* Management * Conf. univ. dr.

Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

MANAGEMENT
VII. Afaceri

Conf. univ. dr.

Niculaie Antonoaie
Universitatea
Transilvania
Braov

2003
250

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Management. Afaceri
Cuprins
1. O lume n micare

209

2. Afaceri concepte

210

3. Caracteristicile unei afaceri

213

4. Parteneri i clieni n afaceri

217

5. Abordarea afacerii ntrebrile eseniale

221

6. Micile afaceri

224

7. Gafe n afaceri

227

BIBLIOGRAFIE

229

8. Plan de afaceri model

230

251

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

AFACERI
1. O LUME N MICARE

Se pune ntrebarea: tot ce se ntmpl n economie este o afacere?

Orice activitate, de la producia de buturi rcoritoare, la organizarea de
voiaje turistice, de la comercializarea de echipamente de calcul la vntoarea de
capete este o afacere?
i, mai departe, ce-i trebuie pentru a reui ntr-o afacere?
Bani, noroc, parteneri?
Cte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voin i munc.

Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew

Higgins, contractul pe care l-a primit n 1940 a fost cu
adevrat o afacere.
Higgins avea o mic firm n antierul naval, cu optzeci de
lucrtori; producea ambarcaiuni mici i rezista cumva pe
pia.
Din acel an ncepe s creasc.
Datorit profilului de fabricaie pe care-l avea, costurilor
mici de producie i lucrtorilor calificai (inclusiv
proiectanii), firma primete o comand de rzboi: va executa
brcile de asalt este vorba de ambarcaiunile de debarcare
pe plaj, celebrele LCI, LCT, LST .a., cele care au dus, numai
pe plajele din Normandia, n zilele debarcrii aliailor, 150.000
de soldai i peste 5.000 de vehicule de lupt (inclusiv tunuri i
tancuri).
Pn la sfritul rzboiului Higgins va construi aprox.
20.000 de astfel de vase, toate proiectate de el.
252

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Una din brcile de asalt, cea pentru 12 oameni, era astfel

realizat nct le permitea soldailor s coboare din ea n 19
secunde.
Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate
n acel moment i, apoi, preedinte al Statelor Unite, spunea
despre constructorul naval din New Orleans i realizrile lui
extraordinare: Andy Higgins a ctigat rzboiul!.
Hitler l-a numit Noul Noe. n atelierele lui deviza afiat
era Cine st, ajut Axa!.
La sfritul teribilei conflagraii mica firm se transformase
ntr-unul din cei mai mari constructori navali avea peste
200.000 de lucrtori!

O afacere
de
rzboi ...
i nu
numai ...

2. AFACERI CONCEPTE
Dei nu problema semantic ne intereseaz aici, totui ar trebui, n primul
rnd, s dm cteva posibile definiii ale noiunii afacere:

Larousse, 1993: 1. ansamblu de activiti financiare,

comerciale, industriale; mediul n care acestea se desfoar; 2.
o ntreprindere
Oxford Dictionary of Business English, 1994: activiti
comerciale n general (vnzare i cumprare, producere de
bunuri i servicii pentru comercializare, aranjamente
comerciale, activiti de distribuie a mrfurilor). The Oxford
English Reference Dictionary, 1995: ocupaie, profesiune,
comer ;The Concise Oxford Dictionary, 1985: 1. un
lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani
Accepiunea american: o tranzacie cu finalitate
financiar
Orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie
contractual i avnd o finalitate economico-financiar bine
precizat, corespunztoare unui anumit scop [Popescu, 1995]

Acceptm, aadar, c o afacere este o tranzacie.

Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie s existe cineva care produce,
stabilete un pre i vinde, un altul care negociaz preul sau l accept pe cel propus
i cumpr, totul pe baza unui contract.
Aceasta este schema cea mai simpl.
Pentru c cel de-al doilea actor amintit aici poate fi un intermediar (care, de
multe ori, nici nu vede marfa), dup care urmeaz consumatorul final, sau un alt
intermediar.
Dac ne gndim la posibilele canale de distribuie de la productor la
consumator, vedem c exist i din acest punct de vedere - o multitudine de tipuri
253

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

de afaceri (distribuia poate fi direct, fr intermediari; poate exista un intermediar

angrosist sau detailist; pot exista mai muli angrositi, de puteri i localizri
diferite; poate exista un angrosist, un jobber i un detailist etc).
Putem astfel vorbi de afaceri unu la unu sau de afaceri multiple.
Putem vorbi de afaceri simple ca numr de participani, sau de afaceri
complexe cu multe firme implicate sau ca sum a unor afaceri simple.
Indiferent de caracterul su, de puterea i poziia firmelor, este important s
se stabileasc etapele principale n derularea unei afaceri, genurile de profit urmrite
de parteneri, poziia i responsabilitile managerilor, forele implicate.
Se accept, n general, existena a cinci etape n derularea afacerii i anume
[Popescu, D., 1995]:
1.Prospectarea analiza mediului competiional, n vederea depistrii
unei posibile afaceri i, implicit, a eventualilor parteneri i a unui
client (sau a unor clieni) i a nevoilor acestuia (acestora)
2.Studiul consultarea clientului i/sau a beneficiarului pentru
pregtirea unei oferte conforme cu solicitrile sale; consultarea
partenerilor pentru a pregti viitoarele colaborri
3.Negocierea stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor i obligaiilor
precise ale partenerilor i clienilor, pe baze reciproc avantajoase;
ncheierea contractelor
4.Realizarea formularea comenzii de ctre client i angajarea, de
ctre executant, a tuturor mijloacelor umane, materiale i financiare
pentru obinerea rezultatelor convenite
5.Finalizarea recepia lucrrii, soluionarea unor eventuale
deficiene sau litigii; pregtirea unei noi afaceri (ntre aceeai
parteneri).
1. Analiza
1. Analiza

mediului
mediului
competiional
competiional

2. Consultarea
2. Consultarea
clienilor i a
clienilor i a
partenerilor
partenerilor

4. Derularea
4. Derularea
afacerii
afacerii

3.Negocierea
3.Negocierea
termenilor
termenilor
afacerii
afacerii

5. Finalizarea
5. Finalizarea
afacerii i
afacerii i
stingerea litigiilor
stingerea litigiilor

Fig. 1. Etape n derularea unei afaceri

254

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Indiferent n cte etape, faze sau operaiuni, mprim o afacere, esenialul

rmne cel enunat de toi cei care sunt implicai: o afacere corect, n limitele
legii, trebuie s permit tuturor parteneri sau consumatori s ctige fa de
situaia lor iniial; nu trebuie s existe afaceri n care avem un singur
nvingtor.
Cum poate fi posibil acest lucru?
n competiia pieei, ntr-o afacere, fiecare concurent poate avea, la un
moment dat, un anumit scop.

Genul de
profit
urmrit de
parteneri
ntr-o
afacere

Scop care poate fi, spre exemplu, pstrarea unei anumite

poziii pe pia.
Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de pia pe care
i-a dorit-o.
Pstrarea acestei poziii poate fi ns mult mai dificil dect
urcuul pn aici (n momentul n care eti undeva, n vrf,
toi vor s te dea la o parte).
n consecin, dac managerii ajung la concluzia c singuri nu
au multe anse s reziste, afacerea pe care o vor face va fi
pentru atingerea acestui el.
Cum se poate aciona?
Sunt cteva variante:
1. o alian cu o firm solid, cu o situaie financiar i o
logistic foarte bune, dar care are nevoie i de reeaua de
vnzare a firmei n cauz (o alian bun este o afacere!); 2.
renunarea, pentru un timp limitat, la strategia de cretere pe
pia n favoarea unei integrri pe orizontal; n acest sens firma
va cuta parteneri credibili pentru a realiza n comun produse i
servicii mult mai competitive.
Un alt gen de profit poate fi acela de a recupera fondurile
investite.
Ai construit, ntr-o zon propice sporturilor de iarn, o caban.
Ai cumprat i o instalaie de teleschi.
Dar drumul de acces n-a fost terminat de cei n drept. i nici
prtia.
Consiliul local a hotrt c obligaia lor, n privina cilor de
transport, nceteaz la cincizeci de metri de caban.
Sunt ns gata s-i concesioneze terenul de schi pentru 49 de
ani.
Se profileaz un dezastru.
Poi depi situaia dac vei gsi un partener care s
investeasc i n drum, i n amenajarea prtiei.
Altfel vei pierde i banii investii n caban.

ntr-o afacere se poate urmri i obinerea unui ctig imediat. Un contract

ncheiat rapid cu organizatorii unor manifestri (festivaluri, trguri, conferine .a.)
255

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

poate asigura unei firme care se ocup de publicitate o ncrcare la maxim a

capacitilor de lucru i un profit imediat deloc de neglijat.
O firm ar putea cuta o afacere prin care s realizeze scderea
costurilor pentru o anumit activitate.
i propui s organizezi i servicii de transport marf n zone
greu accesibile sau cu mari restricii de acces servicii pentru
care ai la dispoziie cteva mijloace de transport de capacitate
mic.
Se constat ns foarte repede c toate acestea ar nsemna
cheltuieli foarte mari (mai ales cele de ntreinere a
echipamentelor i mijloacelor de transport).
n consecin, afacerea ar fi aceea de a gsi firme partenere,
specializate n anumite operaiuni, care pot face aceleai lucruri
cheltuind mult mai puin.

