat, acetia vor fi aa numiii fali
negativi (este drept c falii pozitivi aproape vor dispare).
Eroarea de selecie cu care am lucrat este determinat prin relaia:
CD
55
0,27
A B 27 10
n 27% din cazuri dac se va lucra dup procedura descris, decizia noastr va fi eronat.
Pe baza diagramei de corelaie pot fi construite tabele de probabiliti sau de expectan
care sunt un indicator al ansei de a obine o performan profesional n funcie de rezultatele la
test. Lund ca punct de plecare diagrama din Figura 2 se poate stabili procentul de reuit la
testul de cunotine Scheme logice, pe baza cotelor obinute de subieci la testul Diagrame. n
acest scop vom grupa datele criteriului i testului n foartebune, bune, slabe i foarte slabe i vom
obine urmtorul tabel:
TEST
Criteriu
F. buni
Buni
Slabi
F. slabi
65-70
50-64
40-49
30-39
30-34
35-44
45-59
60-70
2
1
3
0
5
7
12
42
3
16
5
24
79
4
4
8
100
7
25
14
1
47
FB B
x100
FB B S FS
Procent de reuit
n care: FB = foarte buni; B = buni; S = slabi; FS = foarte slabi;
ansa
reuita
_____________________________________________10 10 din 10
0
79
7 din 10
40-49
42
30-39
de
4 din 10
0
25
50
75
100
Interpretarea este simpl. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cot de
48, va primi probabil o not la testul de cunotine cuprins ntre 45 i 70; un subiect care la testul
de aptitudini va primi o not de 33, nu va avea aproape nici o ans s primeasc o not
satisfctoare la testul de cunotine. Utilizarea tabelelor de expectan se va face totui cu multe
precauii, elaborarea lor fiind condiionat de operarea cu eantioane reprezentative.
n stabilirea utilitii unui test sau a unei strategii de selecie se opereaz cu trei categorii
de date: coeficientul de validitate, procentul celor considerai satisfctori/ eficieni nainte de
87
Exerciii de evaluare
Cu ajutorul O*Net-ului (http://online.onetcenter.org) analizai profesia de Psiholog IndustrialOrganizaional. Accesai raportul detaliat i identificai n ordinea importanei primele 5
cunotine, 5 deprinderi i 5 aptitudini necesare pentru obinerea performanei n aceast poziie.
Pe baza a ceea ce ai nvat deja n cadrul acestui curs, argumentai de ce aceste cunotine,
deprinderi i aptitudini sunt att de importante pentru a obine performan profesional n postul
de psiholog industrial-organizaional.
Identificai 3-4 predictori pe care i-ai recomanda s fie luai n considerare n vederea validrii
unei proceduri de selecie pentru acest post de munc. Argumentai alegerea acestor predictori.
SUMAR
Exigenele profesionale caracteristice realitilor contemporane fa de personalul
prezent n organizaii sunt mult mai complexe comparativ cu solicitrile de acum
dou decenii. Aspiraia profesional a unei persoane nu este suficient, ea trebuie
ntemeiat pe nsuirile aptitudinale i de personalitate necesare profesiei respective.
n acest context, recrutarea i selecia personalului a devenit una dintre problemele
centrale n investigarea comportamentului uman (Guion, 1998), aceasta cu obiectivul clar de a identifica
persoanele apte s reprezinte fora de munc din organizaii. Recrutarea i selecia persoanelor potrivite
pentru posturi de munc potrivite constituie sursa avantajelor competitive ale organizaiei. Cu alte cuvinte,
predicia puterii financiare a unei organizaii este dependent nemijlocit i de o recrutare, selecie i
repartiie optim a angajailor.
Recrutarea de personal se refer la maniera prin care o organizaie atrage un personal competent care s
corespund posturilor de munc disponibile. Rynes (1991) definete recrutarea ca un set de practici i
decizii organizaionale prin care se identific numrul i identitatea persoanelor care sunt interesate s
candideze pentru un anumit loc de munc. O recrutare de personal arbitrar va conduce indubitabil la o
selecie deficitar. Astfel, procesul recrutrii de personal trebuie pregtit din start.
Se impune precizarea c orice recrutare de personal trebuie efectuat n baza faptului c aceasta va avea n
vedere orice categorie de personal sau numai candidaii care posed cerinele KSAO aferente postului de
munc ocupat. n primul caz, aplicndu-se principiile sistemului deschis, orice candidat este liber s opteze
pentru postul n cauz dac va considera c va face fa cerinelor acestuia. n contextul unei abordri
sistemice nchise, departamentul de RU identific posibilii candidai urmnd ca managerul care are n
88
subordine postul de munc vacant s ia decizia final de angajare sau respingere. Uneori, acolo unde
condiiile de angajare permit, cele dou abordri menionate se pot combina (Ployhart, Schneider, &
Schmidt, 2006).
