1

Evoluia i practica
managementului
Obiectivele capitolului

s prezinte istoria managementului;

s explice ce este managementul;

s expun activitile manageriale pe diferite niveluri;

s explice practica managementului.

Scurt rezumat

Managementul a avut parte de o evoluie rapid, n special n ultimul secol. Dei a

fost practicat din vremuri strvechi, acum a devenit o tiin bine fundamentat.
Managerii, persoane cu rspunderi manageriale, lucreaz n diferite contexte, iar
munca lor este una complex, corobornd att abiliti tehnice ct i interpersonale.
Indiferent dac managerii sunt la nivel de vrf, mediu, sau de prim linie, acetia au
parte n fiecare zi de activiti ce in de planificare, organizare, coordonare i control.
Managementul are provocrile i dificultile sale, ns aduce cu sine i mari satisfacii.

Partea I

Introducere

Perspectiva istoric
Cuvintele lui Edmund Burke (1729 -1797) care a afirmat: Cei care nu
cunosc istoria sunt condamnai s o repete sunt ct se poate de adevrate.
Cu ct teoria managementului avanseaz, cu att este mai important
pentru cel care practic managementul s cunoasc domeniul
att din perspectiv istoric, ct i din perspectiv contemporan.
Beneficiind de aceste informaii, managerul poate evita greelile trecutului
i poate obine maxim eficacitate i eficien n practica prezent.
n acest scop este necesar o bun nelegere a evoluiei
managementului.

Originile managementului
Cu toate c majoritatea tratatelor de management i a manualelor de
specialitate menioneaz apariia managementului destul de recent n
istorie, nu este greu s identificm rdcinile acestei activiti n nsui
Creatorul pmntului i al omului, Dumnezeu.
Biblia, o carte care, dei contestat de unii, este totui adevrat, n
primul capitol al crii Geneza relateaz istoria Creaiei.
Din aceast relatare pot fi identificate cteva aspecte foarte clare:
Dumnezeu a avut un plan i un scop: cci a binevoit s ne descopere
taina voii Sale, dup planul pe care-l alctuise n Sine nsui (Efeseni
1:9);
Planul creaiei a fost respectat i a generat rezultate n fiecare zi:
astfel, a fost o sear, i apoi a fost o diminea: aceasta a fost ziua
nti. (Geneza 1:5);
Au fost implicate resursele, spaiul, materia i energia ca fiind pilonii
de baz din care este alctuit lumea fizic: La nceput Dumnezeu
a fcut cerurile i pmntul... Dumnezeu a zis: S fie lumin! i a fost
lumin. (Geneza 1:1,3);
A fost creat valoare, la nceput pmntul fiind pustiu i gol
(Geneza 1:2);
A fost realizat o evaluare Dumnezeu S-a uitat la tot ce fcuse; i iat
c erau foarte bune. (Geneza 1:31);
A avut loc o delegare de responsabiliti ctre om: Domnul
Dumnezeu a luat pe om i l-a aezat n grdina Edenului, ca s-o lucreze
i s-o pzeasc. (Geneza 2:15).
Astfel, se poate observa c pentru primul proiect realizat de nsui
Dumnezeu, managementul a fost practicat i demonstrat.
Chiar i n relatrile biblice de mai trziu regsim un mare numr de
exemple ale unor proiecte n care a fost aplicat managementul, dintre
care amintim construcia arcei lui Noe (Geneza 6:14-22) i construcia
turnului Babel (Geneza 11:1-9).

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 9

Managementul timpuriu (3000 .Hr.)

Odat cu identificarea primelor rdcini ale managementului, se pot
constata variate forme att n complexitatea, ct i n diversitatea
acestui concept.
ntre anii 3000 - 2500 . Hr., egiptenii au construit piramidele utiliznd
fora de munc a sclavilor. Unii experi estimeaz c pentru construcia
unei singure piramide, au fost necesari peste 20 de ani de munc
susinut a peste 100.000 de oameni.1 n tot acest proces, activitile
de planificare, de coordonare i de control ale muncii au avut un rol
determinant.

Secolul al XII-lea
Mult mai trziu, n secolul al XII-lea, au aprut dovezi care indic
existena celei mai timpurii ntreprinderi industriale de scar larg,
i anume, Arsenale di Venezia.2 Activitatea bine planificat, ntr-o
variant similar liniei de producie moderne, permitea construcia
unei nave mici ntr-o singur zi. Sistemul de aprovizionare cu lemn
din pdurea proprie, managementul lucrtorilor i sistemul contabil
care inea evidena nregistrrilor veniturilor i cheltuielilor dovedesc
complexitatea organizrii ntreprinderii.

Revoluia industrial (1780- 1850 )

Revoluia industrial a nceput n Marea Britanie, fiind propulsat de
o perioad a inveniilor. Prin urmare, n mai puin de un secol, aceasta
a cuprins ntreaga lume.
Odat cu apariia motorului cu abur, a mainii de tors bumbac i a
furnalelor ce folosesc cocsul n producia fierului, s-au nregistrat
creteri remarcabile ale productivitii. Aceste creteri nsemnau o
eficien de pn la 1000 de ori mai mare fa de rezultatele obinute
pn atunci. Creterea productivitiia determinat companiile s
se preocupe de previziunea vnzrilor sau de necesarul de materie
prim, de mprirea responsabilitilor ctre angajai, etc. Toate aceste
activiti sunt specifice managementului i sunt necesare succesului
n afaceri.

Divizarea sau specializarea muncii (1776)

Odat cu publicarea crii sale, Avuia naiunilor, n anul 1776,
Adam Smith introduce conceptul de diviziune a muncii, noiune
interschimbabil cu termenul de specializare a muncii. Aceast carte
menioneaz avantajele pe care le prezint noul concept: mbuntirea
abilitilor (n special cnd se folosesc noi echipamente), productivitate
mai ridicat i o mai bun calitate.

10

Partea I

Introducere

Abordarea clasic a managementului

La nceputul secolului XX, managementul a devenit o tiin
fundamentat i unificat, ale crei reguli i principii au fost dezvoltate
i popularizate.