Genul de
profit
urmrit de
parteneri
ntr-o
afacere

Prin ncheierea unei afaceri se poate urmri i ocuparea unei

anumite poziii pe o pia (foarte greu accesibil prin fore
proprii).
Cum se acioneaz ntr-un astfel de caz?
Poi cuta o firm puternic, bine situat pe piaa respectiv i
care are nevoie de un partener pe o perioad limitat.
Muli nu agreeaz o astfel de idee (dup ce afacerea se
sfrete, m va lsa deoparte, fr remucri).
Dar nu trebuie s uitm care ne este scopul: s intrm pe acea
pia!
i-atunci acceptm i o astfel de alian temporar.

Exist i alte eluri pe care le putem urmri ntr-o afacere. Iar dac scopul
nostru este n concordan cu cel urmrit de parteneri (dar cel mai bine ar fi ca
acestea s fie complementare), atunci putem ntr-adevr s afirmm c fiecare
partener poate ctiga, ntr-o afacere, fa de situaia iniial.
3. CARACTERISTICILE UNEI AFACERI
Afacerea ca rezultat al unei negocieri se bazeaz, n fond, pe un contract
de vnzare-cumprare. Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel
mai bine n lucrarea Conducerea afacerilor [Popescu, 1995]:
a. de regul afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou,

care nu exist ca atare pe pia [v. definirea corect a situaiilor de

noutate] n momentul contractrii de ctre parteneri:
- riscuri importante pentru ambele pri; fiecare are nevoie de
credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi pclit dect o singur
dat! dac situaia se repet este clar c nu are ce cuta n lumea
afacerilor...
- este important s repei afacerile cu aceiai clieni i parteneri.
256

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Probleme de discutat:

cum definim noutatea pentru fiecare dintre cei implicai n afacere

(productor consumator partener) ?
ce nseamn noutate pentru o pia ca cea din Romnia?
dar pentru o pia dintr-o ar puternic dezvoltat?
cum contracarm efectele noului?
ce puncte dificile depim dac repetm afacerile cu aceeai parteneri?
pn unde se poate merge?

...mergn
d pe aceeai linie
cu mulimea ...
nu vom putea s
ieim din pluton

Este important s recunoatem c, mergnd pe

aceeai linie cu mulimea... nu vom putea s
ieim din pluton.
Dac o firm face ceea ce fac i concurenii ei, cu
ct vor putea fi mai bune rezultatele ei?
Acesta este motivul pentru care performerii
excepionali, cum ar fi Southwest Airlines,
Norwest i Wal-Mart Stores au evitat ntotdeauna
filosofia convenional i au ncercat s fac
lucrurile n mod diferit. Southwest a evitat
sistemul de tranzitare printr-un aeroport
important (descris ca o modalitate de a aduce
un numr maxim de oameni nefericii n acelai
loc i n acelai timp), oferind, n schimb, curse
directe.
Wal-Mart dispune de propriile camioane i de
propriul sistem de distribuie, chiar dac Kmart
i ali concureni au contractat cu ali parteneri
aceste aa-zise funcii periferice.
Privind napoi este uor se observat ce rol
esenial a jucat distribuia n succesul acestui lan
de magazine i ct de util este controlul asupra
propriului parc de camioane. [...]
Pentru a reui va trebui s nelegei forele i
ideile de baz care configureaz viaa economic
modern, s respingei tendinele care n-au sens
i s nu nlocuii niciodat judecata cu retorica.
J. Pfeffer, 1997

b. afacerea, este, n ultim instan, rezultatul unui contract; n consecin

parametrii de desfurare a afacerii se stabilesc mpreun cu

clientul, n funcie de cerinele acestuia, de starea general i
particular a pieei; n acelai timp afacerea se desfoar i n cadrul
stabilit de partenerii implicai; cele dou planuri nu se suprapun
dect rareori; armonizarea lor (absolut necesar!) necesit negocieri
dificile.
257

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Probleme de discutat:
de ce se afirm c afacerea este foarte rar reproductibil n
exact aceleai condiii? [Gittman, 1992]
cum ar putea fi alctuit o baz de date pentru afaceri,
care ar trebui s fie caracteristicile principale ale bazei de
date(legate de intrri, ieiri, accesibilitate, rennoire rapid)
cum ne-ar putea ajuta?
exist limite n stabilirea numrului partenerilor angajai ntr-o
afacere?
c. n majoritatea cazurilor vnzarea unei afaceri se face de ctre o

persoan juridic [Popescu, 1995]

Caracteristicile
eseniale ale
-

unei afaceri

n actul de conducere, de luare a deciziilor, la toate

nivelurile posibile, sunt implicai numeroi angajai,
fiecare avnd un alt grad de pregtire i, evident, un
alt nivel de nelegere a problemelor i, implicit, alte
posibiliti de a gsi cea mai bun soluie;
identificarea lanului logic al deciziilor, ca i
stabilirea clar a competenelor fiecruia dintre
actorii afacerii este o problem dificil, dar extrem
de important

Probleme de discutat:

care ar fi cea mai bun metod pentru a selecta pe cei implicai

n deciziile privind afacerea?
care este nivelul de ncredere la care ne oprim cnd stabilim
competenele decizionale ale celor implicai?
ct putere acordm fiecruia?
putem asigura coeziunea unei echipe ntr-un mediu extrem de
dinamic i stresant?
cum ne motivm echipa?

d. afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se deruleaz (de

regul) pe termene medii i lungi [Drucker, 1993], [Jones, 1997],

[Gittman, 1992], [Popescu, 1995]:
- angajarea n afacere este ntotdeauna o decizie dificil de
luat;
- implicaiile sale nu pot fi pe deplin ntrezrite nici mcar pe
termen scurt;
- chiar dac ai o experien anterioar nimeni i nimic nu-i
jaloneaz drumul spre soluia optim;
- i cum poi avea sigurana c nu vor interveni ali factori
externi, pe care nu ai putut sau nu ai tiut s-i iei n
considerare?
258

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Probleme de discutat:

n economia contemporan, riscul i incertitudinea sunt asociate

frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a
demonta, pe ct posibil, aceste nedeterminri?
att timp ct o afacere se desfoar contra-cronometru, este
posibil utilizarea unor metode de decizie ortodoxe
(verificate, de altfel, n practic, pentru activiti diverse)?
poi fi sigur c toi cei verificai i acceptai n echipa afacerii
nu vor ceda n momentele n care activitile se suprapun i este
nevoie de soluii rapide, neconvenionale?
ce poi face ntr-o astfel de situaie?

Caracteristicile
eseniale ale
unei afaceri

e. n

multe situaii rezultatul afacerii nseamn un

produs/serviciu mai scump dect cel standard, existent
i deja acceptat pe pia:
- n funcie de noutatea proiectului, punctele de
referin cele pe care s te sprijini n estimarea
tuturor costurilor sunt puine i nerelevante;
- experiena personal, sau a altor ageni de pe pia, n
afaceri similare, nu este nici ea suficient (ba chiar,
prin ncercarea de extrapolare, poate deveni
inhibitoare n a gsi noi soluii, dac nu de-a dreptul
potrivnic);
- soluiile nu sunt nici numeroase, nici uoare.