Ca tehnici de recrutare intern enumerm: informarea angajailor prin mijloace de comunicare intern
(note scrise transmise departamentelor, afie, intranet etc.), informare direct prin operarea cu o baz de
date de personal i nominalizarea posibililor candidai, organizarea de cursuri de perfecionare pe
domeniile de interes (legate de noile posturi de munc vacante), organizarea de aciuni sindicale de
informare a angajailor, tranziii de carier sub ndrumarea psihologilor, rotire pe posturi.
Dac tehnicile de recrutare intern nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de recrutare extern sunt
mult mai subtile i mai varietate. Cele mai utilizate metode de recrutare extern sunt: anun urile, servicii
profesionale de recrutare, instituii de nvmnt.
Selecia profesional are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaie recrutat a celor mai potrivii
indivizi, ale cror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul profesiei.
Tehnicile de selecie profesional eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide, implic costuri mai
reduse n comparaie cu alte tehnici care prezint o fidelitate i validitate similar i sunt uor de aprat n
instan.
Orice predictor se valideaz n funcie de o anumit activitate pentru care se proiecteaz o aciune de
evaluare psihologic. Cu alte cuvinte, orice prob psihologic pe care intenionm s o utilizm ntr-o
aciune de selecie profesional, promovare sau avizare pe post, trebuie s fie n prealabil validat. Numai
astfel ea va primi calitatea de prob psihologic predictiv.
Bibliografie minimal
Aamodt, (2010).Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (6 th edition).
Belmont, CA: Cengage.
Anderson, N., Salgado, J.F., &Hlsheger, U.R. (2010). Applicant reactions in selection:
Comprehensive meta-analysis into reaction generalization versus situational specificity.
International Journal of Selection and Assessment, 18, 3, 291-304.
Arthur, W., Day, E.A., McNelly, T.L., &Edens, P.S. (2003). A meta-analysis of the criterionrelated validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, 56, 125-154.
Landy, F.J., & Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. New York: McGrawHill.
Ployhart, R.E., & MacKenzie, W.I. Jr. (2010). Situationaljudgementtests: A criticalreviewand
agenda for thefuture. In S.Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational
Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252).
Washington, DC: American Psychological Association.
Roth, P.L., Bobko, P., &McFarland, L.A. (2005). A meta-analysis of worksample test validity:
Updatingandintegratingsomeclassicliterature. PersonnelPsychology, 58, 1009-1037.
Thorton, G.C. &Gibbons, A.M. (2009). Validity of assessmentcenters for personnelselection.
HumanResource Management Review, 19, 169-187.
Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The validityandutility of selectionmethods in
personnelpsychology: practicalandtheoreticalimplications of 85 years of researchfindings.
PsychologicalBulletin, 124, 2, 262-274.
MODUL 6
89
90
Puine i ocazionale erau cercetrile asupra satisfac iei cu munca, iar acestea mai degrab ntrebau
managerii vizavi de satisfacia cu munca a propriilor subalterni, dect s i ntrebe pe ace tia din
urm (Houser, 1927).
Pe la nceputul anilor 1930, dou proiecte de cercetare foarte diferite au abordat
conceptul de satisfacie cu munca. Primul a fost o cercetare desfurat pe toi adulii muncitori
din Pennsylvania. Robert Hoppock (1935) era interesat de rspunsul la dou ntrebri: Ct de
fericii erau muncitorii? i Muncitorii implicai n anumite domenii de activitate sunt mai fericii
dect cei implicai n alte domenii? Acesta a descoperit c doar 12% din muncitori pot fi
clasificai ca fiind nesatisfcui cu munca. Acesta de asemenea a descoperit o mare variabilitate
ntre indivizi n cadrul unor grupaje ocupaionale. Totui angajaii din anumite categorii
ocupaionale (ex: profesionitii i managerii) erau mai fericii dect cei din alte categorii
ocupaionale (de exemplu: muncitorii necalificai). Aceste constatri au sugerat c att diferenele
individuale ct i categoriile ocupaionale pot influena satisfacia cu munca.
Al doilea proiect de cercetare a nceput la uzina Hawthorne de la compania Western
electric din Cicero, Illinois, pe la sfritul anilor 1920 (Roethlisberger & Dickson, 1939). Scopul
acestui studiu era de a examina relaia dintre diferite aspecte fizice ale muncii i mediul
ocupaional, precum luminozitatea, lungimea programului de lucru, pauzele n timpul
programului de munc i influena acestora asupra productivitii. Rezultatele au sugerat c
percepiile muncitorilor au avut un efect mai nsemnat dect condiiile fizice de munc.
