Managementul crizei: o perspectiva asupra provocarilor si a oportunitatilor pentru managerii publici

si liderii care se confrunta cu dezastre

Managementul crizei: o perspectiva asupra provocarilor

si a oportunitatilor pentru managerii publici si liderii
care se confrunta cu dezastre1
Lector dr. Antonio Natera PERAL
Departamentul de politica si de sociologie
Universtitatea Carlos III Madrid, Spania

Nivelul operativ/instrumental
In mod traditional majoritatea oameniilor de stiinta sociali care au studiat managementul
instrumental/operativ al crizei au impartasit ideea ca acesta nu include numai simple coordonate si
raspunsuri imediate la consecintele imediate ale dezastrelor in momentele lor cele mai acute. Arata, de
asemenea, caracteristici mult mai complexe si ridica la nivelul autoritatilor publice si a managerilor
crizelor problema mai multor exigente decat simplistele luari ale deciziei reactive asupra coordonarii
si mobilizarii resurselor umane.
Este dificil de determinat cu exactitate diferentele dintre profilul managerului crizei atat de
diferit de profilul leaderului crizei. Printre alte motive trebuie sa se datoreze mai ales faptului ca
ambele profiluri se pot presenta si separat si in mod simultan (Natera, 2001).
Lucrari interdisciplinare asociate cu abordarea Noului Management tind sa se imbine pentru
a evidentia diferenta dintre adevaratul leadership si simplul management conceput ca vechiul
leadership (Nadera si Vanaclocha, 2005). Distinctia manager/lider isi are bazele in diferentierile
elementare dintre lidership si autoritate. Totusi, formularea clasica a diferentelor dintre leadership si
management dateaza de la contributia lui Zaleznik din 1977. Contributia lui Kotter intre 1990 si 2000
a atins mari diseminari si aprobare atat a nivelului academic, cat si in afara acestuia. Kotter evidentiaza
faptul ca leadershipul si managementul sunt doua sisteme de actiune diferite desi sisteme
complementare si el tinde sa impartaseasca ideea ca managementul are de a face cu complexitatea in
organizatii, cautarea si instaurarea ordinii, stabilitate si coerenta pe cand leadershipul tinde sa schimbe
prin implementarea unei viziuni in realitatea organizationala.
Literatura stiintifica referitoare la crize distinge in mod obisnuit un mod conventional in
diferite faze ale managementului crizei si dimensiuni care prezinta aceasta complexitate (tabelul 1).
Nivelul operativ/ instrumental provocari si prioritati

Provocari
(a) Preventia crizei
(b) Prepararea pentru criza
(c) Raspunsul la criza

Tabelul 1
Relationarea Managementului Prioritatilor cu autoritatile publice
care actioneaza ca manageri ai crizei
(a) Designul: Sisteme de detectare timpurie. Clasificare si
monitorizarea sistemelor de risc
(b) Designul si updatarea:Planurilor contingency, Actiunilor de
Protocol
(c) Grabirea si Implementarea: Planurilor contingency, Actiunilor de
Protocol

Traducerea si adaptarea: Asist. univ. drd. Oana ABALUTA, Prep. univ. drd. Mihaela SAVA, Roxana Maria
PROCA
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

75

Managementul crizei: o perspectiva asupra provocarilor si a oportunitatilor pentru managerii publici

si liderii care se confrunta cu dezastre

(d) Grabirea Planurilor de reconstructie si Re-designul (a) si (b) prin

institutionalizarea modalitatii de invatare operative sau de
gospodarire
Sursa: Elaborari ale autorului bazate pe categorii asigurate de Boin, Ekengren Rhinnard (2005) si
Rosenthal, Boin, Comfort (2001)
(d) Perioada de post-criza