Probleme de discutat:

dac preul tranzaciei (al produsului/serviciului final) este

incert, ce se poate face pentru a asigura un post-calcul corect?
n ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale
afacerii pot influena comportamentul i, implicit,
performanele partenerilor ntr-o afacere?
259

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

4. PARTENERI I CLIENI N AFACERI

ntr-o afacere clientul sau partenerii pot avea atitudini foarte diferite
[Gittman, 1992], [Drucker, 1993], [Popescu, 1995], [Jones, 1997], determinate de:
-

nivelul capitalului disponibil, imediat i n perspectiv, ca i de

experienele anterioare referitoare la solicitarea, obinerea i rambursarea
unor credite;
gradul de instruire (general i de specialitate);
nivelul cunotinelor specifice;
scopurile propuse i capacitatea de a le urmri pn la deplina realizare;
situaia general i particular a pieei;
nivelul rivalitii de pe pia;
puterea de negociere a partenerilor (furnizori sau consumatori);
ameninrile din mediul economic i social.

Posibile tipuri de clieni, descrise cel mai bine n lucrarea Conducerea

afacerilor [Popescu, 1995], sunt "atotcunosctorul", "nencreztorul", "nababul".
* "Cel ce crede c tie suficient Atotcunosctorul" [Popescu, 1995]
Deviza sa: "Eu tiu tot!". Comportamentul clientului/partenerului:
foarte rar permite interlocutorului s-i formuleze oferta sa;
posed acea arogan specific celor ce au impresia c pentru ei nu exist
nici un secret, n nici o meserie i n nici o mprejurare;
poate fi un tip foarte superficial sau, la polul opus, unul care tie destul de
multe, dar nu are capacitatea s le sistematizeze sau s aleag ntotdeauna
esenialul;
face orice (utiliznd inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-i
impune propria modalitate de rezolvare a problemei;
este interesat, de multe ori, doar n aflarea preului tranzaciei i i alege
partenerul strict dup acest criteriu.
Posibiliti de interpretare a comportamentului clientului/partenerului:
*

clientul stpnete ntr-adevr datele de baz ale problemei n cauz i soluia lui
ar putea fi acceptat, mai ales dac aceasta conduce la un ctig bun;
chestiunea este valabil i pentru partenerii atrai n afacere;
trebuie s fim ns ateni care este limita cunotinelor
valabile ale celui n cauz i de unde ncepe blbiala;

260

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

partenerii sau clienii au doar impresia c tiu (v. deviza lor, total lipsit de simul
msurii); bazndu-se doar pe experiena lor (limitat!);
clienii sau partenerii ncearc, de fapt , s suplineasc lipsa
unei instruiri metodice, permanente; se accept afacerea doar
dac promite un ctig substanial.
Probleme de discutat:
putem prevedea posibilele atitudini ale clienilor sau
partenerilor, n afacerea F, bazndu-ne pe ceea ce pretind c tiu?
care sunt limitele acceptabile n aceast chestiune?
dac nici eu nu tiu suficiente lucruri despre cum ar trebui
condus afacerea, iar partenerul este n aceeai situaie, ce ar
trebui fcut?
Comportamentul omului de afaceri fa de un astfel de partener sau client:

foarte mare atenie, dublat de mult rbdare;

pruden n orice discuie;
trebuie dat impresia clar c cellalt conduce (modestia este
de dorit);
n abordarea chestiunilor trebuie s se manifeste agresivitate
redus i maleabilitate n relaiile interpersonale;
propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate;
clientul trebuie convins de competena profesional a omului de
afaceri

Clientul (sau partenerul alturi de care ai pornit afacerea) trebuie "adus" pn

la ntrebarea
"Oare chiar tiu tot?" [Popescu, 1995] .
Ce fel de afacere poi realiza cu un astfel de client/partener?
n lucrarea citat anterior se vorbete de vinderea serviciilor.
Cu alte cuvinte, n slujba ideilor celuilalt (care, n multe situaii pot fi
excelente) eu mi ofer serviciile mele de specialist care i gndete sau, dac este
cazul, de foarte bun executant..
* Cel ce nu este niciodat convins de ceva - "Nencreztorul" [Popescu,
1995]
Deviza: "Cred c tiu, dar mai rmne s discutm".
Comportamentul su:
are deja propriile sale idei i soluii (a investit timp i
bani pentru gsirea acestora i chiar pentru a le
verifica dar nu este convins c a fost cu adevrat
bine);
261

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Tipologia
partenerilor
i a clienilor
ntr-o afacere

este deschis i destul de receptiv la alte idei (tie s

asculte i s discearn o idee de o vorb fr
acoperire);
dar nu are suficient ncredere n el! nu este niciodat
convins c poate duce ceva chiar pn la capt;
transfer aceast nencredere i asupra partenerilor i
clienilor (dac el nu poate, nimeni nu poate);
ncearc s utilizeze i s profite de ideile
partenerului (tiind c trebuie s beneficieze de ceea
ce exist deja - peste "drumurile btute" nu are rost
s mai treci nc o dat; roata a fost odat inventat i
este bun aa cum e, rotund);
va exploata, n folos propriu, cunotinele
partenerului.

Comportamentul omului de afaceri:

se va impune prin competen ("s-l faci pe cellalt s-i dea seama de
propriile sale limite");
va crea raporturi personale solide ntre el i client, mai ales printr-un
dialog permanent, deschis, mereu la obiect; nencrederea poate fi
contracarat cu aciuni permanente care s reueasc, iar aceast reuit s
fie mereu scoas n eviden de cineva...
va pune la punct, din start, toate amnuntele afacerii (cel mai mare pericol
n lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta s vrea, la un
moment dat, s ias din afacere nevznd clar finalul, neavnd ncredere
c se poate ajunge acolo, i spune c e mai bine s abandoneze acum, ct
nu este prea trziu; n consecin, n contract trebuie prevzute sanciuni
extrem de severe i bine argumentate pentru abandonul pe parcurs);
circumspecie privind sinceritatea relaiilor i a inteniilor tuturor celor ce
particip, la un moment dat, la dialog, dar i meninerea, pe ct posibil, a
unui spirit de "parteneriat loial"

Probleme de discutat:
ce ar nsemna raporturi personale solide ntre omul de afaceri
i client/partener?
* cum poi, concret, "s-l faci pe cellalt s-i dea seama de
propriile sale limite"?
*

Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca vnzare

negociere [Popescu, 1995], nseamn, n fond, asumarea rolului celui care n orice
moment este gata s-l conving pe cellalt de valabilitatea oricrei aciuni, de
importana oricrui amnunt, de faptul c totul va fi dus pn la capt i toi vor
ctiga.
262

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

* Omul cu banii - "Nababul" [Popescu, 1995]

Deviza: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate!"(atenie! este o
deviz care minte...).
Comportamentul clientului/partenerului:
un tip dificil de descifrat (dei i place s fac parad de prezena sa n
toate mediile) i ale crui intenii, dei le poi bnui n mare, rmn ascunse
tocmai n privina amnuntelor care se pot dovedi eseniale i adesea cu
urmri malefice pentru parteneri;
rigid n a-i apra poziia; nu-l poi convinge cu argumente obinuite nu
le pricepe; are, de multe ori, o spoial de nvtur (coli fcute repede,
inclusiv o facultate de mna a treia de preferat ceva tiine juridice cu
examene luate pe la coluri, cu damigenele, banii i influenele de rigoare), de
care face ns mult parad aici ns l poi ghici imediat ct tie i ce tie;
un om instruit nu poate fi pclit de un impostor n ale tiinei i culturii (mai
ales c nu uit n nici o mprejurare s fac mare caz de patriotismul lui
fierbinte i dezinteresat o chestie de faad, de altfel masca favorit
pentru o jigodie care nu vrea dect s fure cte ceva, zilnic, atta vreme ct
mai este ceva de furat prin ar);
puterea lui st mai ales n sistemul de relaii, pe care le cultiv cu
asiduitate, pe toate cile nu conteaz partidul la putere s fie! (vorba
dulce, mit, minciuni, promisiuni ferme dar pe care le va nclca extrem de
repede dac ceva nu-i convine, antaj, dosare, ameninri voalate,
dezbinarea partenerilor dispune, n general, de un ntreg arsenal de
diversiuni posibile pentru a-i atinge scopurile);
are impresia c se pricepe la toate i orice banalitate pe care o spune este
rodul unei gndiri profunde i merit pus n ram; i place s stea n tot felul
de prezidii, poznd n marele protector al societii, colii, artelor, cimitirelor
memoriale i tradiiilor de 1 aprilie;
este dispus s plteasc un timp preul cerut (i chiar peste)
doar dac "vede" clar rezultatele (un ctig pe msur); n
caz contrar menine afacerea doar dac simte c se poate
ctiga altceva o imagine favorabil pe pia, spre
Afaceri.
exemplu (se d n vnt dup tot felul de manifestri,
Partenerul
simpozioane, sindrofii, depuneri de coroane, de plcue etc
(sau clientul)
locuri unde poate fi vzut, admirat, invidiat!, locuri unde-i
cu banii ...
poate debita imbecilitile culturale, tiind c tuturor le e
i cu
sil s-l contrazic pentru c are mult mai muli bani dect
nravurile i
alii...);
pericolele
asociate ... d dovad de maxim larghee n a arunca banii pe tot felul
de cadouri (mit legal, pe fa) pe care le mprtie la
deosebii , dar se ncrnceneaz s recupereze doi lei de la
un omer
263