Surprinztor, acetia au sugerat c n majoritatea condiiilor experimentale introduse de
cercettori, productivitatea s-a mbuntit. Astfel, cnd condiiile de luminozitate au fost reduse
pn la nivelul luminozitii oferite de o candel, producia a crescut. Atunci cnd lungimea zilei
de munc a crescut, productivitatea a crescut, eliminarea pauzelor a dus la aceleai efecte creterea productivitii.
Acestea rezultate au fost att de neateptate pentru cercettori nct acetia n continuare
au nceput s intervieveze muncitorii i s examineze jurnalele de munc ale acestora n
ncercarea de a determina cauzele obinerii acestui tip de rezultate. Cercettorii au descoperit c,
datorit experimentului, muncitorii primeau mult mai mult atenie dect nainte din partea
supervizorilor i managerilor. Aceast cretere a ateniei a fost vzut pozitiv de ctre muncitori i
poate explica ntr-o oarecare msur atitudinile fa de manageri i mbuntirea performanei.
Atitudinile mbuntite ale muncitorilor fa de supervizori, ca rezultat al oferiri de mai
mult atenie, par a fi responsabile pentru creterea productivitii. Aceasta a dus de fapt la
introducerea unui nou termen n literatura psihologiei sociale i anume Efectul Hawthorne,
nsemnnd o schimbare de comportament sau atitudini a unui subiect ca rezultat al creterii
ateniei asupra acestuia.
Astfel, concluzia general desprins de psihologi a fost c moralul i productivitatea par
a fi strns legate. Aa dup cum se va vedea mai trziu, n cadrul acestui capitol, concluzia era
greit. Totui, cercettorii i managerii au preluat repede aceste concluzii, iar pentru a o risipi era
destul de dificil pe atunci.
Rezultatele studiilor Hawthorne au fost analizate i reanalizate, interpretate i
reinterpretate. n 1932 conceptul de satisfacie cu munca nu era nc introdus n indexul
subiectelor cheie ale PMP. Patru decade mai trziu, n 1976, mai mult de 3000 de articole au fost
publicate pe acest subiect (Locke, 1976). n 2006 totalul articolelor publicate pe acest subiect a
depit 10 000 de articole publicate.
ntre 1935 i 1955 s-au efectuat activ cercetri pe acest subiect, deoarece se credea c
satisfacia cu munca este strns legat de productivitate. Credina era c dac un angajator poate
ine moralul angajatului su la un nivel suficient de nalt, compania va fi profitabil i nu vor
exista greve. Majoritatea ncercrilor de a msura satisfacia cu munca cereau muncitorilor s
precizeze cele mai importante nevoi ale acestora i msura n care aceste trebuine sunt
satisfcute. n plus Psihologia Social ncepea s ia amploare n aceast perioad. Psihologii
sociali au devenit mai interesai n atitudini de toate tipurile, atitudinile fa de munc
91
92
Efect
O munc provocatoare din punct de vedere mental
pe care individul o poate realiza duce la satisfacie.
pentru
Structura remunerrilor
Condiiile de munc: fizice
Condiiile de munc: realizarea obiectivelor
Ageni
Persoana nsi ,
Supervizori, colegi, subalterni.
Compania i managementul. Beneficii colaterale
Aceast taxonomie este interesant pentru c ofer un rezumat a ctorva factori ce sunt
rspunztori de satisfacia sau insatisfacia cu munca. Sigur, aici nu sunt prezeni toi factorii, n
secolul 21 putem aduga mai muli factori, incluznd urmtorii:
Msura n care o organizaie apare presat de timp (time urgent) (FrancisSmythe, & Robertson, 2003).
Diferite studii (LePine, et all, 2002, Schmit, & Alscheid, 1995) etc. au raportat c
creterea satisfaciei cu munca a fost asociat cu creterea comportamentelor ceteneti
organizaionale.
93
Judge i colaboratorii (2001) au gsit o corelaie pozitiv dintre satisfacia cu munca i
performana n sarcini (+.30). -Kozlowsky i colaboratorii (1997) au demonstrat c angajaii
satisfcui aveau o rat a ntrzierilor mai mic dect ceilali. -Conte i colab. (2005) au
demonstrat c angajaii mai satisfcui au furnizat evaluri mai nalte a frecvenei i importanei
diferitelor sarcini.
Comp.