Provocarile Preventiei
Reprezinta capacitatea de a diagnostica la timp amenintari emergente care ar putea declansa o
criza si de a interveni efectiv inca de la simptomele primordiale ale acesteia si de a disemina informatiile
sistematice catre managerii publici obtinute in urma unei monitorizari. De preferat, prioritatile
managementului de a raspunde provocarilor preventiei sunt relationate sau ar trebui relationate cu
designul analizei, clasificarile, monitorizarile si sistemele de detectie timpurie a riscurilor.
Provocarile Pregatirilor
Se relationeaza cu capacitatea de anticipare a trasaturilor probabile pe care scena crizei le va
prezenta si prepara, in mod definitiv, pentru confruntarea cu nesiguranta /incertitudinea. Aici, prima
prioritate a managementului este designul si formalizarea planurilor de contingency si a actiunilor
de protocol. Ele trebuie testate si updatate cu ajutorul unor programe specifice de simulare.
Provocarile Raspunsurilor
Cere confruntarea cu exigentele imediate ale dezastrelor pentru limitarea stricaciunilor. Pentru
aceasta este fundamentala, ca o prioritate a managementului, activarea rapida si implementarea efectiva a
planurilor de contingency si a protocoalelor de actiune concepute anterior si in care coordonarea dintre
unitati si mobilizarea efectiva a resurselor umane, materiale, financiare reprezinta elemente cruciale.
Provocarile Post-Criza
Pe de o parte, iua forma in procesul de reconstructie (reintoarcerea la normalitate), iar pe de alta
parte, prin capacitate de a formaliza si de a institutionaliza lectiile invatate pentru a raspunde la viitoarele
crize de gospodarire sau de invatare operativa. Astfel, prioritatile managementului operational sunt
detasate aici intr-o dubla cale: designul si activarea planurilor de reconstructie acompaniate in mod
obisnuit de masuri speciale de ajutor pentru victime si reconstruirea sistemelor de detectie timpurie, de
monitorizare si de catalogare a riscurilor precum si a planurilor de contingency si a actiunilor de
protocol.
Vezi, de exemplu, raportul recent al Fundatiei Europene pentru Service (Ekendren si Rhinard,
2005) sau prea bine cunoscuta compilatie a textelor despre criza managementului a lui Rosenthal,
Boin si Comfort (2001).
Dupa cum putem vedea, este posibil sa intelegem provocarile descrise sub forma unor
dimensiuni separate ale efectelor analitice, desi le putem concepe de asemenea si pe acestea precum un
circuit al managementului in care lectiile invatate in perioada post-criza ofera (in mod ideal)
feedback preventiei, planificarii si raspunsului.
Cealalta optiune/posibilitate de management al crizei: nivelul politic/ al comunicarii
Impreuna cu managementul instrumental/ operativ al catastrofei mediului inconjurator, este de
asemenea foarte important managementul prin care nivelul politic/ al comunicarii este prezent intre un
fel sau altul in toate catastrofele mediului inconjurator.

76

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

Managementul crizei: o perspectiva asupra provocarilor si a oportunitatilor pentru managerii publici

