3 Cap 5 Si 6

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
5.
Planificarea resurselor umane poate fi definita ca ncercarea de a prevedea ci

angajai i ce tip de angajai vor fi necesari n viitor i n ce msur aceast cerere
poate fi ndeplinit; aceasta implic compararea resurselor umane curente ale
organizaiei cu nevoile viitoare probabile i, n consecin, stabilirea programelor
pentru angajare, instruire, redistribuire i posibila disponibilizare a angajailor.
n ceea ce privete scopul Planificrii resurselor umane, ea poate ajuta

managementul s ia decizii n urmtoarele domenii:
- recrutare;
- evitarea redundanelor;
- training-ul i dezvoltarea personalului (numr i categorii de personal);
- managementul dezvoltrii i schimbrii organizaionale;
- estimarea costurilor cu fora de munc;
- planuri referitoare la productivitate;
- cerine referitoare la acomodare;
Planificarea resurselor umane este punte de legtur ntre planul general
strategic al firmei i Managementul resurselor umane (fig. 5.1.); reprezint
proiectarea modului n care firma i propune s achiziioneze i s foloseasc
resursele sale umane. Planificarea resurselor umane influeneaz i este influenat
de planul strategic general al firmei i servete ca baz pentru ntreg managementul
resurselor umane;
Planul Strategic
General al Firmei
Planificarea strategic a
Resurselor Umane
Managementul
Resurselor Umane
Figura 5.1. Locul i rolul planificrii strategice a resurselor umane
88.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Planificarea resurselor umane este parte a procesului deciziilor strategice,

Planificarea resurselor umane fiind ea nsai un proces de decizie referitor la
achiziia i utilizarea resurselor umane;
Planificarea resurselor umane se centreaz pe analiza obiectivelor organizaiei i
pe achiziionarea resurselor umane pentru realizarea acestor obiective; obiectivele
organizaiei i procesul de achiziionare a resurselor sunt analizate n termenii
rolului jucat de resursele umane n atingerea scopurilor organizaiei;
Planificarea resurselor umane este un proces desemnat a transforma planurile i
obiectivele generale ale firmei n solicitri viitoare referitoare la angajri, sub
aspect cantitativ i calitativ , mpreun cu planurile menite s mplineasc aceste
cereri att pe termen scurt ct i pe termen lung, prin folosirea resurselor umane,
dezvoltarea resurselor umane, recrutarea i angajarea, i utilizarea sistemelor de
informaie;
Planificarea resurselor umane este un proces complex deoarece implic att de
multe variabile independente cum ar fi introducerea noului n procesul de
producie, schimbarea structurii populaiei, rezistena la schimbare, cerina
consumatorului, intervenia guvernului, competiia strin i mai ales toate tipurile
de competiie pe plan local, naional etc.;
Planificarea resurselor umane trebuie continuu reajustat deoarece mediul este
nesigur, instabil i obiectivele companiei se pot schimba;
Planificarea resurselor umane trebuie s includ feed-back-ul deoarece dac
planul de resurse umane nu poate ndeplini obiectivele companiei, el poate fi
modificat aa nct s fie fezabil din perspectiva resurselor umane;
Planificarea resurselor umane este influenat de planul naional referitor la
angajri i de politicile economice.
De exemplu, ncurajarea sectorului privat s angajeze categorii de persoane
dezavantajate, care nu dispun de abiliti sau omeri, crearea unor oportuniti egale
de angajare i introducerea unor sisteme de informare pe piaa muncii, programe de
educaie i de dezvoltare a unor abiliti;
Economitii indic de regul patru determinani principali cu privire la oferta
de for de munc:
1. Mrimea, vrsta, sexul i structura populaiei pe nivele de educaie;
2. Cererea de bunuri i servicii n economie;
3. Natura produciei tehnologice;
4. Rata de participare a forei de munc (oameni care muncesc sau care caut
un loc de munc) a unor subcategorii importante (de exemplu: femei);
Planificarea resurselor umane
89.
Planificarea resurselor umane pe termen lung