Cetenesc
Creterea
salariului
Eficiena
produciei
Beneficii
sporite
Perf. Financiar
& de pia a
organizaiei
Creterea
Reputaiei
Figura 6.1. Relaia dintre performana nalt, practicile de munc i satisfacia cu munca
Satisf. Cu
Salariul
Satisf. cu
sigurana
Atractivitatea
firmei
Satisfacia
general cu
postul
94
devreme SM este rezultatul combinrii satisfaciei cu diferite aspecte ale muncii. Astfel, ei pot
susine utilizarea formulelor matematice pentru a msura i combina satisfacia cu aspecte
specifice. Alii au punctat faptul c intercorelaiile nalte sunt frecvente ntre msurrile
satisfaciei i variate faete ale muncii. Astfel, pare a fi inutil calculul scorurilor pe faete
individuale (Judge, & Hulin, 1993). n schimb, sunt cazuri n care scorul general va fi util
(exemplu, comparnd o fabric sau o diviziune a acesteia cu o alta) i n alte cazuri n care
informaii asupra faetelor pot fi de un real ajutor (de exemplu, n ncercarea de a identifica care
aspecte ale mediului muncii pot juca un rol n recrutarea de noi angajai). Wanous i colab.,
(1997) au demonstrat c chiar i msurrile cu un singur item ale SM pot fi de un real folos n
multe situaii.
Judge i colaboratorii (2001) au descris o scal cu doar 5 itemi care pare a fi util n
msurarea SM general.
Exemplu de itemi:
M simt cu adevrat satisfcut cu munca mea actual, sau n fiecare zi de munc
simt c programul de munc nu se va mai termina, etc.
n cazul acestei scale participanii rspundeau prin sunt de acord sau nu sunt de
acord n funcie de care dintre afirmaii corespund strii lor.
Chestionarele de satisfacie
JDI este unul dintre cele mai frecvent utilizate chestionare pentru a msura SM. Este
unul din cel mai cercetat i documentat instrument ce msoar SM (Kinicki i colab., 2002).
Acesta msoar SM pe 5 arii distincte ale muncii: munca n sine, supervizarea, colegii,
remunerare, i promovare. Acesta de asemenea include o msur a SM generale numit Munca n
general (Job in General) (Blazer, et al., 1990). O revizuire a instrumentului i metaanaliza
acestuia i-au confirmat validitatea i fidelitatea. Dezavantajele acestui chestionar sunt c
instrumentul este destul de lung, coninnd 72 itemi, i nu abordeaz probleme ca: creativitatea,
varietatea, independena sau alte aspecte ale muncii nsi.
De asemenea, acesta are trei variante de rspuns: da, nu, sau ?, astfel metoda de
scorare este mai degrab negativ dect pozitiv. Schema de scorare presupune c dac rpunsul
nu este pozitiv, atunci este mai degrab negativ dect neutru, dac se rspunde cu ?. Astfel
Hanisch (1992) a demonstrat c indivizii care erau calificai ca fiind nesatisfcui cu munca
rspundeau mai degrab cu ? dect cei ce erau calificai ca i satisfcui cu acele aspecte ale
muncii. S-a sugerat eliminarea acestui tip de rspuns (?) pentru a nu produce ideea de
ambiguitate (Hernanadez, et al., 2004), optndu-se pentru metoda dihotomic (da sau nu).
De asemenea, Wanous (1997), a ncercat s reduc JDI la un singur item, rezultatele au
fost la fel sau chiar mai bune n acest din urm format, acesta avnd i avantajul consumului mult
redus de timp i de bani. Doar c, n acest caz, nu se poate afla care aspecte ale muncii pot duce la
insatisfacia cu munca a individului, limitnd msura n care se poate interveni pentru a o
mbunti.
A alternativ a instrumentului JDI este MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire).
Astfel n timp ce JDI utilizeaz 72 itemi pentru a evalua 5 arii ale satisfaciei, MSQ evalueaz i
alte aspecte cu doar cinci itemi pentru fiecare aspect (Kinicki, et al., 2002). Acesta mai permite
calcularea scorurilor satisfaciei intrinseci i cele extrinseci. Satisfacia intrinsec se refer la
munca pe care individul o realizeaz. Satisfacia extrinsec se refer la aspecte care sunt
extrinseci muncii i anume, beneficii, rata remunerrii etc.
Un alt instrument ce msoar SM este JSS (Job Satisfaction Survey) acest chestionar a
fost dezvoltat de ctre Spector (1985), conine n jur de 36 itemi, evalueaz SM pe o scal Likert
cu 6 trepte i include 9 scale plus scala JSS total.
Totui n ultimul timp a aprut tendina cercettorilor de a msura SM n mod mai puin
tradiional adic n alte formate dect cele creion-hrtie, i anume prin intermediul
calculatorului sau/i utiliznd internetul. Cel puin n cazul JDI rezultatele obinute au fost
ncurajatoare pentru administrarea computerizat a che stionarului. Creterea eficienei
95
96
97
Figura 6.2. Forme diferite de satisfacie sau insatisfacie cu munca (adaptat dup Bruggeman,
Groskurth, & Ulich, 1975; i dup Bussing, 1992).