Managementul tiinific

Frederick Taylor

Frank i Lillian Gilbreth

Henry Gantt

Managementul tiinific i are originea n lucrarea lui Frederick Taylor,

Principiile managementului tiinific, publicat n anul 1911. Acesta
a propus, cu mare succes, utilizarea metodelor tiinifice n scopul
identificrii celei mai eficiente metode pentru a duce o slujb la bun
sfrit.
Principiile formulate de ctre Taylor sunt urmtoarele:3
dezvoltarea unei alternative stiintifice pentru realizarea fiecrei
sarcini de munc, prin care sa nlocuiasca metodele empirice
(eliminarea actiunilor ineficiente);
selectarea, instruirea si perfectionarea angajatilor n mod stiintific;
dezvoltarea unui spirit de cooperare deschis (sincer) ntre manageri
si lucratori, pentru a asigura aplicarea procedurilor elaborate
stiintific;
diviziunea muncii ntre lucratori si manageri trebuie realizata n
parti proportionale cu abilitatile specifice, fiecare grup prelund
responsabilitatea sarcinilor.
Cercetarea ntreprins de Taylor a fost completat de cea a soilor Frank
i Lillian Gilbreth, care s-au ocupat n special de aspectele umane ale
organizrii muncii. Acetia au contribuit substanial la analiza i la
lrgirea conceptelor care se refer la studiul micrilor i la starea de
oboseal.
n baza studiilor ntreprinse, acetia au enunat apte principii ale
economiei energetice a micrii.4 Studiile lui Taylor i Gilbreth s-au
completat reciproc, primul punnd accentul pe creterea vitezei de
producie, iar cel de-al doilea urmrind s scuteasc lucrtorul de efort
inutil.
O alt contribuie semnificativ i aparine lui Henry Gantt, care a
propus n 1910 ceea ce avea s devin mai trziu un un instrument larg
rspndit i utilizat de managementul proiectelor, i anume, diagrama
Gantt.5
n deceniile urmtoare (1916-1947), Henri Fayol i Max Weber, spre
deosebire de Taylor, s-au focalizat asupra studiului activitilor
ntreprinse de manageri i asupra a ceea ce reprezint un management
eficient.
Henri Fayol este cel care a identificat cele patru funcii ale
managementului, care vor fi pe larg studiate n urmtoarele capitole
i care a enunat, de asemenea, 14 principii ale managementului.

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 11

Principiile managementului enunate de Fayol
1. Diviziunea muncii. Specializarea implica nu numai cresterea eficientei, ci i
obtinerea de performante superioare.
2. Autoritatea. Fiecarui angajat trebuie sa i se delege autoritatea necesara
ndeplinirii responsabilitatilor. Autoritatea se contrabalanseaza cu
responsabilitatea.
3. Disciplina. Angajatii trebuie sa respecte ntelegerile stabilite ntre ei si
managerii organizatiei. Abaterile disciplinare trebuie sanctionate corect.
4. Unitatea de comand. Fiecare angajat trebuie sa primeasca solicitri de la un
singur superior si sa raspunda acestuia.
5. Unitatea de directie. Toate activitatile organizationale care urmresc acelasi
obiectiv, vor fi grupate si directionate de catre un manager, conform unui plan
elaborat.
6. Prioritatea interesului organizaiei fata de cel individual. Interesele
individuale sau ale unui grup nu trebuie puse mai presus de cele ale
organizatiei.
7. Recompensarea angajatilor. Angajatii trebuie platiti n concordanta cu
serviciile prestate.
8. Centralizarea. Deoarece autoritatea trebuie delegata proportional cu
responsabilitatea, va tinde sa se concentreze la nivelul superior al organizatiei.
9. Lantul ierarhic. Acest concept definete directia de exercitare a autoritatii,
pornind de la nivelul superior al conducerii pna la ultimul nivel al angajatilor.
De-a lungul acestui lant se propaga comunicarea prin intermediul verigilor de
conducere.
10. Ordinea. Fiecare angajat va avea postul potrivit si fiecare obiect se va afla la
locul potrivit, n momentul potrivit.
11. Echitatea. Managerii trebuie sa fie corecti, cinstiti si binevoitori cu angajatii.
12. Stabilitatea personalului. Fidelitatea angajatilor trebuie cultivata, lund n
considerare faptul c fluctuatia ridicata n rndul angajatilor implica scaderea
eficientei.
13. Initiativa. Angajatii trebuie ncurajati sa se evidentieze prin propuneri i
solutii proprii n limita autoritatii si a prevederilor posturilor pe care le ocupa.
14. Spiritul de echip. Cultivarea spiritului de echipa cldete eficienta i armonia.

Henri Fayol

Abordarea comportamental se focalizeaz asupra aciunilor

lucrtorilor, dar mai ales asupra modalitilor de motivare i conducere
a angajailor, obiectivul final fiind creterea nivelului performanei. De
asemenea, a existat o preocupare pentru studiul influentei mediului
social asupra angajatului i consecintele sale imediate asupra
productivitatii muncii.

Max Weber

Birocraia ideatic6 a lui Max Weber este caracterizat de organizarea

ierarhic, de linii de autoritate clare, de activiti ntreprinse pe
baza unor reguli de avansare n carier cu criterii obiective, cum ar
fi vechimea i calificarea. El considera c birocratia este forma pura
a organizarii, inta managementului birocratic fiind echilibrul dintre
cantitate si calitate. Acesta se obinea prin garantarea independenei
persoanelor, respectiv prin obtinerea unui model rational care sa
asigure succesul unei actiuni colective.
De asemenea, Weber demonstreaz, prin munca sa de cercetare
comparativ,7 faptul c etica protestant reprezint fundamentul
apariiei i dezvoltrii capitalismului.

Abordarea comportamental a managementului

12

Partea I

Introducere

Robert Owen

Abraham Maslow

Civa autori din secolele XVIII i XIX au subliniat importana oamenilor

n succesul unei organizaii. Este suficient s amintim mediul de lucru
utopic propus de Robert Owen, care era preocupat de condiiile de
munc precare.
De asemenea, Hugo Munsterberg, iniiatorul psihologiei industriale,
s-a focalizat asupra a trei aspecte importante. Primul aspect vizat a
fost identificarea celor mai potrivite persoane pentru slujba pe care
urmau s o fac prin utilizarea psihologiei, iar al doilea era legat de
cele mai propice condiii psihologice pentru obinerea unor rezultate
superioare.
Nu n ultimul rnd, Munsterberg a studiat modul n care poate fi
influenat mintea uman, astfel nct s dezvolte cele mai bune
rezultate pentru o organizaie sau o afacere. Cu alte cuvinte, care este
modul n care se pot gsi cele mai potrivite persoane, cum se pot
realiza cele mai bune rezultate i cum se pot obine cele mai bune
efecte.
ntre anii 1924-1935 s-au desfurat celebrele studii Hawthorne,
care au adus noi perspective asupra comportamentului individual
i de grup. Se consider c aceste studii au avut cea mai important
contribuie n abordarea comportamental a managementului.
Dei iniial s-a dorit identificarea variaiei n productivitate datorat
modificrii intensitii luminii, experii au constatat ceva mult mai
important, sub ndrumarea profesorului Elton Mayo. Concluziile susin
faptul c relatiile interumane, comunicarea, influenta interpersonal,
conditiile sociale i satisfactia angajatilor influenteaza considerabil
productivitatea. Explicatia a fost apariia ambiiei de cretere a
productivitii la nivelul grupului experimental. Rezultatele acestui
experiment stau la baza gndirii manageriale prin prisma relatiilor
interumane.
Urmtoarele dou decenii (1930-1950) au fost caracterizate de
apariia Micrii relaiilor umane, care a adus contribuii importante
n management, datorit dedicrii promotorilor acesteia fa de
umanizarea practicilor manageriale, focalizndu-se n special asupra
satisfaciei angajatului.
n aceast perioad, Abraham Maslow a conturat conceptul de ierarhie
a nevoilor umane, cunoscut n zilele noastre ca Piramida lui Maslow.
Acesta susine c, atunci cnd o necesitate este satisfcut, nu mai
servete la motivarea comportamentului.
n acelai timp, Douglas McGregor a dezvoltat Teoria X i Teoria Y, care
subliniaz convingerile managementului fa de comportamentul
angajailor la locul de munc. Studiile lui Maslow i ale lui McGregor
reprezint fundamentul pe care s-au construit teoriile contemporane
ale motivaiei.
Dup anii 1960, s-a conturat studiul comportamentului uman n cadrul
organizaiilor, cunoscut sub numele de comportament organizaional.
Acesta a devenit o disciplin care studiaz motivarea, conducerea,
cldirea ncrederii, managementul conflictelor i lucrul n echip.
Aceste aspecte vor fi studiate pe parcursul capitolelor urmtoare.