Primul pas esenial este stabilirea obiectivelor companiei care se refer la
produse, metode, piee etc. De aici deriv cererea pentru fora de munc, ce este
apoi legat de oferta de for de munc pentru a se ajunge la planul de resurse
umane.
Planificarea resurselor umane trebuie luat n considerare de ctre top
managementul companiei n caz c intervine un amendament la obiectivele
companiei; de exemplu se poate ntmpla s nu fie posibil creterea produciei cu
cantitatea planificat pentru c fora de munc necesar este imposibil s fie
instruit n timpul disponibil sau pentru c nu exist n numr suficient.
OBIECTIVELE
COMPANIEI
Oferta de for de munc
Feed-back
Modificarea posibil a
obiectivelor companiei
Cererea de for
de munc
Ci ?
Ce tip?
Cnd?
Unde?
+- Factorii externi de pe piaa forei

de munc (modificri referitoare la
ore de munc, productivitate sau
condiii de munc);
+- Posibile creteri n oferta de for
de munc (de exemplu: folosirea
muncitorilor part-time);
Planul de Resurse Umane

Programe de recrutare / redundan
Programe de training i dezvoltare
Politica de relaii industriale
Plan referitor la acomodare
Figura 5.2. Planificarea resurselor umane ca proces pe termen lung
Planificarea resurselor umane pe termen lung este de obicei luat n considerare

dac cineva ncearc s fac previziuni pentru o durat de timp pornind de la cinci
ani. Aa cum se observ n fugura 5.2., compania trebuie s ia n considerare
cererea de for de munc, oferta potenial (cu coreciile necesare) i mediul
extern. Prin studierea interaciunii tuturor acestor factori se poate elabora apoi un
plan indicnd ci angajai i ce tip de angajai este posibil s fie necesari n viitor.
90.
Principalele aspecte care s fie luate n considerare sunt:

crearea unui grup de planificare a resurselor umane al companiei, care s includ
managerii n poziiile importante din interiorul companiei;
b) stabilirea obiectivelor referitoare la resurse umane din perspectiva obiectivelor
companiei lund n considerare restriciile financiare, planurile de marketing,
schimbrile n planul de producie sau n ceea ce privete produsele rezultate,
reorganizarea (de exemplu: centralizarea sau descentralizarea);
c) utilizarea n prezent a resurselor umane - n particular numrul de angajai din
diferite categorii, estimarea fluctuaiei muncii pentru fiecare categorie de angajai i
analiza efectelor unei rate nalte sau sczute a fluctuaiei asupra performanei
organizaionale, evaluarea performanei i a potenialului prezent al angajailor,
nivelul general al salariilor comparativ cu cel al altor firme;
d) mediul extern al companiei poziiile de recrutare, tendinele populaiei, planurile
de urbanizare i transport local, acordurile naionale referitoare la condiiile de
munc, politicile guvernamentale referitoare la educaie, pensionare, politici
regionale;
a)
Reinei c pentru toate cele menionate mai sus, datele personale corecte i complete din
dosarele angajailor sunt eseniale.
e)
oferta potenial de for de munc n particular, efectele imigraiei i emigraiei

locale, efectele recrutrii i excesului de for de munc asupra firmelor locale,
angajrile part-time, schimbrile intervenite n productivitate, ore de munc i
practici de munc;
Dup luarea n considerare i coordonarea tuturor acestor factori se poate realiza

planul de resurse umane artnd n detaliu, dup funcie, ocupaie i locaie, ci
angajai este practic posibil (realizabil) s angajezi n diferite stadii, n viitor.
Planul de resurse umane s-ar traduce prin:
posturile care vor aprea, vor disprea sau se vor transforma;
msura n care este posibil redistribuirea sau retragerea unor angajai;
necesitatea schimbrilor la nivelele de supraveghere i managerial;
nevoile de training;
implicaiile relaiilor industriale;
programele de recrutare, redundan i pensionare;
acorduri cu privire la feed-back n cazul n care sunt necesare modificri
ale planului sau obiectivelor companiei;
detalii referitoare la rezolvarea unei situaii cauzate de deficitul sau excesul
de for de munc (de exemplu: pensionarea prematur);
91.
Avantajele Planificarea resurselor umane:
organizaia ar trebui s fie mai bine echipat ca s fac fa consecinelor