Continuatorii cercetrilor lui Bussing au rafinat modelul i au reuit s confirme
existena a 4 tipuri de satisfacie: satisfacie, satisfacie resemnat, insatisfacie resemnat i
insatisfacie constructiv (Semmer, 2002). Rezultatele obinute de acetia arat c satisfacia este
asociat cu un numr redus de plngeri legate de sntate, pe cnd ambele forme de insatisfacie
se asociaz cu un numr mai ridicat de plngeri de acest fel. Acestea din urm sunt asociate i cu
un nivel mai ridicat al inteniilor de prsire a locului de munc. Principala contribuie adus de
lucrrile lui Bruggerman, Bussing i Semmer este diferenierea ntre adevrata satisfacie cu
munca i satisfacia resemnat, o difereniere care merit s fie cercetat n continuare.
Satisfacie versus dispoziie afectiv versus emoie
Pornind de la modelul lui Bruggerman, Bussing sugereaz c exist forme variate de
satisfacie. Cu toate acestea, exist linii de cercetare care au ales s adreseze problema satisfaciei
cu munca cu totul i cu totul diferit. Weiss susine faptul c principala problem legat de SM este
aceea c aceasta este conceptualizat ca o trire sau emoie, dar n schimb este msurat ca o
cogniie. Generic, toate instrumentele care msoar SM trateaz acest concept ca pe o evaluare
cognitiv (atitudine) a discrepanei ntre ceea ce vreau ca angajat i ceea ce primesc de la locul de
munc.
Weiss i colab. consider c toate cercetrile asupra SM din 1930 pn n prezent sunt
compromise tocmai datorit faptului c nu au recunoscut explicit distincia ntre dispoziii
afective, emoii i atitudini la locul de munc (Brief & Weiss, 2002; Weiss & Cropanzano, 1996).
Dei atitudinile sunt conceptualizate a avea componente diferite: cogniii, afect i intenii
comportamentale, cei mai muli cercettori ai SM s-au centrat cu predilecie doar asupra
aspectelor cognitive ale atitudinilor. Aadar, atunci cnd Weiss i colaboratorii susin c ar trebui
s studiem emoii nu cogniii, ceea ce sugereaz este c cercetarea ar trebui reorientat mai
degrab ctre emoii i dispoziii afective la locul de munc, nu exclusiv centrat pe cogniii. Din
ce n ce mai multe date susin prerile conform crora emoiile i dispoziiile afective sunt
asociate cu comportamentele relevante la locul de munc, inclusiv comportamentul cetenesc
organizaional (George & Brief, 1992), evaluarea performanei (Robbins & DeNisi, 1998),
rezolvarea creativ de probleme (Isen, 1999) i comportamente de retragere cum ar fi
absenteismul sau prsirea locului de munc (Cropanzano, James & Konovosky, 1993)
Brief & Weiss (2002) definesc dispoziiile afective ca triri emoionale generalizate,
nerelaionate cu un stimul anume i nu att de intense nct s interfereze cu procesele gndirii n
derulare. Spre deosebire de dispoziii afective, emoiile sunt n mod normal asociate cu
evenimente sau ntmplri specifice i sunt suficient de intense nct s ntrerup procesele
gndirii. Dispoziiile sunt descrise generic ca fiind pozitive sau negative, pe cnd emoiile sunt
descrise mai specific (mnie, fric, bucurie etc.). De exemplu, putem ajunge la serviciu simindune descurajai dar s ne ducem munca la bun sfrit (dispoziie negativ). Cel mai adesea vom
spune colegilor nu e ziua mea, nu sunt n form azi. Pe de alt parte putem avea un conflict
cu un coleg la servici, conflict care s rezulte ntr-o ceart deschis. Pentru cteva ore munca
noastr este afectat, nu ne putem concentra, relum n gnd toate argumentele conflictului
.a.m.d. Aceasta reprezint trirea unei emoii, chiar puternice.
n psihologie s-au fcut cercetri extinse asupra identificrii emoiilor specifice. Weiss
(2002) a prezentat o schem util pentru distincia dintre emoii i ale constructe interrelaionate.
n aceast schem emoiile specifice reprezint stri afective, dar sunt diferite de dispoziii sau
stres. Este unanim acceptat faptul c emoiile specifice pot fi poziionate n jurul unui cerc.