si liderii care se confrunta cu dezastre

Acest nivel complex este compus din toate acele componente perceptive, mediatic-comunicative,
cognitiv-simbolice precum si din elemente fussy ale dinamicii politicii in interactiune cu asteptarile si
imaginile colective cu care autoritatile publice actionand in calitate de lideri se confrunta, deseori in mod
strategic, in managementul unei catastrofe in mod deosebit in fazele de raspuns si post-criza.
Cu toate acestea, accentuarea faptului ca literatura traditionalista a acestei stiinte a crizei a
contribuit cu raspunsul la catastrofa (in componentele nivelului instrumental/operativ) condamna acele
aspecte politice si de comunicare strategica la o cutie neagra de factori contextuali. Unii autori
considera apectele politice drept probleme care, taindu-ne calea, obstructioneaza raspunsul eficient la
criza. Este probabil ca nivelul politic/ comunicational nu a fost studiat in aprofunzime din cauza
discomfortului sau a complexitatii in ochii analistilor si a autoritatilor publice* Hart (1993:39).
Intr-adevar acest autor va termina prin a propune o alternativa la conceptualizarea managementului
cizei drept o actiune simbolica.
Aici intelegem din contra ca succesul managementului crizei depinde atat de raspunsul potrivit
la provocarile politice si strategic comunicative precum si de raspunsul la provocarile operativinstrumentale. Trebuie sa intelegem ca deseori perceptiile colective de insecuritate si vulnerabilitate,
stresul si intensitatea emotiilor cat si conflictele dintre valori si interese in competitii rabufnesc in
asemenea maniera incat definesc insasi criza in o maniera mai mare decat evenimentele obiective si
independent de presupusa eficienta care se dezvolta la nivelul managementului operativ/
instrumental*Acesta este parte a abordarii social constructiviste a managementului crizei.
Evidentiaza reconstructia definitiei crizei de catre actori sociali si lideri politici, adica contextul este
reconstruit ca o arena politica si nu un laborator stiintific (Grint, 2005, 1467).
Provocarile politice/comunicative prezinta cateva caracteristici care se aseamana foarte mult
cu conceptul de provocare adaptativa un tip de problema sau situatie care reflecta o ruptura sau un
conflict dintre sisteme sau intre credintele oamenilor sau intre credinte si circumstante. Printre
trasaturile provocarilor adaptative, evidentiate de autor sunt:
1. Dificultatea de a asigura raspuns tehnic sau proceduri de rutina.
2. Inexistenta solutiilor magice ori a raspunsurilor clare din partea autoritatilor publice.
3. Implicarea unei pluralitati de factori si de valori aflate in competitie.
In plus, o provocare adaptativa necesita conducerea cu maiestrie a unui proces de invatare
inovativa, bazata primordial pe implementarea unor inclusive policies si promovate de un proces de
leadership.
Printre provocarile interrelationate ale managementului politic *(Expresie propusa de Moore
in 1992. Pentru ca acesta expresie integreaza o mare varietate de activitati, inclusiv pe cele strategice
si de comunicare) si ale comunicarii strategice (relationate din nou la diferite prioritati manageriale)
ce trebuie in mod fundamental sa se confrunte cu liderii crizei le putem mentiona pe urmatoarele
(tabelul 2).
Nivelul politic/comunicational: provocari si managementul prioritatilor

Provocari
Diagnosticarea crizei
Pluralitatea valorilor,
opiniilor si intereselor
Salvarea emotionala
Provocarile de legitimitate

Tabelul 2
Relationarea Managementului Prioritatilor cu autoritatile
publice care actioneaza ca manageri ai crizei
Managementul unor perceptii clare colective despre evenimente prin
un management comunicational foarte bun
Scaderea conflictului si cresterea gradului de participare.
Reducerea temperaturii emozionale a colectivitatii prin setarea unui
holding environment
Cresterea increderii si sigurantei referitor la raspunsul institutional

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

77

Managementul crizei: o perspectiva asupra provocarilor si a oportunitatilor pentru managerii publici

si liderii care se confrunta cu dezastre

Fereastra oportunitatilor

Profitarea de pe urma crizei: Profitabilitate politica (PPB);

recunoasterea si exploatarea oportunitatilor pe termen mediu si lung
(invatamant inovational)

Sursa: Lucrarea autorului

Provocarea Diagnosticului
Ambiguitatea si confuzia sunt doua dintre cele mai recurente caracteristici ale catastrofelor
ambientului. In mod usual, multi factori implicati (oameni de stiinta, tehnicieni, autoritati publice ...)
au pozitii divergente si o pluralitate de idei si perceptii referitoare la scenariul crizei si la cum sa-l
confruntam cel mai bine. Caracterul adesea unic si exceptional al catastrofei cat si cantitatea mica a
informatiilor sau excesul acestora, potential contradictorii sau inexacte, determina printe alte efecte
ca aplicarea fara deviatii substantiale ale planurilor contingency si ale actiunilor standardizate de
protocol sa fie dificila. Drept rezultat o prioritate a managementului in comunicarea politic-strategica
consista intr-adevar din clasificari ale scenelor, prin modalitati de comparare a mai multor puncte de
vedere pentru a intelege situatia si compilatia unui numar mai mare de fonturi de informatie cu care sa
faca o examinare realista. In aceasta activitate, rolul inaltelor autoritati publice este foarte decisiv.
Provocarea Pluralitatii valorilor, Opiniilor si Intereselor
Un numar substantial de actori sociali isi propun strategiile si activitatile referitoare la
catastrofele ambientale: autoritatile publice, tehnicieni, actori corporativi, unitati de emergenta si
organizatii, voluntariate difuze, unitati militare, ONG-uri. Fiecare isi prezinta si isi confrunta propriile
valori si interese care nu sunt mereu (din punct de vedere politic) inocente. Acestia mizeaza mult
inclusiv propriul prestigiu: unii deoarece isi legitimizeaza propria existenta prin mijloace de
performanta adecvate la catastrofe (precum, de exemplu, unitatile specializate de emergenta),
altii deoarece prevad scaderea surselor proprii de putere sau a capitalului politic.
De aceea, nu in mod surprinzator, conflictul este mereu prezent cu intensitate mai mare sau
mai mica si prioritatile politice/comunicative se refera la solutionarea opiniilor conflictuale si la
incercarea de a ajusta opinii si actori sociali si de a incerca sa construiasca un angajament din partea
fiecarui actor in perspectiva obtinerii unui respect viabil. De aceea, autoritatile publice care actioneaza
ca lideri au dezvoltat strategia non-excluderii si strategia promovarii controlului participarii, in functie
de gradul de sensibilitate al actorului referitor la criza si de multe ori in cautarea profitabilitatii
politice *Vanaclocha, Martinon, Losada (2005).
In plus, acesta lucrare sugestiva analizeza relatiile specifice dintre conceptele de sensibilitate,
profitabilitate politica (PPB) si invatare in managementul catastrofelor mediului.