legate de resurse umane n circumstane schimbate;
atenia acordat cerinelor resurselor umane poate conduce firma la
descoperirea i mbuntirea cilor i metodelor de management al
resurselor umane;
poate ajuta compania s creeze i s dezvolte programe de training pentru
angajai i de succesiune n funcii manageriale;
contribuie la prevederea i diminuarea problemelor legate de
managementul schimbrii; consultaiile cu grupurile i indivizii afectai se
poate produce ntr-o etap mai timpurie n procesul schimbrii; deciziile
pot fi luate fr grab i prin luarea n considerare a tuturor opiunile
relevante, mai bine dect ar fi luate n situaii de criz;
managerii sunt nevoii s evalueze critic prile tari i prile slabe ale
forei de munc i politicile de personal;
coordonarea i integrarea efortului muncitorilor este mbuntit;
Cnd se ajunge la un acord planul trebuie s fie comunicat angajailor la toate

nivelele i n particular managerilor i reprezentanilor angajailor; este adeseori
necesar i recomandabil s se negocieze cu acetia asupra planului detaliat de
implementare.
Planificarea resurselor umane pe termen scurt
Acest tip de plan, care de obicei acoper o perioad de timp de pn la un an, este
mult mai comun dect un plan pe termen lung. Multe firme nu au un management
de calitate care s fac previziuni asupra obiectivelor pe termen lung sau natura
afacerii firmei impune o viziune pe un termen nu mai mare de un an.
Un plan pe termen scurt este mai uor de realizat pentru c o firm de obicei va
realiza un plan de marketing sau de producie pentru un an lund n considerare
bugetul, comenzile pentru noile materiale i componente, i cotele de vnzare.
De aici se poate deduce necesarul de for de munc direct n termenii orelor de
munc de care este nevoie n viitor i de aici, numrul de muncitori. Se poate
estima i necesarul de for de munc indirect.
Din cerinele totale ale forei de munc poate fi obinut un plan de recrutare sau
unul care s se adreseze forei de munc redundante, dar n general timpul este prea
scurt pentru ca orice plan de instruire care merit s fie realizat.
92.
Avantajul unui plan pe termen scurt este uurina cu care previziunea poate fi
comparat cu fora de munc necesar n prezent i posibilitatea analizrii
oricror discrepane.
FACTORI LIMITATIVI
Uneori Planificarea resurselor umane poate fi dificil sau deseori neadecvat.
Principalele motive ar fi:
tipul de industrie unii depind de dezvoltarea noilor produse, ntr-un
mediu extrem de competitiv, sau de deciziile politice care sunt imposibil de
prevzut, n timp ce alii lucreaz pe baza de ofert, aa c planurile pot fi
numai pe termen scurt ntruct nu poi cunoate niciodat cu certitudine ce
ofert va fi acceptat;
opoziia sau scepticismul membrilor managementului; toi trebuie s fie

convini de valoarea planificrii resurselor umane ca un succes;
rezistena la schimbrile exprimate n planul RU; previziunea structurii

forei de munc , cu influenele ei asupra abilitilor i statutului, poate fi
vzut ca o ameninare;
dificultatea previziunilor adecvate asupra schimbrilor

economice, n special n perioada unui omaj crescut;
nevoia unor nregistrri complete i adecvate ale datelor din dosarele

angajailor pentru cel puin ultimii cinci ani, care se sper s poat fi
utilizate pentru a identifica tendinele n micrile de personal; nu te poi
sprijini totui pe aceste date n perioade cu omaj ridicat;
apariia rapid a noilor tehnologii;
planul poate solicita programe de recrutare i training care, dei dezirabile,

pot fi imposibil de aplicat n practic pentru c nu exist banii disponibili
acum i prin urmare, datorit situaiei sale financiare, o companie poate
gsi planurile pe termen lung nefolositoare;
sociale
RELOCAREA
Relocarea fizic a business-ului conduce la o serie de probleme legate de
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, incluznd:
nevoia consultrii staff-ului i sindicatului;
93.
n funcie de caz, necesitatea existenei unui plan referitor la excesul de