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 13

Abordarea cantitativ a managementului

Abordarea cantitativ este caracterizat de o utilizare extensiv a
instrumentelor statistice, a modelelor informatice de optimizare i
a simulrilor pe computer, astfel nct munca s fie ct mai exact,
msurat i posibil de eficientizat.
Perioada anilor 40 poate fi considerat etapa n care s-a conturat
abordarea cantitativ. n mare parte, aceasta reprezint un transfer de
know-how din sfera militar ctre zona afacerilor i managementului.
Metodele, abordrile i instrumentele dezvoltate n timpul celui
de-al Doilea Rzboi Mondial au fost preluate n sfera de business
odat cu ncheierea rzboiului, cnd militarii s-au angajat n diferite
afaceri. Acetia au aplicat metodele utilizate cu succes n producia
de armament sau n conducerea operaiunilor militare complexe la
situaiile specifice businessului.
Un exemplu este grupul celor 10 membri ai organizaiei Statistical
Control din cadrul Forelor Aeriene Americane care, n 1946, au
devenit directori executivi n cadrul Ford Motor Company, insuflnd
companiei un spirit nou.
La finalul conflagraiei mondiale, Japonia a abordat experi n
domeniul calitii, precum Edward Deming i Joseph Juran, iniiatorii
conceptului de Management Total al Calitii (TQM).
Juran, nscut n Brila (Romnia), n anul 1904, a oferit pe parcursul
carierei sale consultan i training companiilor japoneze n domeniul
calitii. Mai trziu, a fost acceptat i de ctre companiile americane8
odat cu criza produselor de slab calitate din anii '80. Juran a fost cel
care a adugat dimensiunea uman managementului calitii, fiind
convins de importana trainingului oferit managerilor.
n paralel, statisticianul american Deming a pregtit managementul
de top din mai multe companii japoneze n diferite domenii. Acestea

variau de la mbuntirea designului i serviciilor la calitatea
produselor, dar includeau i testarea i vnzarea prin metode care
implicau utilizarea statisticii.9
Aplicnd metodele propuse de Deming, companiile japoneze au fost
convinse de faptul c mbuntirea calitii va reduce cheltuielile,
crescnd productivitatea i cota de pia. Aceste date au rezultat din
creterea cererii de produse japoneze pe piaa mondial.
Companiile americane s-au vzut confruntate cu o puternic presiune
din partea produselor de calitate superioar din oferta japonezilor, fapt
ce i-a determinat s i ndrepte atenia spre principiile i consultana
oferit de Deming, lucru ce a produs rezultate extraordinare.
Munca experilor Deming i Juran, st la baza conceptelor de asigurare
a calitii aplicate de companii i n zilele noastre.

Echipa Whiz Kids - Ford

Joseph Juran

Abordarea contemporan a managementului

ncepnd cu anii 60, cercettorii n sfera managementului au adus
o nou perspectiv asupra organizaiilor i au acordat o importan
crescnd interaciunii cu mediul nconjurtor. Astfel, compania este

Edward Deming

14

Partea I

Peter Drucker

Fred Fiedler

Introducere
privit ca un sistem deschis.10 Prin urmare, se contureaz conceptul de
stakeholder concept interschimbabil cu termenul deintor de miz,
care ncorporeaz att elemente interne, ct i externe organizaiei,
precum angajaii i acionarii.
Peter Drucker, considerat printele managementului, susine c
managementul este o practic, nu o tiin i nu nseamn cunotine,
ci performan. Descentralizarea i simplificarea sunt concepte
recurente11 n scrierile sale. De asemenea, acesta, abordeaz i termeni
precum: economia bazat pe cunoatere (knowledge based economy),
externalizarea (outsourcing), managementul non-profit, managementul
prin obiective (management by objectives), etc.
Fred Fiedler a fost printre primii care, folosind abordarea situaional
sau de contingen, a ncercat s identifice care stil de conducere
(leadership) este cel mai potrivit pentru o anumit situaie. Teoria sa
susine c eficiena grupului (echipei) depinde de potrivirea stilului de
conducere a liderului cu cerinele situaiei respective.12
Odat cu apariia instrumentelor moderne de comunicare i de
prelucrare a informaiei (computer, internet), practica managementului
le-a inclus i utilizat, bucurndu-se de avantajele pe care acestea le
ofer. Munca unui manager nu mai poate fi conceput fr aceste
instrumente care permit o varietate de activiti, de la realizarea
rapid a bugetelor, la administrarea online a conturilor bancare de
pe telefonul mobil. Mai mult, ele fac posibil monitorizarea ntregii
activiti a afacerii prin intermediul unui sistem numit ERP (Enterprise
Resource Planning) cu accesibilitate n cloud.

Managementul contemporan
n prezent, conceptul de management este rspndit i predat, studiat
i aplicat pe subsegmente. Cteva dintre acestea sunt: managementul
IMM-urilor, managementul instituiilor publice, managementul
organizaiilor non-profit sau al afacerilor de familie, cu nuane specifice
fiecrei categorii.
A fost specificat faptul c managementul actual reprezint o mbinare
a multiplelor aspecte menionate n cadrul abordrilor prezentate.
Astfel, ntr-o companie este important motivarea angajailor, dar, este
necesar i utilizarea instrumentelor statistice cu scopul eficientizrii
activitii i maximizrii rezultatelor.
Responsabilitatea managerului const n cunoaterea, nelegerea i
utilizarea celei mai potrivite metode pentru situaia dat. Variabila care
trebuie luat n calcul este schimbarea continu a mediului de afaceri.
Aceasta nseamn c juctorii din pia, la rndul lor, influeneaz
mediul n care activeaz.