78

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

Managementul crizei: o perspectiva asupra provocarilor si a oportunitatilor pentru managerii publici

si liderii care se confrunta cu dezastre

Provocarea Emotiilor
Este foarte bine cunoscuta intensitatea componentei afectiv-dramatice si a stresului colectiv
asociat catastrofelor mediului. In plus, acoperirea mediatica, valorile si interesele in competitie si
dezbaterea politica, mai mult sau mai putin interesata, le amplifica de obicei.
Oricum, este evidenta in mod fundamental prioritatea pentru liderii crizelor de a crea un
holding environment (expresia lui Freud) care reduce temperatura emotionala a colectivitatii.
Instrumentele pentru a face aceasta interventie emotionala variaza si au scopuri diferite pentru
a se confrunta cu alte provocari:

Aprobarea dispozitiilor legale de reasigurari;

Sau chiar confruntare si resentiment cu (presupusii) dusmani cauzatori de dezastre.

Crearea unui birou de plangeri/claim pentru victime;

Promovarea participarii colective a actorilor individuali sau colectivi;
Comunicare prin ritualuri care insceneaza solidaritate si consolare cu oamenii afectati si
cu victimele;

Provocarea Legitimitatii
Dezastrele mediului inconjurator distrug perceptia despre securitate si cauzeaza
delegitimizarea unor institutii si a unor actori sociali. Din acest motiv printre prioritatile politice si
comunicationale sunt cele destinate sa genereze incredere in raspunsul institutiilor la crize. De fapt, se
obisnuieste ca sa se utilizeze comunicarea pentru a masca posibilele perceptii ale vulnerabilitatii
*Hart. De exemplu, liderii pot utiliza procese ale comunicarii pentru a devia opinia publica de la
perceptia crizei inspre imagini bine-cunoscute si normale sau pentru a atrage atentia colectiva de la
criza spre alte subiecte ale dezbaterii publice sau chiar pentru innegrirea unor detalii posibil
infricosatoare despre managementul operativ al crizei.
Provocarea Oportunitatilor
In plus, putem percepe catastrofele mediului inconjurator drept ferestre de oportunitati:
oportunitati de a transforma structurile politice si administrative, oportunitati pentru anumiti actori
politici ca ei sa obtina o profitabilitate electorala si politica foarte mare; si oportunitate pentru
societatea civila si pentru elitele politico-administrative de a invata .Prin aceasta ultima fraza putem
face o distinctie fundamantala intre Maintenance learning invatarea pentru mentinere, impusa de
managerii crizei si innovating learnig invatarea inovativa impusa de liderii crizelor.
Invatarea pentru mentinere vs Invatarea inovativa
Maintenance Learning vs Innovating Learnig
Maintenance Learning
Produce opinii, metode si reguli fixe pentru a se
confrunta cu situatii recurente si binecunoscute
Dezvolta capacitatea organizationala de a rezolva
probleme de rutina
Detine un sistem stabil care asigura raspunsuri
standardizate.