for de munc i la aplicarea procedurilor de outplacement;
asistarea relocrii angajailor gsindu-le condiii de acomodare (locuine,
coli pentru copii, noi slujbe pentru soi / soii);
recrutarea de noi muncitori de pe plan local;
Exist consultani n managementul personalului specializai n relocare. Obiectivul

lor este s asigure derularea uoar a afacerii , n continuare, nainte i dup mutare,
n timpul ei i n perioadele urmtoare.
OUTPLACEMENT
Este o practic a angajatorilor care const n ajutarea muncitorilor tratai ca exces
de for de munc s obin o alt slujb. Exemple de proceduri de outplacement:
consilierea psihologic a angajailor pentru a face fa impactului
declarrii lor ca fiind n plus;
testarea psihometric pentru a le descoperi aptitudinile pentru
tipuri alternative de munc;
oferirea de faciliti la retragerea din firm;
contactarea furnizorilor i clienilor pentru a descoperi dac dispun
de locuri vacante;
atragerea firmelor locale n proiectul de outplacement prezentndule fora de munc disponibil i invitndu-le s conduc interviuri
de recrutare pe baza acestor premise;
ajutarea angajailor s-i elaboreze C.V.-urile;
timp liber oferit angajailor ca s-i caute noi slujbe;
Fluctuaia forei de munc reprezint circulaia oamenilor n interiorul i n
exteriorul companiei. Este de obicei bine s fie msurat prin nregistrarea
micrilor n afara companiei i pornind de la premisa c un angajat care pleac
este n cele din urm nlocuit printr-un nou angajat. Termenul este desemnat a se
referi la un angajat care pleac din orice motiv.
n ceea ce privete msurarea fluctuaiei forei de munc, mai cunoscute sunt
dou formule pentru msurarea fluctuaiei forei de munc:
a) Rata plecrilor (pierderilor), care exprim numrul plecrilor n timpul unei
perioade, de ex. de un an, ca procent din numrul mediu de angajai n acea
perioad;
Nr.de plecri ntr-o perioad
Nr. mediu de angajri n acea perioad
x 100
94.
b) Indicele de stabilitate a forei de munc, care arat procentajul

angajailor care au avut serviciu cel puin un an;
Nr.angajailor care au avut serviciu cel puin un an
Nr.de angajai din timpul anului anterior
x 100
Fluctuaia pe termen scurt

Nr.de angajai care au venit i au plecat ntr-un an
Nr.mediu de angajai din timpul anului
x 100
Alt metod pentru msurarea fluctuaiei n munc: studiul grupului de angajai

recrutai ntr-o anumit perioad (de obicei trei luni) i nregistrarea proporiei n
care ei au prsit compania. Un exemplu: se presupune c o companie a angajat
500 de noi angajai n timpul perioadei.
Perioade
Prima
A doua
A treia
A patra
A cincea
A asea
A aptea
A opta
1-13-sptmni
14-26 spt.
27-39 spt.
40-52 spt.
53-65 spt.
66-78spt.
79-91 spt.
92-104 spt.
Numrul de
Plecri
200
100
50
25
15
10
5
5
% plecai
Tabelul nr. 5.1.

% rmai
40
20
10
5
3
2
1
1
60
40
30
25
22
20
19
18
Folosirea msurrii fluctuaiei forei de munc se refer la:

Rata plecrilor este uor de calculat i este folosit pe scar larg. Are de
asemenea marele avantaj al indicrii costurilor, pentru c plecarea i replacement-ul
poate antrena costuri considerabile pentru companie.
Indicii fluctuaiei forei de munc pot fi folosii eronat cel puin din dou
motive:
a) este mai probabil ca angajaii receni s plece din organizaie dect
angajaii cu vechime (vezi Tab. Nr.1); i prin urmare, o cretere a ratei
plecrilor se poate datora mai degrab unei recrutri crescute care precede,
cu cteva sptmni nainte, deteriorarea brusc, neprevzut a satisfaciei
n munc.
95.
b) anumite posturi din companie pot fi libere i ocupate de cteva ori n

timpul anului; de exemplu: dac ntr-o companie cu 1000 de angajai 250
pleac n cursul unui an, se obine o rat a plecrilor de 25%. Adevrata
situaie ar trebui s fie urmtoarea:
150
25
10
5
posturi vacante i ocupate o dat

posturi vacante i ocupate de dou ori
posturi vacante i ocupate de trei ori
posturi vacante i ocupate de patru ori
150 de plecri
50 de plecri
30 de plecri
20 de plecri
Total: 190 de posturi vacante n timpul unui an

Total : 250 de plecri
ntr-un asemenea caz indicele plecrilor poate crea o fals impresie pentru c
100 din 250 de plecri reprezint angajri pe termen scurt (dei costul
nlocuirii lor poate fi considerabil).
Indicele de stabilitate este cel mai bine folosit mpreun cu rata plecrilor
artnd msura n care compania i reine pe angajaii cu experien. Conform cu
formula prezentat n continuare, indicele de stabilitate ar trebui s fie:
1000 190
1000
x 100 = 81%
COSTURILE FLUCTUAIEI N MUNC

Plecarea din organizaie i n consecin replacement-ul poate fi surprinztor de
costisitor. Costul fluctuaiei muncii crete atunci cnd angajaii sunt mult mai
specializai, fiind mult mai dificil s gseti i s pregteti oameni cu specializare
nalt.
Se iau n considerare cteva sau toate din aspectele prezentate n continuare:
producia mic n timpul perioadei de nvare;

producia mic n timp ce angajatul este nlocuit;
plata altor angajai, a orelor peste program n timp ce se ateapt
replacement-ul;
posibila distragere a efortului celorlali angajai mai pricepui , cu abiliti,
n timp ce se ateapt replacement-ul;
96.
costul rebuturilor i munc prost fcut n timp ce se nva sarcinile

postului;
costuri cu recrutarea, selecia i examinarea medical;
costuri cu training-ul;
costuri administrative legate de scoaterea sau adugarea la statul de plat;
Prin urmare, atunci cnd rata plecrilor este mare angajatorul poate s se confrunte
cu costuri considerabile care nu se observ imediat.
REDUCEREA FLUCTUAIEI N MUNC
Toi angajatorii se ateapt s aib un anumit grad de fluctuaie n munc; fr asta,
compania ar sta pe loc, ar stagna. Media de vrst a angajailor ar crete. Ceea ce ar
nsemna c un numr mare de angajai ar trebui s se pensioneze simultan; i ar
putea exista o mprosptare insuficient a companiei cu personal tnr; fr
ndoial multe companii ar trebui s fie mulumite dac rata plecrilor ar fi ntre 1015% dei aceast situaie este rar n sectorul privat industrial i comercial.
Dac o firm angajatoare dorete s reduc fluctuaia sa n munc pentru c o
consider excesiv pentru sectorul i industria respectiv, poate s urmeze
urmtoarele direcii de aciune:
s recalculeze rata plecrilor pentru diferite categorii de angajai ai firmei,

departamente, categorii de vrst, ocupaii, pentru a identifica dac
fluctuaia n munc pentru vreuna dintre aceste categorii este n mod
particular mai nalt; dac aa este, se poate insista asupra ei;
s se asigure c procedurile de selecie sunt adecvate; este mai probabil ca
angajaii potrivii postului s rmn dect cei nepotrivii;
s se asigure c supraveghetorul direct, fiind implicat n selecie, simte o
anumit responsabilitate fa de noul angajat;
s verifice dac angajaii sunt folosii la capacitatea maxim anumii
angajai pot pleca din cauza plictiselii sau a insatisfaciei n munc;
s fac revizuirea sistemului de plat, apelnd eventual la evaluarea
postului;
s introduc sau s mbunteasc un curs de numire n post;
s ofere o instruire adecvat noilor angajai;
s verifice dac se asigur condiiile fizice de munc adecvate;
n general o cretere a satisfaciei n munc i a coeziunii grupurilor de munc

va duce la scderea ratei fluctuaiei n munc.
97.
Norme i valori personale ale managerilor strategici i