Ce este managementul?
Munca pe care o depun managerii, denumit n sens larg management,
este de o importan extraordinar pentru orice organizaie, fie
aceasta non-profit, guvernamental sau o afacere prosper din

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 15

sectorul produciei ori serviciilor. Activitile managerilor, dei variaz
de la un nivel la altul sau de la o zi la alta, se regsesc, n esen, n
majoritatea situaiilor. Ce este atunci managementul?
Managementul este un proces prin care se duc la bun sfrit lucruri,
activiti ntr-un mod eficient i eficace cu ajutorul altor oameni.13
Managementul este definit ca proces din pricina caracterului
continuu al activitii i sarcinilor care l compun i care se afl ntr-o
relaie de interdependen. Eficiena i eficacitatea sunt dou aspecte
care trebuie inute n echilibru.
Eficiena nseamn a face bine un lucru cu un consum optim de
resurse ca timp, oameni sau finane, cu scopul de a obine maximum
de rezultate cu minimum de intrri. Lund n considerare faptul
c resursele sunt limitate, provocarea managerilor este aceea de a
conduce activitatea aflat n responsabilitatea lor cu maxim eficien,
fr risip sau pierderi.
A face eficient un lucru sau o activitate nu este suficient. Este important
ca efortul s fie ghidat n direcia potrivit, acesta fiind nelesul
eficacitii.
Eficacitatea presupune a face lucrul care trebuie fcut. Cea mai
incomod situaie n care este pus un manager n raport cu munca
sa, este aceea de a ntreprinde activitatea greit cu eficien
redus (cadranul III). O astfel de persoan s-ar putea s nu rmn o
perioad lung cu responsabiliti de management, deoarece asupra
managerului se exercit presiunea de a lucra ct mai eficient i eficace.
Figura 1.1 Managementul performant, relaia eficien-eficacitate

Sursa: prelucrare dup Robbins, S. P., DeCenzo M., & Coulter, M. K. (2012). Fundamentals of
Management: Essential Concepts and Applications. Upper Saddle River, NJ: Pearson, Edition 8th.

Atunci cnd activitatea de management este evaluat ca fiind slab,

de regul se atinge unul dintre cele dou aspecte: dac se realizeaz
activitatea care trebuie i/sau dac activitatea este realizat cum
trebuie.
Un management performant este caracterizat de eficacitate i
eficien maxim.

management proces de
colaborare prin care se finalizeaz
activiti n mod eficient i eficace.
proces desfurarea unei
activiti ntr-o anumit
succesiune de etape.
eficien a face bine un lucru.

eficacitate a face lucrul care este

necesar.

management performant a face

ceea ce trebuie i a utiliza ct mai
bine resursele.

16

Partea I

Introducere

Unde lucreaz managerii?

organizaie grup de oameni
organizat cu un anumit scop,
care lucreaz n diferite contexte,
precum o afacere sau o instituie
guvernamental.

Managerii lucreaz n cadrul diferitelor organizaii. Acestea pot fi afaceri

cu scop patrimonial (profit), organizaii non-profit sau organizaii
guvernamentale. O companie care produce autoturisme este o organizaie.
Un alt exemplu poate fi chiar universitatea unde studiezi. Exemplele pot
continua, ns este important s identificm care sunt elementele comune
acestora. Dup ce au fost analizate mai multe organizaii, se poate conchide
c toate acestea prezint: (1) obiective, (2) angajai i (3) structur.
Figura 1.2 Caracteristicile organizaiilor

Sursa: prelucrare dup Robbins, S. P., DeCenzo, & Coulter, M. K. (2013). Fundamentals of
Management: Essential Concepts and Applications. Upper Saddle River, NJ: Pearson, Edition 8th.

Spre exemplu, compania ATP Exodus din Baia Mare care activeaz cu
mare succes nc din anii 90 n domeniul comerului cu piese auto i
autovehicule, susine c: obiectivul nostru de viitor va rmne acelai:
generarea valorii prin efort susinut i punerea satisfaciei clientului pe
primul plan.14
Acest obiectiv poate fi realizat doar cu ajutorul angajailor, a oamenilor
care, zi de zi, se dedic acestui scop. Acetia se confrunt zilnic cu luarea
unor decizii, cu provocri din partea pieei aflat n continu dezvoltare sau
cu schimbri datorate legislaiei instabile. Pentru a desfura activitatea
n mod profitabil i pentru a face fa acestor provocri, este necesar o
structur. Structura presupune o ordine cu privire la cine rspunde de
anumite lucruri sau supravegheaz o anumit activitate, sau cu privire la
ce rol i ce responsabiliti poart fiecare. n definitiv, se refer la un set
de reguli i regulamente interne ce ghideaz activitatea complex a unei
companii mari.

Poziii manageriale i non-manageriale

poziie managerial poziie
dintr-o organizaie ce permite
coordonarea muncii altor oameni
i luarea deciziilor cu privire la
resursele existente.
poziie non-managerial
persoana dintr-o astfel de poziie
realizeaz activiti specifice,
precum cea de producie sau de
prestare de servicii.

Pentru a nelege mai bine rolul important al managerilor, este necesar

s identificm cteva diferene ntre cei care au poziii manageriale i
cei care nu au astfel de responsabiliti. Tabelul urmtor prezint doar
cteva exemple.
Poziii manageriale
coordoneaz munca angajailor
(ex: managerul care coordoneaz o
echip de 10 ageni de vnzri).

Poziii non - manageriale

realizeaz activiti specifice (ex:
asistarea clienilor, vnzarea de
produse, scrierea de articole).

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 17

Poziii manageriale
decid cu privire la alocarea
resurselor (ex: cte persoane vor
realiza o aplicaie pentru mobil).

Poziii non - manageriale

iau decizii specifice sarcinii pe care
o ndeplinesc.

organizeaz ntlniri cu cei

implicai ntr-un proiect pentru a
evalua stadiul i evoluia acestuia.

Niveluri manageriale
n funcie de nivelul de responsabilitate i de aria de competen,
managerii pot fi clasificai astfel: (1) manageri de vrf, (2) manageri de
nivel mediu sau de mijloc, (3) manageri de prim linie.
Managerii de vrf sunt cei aflai n vrful piramidei unei organizaii.
Spre exemplu, este rolul pe care l are Marcel A. n cadrul propriei
companii, Qubiz din Oradea, care ofer consultan n domeniul
IT pentru companii din ntreaga lume. El este responsabil de toate
deciziile majore din companie, de direcia pe care o ofer ntregului
colectiv i de contactul cu cei mai importani parteneri externi. Titlul
din cartea de vizit a lui Marcel A. este facilitator i acionar, deoarece
rolul su principal este de conducere a echipei de experi IT, nu
doar de administrator al companiei. Cele mai ntlnite denumiri ale
managerilor de top sunt: Preedinte al Boardului, Director General sau
Director Executiv.
Managerii de mijloc au, n general, responsabiliti n coordonarea
altor manageri de prim linie i a unor angajai fr atribuii
manageriale. Este cazul Elenei B., Director de Marketing i Relaii cu
Publicul la Ernst & Young Romnia, care conduce un departament
cu peste 35 de persoane organizat n echipe, pe lng alte persoane
care rspund direct acesteia. Ea coordoneaz echipa de organizare a
evenimentelor companiei i uneori scrie comunicate de pres.
Rolul managerilor de mijloc este acela de a prelua obiectivele companiei
i viziunea conducerii de top i de a se ocupa de realizarea activitii
astfel nct aceasta s prind contur. Alte denumiri ale poziiilor deinute
de astfel de persoane sunt: Director de Marketing, Director Financiar,
Director de Proiect sau Manager de magazin.
Managerii de prim linie pot purta numele de ef de schimb,
supraveghetor, lider de echip sau coordonator de activiti.
Responsabilitatea lor primordial este coordonarea angajailor care
nu au atribuii manageriale i care depun munca necesar atingerii
obiectivelor.
Daniel P. are o astfel de responsabilitate n cadrul ROMCOM Invest,
o companie specializat n consultan pentru accesarea fondurilor
europene. Daniel are 3-4 colegi care in legtura cu beneficiarii i
realizeaz planurile de afaceri solicitate de autoritatea de management.
De asemenea, el verific dosarele ntocmite nainte ca acestea s fie
depuse spre evaluare.

manageri de vrf persoanele

cu cele mai mari responsabiliti
din cadrul unei organizaii,
responsabili de deciziile majore
i de direcia strategic a
organizaiei.

manageri de mijloc persoane

cu responsabiliti n cadrul unui
departament, rspunznd direct
managerilor de vrf.

manageri de prim linie rspund

n faa managerilor de mijloc i
coordoneaz persoane cu atribuii
non-manageriale.