Termenul tehnic pentru aceast reprezentare este circumplexul afectiv (Weiss, 2002). Pekrun i
Frese (1992) au propus o structur pentru studiul emoiilor specifice muncii. Ei susin c reaciile
emoionale pot rezulta din considerarea sarcinilor pe care le avem de ndeplinit chiar n acel
moment emoii de proces (ex. Chiar n acest moment putei s simii plictiseal provocat de
98
citirea acestui material), din considerarea sarcinilor pe care anticipm c le vom avea de fcut,
numite emoii prospective (ex. Simii bucurie anticipnd filmul pe care l vei vedea disear) sau
din considerarea sarcinilor trecute, numite emoii retrospective (ex. Simii fric legat de felul
cum ai rezolvat sarcina de examen). Mai mult, ei susin c emoiile care provin din interaciunile
sociale sunt diferite de cele care provin din activitile legate de sarcin.
Dispoziii i afectivitate
Brief i Weiss (2002) au susinut puternic cercetrile realizate asupra rolului dispoziiei
afective asupra satisfaciei cu munca. De cele mai multe ori dispoziiile sunt considerate trsturi
de personalitate. Dintre aceste trsturi, 2 au primit o atenie special din partea cercettorilor:
neuroticismul i extraversia. De multe ori neuroticismul mai este denumit i afectivitate negativ
iar extraversiunea afectivitate negativ. Indivizii cu scoruri mari la neuroticism tind s
experienieze stri emoionale negative (anxietate, depresie, ostilitate, vin), pe cnd cei cu
extraversiune ridicat tind s se descrie ca persoane vesele, entuziaste, pline de ncredere n sine,
active, energice (Brief & Weiss, 2002).
Satisfacia cu munca i afectivitatea se influeneaz reciproc, n msura n care angajaii
extraveri tind s fie mai satisfcui cu munca lor, iar n schimb, aceast satisfacie le menine un
nivel ridicat al satisfaciei cu propria via, crescnd astfel dispoziia afectiv pozitiv (Isen &
Baron, 1991). Este posibil de asemenea ca oamenii cu afectivitate negativ s acorde mai mult
atenie aspectelor negative ale muncii, pe cnd cei cu afectivitate pozitiv s acorde mai mult
atenie aspectelor pozitive ale muncii.
Cu toate acestea, explicitarea emoiilor pe baza dispoziiilor de personalitate este doar
una dintre posibiliti. O varietate mare de evenimente externe pot influena afectele sau emoiile.
Mai mult, evenimente ce se petrec departe de locul de munc pot sp influeneze emoiile resimite
la munc sau invers. Exist ns un consens general cu privire la faptul c personalitatea poate
influena dispoziia afectiv, dar nu neaprat i emoiile discrete. Dei dezbaterea cu privire la
importana personalitii versus importana situaiei nu se va termina curnd, probabil c cele mai
multe beneficii pot fi aduse de un model integrativ care s recunoasc rolul i importana fiecreia
(Gerhart, 2005, Heller, Judge & Watson, 2002, Heller, Watson & Ilies, 2004, Spector, 2005).
Cursul n timp al experienei emoionale
Spre deosebire de personalitate sau abilitile cognitive care sunt relativ stabile n timp,
experiena emoional poate fi destul de instabil. Oricruia dintre noi i se poate ntmpla ca la 9,
cnd ajungem la munc s fie furioi, s fim neimplicai n munc pn la 12, s devenim destul
de mulumii pn la 14 i deranjai cnd plecm de la servici. Nu numai c o emoie poate s o
nlocuiasc pe alta, ns chiar i intensitatea emoiei poate s varieze independent de emoiile
concurente. Aceast variabilitate a emoiilor a devenit recent o problem important pentru
nelegerea efectului dispoziiilor afective i al emoiilor asupra comportamentului la locul de
munc sau n afara acestuia.
n trecut, relaia dintre satisfacie i comportamentul de munc era studiat corelnd
nivelul de satisfacie cu comportamentul (performana), la un anumit moment n timp, pe un
eantion mare de angajai. Exist 2 probleme majore ale acestei abordri, prima constnd n faptul
c variabila satisfacie este calculat prin referire sau comparaie cu scorul altei persoane (Design
intersubieci). Ar fi mai util ca nivelul de satisfacie al unei persoane s fie raportat la nivelul de
satisfacie al aceleiai persoane la un alt timp, t2 (design intrasubiect). Cea de-a doua problem
este legat de faptul c atribuind valori emoiilor i comportamentelor msurate la un singur
moment n timp, pornim de la asumpia c aceste variabile sunt stabile n timp i c individul
prezint acelai nivel al emoiei n fiecare moment al zilei, pe parcursul tuturor zilelor din
perioada de timp considerat. Mai mult, considerm c i comportamentul individului a fost stabil
n timp. Dac ne uitm ns la propriul nostru comportament pe parcursul ultimelor sptmni i
ne putem da seama c niciuna dintre aceste asumpii nu se susine.
Prerea conform creia emoiile se schimb rapid ca rspuns la evenimentele din mediu
nu este una nou, fiind studiat nc de acum 70 ani de ctre Hersey (1932, 1955). Acesta a
99
100
101
organizaiei
3
Identificarea ambivalent: un individ se identific cu anumite atribute ale
organizaiei dar respinge anumite alte aspecte.