Mediul politic organizaional intern
Mediul social,
economic, politic
legislativ
Oportunitile
percepute ale
pieei
Obiective
organizaionale
cretere /descretere
Obiective pentru
resurse umane
Schimbri n
tehnologie
Examinarea structurii i
descrierea postului
Schimbri la
nivelul aspiraiilor
i abilitilor
Examinarea abilitilor viitoare

solicitate de ocupaie sau de
categoria de job
Estimarea penuriei sau a excesului de for

de munc pentru fiecare categorie de
ocupaii
Stabilirea obiectivelor specifice RU, a planurilor i

politicilor de recrutare, selectare, plasament, training,
compensaii, promovri, concedieri, ntreruperea
relaiei de munc
Figura 5.3. Alctuirea unui plan RU (model)
98.
DETERMINAREA OBIECTIVELOR DE CRETERE / REDUCERE

ORGANIZAIONAL
S menionm c impactul factorilor externi din mediu, cum ar fi oportunitile
oferite de pia i valorile personale ale managerilor strategici, particip la
formularea obiectivelor de cretere ale organizaiei. Obiectivele de cretere /
descretere organizaional direcioneaz planificarea resurselor umane.
Dac o companie crete rapid, cu o reducere a cheltuielilor, atunci angajrile se
mresc. Dac organizaia descrete, oamenii sunt lsai s plece.
Creterea obiectivelor reprezint o parte cheie a unui plan strategic general al
organizaiei. Aproape toate planurile strategice se ocup de mrimea companiei,
dorit a se realiza n viitor. Managementul creterii este o fraz popular astzi
deoarece companiile pot crete foarte repede. Creterea implic costuri. O cretere
prea rapid a companiilor n raport cu operaiile interne crora le pot face fa poate
conduce la desfiinarea lor.
Obiectivele de cretere / de descretere organizaional se pot exprima n
termenii vnzrilor, mprirea pieelor, recuperarea investiiei, dezvoltarea de noi
produse sau servicii, vnzarea la solduri a liniilor de producie, dezvoltarea de noi
piee sau abandonarea pieelor.
Departamentele de resurse umane trebuie s-i alinieze planul strategic de
resurse umane cu strategia firmei de cretere sau de descretere
organizaional. O strategie orientat ctre cretere trebuie s fie susinut de o
strategie de resurse umane a unei recrutri, angajri i training cu caracter agresiv.
De ex. companiile din industria naltei tehnologii, ca Apple sau NeXT, au fost
pregtite neadecvat pentru o cretere rapid i chiar dac fiecare nu i-a putut gsi
personal calificat, a trebuit s plteasc preuri excedentare pentru a-i satisface
nevoile. Din moment ce nu este ntotdeauna foarte clar ct de repede trebuie o
companie s creasc , echipa executiv (top) trebuie s aib la ndemn un set de
planuri congruente care s permit o arie larg de opiuni rezonabile.
n contrast cu firmele cu o cretere rapid se afl acelea care se confrunt cu
descreterea organizaional i cu declinul pieelor. n asemenea situaii,
planificarea resurselor umane trebuie s se ocupe cu probleme dificile i neplcute.
Firma poate dori s acioneze ntr-o manier prudent pentru a evita alertarea
furnizorilor, a clienilor, i a angajailor. Este important ca planul strategic s se
adreseze acestor probleme pentru a minimaliza pagubele i a obine ce-i mai bun
dintr-o situaie dificil.
99.
Separrile i fuziunile reprezint o provocare pentru departamentul de resurse