18

Partea I

Introducere
Figura 1.3 Nivelurile managementului

Sursa: Robbins, S. P., DeCenzo, & Coulter, M. K. (2013). Fundamentals of Management: Essential
Concepts and Applications. Upper Saddle River, NJ: Pearson, Edition 8th.

Ce lucreaz managerii?
ntrebrii Ce lucreaz managerii? i se poate rspunde cel mai bine
dup observarea muncii lor. Acesta este obiectivul a dou interviuri
realizate cu Petru C. i Dorel M. n ultimele decenii, cercettorii i
practicienii managementului au identificat cteva funcii ale acestuia:
(1) planificare/previziune, (2) organizare, (3) conducere/coordonare i
(4) control.15 Din figura 1.4 se constat c activitatea de management
este, de fapt, o continu mbinare a patru funciuni, avnd un caracter
circular i repetitiv, prin care sunt atinse obiectivele propuse.
Figura 1.4 Funciunile managementului

Sursa: prelucrare dup Robbins, S. P., DeCenzo, & Coulter, M. K. (2013). Fundamentals of
Management: Essential Concepts and Applications. Upper Saddle River, NJ: Pearson, Edition 8th.

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 19

O sptmn din viaa de manager a domnului Petru C.
Petru C. este directorul S.C. Agur SRL, productor de pine i produse de patiserie,
cu 40 de angajai n oraul Anenii Noi, Republica Moldova.
ntrebare: Care ar fi paleta de activiti manageriale n care ai fost implicat
sptmna trecut?
Petru C.: n fiecare sptmn urmresc procesul de lucru n fabric i supraveghez furnizarea i fluxul de materie prim. De asemenea, fac un calcul financiar
sptmnal, uneori chiar zilnic, ca s dispun de lichiditi suficiente de investiie
n direciile prioritare. Interaciunea cu contabilitatea i cu logistica este o alt activitate sptmnal. Ca productor de panificaie, caut n permanen s mresc
productivitatea i vnzrile prin dezvoltare de contacte i participare la licitaii.
ntrebare: Ce v place cel mai mult din slujba de manager pe care o desfurai?
Petru C.: mi place s vd permanent rezultatul muncii. Nu m gndesc neaprat
la ctig, ci m gndesc la modul n care mi voi ndeplini obiectivele. mi place
s lucrez cu oameni sinceri, integri, competeni i cu iniiativ. Gsesc o deosebit
plcere n a ajuta oamenii prin a le oferi un loc de munc, precum i n contribuia
pe care o am n schimbarea situaiei din ara mea.
ntrebare: Care este cea mai mare schimbare la care a trebuit s rspundei sau la
care s v adaptai n ultimii ani?
Petru C.: Deschiderea unei companii de microfinanare Agur Invest SRL., n anul
2010, pentru a contribui la dezvoltarea IMM-urilor din regiune.
Sursa: interviu cu dl. Petru C., ntreprinztor din Republica Moldova, iulie, 2014.

Planificarea sau previzionarea

Planificarea sau previzionarea privesc n viitor, cu scopul estimrii
condiiilor i a circumstanelor pe o anumit perioad de timp astfel
nct deciziile luate s asigure atingerea obiectivului asumat.
Planificarea se realizeaz la niveluri diferite, precum:
planificarea strategic se refer la aciunile strategice care
intesc spre atingerea obiectivelor pe termen lung.16
planificarea tactic urmrete modalitile practice prin care
planurile strategice vor deveni obiective pe termen scurt.17
planificarea operaional se ocup de identificarea activitilor
necesare atingerii obiectivelor la nivelul fiecrei zile.18
Indiferent de mrimea, vechimea, locaia sau tradiia unei organizaii,
planificarea rmne la fel de important. Aceasta este necesar
ncepnd cu momentul n care o afacere se afl doar la stadiul de idee
(etap n care se folosete planul de afaceri) i pn la executarea unor
operaiuni repetitive dintr-o companie cu existen ndelungat. Dup
cum sublinia Winston Churchill n timpul celui de-al Doilea Rzboi
Mondial, cei care greesc c nu planific, planific s greeasc,
astfel c planificarea este probabil cea mai important activitate a
unui manager. Planificarea pregtete organizaia pentru momentele
imprevizibile, nu prin faptul c anticipeaz acele momente, ci prin
cunoaterea amnunit a detaliilor i a implicaiilor unor schimbri i
decizii ce pot fi luate rapid i informal.
Adriana M. este ef al Departamentului de Resurse Umane la o
companie local de prestri servicii hoteliere. n cadrul activitii de
planificare, ea cerceteaz istoricul companiei i analizeaz informaii
din raportul turistic publicat de prefectura judeului pentru a identifica

planificare activitate ce privete n

viitor cu scopul estimrii condiiilor
i a circumstanelor, astfel nct
deciziile s asigure realizarea
obiectivelor.

20

Partea I

Introducere
necesarul de personal calificat pentru urmtorul an. Astfel, realizeaz
natura sezonier a sectorului i identific abilitile personalului
necesar pentru o perioad, inclusiv pentru noul serviciu pregtit
pentru lansarea pe pia.

Organizarea
organizare reprezint
structurarea muncii cu scopul
atingerii obiectivelor organizaiei.