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

are un singur idol, multiplicat la infinit: banul banul

banul; nu conteaz culoarea, forma sau ara de origine;
conteaz doar mrimea sumei
ns este la fel de posibil s nu aib banii pe care-i pretinde
i s caute, de fapt, doar idei pe care s le valorifice n
afaceri personale, lepdndu-se foarte repede de parteneri;
atenie! fur ideile fr s clipeasc; de mustrri de
contiin nu e cazul...
abil n a utiliza banii altora, n tot felul de afaceri fcute cu
un singur scop: averea personal;
devine extrem de periculos cnd se combin cu primul tip
de client/partener, avnd ferma convingere c coala sumar
pe care a fcut-o, dublat de coala vieii a cartierului a
afacerilor de nceput, cu ceva valut la col de strad i
facturi false scrise pe genunchi, sunt suficiente pentru a-i
da dreptul s emit idei i s le impun cu pumnul.

$
Comportamentul omului de afaceri:
*

*
*

*
*

se va convinge, cu mare atenie, de fezabilitatea proiectului

clientului (analiz serioas i documentat) i de bonitatea real
a firmei (firmelor) acestuia;
se va situa pe poziia expertului, singurul capabil s ia pe cont
propriu afacerea i s o rezolve mai bine dect orice concurent;
trebuie s treac peste trsturile dezagreabile ale
clientului/partenerului, dac afacerea se anun deosebit de
profitabil;
va antrena clientul n activitate (orgoliul acestuia e nemsurat
i trebuie gdilat; trebuie s-l faci s se umfle permanent n
pene, dndu-i impresia c e cel mai important om, dac nu de
pe pmnt, mcar din jude...);
va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil s
sesizeze rapid orice abatere, greeal, pericol;
va sta tot timpul n alert; altfel oricnd poate fi pclit.

Ce fel de afacere se potrivete unui astfel de personaj?

Vnzare consultan [Popescu, 1995]?
n principal, da.
n fond lucrul cu un astfel de partener/client nseamn un joc permanent, n
care el tie c l-ai ales pentru banii lui, tie i c tu tii asta i tot aa.
264

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Oricum tu oferi consultana specialistului pentru ideile... celui cu banii... i

trebuie s foloseti aceti bani.
5. ABORDAREA AFACERII NTREBRILE ESENIALE
Elementele pe care este necesar s le iei n calcul la abordarea unei afaceri
(n afara faptului c trebuie s tii ct mai multe despre partener i despre firma sa):

oportunitatea ncheierii afacerii

trebuie s nchei afacerea acum, sau se mai poate atepta?

o Nu este o simpl ntrebare intrarea sau

neintrarea n afacere poate aduce acelai profit
sau acelai necaz.
o Lucrurile trebuie bine cumpnite, pe toate feele
o intrare n afacere, alturi de o anumit firm
poate atrage dup sine refuzul partenerilor
tradiionali de a mai colabora cu tine. Ctigi
acum, dar pierzi pe termen lung.
o Neintrarea n afacere poate fi la fel de pguboas
nu numai pentru c a intrat altcineva i,
eventual, a ctigat; dar, mai ales, pierzi
posibilitatea de a influena tu piaa, de a gsi noi
segmente pe care s le controlezi.

importana afacerii pentru parteneri/clieni

o
se evalueaz ct ctig i ct pierde fiecare din afacerea respectiv
(niciodat nu ai numai ctig inevitabil pierzi ceva: un partener, un
grup de clieni, poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te mica
liber i de a face alte afaceri etc.);

scopurile urmrite, imediate i pe termen lung

o
un ctig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri
investite, pstrarea unei poziii pe pia, intrarea pe o nou pia,
asocierea cu un partener cu nume etc.

posibilele aciuni (aparent) colaterale care pot influena (uneori

decisiv) afacerea
o
se identific aciunile / afacerile ce trebuie realizate nainte de a ncepe
afacerea de baz (ex. obinerea unui credit; gsirea unui partener;
studierea suplimentar a pieei; obinerea unor alte aprobri strict
necesare aprute peste noapte din partea administraiei .a.),
aciunile simultane cu afacerea (un nou credit de data aceasta mult
mai greu de obinut deoarece eti, deja, ndatorat; gsirea unui alt
265

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

partener, indispensabil continurii afacerii), aciuni derulate dup

(aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea
datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, n vederea unei
viitoare afaceri .a.).
Cum se conduce o afacere?
Exist metode speciale? Nu.
Afacerea este, mai ales, un proiect i se va conduce ca atare. Acest lucru nu
nseamn c nu putem adapta orice alt metod de conducere pe care o cunoatem.
Merit s ncepi o afacere?
Dou puncte de vedere:
"este formidabil s scapi de certurile meschine de la serviciu.nimeni nu
te mai mpinge de la spate n fiecare clip i mai presus de orice mi face
plcere s-mi asum responsabiliti i s iau decizii cnd totul mergea
bine, aveam un sentiment de satisfacie i uneori de uurare - cnd aveam
dificulti, rezolvarea problemelor era pentru mine o provocarepot s o
fac!n definitiv, a face afaceri nseamn a rezolva probleme la nceput a
fost greu, muncesc fr s m uit la ceas, dar firma merge bine anul viitor
voi obine dividende"
"pentru nceput, pot s spun c m-am ateptat la o munc grea; totui
efortul n-a sczut n timp - de fapt s-a nrutit mi se pare dificil s m
ocup de toate aspectele firmei - contabilitate, gsirea de noi clienii pe
deasupra ntotdeauna sunt probleme cu furnizoriiam avut o mulime de
dificulti n a gsi suficieni bani pentru a menine firma pe linia de plutire
vnzrile nu au crescut foarte repede, dar notele de plat se tot adun i
cresc, tot cresc.. banca nu-mi mai d nici un mprumut fr ipotec pe cas
pot s pierd totulnu pot nchide un ochi toat noaptea nu mai am via
social sau de familie - firma e totulacum cteva luni m-am mbolnvit de
grip.. a durat dou sptmninu am putut sta n pat - firma s-ar fi
prbuit.. i am impresia mereu c sunt nelat.."
[Jones, 1997]
Prin ce te poi distinge de concuren, n lumea afacerilor?

prin preuri/tarife conforme cu ceea ce este acceptat pe pia;

prin timpul de realizare a obiectivelor propuse;
prin calitate;
prin facilitile oferite partenerilor i, mai ales, clienilor;
prin capacitatea de a fi mereu pe faz;
prin abilitatea de a face ct mai puine greeli.
i, mai ales, prin capacitatea de a nelege c alii tiu s fac lucrurile mai
bine dect noi i, n consecin, trebuie s ncercm s nvm de la ei.
266

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Nouvelle frontires, creat n 1965 ca o Asociaie a studenilor pentru

organizarea de vacane la un pre sczut n primul rnd n ri din Africa,
Asia, America Latin (rile din aa-zisa lume a treia), a ajuns, de la 1100,
la 1,6 milioane clieni n 1995 i la o cifr de afaceri care depea un miliard
de dolari! Cum a reuit? A funcionat simultan ca tour-operator i agenie de
turism, cu o reea extrem de extins, care vindea exclusiv produsele NF. A
introdus rapid un sistem computerizat, foarte sofisticat, de rezervare a
locurilor, sistem la care sunt conectate toate ageniile sale. A tiut c trebuie
s ofere servicii cu tarife moderate i s nu-i propun s trag un tun iapoi s dispar; n consecin i-a meninut profitul la cote sczute (1011%). NF a oferit n orice moment zece tipuri diferite de vacane, de la
Descoperire individual, la Aventur n Africa sau Excursia care v
place. La destinaie NF ofer serviciile strict necesare (inclusiv
transportul); n rest fiecare i face vacana cum dorete. i nc ceva:
distribuie anual aproape 750 mii de cataloage. Pentru c vrea i trebuie s
fie cunoscut.
Exist structuri organizatorice tipice pentru afaceri?
Nu neaprat. Poate una dintre cele mai bune structuri este cea tip matrice (v.
i cap. 2 Organizarea).
Compartimente
operaionale

Compartimente funcionale
SPECIALITI N DOMENIUL
I

III

II

AFACEREA X

AFACEREA Y

CI

AFACEREA Z

IV

Fig. 6.1. Structura matrice, tipic pentru afaceri.