umane. Fuziunea a dou sau a mai multor firme implic reducerea sau cel puin
realocarea sarcinilor. Culturile conflictuale ale corporaiilor trebuie s fie mbinate,
i aceste nevoi trebuie s fie parte a planului strategic.
Separarea implic probleme ca reconfigurarea staff-ului, realocarea sarcinilor sau
concedieri. Contractele cu sindicatele i alte acorduri de munc trebuie luate n
considerare. Trebuie planificate negocieri atente i acorduri cu compania, care
trebuie s fie planificate i executate.
Obiectivele pe care compania i le fixeaz sunt de obicei exprimate n termenii de
timp sau orizont de planificare mrimea duratei de timp n care obiectivele i
planul pentru realizarea lor se va produce.
Orizontul de planificare pentru cretere organizaional, n multe organizaii,
arareori depete 15 ani, i este de obicei exprimat n perioade de termen scurt,
intermediar i lung. Ca o regul, termenul scurt este definit orizontul de pn la un
an, termenul intermediar este cuprins ntre 2 i 4 ani, i termenul lung ntre 5 i
15 ani. Deseori, obiectivele pe termen lung sunt foarte generale, celelalte dou
categorii de obiective fiind mult mai specifice. Aceast specificitate este cu
precdere aplicabil obiectivelor operaionale (pe termen scurt).
Obiectivele de descretere organizaional au , n general, o definire pe termen
scurt adeseori un an sau mai puin - din moment ce reducerile nu pot fi cu
uurin prezise i adeseori vin neateptate.
Profesionitii RU adeseori joac un rol n participarea la formularea obiectivelor
de cretere sau descretere organizaional dac firma a adoptat o abordare
strategic a RU.
DETERMINAREA OBIECTIVELOR ARIEI FUNCIONALE

RESURSE UMANE (RU)
Din moment ce obiectivele organizaiei sunt specificate, comunicate i nelese de
toi cei afectai, departamentul (aria funcional) RU ar trebui s specifice
obiectivele sale cu privire la utilizarea resurselor umane n organizaie. Pentru
dezvoltarea acestor obiective trebuie s fie formulate obiective specifice care s
rspund urmtoarelor ntrebri:
100.
1. Trebuie s ncercm s ocupm poziiile cu oameni din interior sau

angajnd indivizi de pe piaa forei de munc?
2. Putem s ne realizm angajamentul fa de oferirea unor oportuniti egale
de angajare?
3. Cum pot obiectivele noastre de training i dezvoltare s fie compatibile cu
obiectivele planificrii RU?
4. Ce constrngeri sunt formulate de ctre sindicat fa de planificarea RU i
ce politici ar trebui s dezvoltm pentru a face fa acestor constrngeri?
5. Care este politica noastr pentru a furniza fiecruia n organizaie un post
care s aib sens, s fie ca o provocare (aspect care ine de mbogirea
postului).Vom continua s avem anumite posturi cu munc plictisitoare, de
rutin, sau ar trebui s le eliminm?
6. Pot anumite poziii i posturi s fie eliminate astfel ca noi s devenim mai
competitivi?
7. n ce msur putem s automatizm producia i operaiile , i ce trebuie s
facem n legtur cu cei ce vor fi nlocuii?
8. Cum ne asigurm c avem o for de munc continuu adaptativ i
flexibil?
Acestea nu sunt ntrebri la care se rspunde uor, dar merg n miezul problemei
planificrii RU.
Dezvoltarea unui plan general RU care rspunde sistematic acestor ntrebri este
esenial pentru conducerea procesului de cretere organizaional.
Exemple de obiective RU pentru diferite organizaii:
Diversitatea domeniilor RU specifice avute n vedere sunt: promovarea,
ncadrarea cu personal, training-ul i dezvoltarea, dezvoltarea carierei, nivele
de angajare, plata etc.
1. S dezvoltm i s implementm un sistem de plat dup performan pn
la 1 ian. 1995;
2. S realizm planuri referitoare la ncadrarea cu personal pentru perioada
1997- 1999;
101.
3. S reducem nivelelor de angajare pentru operaiile manufacturiere curente