4
Identificare neutr: un individ rmne neutru n mod agresiv, nu se identific
nici nu se dezidentific cu atributele organizaiei.
Figura 4.4. Modelul expandat al identificrii dup Kreiner & Ashforth (2004).
Aceste tipuri de identificare propuse sunt nc speculative dar imediat dup apariie au
suscitat un mare interes pentru a evalua msura n care ele sunt prezente n organizaie. Dei
cercetarea asupra acestui subiect este destul de nou, apar destule argumente conform crora
identificarea organizaional este diferit de angajamentul organizaional. Identificarea
organizaional prezint o mult mai puternic baz afectiv i este mult mai instabil dect
angajamentul. De asemenea, pare a fi mult mai permeabil la influenele mediului extern. Astfel,
credem c ambele concepte se pot dovedi valoroase pentru descrierea diferitelor aspecte ale
experienei de munc.
6.6.
Comportamente de retragere
Pn n acest moment am studiat msura i modalitile n care angajaii se leag de
organizaie, ns moneda trebuie ntoars, de aceea vom acorda puin atenie i msurii n care
angajaii se retrag din organizaie.
Una dintre cele mai importante i incipiente ntrebri de cercetare relaionate cu
satisfacia cu munca se referea la msura n care insatisfacia poate duce la prsirea locului de
munc sau retragerea din munc. n primii ani, variabile precum absenteismul, ntrzierile sau
prsirea locului de munc au fost tratate ca variabile separate. Studiile s-au centrat excesiv pe
identificarea unor predictori importani ai acestor comportamente. Mai nou, exist o tendin din
ce n ce mai puternic de a considera toate aceste comportamente ca fcnd parte dintr-un
construct mai general denumit retragere (Johns, 2001). Hulin (1991) susine c toate aceste
comportamente nu reprezint dect ncercri de adaptare la unele condiii nefavorabile sau
atitudini nefavorabile. Nevoia de a nelege aceste comportamente este destul de puternic avnd
n vedere costurile mari ale retragerii angajatului din organizaie, oricare ar fi formele acesteia.
De asemenea, se susine faptul c exist de fapt dou forme de retragere, retragere de la munc
sau retragere de la post. Retragerea de la munc implic absenteism i ntrzieri i reprezint o
ncercare a angajatului de a se retrage din munca dar pstrndu-i nc legturile cu organizaia i
rolul de munc. Retragerea din post implic intenii de prsire a locului de munc sau de
102
pensionare i reprezint dorina de a rupe legtura cu organizaia i locul de munc. Din aceasta
perspectiv, comportamentele precum absenteismul, ntrzierile sau inteniile de prsire toate
reprezint retragere, ns fiecare reprezint un curs de aciune diferit. Exist cercetri care susin
aceast distincie ntre formele de retragere (Fields et al., 2005).
O alt tendin este aceea de a vedea aceste comportamente n progresie gradual, de la
ntrzieri i absenteism pn la prsirea locului de munc. i aceast conceptualizare beneficiaz
de anumit suport (Rosse, 1988, Kozlowsky et al., 1997). Ipoteza progresiei este una interesant i
merit mai mult atenie. Dac se dovedete a fi viabil, ea va oferi angajatorilor un sistem de
semnalizare pentru absen sau prsirea locului de munc
Exerciii de evaluare
1.
Ce credei c valorizeaz majoritatea angaja ilor la locul de munc sau care
credei c sunt principalele lor nevoi relaionate cu munca?
2.
Credei c ar fi posibil s tratm toi angaja ii la fel pentru a ob ine o satisfac ie
egal? Argumentai.
3.
Care este cea mai bun modalitate de a cre te gradul de prezen la locul de
munc a angajailor? Argumentai.
SUMAR
Exist mai multe atitudini relaionate cu munca i cu locul de munc, ns cele mai
intensive studiate au fost satisfacia cu munca i angajamentul organizaional. Dei
acestea reprezint atitudini diferite relaionate cu munca, n acest capitol ele sunt
discutate mpreuna deoarece sunt puternic intercorelate i au ca rezultat
comportamente similare.
Rezultatele metaanalizelor arat c oamenii satisfcui cu munca lor tind n acelai timp s aib un nivel
mai ridicat de angajament organizaional (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005) iar angajaii satisfcu i i
cu un nivel crescut de angajament au un nivel mai sczut de absenteism (Hackett, 1989), rmn mai mult n
organizaie (Tett & Meyer, 1993), ntrzie mai puin (Koslowsky et al., 1997), au performane mai ridicate
(Judge et al., 2001) i se angajeaz mai frecvent n comportamente ceteneti organizaionale.