(A, B, C manageri conductori ai afacerii)

267

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Firma O. M. Scott este cea mai mare firm american

[Drucker, 1993] care se ocup de produsele folosite pentru
ngrijirea gazonului: smn de iarb, fertilizatori, pesticide.
Nu a fost tot timpul aa. Concurenii erau puternici (Roebuck,
Dow Chemicals, Sears). O. M. Scott a ieit n frunte cu un
serviciu! Un serviciu legat de un produs banal, dar dotat cu o
mic invenie de geniu. Firma a inventat un dispozitiv mecanic
simplu, numit Spreader, ataat la o roab uoar.
Dispozitivul are orificii care pot fi astfel reglate nct s
permit trecerea a exact attor elemente (semine,
ngrminte) ct este necesar i ct scrie n prescripiile
tehnice. Ideea de la care s-a pornit este aceea c n general
citim ce se afl n prospecte, dar este mult mai greu s i
respectm ce scrie acolo (cum poi msura exact i mprtia la
fel 110 g de semine pe 10 mp de teren, fr nici o unealt de
ajutor?). Ori serviciul pe care l-a fcut firma utilizatorilor a
fost acela de a-i ajuta s respecte nite norme, aa cum i
doresc. O. M. Scott a devenit o companie naional extrem
de puternic pentru c a neles ce le lipsete clienilor.

6. MICILE AFACERI
Nu exist, n acest moment, o concepie unitar privind micile afaceri: le
acordm acest calificativ dup mrimea firmelor implicate, sau dup valoarea
financiar a tranzaciei?
Dar ntr-o afacere poate fi implicat un uria (Volvo) i o mic firm care
produce ornamentul de pe maneta schimbtorului de viteze; pentru Volvo este o
afacere minuscul (dar important, pentru c orice amnunt conteaz!); pentru
ceilali este o afacere uria: lucreaz pentru Volvo i ctig suficient. Afacerea asta
cum o catalogm?
Se mai nate o ntrebare: are chiar att de mult importan clasificarea asta?
Sigur c nu.
Important este afacerea n sine, cu toate caracteristicile prezentate succint
anterior, i nu o disecare a domeniului doar de dragul de a avea categorii,
subcategorii, variante la categorii, excepii la categorii .a.m.d.
Dar, pentru c exist i unele clasificri ce merit a li se acorda atenie,
prezentm o abordare a conceptului de mic afacere n Statele Unite, acolo unde
dinamica vieii economice este, prin sine, un exemplu.
Clasificarea este realizat de Gitman 1 i McDaniel pentru USA i este
suficient de sugestiv pentru a ne da o idee despre aceast lume a afacerilor.

Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western Publishing Co., 1992 (pag 161 Types
of Small Businesses in the United States)

268

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

(Desigur pe alte meleaguri lucrurile sunt privite un pic altfel, sau cu totul
altfel dup modele autohtone unele mai bune, altele doar avnd rolul de a face o
ierarhie pentru nmnarea de diplome frumos colorate n Insulele Cayman).
1. Wholesale and retail trade comer cu ridicata (en-gros; angro; comer de
gros) i comer cu amnuntul (en detail)

Retailers [vnztori cu amnuntul]; [detailist] firme care vnd

bunuri i servicii direct utilizatorului final. Marea majoritate a acestor
firme pot fi clasificate n categoria micilor afaceri, atta vreme ct ele
opereaz un magazin sau un mic lan de magazine. Multe firme vnd
pe nie de pia pe care nu le acoper corespunztor marile lanuri de
magazine (ex. exist librrii pentru carte de ficiune, pentru carte de
critic, dar i librrii pentru romane de groaz sau poliiste).
Wholesalers [angrositi] firme aflate ntre productor i vnztorii
cu amnuntul sau utilizatori industriali; acestea colecteaz, stocheaz
i apoi distribuie produsele. Micile afaceri domin aceast larg
categorie; n USA mai mult de 90% din totalul firmelor de tip angro
au mai puin de cincizeci de angajai.

Micile afaceri
(concepia Gitman
i McDaniel)
2. Servicii firme care acoper o gam extrem de larg de activiti reparaii,
restaurante, agenii de turism, consultan n management, contabili,
asigurri, transport, activiti de utilitate public; foarte multe firme orientate
pe servicii sunt considerate de nivel naional n domeniul lor.
3. Producie aceast categorie este clar dominat de marile firme, dar exist
numeroase firme mici care produc bunuri: ateliere mecanice [pentru piese de
schimb; serii mici de producie; piese, echipamente i subansamble speciale
etc.], tipografii, ateliere sau mici fabrici de confecii i tricotaje, mbutelieri
de buturi de toate categoriile, producie de echipament electric pentru
utilizri casnice, producie de echipament electronic [i soft], mici
productori de mobil. n foarte multe industrii micile firme au serioase
avantaje [v. Porter], mai ales datorit faptului c se pot concentra pe piee sau
pe consumatori nerentabili pentru marile firme.
4. Construcii majoritatea firmelor de construcii sunt mici ntreprinderi;
firmele avnd sub 100 de angajai reprezint 70% din acestea. Categoria
include firme de construcii (civile, industriale, agricole), firme specializate
n instalaii de toate categoriile ap, canal, gaze, electrice, nclzire, mii de
furnizori i/sau executani de echipamente electrice, de materiale de
construcii de toate categoriile, de nvelitori, zugrveli i vopsitorii,
decoraiuni interioare i exterioare etc.
269

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

5. Agricultur [i silvicultur] firme din domeniul agronomiei, zootehniei,

viticulturii, pomiculturii, pisciculturii, economiei forestiere. n USA 99% din
firmele din domeniu au sub 100 de angajai.

7. GAFE N AFACERI ...

Nu de puine ori pregteti o afacere n toate amnuntele (eseniale!), dar
neglijezi unul singur pe care ori l consideri nesemnificativ ori, pur i simplu, uii de
el. Efectele pot fi, uneori, catastrofale.
Urmrile unei gafe, chiar de nu par la nceput de proporii cosmice, pot
ajunge rapid pe undeva pe aproape, fr s ne dm seama.
Cteva exemple preluate din Rachman [1990] sunt sugestive.

s nu tii s pui ntrebarea care trebuie

- a face afaceri n alte ri poate fi, uneori, destul de riscant, mai
ales dac te bazezi doar pe cunotine sumare sau faci doar o
cercetare superficial a pieelor i a mediului lor specific;
- un simplu amnunt uitat din neglijen sau pur i simplu
ignorat cu bun tiin te poate aduce la disperare (sau mai
ru...); a pune ntrebarea corect este, ntotdeauna, esenial;
- o firm american (controlat de o organizaie italian)
hotrte s cumpere terenuri mpdurite n Sicilia i s
construiasc aici o fabric de celuloz i hrtie (se miza att pe
normala cooperare local, ct i pe costul foarte sczut al forei
de munc); abia dup ce a cumprat terenul, a construit fabrica
i a angajat fora de munc, a constatat, inspectnd atent zona,
c hrile pe care le consultaser erau bune acolo unde era
verde pe hrtie era verde i pe teren dar cu o mic nuan:
verdele de pe teren era doar n stadiul de tufi, bun - eventual
- pentru picnic...firma a trebuit s importe buteni mai bine de
douzeci de ani.

barierele lingvistice
- numele unui produs, dac este bine ales, te poate distinge clar
de concuren (ca i numele mrcii, de altfel); se consider c
unul din cele mai bine alese nume este Kodak ;
- ns ceea ce este bun la Osaka poate fi ru n Danemarca;
exemple:
autocamionul Matador al firmei americane
AM d, evident, impresia puterii, a virilitii
(de altfel i design-ul mainii este pe msur);
n Puerto Rico, ns, matador nseamn
Gafe n
uciga de oameni! (i asta ntr-o zon cu foarte
multe accidente rutiere...);
afaceri ...
compania american ESSO (petrol, gaze) a
avut mari probleme de a se impune pe piaa