Funcia organizrii este o activitate managerial care organizeaz i

structureaz munca astfel nct s fie atinse obiectivele organizaiei.
Aceasta se axeaz pe detalii ca: cine, ce are de fcut i cnd anume, sau
cum i unde sunt stabilite anumite responsabiliti n baza funciei.
Toate acestea implic identificarea celei mai potrivite asocieri ntre
slujbe i persoanele care le ocup, avnd n vedere direcia strategic
a companiei.19
n lipsa organizrii, companiile vor experimenta haosul care, n prea
puine cazuri i doar accidental, a produs rezultatele sperate. Intrnd
n sfera unor organizaii mai complexe, ce activeaz pe piee sau
n industrii diferite, organizarea devine esenial pentru atingerea
obiectivelor, datorit complexitii acestor structuri. Revenind la
exemplul anterior, o gsim pe Adriana cernd colegei, Marta, s
caute o companie specializat n recrutarea forei de munc, pentru
angajarea unor chelneri pentru sala de nuni inaugurat de curnd.
O sptmn din viaa de manager a domnului Dorel M.
Dorel M. este managerul de operaiuni al unei staii de produs betoane din Oradea,
parte a unei companii multinaionale.
ntrebare: Care sunt activitile manageriale n care ai fost implicat sptmna
trecut?
Dorel M.: n ultima sptmn o bun parte din timpul meu a fost dedicat evalurii
performanei angajailor, evaluare care are loc la jumtatea anului. Alte activiti
sptmnale sunt: planificarea activitilor sptmnale, ntocmirea rapoartelor
sptmnale, ntlnirea sptmnal cu colegii precum i, unele activiti lunare.
Acestea constau n ntocmirea rapoartelor lunare de operaiuni i n verificarea
pontajelor. De asemenea, am fcut vizite la staiile de producie pentru analiza
situaiei din teren i lansarea unor propuneri de mbuntire a activitii. Instruirea
colegilor ca urmare a modificrii instruciunilor i a procedurilor de lucru, actualizarea situaiei permiselor i a autorizaiilor, analiza consumului de materii prime i de
combustibil, evaluarea unui furnizor de servicii i discuiile cu teri, au fost activiti
n care, de asemenea, am fost implicat n sptmna care s-a ncheiat.
ntrebare: Ce v place cel mai mult din munca de manager pe care o desfurai?
Dorel M.: Unul dintre lucrurile care mi fac plcere n slujba mea este c am posibilitatea s mbuntesc relaia cu colegii i s maximizez eficiena activitilor pe
care le desfor.
ntrebare: n ultimul an, care este cea mai mare schimbare la care a trebuit s
rspundei sau s v adaptai?
Dorel M.: O schimbare radical a avut loc n urma prelurii operaiunilor dintr-o
alt staie, avnd responsabilitatea aducerii acestora la nivelul standardelor din
companie. A fost o provocare mare deoarece a fost nevoie s mi mpart timpul ntre cele dou staii, care se afl la 300 de km distan una de cealalt. Pe de o parte,
aveam responsabilitatea de a m asigura c performana staiei din Oradea nu are
de suferit, iar pe de alta, s lucrez cu o nou echip de oameni la noua staie unde,
la nceput, nu am fost prea bine primit de colegi datorit tensiunilor preexistente.
Sursa: interviu cu dl. Dorel M., manager din Romnia, iulie 2014.

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 21

Conducerea sau coordonarea
Uneori numit direcionare, alteori conducere sau coordonare,
esena conceptului const n procesul influenrii altor persoane, n
motivarea colaboratorilor i n selectarea celor mai potrivite canale de
comunicare, astfel nct obiectivele s fie atinse.
Coordonarea urmrete punerea n practic a planurilor realizate
anterior, lund n considerare natura schimbtoare a mediului de
afaceri i a componentei umane, sau alte elemente care ar putea
mpiedica atingerea obiectivelor. n anumite situaii se impune
revizuirea unor planuri. Coordonarea implic, n mod special, lucrul
i relaiile cu colegii, cu angajaii i cu cei care pun n aplicare planul
asumat.
Stilul de conducere sau de leadership are un impact major asupra
modului n care angajaii se vor lsa coordonai n activitatea lor, ceea
ce determin msura n care sunt atinse obiectivele. Unii manageri
aleg s fac apel la munca n echip dar, n acelai timp, rmne
provocarea motivrii individuale a fiecrui membru al echipei.20
Adriana, care coordoneaz procesul de recrutare pe care l-a delegat
Martei, ofer cerinele specifice posturilor libere astfel nct Marta,
mpreun cu compania de recrutare, s i prezinte civa candidai n
vederea unui interviu final, timpul fiind limitat.

conducere procesul influenrii

altor persoane i al selectrii celor
mai potrivite canale de comunicare pentru atingerea obiectivelor
organizaiei.

Controlul
Cu toate c acest cuvnt poate dobndi conotaii negative , n lipsa
controlului activitatea managerial nu poate fi dus la bun sfrit.
Controlul are menirea de a verifica felul n care ceea ce s-a planificat control are scopul de a verifica
anterior a fost pus n practic.
felul n care ceea ce s-a planificat a
Pentru a exercita funcia de control, unii manageri apeleaz la fost pus n practic.
anumite standarde de performan, monitorizeaz progresul realizat
sau analizeaz modul n care lucreaz angajaii. Rezultanta acestei
activiti manageriale este reprezentat de informaii necesare
planificrii pe care o face managerul.
Munca de control a activitii angajailor trebuie fcut cu atenie,
pentru a evita declanarea unor comportamente neateptate i
nedorite.21
Din cauza presiunii exercitate de ctre directorul general, Adriana se
ntlnete zilnic cu Marta pentru a se informa n privina progreselor
realizate. La un moment dat, Adriana afl c firma contractat nu este
specializat n sectorul hotelier i c din aceast cauz nu au primit
candidai. Astfel, ea decide s cear Martei s caute alt companie de
recrutare, recunoscut pentru expertiza n acest sector. Chiar dac preurile
sunt mai mari, apeleaz la ei, deoarece acetia, de obicei, au deja n baza de
date personal calificat interesat de o nou slujb. n consecin, n puinul
timp disponibil, Adriana sper s poat aduce personalul necesar pentru
organizarea primelor evenimente.

22

Partea I

Introducere

Rolurile manageriale

rol interpersonal se refer la

relaiile stabilite de manageri cu
persoanele din subordine.

n paralel cu abordarea funcional propus de Fayol n baza cercetrii

empirice din anii '60, Henry Mintzberg a propus o abordare bazat pe
rolurile managerilor n munca de zi cu zi. Abordarea lui Mintzberg aduce
un plus n nelegerea complexitii activitii manageriale. Rolurile
manageriale propuse de Mintzberg sunt:22
Rolul interpersonal se refera la relatiile stabilite de ctre manager
cu persoanele aflate n subordine:
1. Reprezentant are responsabilitati sociale, legale i formale.
2. Lider asigura conducerea echipei, gestioneaza performantele si
responsabilitatile membrilor echipei.
3. Agent de legatur comunic att cu persoane din interiorul
ntreprinderii, ct si cu persoane din exterior.
Figura 1.5 Tipologia rolurilor manageriale

Sursa: Hitt, M. A., Black, S., & Porter, L. W. (2012). Management. Upper Saddle River, N.J.: Pearson
Prentice Hall.

rol informaional se refer la

strngerea, difuzarea i transmiterea informaiilor.

rol decizional se refer la luarea

de decizii sau alegerea ntre
opiuni.

Rolul informaional se refera la strngerea, difuzarea si transmiterea

informatiilor.
1. Monitor monitorizeaza schimbarile din mediul de afaceri, urmareste
tot ceea ce se ntmpla n industria n care activeaza sau tot ceea ce
intereseaz ntreprinderea pe care o administreaz. i supravegheaz
echipa att din punct de vedere al productivitatii ct si din punct de
vedere al bunastarii.
2. Difuzor transmite informatii care se pot dovedi utile colegilor si
membrilor echipei.
3. Purttor de cuvnt reprezinta organizaia si vorbeste n numele
ei, este responsabil sa comunice n exterior (cu furnizori, cu clienti,
sau prin mass-media, etc.) informatii care se refer la companie si la
obiectivele acesteia.
Rolul decizional rolul managerului de a adapta continuu organizaia la
schimbarile care apar n mediul n care activeaz.
1. ntreprinztor execut si controleaza schimbarile din interiorul
organizatiei, adica rezolva problemele care apar, genereaza noi idei si
le implementeaza cu ajutorul echipei.