Tabelul 3
Innovating Learnig
Produce schimbari pe termen mediu si lung,
inovatii, si reformularea unor probleme.
Se concentreaza pe pregatire organizationala,
lucru in echipa pentru performante in noile
provocari si situatii.
Se confrunta cu crize si probleme exceptionale
(raspunsuri derutinizate, sensibilitate la
controverse si neincredere)

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

79

Managementul crizei: o perspectiva asupra provocarilor si a oportunitatilor pentru managerii publici

si liderii care se confrunta cu dezastre

Pentru a conchide putem afirma pe putin ca intr-un mod ipotetic nivelul operativ/instrumental
este condus/ desfasurat in mod tipic prin modele rationale de luare a deciziei si prin harti cognitive de
referinta ca o tendinta universala.
Din contra, credem ca nivelul politic/comunicational este aplicat prin metode de luare a
deciziei reactive si incrementaliste si de asemenea ca depinde de hartile de referinta strans relationate
cu contextul national si cu valorile care sunt conforme culturii civice.
De aceea, nu in mod surprinzator este mai dificil de identificat stilul generic si profilul
liderilor crizelor, iar provocarile politice/comunicationale cu care activitatea de leadership se
confrunta trebuie sa urmareasca si sa-si atribuie in lumina noii scene a crizelor mediului inconjurator
atat de exceptionale, unice si cu trasaturi foarte neasteptate.
Bibliografie:
1.

BENNIS, W. G.; NANUS, B. (1985), Lderes, Barcelona: Paids

2.

BOIN, A. (2004), Lessons from Crisis Management, International Studies Review, 6

3.

BOIN, A.; EKENGREN, M.; RHINARD, M. (2005), Functional Security and Crisis Management
Capacity in the European Union Setting the Research Agenda, European Science Foundation

4.

GRINT, K. (2005), Problems, problems, problems. The Social Construction of Leadership,

Human Relations, Vol. 28, No. 11

5.

HART, P. (1993), Symbols, Rituals and Power. The Lost Dimensions of Crisis Management,
Journal of Contingencies and Crisis Management, 1:1

6.

HEIFETZ, R. (1994), Leadership Without Easy Answers, Harvard: Harvard University Press.

7.

KINGDON, J. W. (1995), Agendas, Alternatives, and Public Policies, New York: Harper Collins
College Publishers

8.

KOTTER, J. P. (1990), What Leaders Really Do?, Harvard Business Review, 68 (3)

9.

KOTTER, J. P. (2000), Qu hacen los lderes. Barcelona: Gestin 2000

10. LAGUEDEC, P. (1997): Learning Processes for Crisis Management in Complex Organizations,
Journal of Contingencies and Crisis Management, 5: 1
11. MOORE, M. (1998), Gestin estratgica y creacin de valor en el sector pblico. Barcelona:
Paids
12. NATERA, A. (2001), El liderazgo poltico en la sociedad democrtica, Madrid: Centro de
Estudios Polticos y Constitucionales
13. NATERA, A. y VANACLOCHA, F. J., dirs. (2005), Los liderazgos en el mercado poltico y la
gestin pblica, Madrid:Boletn Oficial del Estado/Universidad Carlos III de Madrid
14. ROSENTHAL, U.R.; BOIN, A.; COMFORT, L. K., eds. (2001), Managing Crises: Threats,
Dilemmas, Opportunities, Springfield: Charles C. Thomas Publishers
15. VANACLOCHA, F. J.; MARTINN, R.; LOSADA, R. (2005), Traumatic Renewal of Values
and Value Criteria in Crisis Management. Paper presented in workshop Crisis and Politics:
Investigations. Accountability and Learning. Granada Joint Session, ECPR, 14-19 April
16. VANACLOCHA, F. J.; GARCIA, E.; NATERA, A. (2005), Value Criteria as Guidance for
Managing Environmental Catastrophes. Paper presented in Simposium Internacional
VERTIMAR-2005, Vigo, 13-16 de julio
17. ZALEZNIK, A. (1977), Managers and Leaders: Are The Different?, Harvard Business Review, 55.

80

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006