270

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

japonez; de ce? n limba nipon ESSO

nseamn main nnmolit main
nglodat n noroi;
probleme de promovare
-

promovndu-i produsele pe piaa american, o companie din

USA a utilizat sloganul You can use no finer napkin at your
dinner table (ntr-o traducere liber - Pentru masa de prnz
nu exist erveele mai fine ca acestea); firma hotrte s
utilizeze acelai slogan i n Anglia (mai ales c nu mai trebuia
tradus ...); dar n engleza modern napkin sau nappy nseamn,
mai ales, scutec (!), sau cel mult pnz cu desene geometrice,
lund locul lui diapper (care nseamn scutec n american!); n
astfel de condiii poi s atepi mult i bine s-i creasc
vnzrile, ntrebndu-te ce nu pricep englezii tia scoroi, c
doar le-ai vorbit n limba lor...

probleme de traducere
-

multe reclame/spoturi publicitare sunt traduse mot--mot i nu

urmnd ideea, spiritul acestora
PepsiCo. lanseaz, la un moment dat, sloganul:
Come alive with Pepsi! (ntr-o traducere liber:
Hai s trim din plin cu Pepsi). Sloganul a fost ns
tradus n Germania cam aa: Come alive out of
the grave with Pepsi! (un fel de vino s ne
bucurm, afar din mormnt, cu Pepsi), iar n Asia
Bring your ancestors back from the dead with
Pepsi! (ar cam nsemna aducei-v strmoii napoi
din moarte cu Pepsi!).

Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c sunt

n afaceri, n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui dac
sunt versai ntr-o specialitate ngust i afieaz dispre fa de celelalte
sfere. Nu trebuie s tii amnunit ce s faci cu "relaiile umane" dac eti
contabil, sau cum s promovezi un produs nou dac eti inginer n secie
Dar ai obligaia s tii cel puin cu ce se ocup aceste domenii, de ce exist
ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s tii psihiatrie pentru a fi un bun
urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup psihiatria. Nu trebuie s fii
specialist n drept internaional pentru a face treab bun n Ministerul
Agriculturii. Dar ar fi bine s tii destul despre politica internaional,
pentru a nu pricinui pagube internaionale printr-o politic agricol
comunal"
Peter F. Drucker
271

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

BIBLIOGRAFIE
1. Antonoaie, N. Management. Editura Muntenia, Constana, 2003.
2. Antonoaie, N. Management strategic n sectorul forestier. Editura Muntenia,
Constana, 2003.
3. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei.
Leda, Constana, 2000.
4. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd.
London, 1993.
5. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, AddisonWesley, 1997.
6. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R. Ghidul ntocmirii Planului de afaceri. ClujNapoca, 2002.
7. Bcanu, B., Management strategic, EdituraTeora, Bucureti, 1998.
8. Certo, S. C. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul
global. Editura TEORA, Bucureti, 2002.
9. Coates, Ch. Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999.
10. Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993
11. Cole, G., A. Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994
12. Crainer, St. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i 21
dintre cele mai proaste. Editura Teora, Bucureti, 2002.
13. Drucker, P. F. Inovaia i sistemul antreprenorial. Editura Enciclopedic,
Bucureti, 1993.
14. Drucker, P.F. Realitile lumii de mine. Editura Teora, Bucureti, 1999.
15. Drucker, P.F. Societatea post-capitalist. Editura Image, Bucureti, 1999.
16. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration,
Random House Bussiness Division, New York, 1983.
17. Florescu, C. i colectiv. Marketing. Editura Marketer, Bucureti, 1992.
18. *** Fundaia Drucker. Organizaia viitorului. Editura Teora, Bucureti, 2000.
19. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western Publishing
Co., 1992.
20. Glouchevitch, Ph. Juggernaut Cheile succesului german n afaceri.
SEDONA, Timioara, 1996.
21. Higgins, J.M. Organisational Policy and Strategic management: Text and
Cases, Dryden Press, 1983.
22. Jones, G. Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997.
23. Johns, G. Comportament organizaional. Editura Economic, Bucureti, 1998.
24. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book
Comp., New York, 1984.
25. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and
Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition)
26. Ohmae, K. Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Editura Teora,
Bucureti, 1998.
27. Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995.
28. Porter, E.M. Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a
firmelor n condiiile economiei de pia. Editura Teora, Bucureti, 2001.
29. Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale. Editura
TEORA, Bucureti, 1998.
272

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

30. Young, A. The Managers Handbook. The practical guide to successful

management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

8. PLAN DE AFACERE

Not. Se utilizeaz ca model Planul de afacere recomandat de Comisia

European i Guvernul Romniei, n cadrul Programului RICOP Phare
RO-09904 Componenta: Finanarea ntreprinderilor Mici i Mijlocii
(2000-2004). RICOP este abrevierea pentru Programul de Restructurare
Industrial i Reconversie Profesional. Planul complet poate fi studiat i
pe adresa www.infoeuropa.ro/ricop/imm.exe
Un plan de afaceri ndeplinete, n fond, dou funcii eseniale:
*
*

este un instrument de planificare n timp i spaiu a activitii;

permite obinerea creditrii n cazul n care afacerea se finaneaz
din surse externe.

n varianta sa cea mai elaborat realizat pentru a obine un credit un plan de

afaceri trebuie s conin urmtoarele capitole:
I.

DATE DE IDENTIFICARE A FIRMEI (NTREPRINDERII)

*

Numele complet i cel prescurtat al firmei;

Coordonatele ntreprinderii adresele complete, numerele de telefon si fax

pentru:
Sediul social i cel operaional;
Secii de producie, puncte de lucru, birouri etc. situate n alte
locaii.

*
*
*
*

Numr de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului;

Codul Fiscal;
Forma juridica de constituire (SRL, SA etc.)
Data i locul nceperii activitii;

Domeniul de activitate al ntreprinderii ( se va face o descriere n detaliu a

activitilor principale i se va preciza, pentru fiecare, codul CAEN);
descrierea se poate face i tabelar:
Activiti Cod CAEN Detalii
1.

Capitalul social (n lei i n EURO, precizndu-se data echivalrii i cursul

oficial de schimb de la acea dat)

273

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Cifra de afaceri din anul precedent (dac este cazul; CA se d att n lei, ct
i n EURO);

*
*

Total active n bilanul anului precedent (n lei i EURO);

Asociaii i acionarii (datele eseniale de identificare se poate utiliza un
tabel de forma urmtoare):

Persoane fizice

Adresa complet;
telefonul

Pri din
capital (%)

1.
Persoane juridice Adresa complet,
telefon, nr. Registrul
Comerului, Cod
fiscal
1.

Numr
angajai

Pri din
capital (%)

Firme, asociaii, fundaii etc. la care ntreprinderea are participri la capital

Numele de
identificare i
tipul societii

Adres, telefon, nr.

Registrul
Comerului,
Cod fiscal, alte date

Numr Pri din

angajai capital
deinute (%)

1.

Cenzori i/sau auditori ai firmei

Nume
(firm sau
persoan
fizic)

Funcia
(cenzor
sau
auditor)

Adresa
complet,
telefon,
fax

Anul prelurii
funciei de
cenzor sau
auditor al
firmei

Data
ultimului
raport de
cenzor sau
audit
ntocmit

1.

Bnci cu care firma are relaii de afaceri:

Bnci la
care firma
are
deschise
conturi
1.

Adresa, telefonul
sucursalei sau
filialei care poate
da relaii despre
firm

Anul i
luna
deschiderii
contului /
conturilor

274

Numr de cont
[n
lei]

[n
valut]

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

PERSONALUL I CONDUCEREA SOCIETII

II.

Conducerea societii ( se dau toate detaliile necesare privind personalul de

conducere; este recomandat s se anexeze CV-urile persoanelor care dein
funcii de conducere importante n firm de la directorul general la
directorii de departamente; sunt relevante precizrile privind competenele,
experiena i calificrile personalului de conducere).

Funci
a
1.

Numel
e

Prenumel
e

Studi
i

Anul
angajrii

Personalul actual al ntreprinderii.

Se dau amnuntele necesare privind att numrul total de salariai, ct i
structura personalului.
Numr total de salariai

Numru

Din care:
Cu contract de munc pe
Cu contract de munc pe
durat nedeterminat
durat determinat

1.
Structura existent a personalului (numeric)
conducerea ntreprinderii;
personal direct productiv (pe calificri);
personal indirect productiv (pe categorii / compartimente).
Organigrama firmei i, eventual, diagramele de relaii.