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 23

2. Agent moderator nlatura obstacolele care pot aparea n
ntreprindere i mediaza conflictele din interiorul acesteia.

3. Distribuitor de resurse identifica si aloca resursele (financiare,

umane, logistice, etc.).

4. Negociator deseori se ntlnesc cazuri n care managerul

este nevoit s negocieze cu alte organizaii sau n interiorul

organizaiei anumite aspecte din activitatea acesteia, pentru a
asigura atingerea obiectivelor.

Provocrile i satisfaciile managerilor

Munca unui manager nu este deloc facil. Mai devreme sau mai trziu,
managerul se confrunt cu anumite provocri, precum: Cum s cresc
vnzrile? Ce pot face cu puine resurse? Cum s motivez noua generaie
de tineri? Cum s rezolv aceast situaie dificil cu puternice implicaii
etice?
Cele mai frecvente provocri pe care le ntmpin managerii sunt:
resurse limitate;
termene de predare imediate;
personal nepotrivit pentru proiectele n derulare;
cerine n schimbare din partea clienilor;
presiune pentru obinerea de rezultate din partea acionarilor sau din
partea altor participanii direct interesai;
concurena crescnd datorat globalizrii.
n ciuda tuturor acestor provocri, care de cele mai multe ori nu pot fi
evitate, munca unui manager ofer i satisfacii extraordinare. De exemplu,
un proiect complex finalizat cu succes, mulumirea clienilor, recunotina
colegilor de echip pe care managerul i-a ajutat s se dezvolte i s
avanseze prin mentorare sau pe care i-a ncurajat n momentele dificile,
produc satisfacie.
Citete cu atenie scrisoarea deschis,23 publicat n 1994 n ziarul USA
Today de ctre angajaii Southwest Airlines.
Scrisoarea angajailor Southwest Airlines
Mulumim, Herb!
Pentru c i aminteti numele fiecruia dintre noi.
Pentru sprijinul acordat Casei Ronald McDonald. Fiindc ne-ai ajutat s ncrcm
bagajele n avioane de Ziua Mulumirii. Pentru c ne-ai srutat pe fiecare (subliniem:
pe fiecare). Pentru c asculi. Pentru c tu conduci singura linie aerian major
profitabil.
Pentru c ai cntat cu ocazia petrecerii noastre de srbtori. Fiindc tu cni numai o
dat pe an.
Pentru c ne permii s purtm n timpul serviciului pantaloni scuri i baschei. Pentru
c joci golf la clubul The LUV Classic numai cu o cros. Pentru c l-ai ntrecut pe Sam
Donaldson la vorbit.
Pentru c ai intrat pe Harley Davidson n sediul central al companiei Southwest.
Pentru c ne eti prieten, nu doar ef.
O zi fericit, efule, de la fiecare dintre cei 16.000 de angajai ai ti!

24

Partea I

Introducere

Abiliti necesare unui manager

abiliti tehnice se refer la

atribuiile non-manageriale ale
unui manager (ex: abilitile de
contabilitate, n cazul directorului
financiar-contabil).

abiliti interpersonale se refer

la maniera de interaciune cu ali
oameni (ex: comunicarea sau
managementul conflictelor).

abiliti conceptuale necesare

pentru analiza situaiilor de
business.
abiliti politice folosite pentru
meninerea relaiilor strategice
pentru organizaie.

Dac scopul tu este de a studia acest manual din dorina de a deveni

un manager de succes, este important s tii de la bun nceput care
sunt abilitile pe care o astfel de munc le pretinde. Unele abiliti
trebuie doar cizelate, altele trebuie dobndite.
Abilitile i competenele pe care le are o persoan pot determina ct
de bine va exercita aceasta rolul de manager. Abilitile necesare pot
fi dobndite, dezvoltate i rafinate prin nvare i experien. Pentru a
desfura cu succes activitatea de manager, este necesar dezvoltarea
de abiliti n mai multe domenii.
Abilitile tehnice se refer la munca efectiv a unui manager (de
exemplu: cunoaterea industriei n cazul unui manager de vrf sau
expertiza financiar n domeniul unui director financiar). Deseori,
aceste abiliti bine conturate, au adus succes n carier i joac un
rol important n momentul n care o persoan este invitat s preia
i atribuii manageriale. Unei persoane ale crei abiliti tehnice sunt
foarte slabe nu i se vor atribui, probabil, niciodat responsabiliti
de management. Aadar, nu trebuie ignorate discipline cum sunt
Marketingul sau Contabilitatea.
Abilitile interpersonale sunt extrem de importante, deoarece
natura muncii manageriale implic interaciunea cu ali oameni. Cteva
dintre abilitile necesare unui bun manager sunt: comunicarea clar
i persuasiv, empatia, rezolvarea problemelor, medierea conflictelor,
motivarea celor din subordine, mentorarea noilor angajai, etc. Cu
toate c aceste aptitudini se dezvolt n timp, este important ca ele s
existe i s se manifeste activ.
Abilitile conceptuale sunt utilizate de manageri pentru a
diagnostica i analiza circumstanele afacerilor cu scopul lurii celor
mai potrivite decizii.
Abilitile politice sunt necesare pentru construirea unor relaii
bune, a unor conexiuni corecte i avantajoase pentru organizaia n
care managerii lucreaz. Chiar i n cadrul aceleiai companii exist
concuren pentru resurse i pentru atenie. Este important s analizm
studiile care relev faptul c persoanele cu abiliti politice superioare
sunt mult mai eficiente n utilizarea tacticilor de influenare.24

Importana funciilor i a rolurilor manageriale

n funcie de nivelul la care se afl un manager ntr-o organizaie,
paleta de abiliti menionate anterior difer n ordinea importanei,
dup cum indic i figura 1.6. O cunoatere profund a sinelui este
esenial pentru a dobndi abilitile necesare.
n acest scop, un punct bun de plecare n pregtirea unui viitor
manager ar putea fi folosirea instrumentelor precum DISC (Persolog),
Strengthsfinder (Gallup) sau MBTI.
Diferena n importan a funciei reiese din natura rolului pe care l
are un manager raportat la nivelul su n organizaie.

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 25

Figura 1.6 Importana abilitilor manageriale la diferite niveluri

Sursa: Hitt, M. A., Black, S., & Porter, L. W. (2012). Management. Upper Saddle River, N.J.: Pearson
Prentice Hall.

Figura 1.7 indic, n baza studiilor efectuate, structura procentual a

muncii de manager n funcie de nivel.
Figura 1.7 Activitile manageriale pe diferite niveluri organizaionale

Statisticile spun c...

35% dintre angajai i schimb locul
de munc din pricina managerilo.r
69% dintre angajaii din companii
spun c nu i-ar dori munca efului lor.
2.6% dintre companiile din top 500
Fortune au ca Director Executiv o
Sursa: Mahoney, T. A., Jerdee, T. H., & Carroll, S. J. (1965). The job (s) of management. Industrial femeie.
Relations: A Journal of Economy and Society, 4(2), 97110.
70% dintre diferenele ntre companii
n privina climatului la locul de
Managerul i locul su n lume
munc poate fi atribuit managerilor
de prim linie.