Relaia ntre satisfacia cu munca i performan nu este constant n cazul tuturor posturilor sau
persoanelor. Pentru posturile complexe, aceast legtur este una puternic spre deosebire de cazul
posturilor de complexitate medie sau redus (Judge et al., 2001). Pentru angajaii care dein convingeri
consistente i puternice cu privire la nivelul lor de satisfacie cu munca relaia satisfacie performan este
mai puternic dect n cazul celor ale cror atitudini nu sunt att de bine dezvoltate (Schleicher, Watt &
Greguras, 2004).
Dei relaia satisfaciei cu munca i angajamentului organizaional cu performana, prezena la munc,
ntrzierile i prsirea locului de munc nu este pe att de puternic pe ct ne-am atepta, trebuie luai n
considerare i ali factori care pot afecta comportamentul la locul de munc (Judge et al., 2001). De
exemplu, este posibil ca un angajat cu un nivel sczut de satisfacie cu munca s doreasc s prseasc
locul actual de munc, ns nu poate datorit faptului c nu exist posturi disponibile n domeniu. De
asemenea, acelai angajat e posibil s doreasc s lipseasc de la serviciu ns nu o face deoarece realizeaz
ca acest lucru i va aduce o scdere a salariului. Ca urmare de multe ori constatm ca satisfacia cu munca i
angajamentul organizaional sunt relaionate mai degrab cu dorine de a prsi locul de munc, de a lipsi
de la serviciu sau de a reduce efortul i mai puin cu comportamentele efective.
103
Bibliografie minimal
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21 st century. An introduction to
industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA:
Blackwell Publishing.
104
Ilgen, D. R. & Pulakos, E.D. (Eds)(1999). The changing nature of performance: Implications for
staffing, motivation and development. San Francisco, C.A.: JAI Press.
Jurcu, N. (1983). Psihologie inginereasc. Dacia: Cluj-Napoca.
Landy, F.J. (1989). Psychology of work behavior. Wadsworth, Inc.: Belmont CA.
Landy, F.J.,& Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. New York: McGrawHill.
Latham, G.P, Saari, L.M., Pursell, E.D., &Campion, M.A. (1980). The situational interview.
Journal of Applied Psychology, 69, 569-573.
Motowidlo, S. J. & Van Scotter, J. R. (1994).Evidence that task performance should be
distinguished from contextual performance.Journal of Applied Psychology, 70, 475-480.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology applied to work.Wadsworth: Belmont CA.
Pitariu, H.D. (1983). Psihologia selectiei i formrii profesionale. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
Pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: IREXON.
Ployhart, R.E., & MacKenzie, W.I. Jr. (2010). Situational judgement tests: A critical review and
agenda for the future. In S. Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational
Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252).
Washington, DC: American Psychological Association.
Ployhart, R.E., Schneider, B., & Schmitt, N. (2006). Staffing organizations. Contemporary
practce and theory. Mahwah, LEA.
Ployhart, R. E., Schneider, B. & Schmitt, N. (2006).Staffing organizations.Contemporary
practice and theory. LEA: Mahwah.
Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the
workplace: Development of taxonomy of adaptative performance. Preluat de pe Web.
http://www.ipmaac.org/conf99/pulakos.pdf.
Reilly, R.R., & Chao G.T. (1982). Validity and fairness of some alternative employee selection
procedures. Personnel Psychology, 35, 1-63.
Roth, P.L., Bobko, P., & McFarland, L.A. (2005). A meta-analysis of work sample test validity:
Updating and integrating some classic literature. Personnel Psychology, 58, 1009-1037.
Rynes, S.L. (1991). Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A call for new research
directions. n: M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.). Handbook of Industrial and
Organizational Psychology Vol. 2(2nd ed., pp. 399-444) Palo Alto CA: Consulting
Psychologists Press.
Schmidt, F.L.,& Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel
psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, 124, 2, 262-274.
Smith, J.M.,& Abrahamsen, M. (1992). Patterns of selection in six countries. The Psychologist,
May, 205-207.
Smith, J.M.,& Robertson, I.T. (1993). The theory and practice of systematic personnel selection.
McMillan: London.
Smith, M.,& Smith, P. (2005). Testing people at work. Competencies in Psychometric Testing.
Blackwell Publication: Oxford.
Thorton, G.C. & Gibbons, A.M. (2009). Validity of assessment centers for personnel selection.
Human Resource Management Review, 19, 169-187.
Weckley, J.A.,& Ployhart, R.E. (2006). Situational judgment tests. Mahwah, NJ: Lea.
Viswesvaran, C. & Ones, D.S. (2000).Perspective of models of job performance.International
Journal of Selection and Assessment, 8, 216 -225.
105