III. DESCRIEREA ACTIVITII ACTUALE A FIRMEI

*
*
*

Istoric al activitii i aspectele legale;

Produsele i serviciile oferite;
Materii prime i principalii furnizori

Materia
prima
1.

Furnizorii actuali Forma de proprietate Ponderea valoric n

(nume, adres) a firmei furnizoare total materie prim (%)

Costurile materiilor prime (costurile medii lunare);

Descrierea procesului tehnologic actual
Date tehnice privind principalele active imobilizate aflate
n proprietatea firmei, situaia echipamentelor i a cldirilor:
*
*
*

Nr. crt.
Categoria i denumirea
Valoarea
grupei de active imobilizate (EURO)
1
275

Starea actual
i vechimea

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

Total:
IV. PIAA ACTUAL A NTREPRINDERII
*
*
*
*

Segmentul de pia vizat i caracteristicile principale ale clienilor;

Sistemul de distribuie utilizat i, eventual, cel necesar;
Concurenii (nume, caracteristicile principale ale activitii, segmentul de pia,
comportament, alte date necesare fundamentrii deciziilor);
Poziia n competiie (locul produselor i serviciilor, raportat n special la
principalii concureni; care sunt elementele care pot diferenia firma de
concuren; punctele tari i punctele slabe pe pia).

V. PREZENTAREA PROIECTULUI
SPRIJIN FINANCIAR
*
*

*
*

*
*
*
*
*

PENTRU

CARE SE SOLICITA

Tipul investiiei (investiie nou; mrire de capacitate; diversificarea produciei

etc.);
Obiectul investiiei (construcii de cldiri; achiziii de maini, utilaje sau
echipamente; achiziii de mijloace de transport; investiii n imobilizri
necorporale; investiii n stocuri pentru producie materii prime, materiale,
obiecte de inventar; pregtirea profesional a angajailor; altele); pentru fiecare
n parte se precizeaz valoarea estimat, n lei i EURO, i se dau toate detaliile
necesare justificrii deciziei. n cazul n care achiziiile se fac din alte ri se vor
preciza: rile de origine ale achiziiilor de bunuri i servicii din proiectul
propus; valoarea total a proiectului de investiie propus; valoarea finanrii
nerambursabile solicitate prin programul de asisten; valoarea contribuiei
ntreprinderii care solicit asisten financiar (valorile se dau n EURO).
Elemente generale privind proiectul (detalii privind obiectivele strategice
urmrite prin realizarea afacerii);
Produsele i/sau serviciile prevzute a se realiza n urma implementrii
proiectului propus (descriere n detaliu: calitatea, cantitatea i ealonarea in
timp);
Descrierea, pe larg, a procesului tehnologic cu mbuntirile propuse prin
proiect (dac este cazul);
Impactul proiectului asupra mediului i ce msuri concrete se propun;
Asigurarea cu utiliti (electricitate, ap, gaze, racord la canalizare etc);
Alte aspecte legale relevante;
Structura de management n implementarea proiectului (care va fi echipa care va
asigura implementarea proiectului; cum va fi organizat; cine va conduce; ce
atribuii va avea fiecare; responsabilitile legale; este recomandat s se anexeze
CV-urile membrii echipei);
Principalii furnizori de materii prime pentru activitile din proiect (cu absolut
toate detaliile necesare trebuie demonstrat faptul c firma tie cu adevrat cu
cine i cum va lucra)
Materia prima Nume furnizor

Forma de Pondere
Periodicitate
proprietate
[%]
276

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

1.

Descrierea investiiei propuse n contextul procesului tehnologic adoptat

Nr. Obiectul
Tip/ Caracteristici
crt. investiiei buci
tehnice
1.
Total

Furnizor
potenial

Valoare
estimat

Obs.

(n cazul proiectelor ce include construcii, se include devizul estimativ de

cheltuieli).
*

Graficul de realizare a proiectului de investiie propus (se prezint programul

detaliat pe faze de implementare a proiectului i pe activiti: data estimat de
ncepere a activitilor de realizare a proiectului propus; data estimat a
terminrii; data estimat a nceperii produciei la capacitatea maxim)
Nr.
crt.

*
*

Activitatea
prevzut

Durata de
realizare

Graficul activitilor
Luna 1 Luna 2 Luna 3

Modificrile necesare la echipamentele sau la cldirile existente;

Modificrile necesare n structura i numrul personalului angajat cu detalii:
o cte persoane noi vor fi angajate n urma realizrii proiectului;
o cte posturi noi vor fi create;
o vor fi posturi permanente, cu contract de munc cu durat nedeterminat?
o vor fi create i posturi temporare? pe ce perioad? c
o e cerine profesionale vor trebui s ndeplineasc cei ce vor fi angajai n
posturile nou create?
o cum se va asigura pregtirea profesional necesar? .a.;
Caracteristicile forei de munc locale fa de cerinele proiectului.

VI. DATE PRIVIND PIAA POTENIAL

I PROMOVAREA PRODUSELOR
*

*
*
*

Volumul de vnzri estimat la sfritul urmtorilor n ani pentru produsele i

serviciile realizate ca rezultat al proiectului propus, n cazul n care se realizeaz
finanarea proiectului (n lei i n EURO);
Descrierea n detaliu a pieei pentru produsele i serviciile care vor fi realizate ca
rezultat al implementrii proiectului;
Concurenii poteniali (cu toate amnuntele cunoscute);
Principalele avantaje ale produselor ce vor fi oferite pe pia;
277

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

*
*

Reacia posibil a concurenei la apariia noii oferte pe pia;

Cum se va asigura desfacerea produselor i serviciilor
Modalitatea de desfacere

%
din
vnzri

total Comentarii

Reea proprie de magazine

Distribuitori
En-gros
La poarta fabricii
Altele (..)
*
*
*

Cum se va face promovarea vnzrilor (cu toate detaliile necesare);

Alte elemente privind strategia de marketing a firmei;
Alte informaii sintetice privind impactul estimat al proiectului din punct de
vedere economic i social.

VII. COSTURILE I PLANUL DE FINANARE A PROIECTULUI

Se prezint, n detaliu, toate costurile implicate n realizarea proiectului, preciznduse i sursele de finanare.
1. Investiii n imobilizri corporale
1.1. Construcii de cldiri pentru producie
1.2. Construcii de faciliti conexe pentru producie
1.3. Achiziii de maini/echipamente/utilaje/dotri
1.4. Achiziii de mijloace de transport cu scop productiv
1.5. Leasing
1.6. Alte cheltuieli
2. Investiii n imobilizri necorporale
2.1. Licene de fabricaie, patente
2.2. Licene de franchising
2.3. Software
2.4. Alte cheltuieli
3. Investiii n stocuri pentru producie
3.1. Materii prime, materiale consumabile
3.2. Obiecte de inventar
3.3. Ambalaje
3.4. Alte cheltuieli
4. Pregtire profesional legat direct de proiect
5. Alte cheltuieli
6. ntreinere, reparaii
7. Asigurri
a. Pentru imobilizri corporale
b. Pentru stocuri
8. Salarii
a. Personal direct productiv
b. Personal indirect productiv
9. Cheltuieli administrative (telefon, fax, deplasri)
278

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

10.
11.
12.
13.
14.

Cheltuieli comerciale (reeaua de distribuie, costuri de vnzare etc.)

Alte cheltuieli de promovare (participri la trguri i expoziii etc.)
Cheltuieli pentru asigurarea calitii
Cheltuieli pentru certificarea i atestarea conformitii produselor
Costul pentru auditarea proiectului i/sau a ntreprinderii beneficiare.
VIII. INFORMAII FINANCIARE PRIVIND ACTIVITATEA
CURENT I VIITOARE A SOCIETII
Not: estimrile, pentru toate situaiile care trebuie ntocmite,
se fac, n general, pentru un interval de patru ani.