Este dificil s identifici un loc n care managementul nu exist. Cu toate

c acesta poate fi ineficient, totui, nevoia de management se regsete
pretutindeni: n organizarea unui mic atelier de reparaii de nclminte,
n marile corporaii, n armat, n organizaii eclesiale, n familie, i la nivel
guvernamental.
Munca de management exist indiferent de poziionarea ntr-o organizaie,
de natura acesteia, de mrimea ei sau de localizarea sa geografic. Toate
aceste variabile influeneaz nu numai natura muncii de management, ci
mai degrab, timpul alocat fiecreia dintre cele patru funcii studiate.

De ce s studiezi managementul?
Chiar dac nu vei ocupa vreodat o funcie care s necesite munca
managerial sau dac vei fi casnic, ceea ce nvei parcurgnd aceast
carte se va dovedi, cu siguran, util.
Managementul face parte din categoria lecturilor de cultur general
(must read) i aceasta pentru c, dac nu vei deveni niciodat manager n
sensul propriu al termenului desemnat, cu siguran te vei afla n situaii n

Sursa: Robbins, S. P., DeCenzo, & Coulter,

M. K. (2013). Fundamentals of Management:
Essential Concepts and Applications. Upper
Saddle River, NJ: Pearson.

26

Partea I

Introducere
care s fii condus de alii.
Cunotinele i abilitile care se cldesc studiind managementul se pot
dovedi extrem de utile n viaa de zi cu zi, n familie, n fundaia n care faci
munc de voluntariat, n organizaia n care lucrezi, sau chiar n organizarea
unor evenimente. Chiar i doar n calitate de client al unei companii, vei
dori s existe un management bun pentru a beneficia de un produs/
serviciu excelent.
Indiferent de nivelul la care vei ajunge, vor exista multe ocazii n care
s fii un manager bun. Cu att mai mult, dac studiezi la o facultate de
Management, nelegerea fundamentelor managementului va fi temelia
pe care vei putea construi n continuare abilitile necesare pentru
viaa de business.

Rezumatul capitolului
Managementul a fost practicat din cele mai vechi timpuri. n ultimele
secole, managementul a evoluat foarte mult, utiliznd metode i modele
tot mai complexe, care au fost dezvoltate cu ajutorul altor tiine, precum
statistica sau psihologia.
Munca unui manager este complex, necesit anumite abiliti tehnice
i interpersonale i se regsete n cele mai diverse situaii, acas sau n
cadrul organizaiilor, indiferent de sectorul de activitate sau de nivelul pe
scara ierarhic.
Dei prezint numeroase provocri i dificulti, munca de manager ofer
i mari satisfacii

Termeni cheie
abiliti conceptuale

management performant

abiliti interpersonale

obiectiv

abiliti politice

organizare

abiliti tehnice

organizaie

conducere

planificare

control

poziie managerial

eficacitate

poziie non-managerial

eficien

proces

management

rol decizional

management de nivel mediu

rol informaional

management de prim linie

rol interpersonal

management de vrf

structur

Capitolul 1 Evoluia i practica managementului 27

Aplicaii/exerciii/studii de caz
1. Gndete-te la un manager pe care l cunoti i descrie munca pe
care o face.
2. Dac ar trebui s alegi ntre a fi eficace i a fi eficient n munca de
manager, ce ai alege? De ce?
3. Caut n publicaiile de business naionale i internaionale pe
care le citeti The Economist, revista Capital, Ziarul Financiar,
MyBusiness.md sau BusinessPress.md pentru identifica exemple
de oameni de afaceri sau de manageri. Care este activitatea pe
care o ntreprind acetia pentru fiecare dintre cele patru funcii ale
managementului?
4. nainte de a studia acest capitol, care considerai c este munca unui
manager? Cu ce difer percepia ta acum?
5. De ce sunt importani managerii pentru organizaii?

28

Partea I

Introducere

Referine bibliografice
1

Dunn, C. (2010). Lost Technologies of Ancient Egypt: Advanced Engineering in the Temples of the Pharaohs. Bear & Company Press, p. 140.
Rondo C., Larry N. (2003). A Concise Economic History of the World: From Paleolithic Times to the Present. Oxford University Press, p. 161.

Taylor, F. (2006). The Principles of Scientific Management. Cosimo Classics.

3
4

Gilbreth, F. (2013). Motion Study, a Method for Increasing the Efficiency of the Workman. HardPress Publishing.

Gantt, H. (1910). Work, Wages and Profit. The Engineering Magazine, New York.

Andreski, S. (editor) (2006). Max Weber on Capitalism, Bureaucracy and Religion. Routledge

Weber, M. (2007). Etica protestant i spiritul capitalismului. Editura Humanitas. Bucureti

Juran, J. M. (2004). Architect of Quality: the Autobiography of Joseph. New York: McGraw-Hill.

Aguayo, R. (1991). Dr. Deming: the American Who Taught the Japanese About Quality New York: Simon & Schuster.

10

Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., & Coulter, M. K. (2013). Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications. Seventh Edition. Upper Saddle

River, NJ: Pearson, p. 30.

11

Buchanan, L. (2009). The Wisdom of Peter Drucker from A to Z. Inc. magazine.

12

Fiedler, F. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness (1st Ed. edition.). McGraw-Hill.

13

Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., & Coulter, M. K. (2013). Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications. Seventh Edition. Upper Saddle

River, NJ: Pearson, p. 32.

14

http://www.atp-exodus.com/ro/despre-noi

15

Carroll, S. J., & Gillen, D. J. (1987). Are the Classical Management Functions Useful in Describing Managerial Work? The Academy of Management Review,

12(1), 38.
16

Misangyi, V. F., Elms, H., Greckhamer, T., & Lepine, J. A. (2006). A new perspective on a fundamental debate: a multilevel approach to industry, corporate, and

business unit effects. Strategic Management Journal, 27(6), 571590.

17

Brown, S., & Blackmon, K. (2005). Aligning Manufacturing Strategy and Business-Level Competitive Strategy in New Competitive Environments: The Case for

Strategic Resonance. Journal of Management Studies, 42(4), 793815.

18

Dowell, G. (2006). Product line strategies of new entrants in an established industry: Evidence from the US bicycle industry. Strategic Management Journal,

27(10), 959979.
19

Galan, J. I., & Sanchez-Bueno, M. J. (2009). The continuing validity of the strategy-structure nexus: new findings, 19932003. Strategic Management

Journal, 30(11), 12341243.

20

Wu, J. B., Tsui, A. S., & Kinicki, A. J. (2010). Consequences of differentiated leadership in groups. Academy of Management Journal, 53(1), 90106.

21

Smith, W. P., & Tabak, F. (2009). Monitoring employee e-mails: Is there any room for privacy? The Academy of Management Perspectives, 23(4), 3348.

22

Mintzberg, H. (2009). The Managers Job: Folklore and Fact. HBR OnPoint Enhanced Edition.
Maxwell, J. C. (2007). The 21 irrefutable laws of leadership. Nashville, Tenn.: Thomas Nelson.

23
24

Todd, S. Y., Harris, K. J., Harris, R. B., & Wheeler, A. R. (2009). Career success implications of political skill. The Journal of Social Psychology, 149(3), 27930