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

PROIECIA CONTULUI DE PROFIT SI PIERDERI

- EURO Anul
Estimar Estimar
precedent
e pe
e pe
200..
200..
Venituri din vnzarea
mrfurilor
Producia vndut
Cifra de afaceri (1+2)
Venituri din producia
stocat, alte venituri din
exploatare
TOTAL VENITURI
DIN EXPLOATARE
(3+4)
Venituri financiare
Venituri excepionale
A. TOTAL VENITURI
(5 + 6 + 7)
Cheltuieli privind
mrfurile
Cheltuieli cu materiile
prime
Cheltuieli cu energie i
utiliti
Cheltuieli cu impozite i
taxe
Cheltuieli cu salariile i
alte taxe asimilate
Cheltuieli cu
amortizarea i
provizioanele
Alte cheltuieli de
exploatare
TOTAL CHELTUIELI
PENTRU
279

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

16
17

EXPLOATARE (8+
+14)
Cheltuieli financiare, din
care:
- cheltuieli cu dobnzile
Cheltuieli excepionale
B. TOTAL
CHELTUIELI
(15 +16 + 17)
C. REZULTATUL
BRUT (AB), din care:
PROFIT
PIERDERE
D. IMPOZIT PE
PROFIT
REZULTATUL NET (C
D) , din care:
PROFIT
PIERDERE

ESTIMAREA BILANULUI
An
precedent
(1999)
DISPONIBILITI BNETI
STOCURI
CREANE
ACTIVE FIXE
ALTE ACTIVE
TOTAL ACTIVE
DATORII PE TERMEN SCURT,
din care:
Furnizori
Credite
Datorii la bugetul statului
Alte datorii
DATORII PE TERMEN MEDIU
CAPITAL PROPRIU, din care:
Profit
Provizioane
ALTE PASIVE
TOTAL PASIVE
CIFRA DE AFACERI
280

- EURO Estimare Estimare

pe 200.. pe 200..

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

SITUAIA VENITURILOR SI CHELTUIELILOR

AFERENTE PROIECTULUI DE INVESTITII
- EURO ANUL 1
ANUL 2
(200..)
(200..)
1
2

3
4
5
6
7

3
4
5
6
7

VENITURI TOTALE
CHELTUIELI TOTALE, din care:
- materii prime i materiale
- salarii directe
- energie i utiliti
- reparaii i ntreinere
- chirii
- asigurri
- amortizare
- alte cheltuieli
TVA
TOTAL CHELTUIELI = 2+3
PROFIT BRUT =1-4
Impozit pe profit
PROFIT NET = (5 6)
SITUAIA VENITURILOR I CHELTUIELILOR
PE TOTAL ACTIVITATE
- EURO ANUL 1 ANUL 2
(200..)
(200..)
VENITURI TOTALE, din care
- venituri aferente proiectului
- venituri din alte activiti
CHELTUIELI TOTALE, din care:
Cheltuieli aferente proiectului, din care:
- amortizare
Cheltuieli aferente celorlalte activiti, din
care:
- amortizare
TVA
TOTAL = 2+3
PROFIT BRUT =1-4
IMPOZIT PE PROFIT
PROFIT NET, din care repartizat pentru:
- dobnzi aferente proiectului
- rambursri credite
281

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

- alte destinaii
FLUXUL FINANCIAR ESTIMAT
PENTRU PERIOADA .
EURO
Anul 200...
Anul
precedent

EXPLICAII / PERIOADA

1. Numerar la nceputul perioadei

2. Intrri de numerar:
- din vnzri:
- din credite:
- alte intrri:
Total intrri de numerar:
A. TOTAL NUMERAR DISPONIBIL
(1+2)
3. Ieiri de numerar:
PLI DE NATURA
CHELTUIELILOR FIXE
- plata salariilor personalului TESA i
altor drepturi asimilate
- pli pentru chirii
- alte pli de natura cheltuielilor fixe
(care pot fi identificate)
Total pli de natura cheltuielilor fixe
PLI DE NATURA
CHELTUIELILOR VARIABILE
- pli pentru materii prime, materiale
etc.
- pli pentru manopera direct i
impozite aferente
- pli pentru energie i alte utiliti
- pli pentru transport i deplasri
- pli pentru reclam i protocol
- pli pentru asigurri
- pli pentru TVA
- pli pentru taxe i impozite
- pli pentru dobnzi bancare
- alte pli de natura cheltuielilor
variabile (care pot fi identificate i
repartizate)
Total pli de natura cheltuielilor
variabile
TOTAL PLI (FIXE + VARIABILE)
4. PLI PENTRU INVESTITII
5. PLI PENTRU IMPOZITUL PE
282

II

II
I

I
V

200..
la
sfri
- tul
anul
ui

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

PROFIT
6. ALTE IEIRI DE NUMERAR
B. TOTAL IEIRI DE NUMERAR
(3+4+5+6)
C. SURPLUS / DEFICIT DE
NUMERAR BRUT (A-B)
D. RATE RAMBURSRI DE
CREDITE
E. SURPLUS / DEFICIT DE
NUMERAR NET (C-D)
F. Credite aflate n sold n luna curent
(total credite angajate rate de
rambursat n luni)
Planul de afaceri poate fi completat cu precizri privind alte finanri solicitate i
obinute; evaluarea riscului n proiectare i execuie; orice alte chestiuni de natur a
demonstra fiabilitatea proiectului propus i oportunitatea finanrii sale.

Alte precizri privind Planul de afaceri

Not:
Materialul
este
preluat
din
lucrarea
Managementul firmei [Ant, 2000], unde a fost elaborat de
dr. ec. Tiberiu Fori (titular al disciplinei de profil, n cadrul
Catedrei de Management i Informatic Economic,
Universitatea Transilvania din Braov).
n funcie de destinatar i de scop, planul de afaceri cuprinde patru componente:
1.
2.
3.
4.

scrisoare explicativ;
rezumatul;
planul propriu-zis;
anexele.
n cele ce urmeaz, vom prezenta pe scurt fiecare dintre aceste componente.

1. Scrisoare explicativ
Atunci cnd planul de afaceri este trimis la o banc sau la un potenial investitor
n vederea obinerii unei finanri, trebuie ca acesta s fie nsoit de o scrisoare
explicativ. Aceasta are menirea s trezeasc atenia adresantului i s pregteasc
terenul pentru viitoarele negocieri. Scrisoarea trebuie s fie concis, redactat pe o
singur pagin.
n paragraful introductiv se prezint motivele pentru care a fost ales adresantul
respectiv, subliniind, fr a exagera, importana i calitile acestuia.
n textul scrisorii se va prezenta foarte pe scurt coninutul planului de afaceri,
motivul pentru care se solicit creditul, mrimea sumei de bani solicitat i avantajele
ce se vor oferi creditorului.
283

* Management * Conf. univ. dr. Niculaie Antonoaie * Universitatea Transilvania Braov * 2003 *

n ncheiere se precizeaz disponibilitatea i dorina de a furniza detalii

suplimentare asupra afacerii.
La ntocmirea scrisorii se recomand a se utiliza un ton condescendent dar sigur, din
care s reias c ntreprinztorul are certitudinea reuitei afacerii, pe care a organizat-o
cu cea mai mare atenie i o are sub control.
2.

Rezumatul
Rezumatul cuprinde elementele eseniale ale planului de afaceri i anume:

o scurt descriere a afacerii;

descrierea produselor i/sau a serviciilor ce intr sub incidena afacerii;
succint descriere a segmentului de pia vizat prin afacere (piaa int);
scurt prezentare a echipei manageriale;
sumarul previziunilor financiare;
obiectivele generale i specifice.

Dei, ca ntindere, deine o mic parte din materialul ce urmeaz a fi

prezentat potenialilor creditori sau investitori, rezumatul prezint o importan capital
n obinerea sprijinului acestora.
Rezumatul este plasat naintea planului de afaceri propriu-zis, avnd
rolul de a-l incita pe cititor s l parcurg n ntregime.
Astfel, pentru a nu pierde din vedere aspecte eseniale, se recomand
ca acesta s se ntocmeasc doar dup ce s-a elaborat n ntregime planul de
afaceri.
3. Planul afacerii
A fost prezentat, n detaliu, unul dintre modelele agreate n acest moment de
Comisia European.
Evident, nu este singurul model.
Managerul care vrea s ntocmeasc un plan de afacere mai ales atunci cnd
solicit un credit sau particip la o competiie pentru obinerea unei finanri prin
proiecte internaionale trebuie s consulte, obligatoriu, banca sau organismele n
cauz, pentru a vedea foarte clar care sunt cerinele i pentru a se conforma ntru-totul
acestor cerine.
Este de menionat faptul c uneori exist diferene majore de abordare n
privina ntocmirii unui plan de afaceri.
4. Anexele
Anexele cuprind documente i informaii suplimentare ce pot fi aduse n
sprijinul afacerii alese i prezentate de planul de afaceri, ca de exemplu:
- rezultate ale studiilor de pia;
- brouri, pliante, fotografii i alte materiale publicitare;
- documente legale;
- desene, planuri;
- documente contabile etc.
Doar ntocmind corect toate aceste documente exist ansa reuitei.

284