cu 10% pe an ntre anii 1993-1995;
4. S implementm un plan de dezvoltare a carierei pentru toi angajaii pn
la 1 iulie 1999;
5. S ne asigurm c toi supraveghetorii primesc 60 de ore de instruire
nainte de ntlnirea pe aceast tem pn la 1 Iul.1995.
6. S stabilim un inventar al abilitilor umane, computerizat, pentru toi
angajaii pn la 1 aprilie, 1998.
7. S reducem fluctuaia angajailor cu 33 % pn la 1 ian. 1994.
8. S dezvoltm i s implementm un program agresiv de angajare a
salariailor mai n vrst pn la 1 sept. 1996.
Aducerea obiectivelor RU pn la nivelul departamentelor, unitilor unei
firme este ceea ce le face operaionale (Figura 5.4.). Dac obiectivele RU nu sunt
niciodat aduse la acest nivel de specificitate, niciodat nu vor fi realizate. Aceast
transpunere a obiectivelor la nivelul unitii este necesar pentru implementarea lor.
Planul strategic
(Obiectivele corporaiei)
Obiective RU
Alte obiective ale ariilor

funcionale
Alte obiective ale ariilor

funcionale
Obiective - Diviziuni
Obiective
Departament Unitate
Figura 5.4. Derivarea obiectivelor pn la nivelul departamentelor
102.
S menionm de asemenea c obiectivele RU ar trebui s fie integrate cu

obiectivele altor arii funcionale. De exemplu: obiectivele de training i
dezvoltare ar trebui angrenate ctre i integrate cu producia, vnzrile i nevoile de
abiliti. Nevoile de ncadrare cu personal ar trebui coordonate cu previziunile de
cretere a vnzrilor, etc.
Avnd managerul RU n rolul de partener deplin n procesul de planificare a
resurselor umane - acest lucru va contribui la asigurarea unei mai bune integrri
ntre diferitele arii funcionale.
EXAMINAREA DESCRIERII I STRUCTURII POSTULUI
Un pas important n Managementul resurselor umane strategic este descrierea
postului. Este de asemenea un pas important n Planificarea resurselor umane.
Companiile nu trebuie s ia structura particular a unor job-uri care exist la un
anumit moment specific n timp ca neschimbat. n fapt, n timpul anilor 1980 s-au
produs multe schimbri n descrierea i structura postului ca urmare a introducerii
de tehnologii noi.
CAD /CAM design asistat de computer versus producie asistat de computer a
avut ntotdeauna un efect major asupra angajrilor n anumite ramuri industriale.
De exemplu: design-ul asistat de computer poate crete spectaculos rezultatul
muncii designer-ilor aa cum se ntmpl n cazul designer-ilor ingineri din
industria auto ceea ce conduce la o reducere a forei de munc dar cu o cretere
nalt a productivitii muncii designer-ilor rmai. Estimrile arat c CAD / CAM
pot mbunti productivitatea ntr-o operaie cu 300 %.
Examinarea posturilor prin prisma noilor schimbri tehnologice probabil va
conduce la o reconfigurarea a posturilor n organizaie ceea ce va avea un impact
considerabil asupra ncadrrii cu personal, a training-ului, angajrilor i a altor
aspecte ale planului general RU.
Un alt factor major care trebuie examinat n aceast etap este nivelul aspiraiilor
i abilitilor angajailor. Aceast problem este legat de nivelele de motivaie,
etica muncii, ateptrile i abilitile angajailor pe care acetia le aduc unui post.
De ani, tendina a fost ca angajaii s doreasc posturi care s fie o provocare, s
implice responsabilitate, i s ofere oportuniti de avansare i implicare - posturi
care solicit abiliti nalte. Companiile lucreaz la implicarea i participarea
angajailor prin diferite programe cum ar fi ciclurile calitii i programe de
mbuntire a calitii, sau programe de management participativ care constau n
credina fundamental c angajaii doresc s-i mbunteasc experiena de
munc (care implic att mintea ct i fora fizic).
103.
Motorola, Florida Power, Ford, Nissan, sunt toate companii care au investit serios
n programe de o asemenea natur. Schimbarea naturii aspiraiilor angajailor, a
ateptrilor i abilitilor lor va determina companiile s redefineasc i s
restructureze posturile astfel nct s reflecte aceste schimbri.
Problema final pus n discuie n termenii tehnologiei i planificrii RU este
penuria de personal instruit pentru ocupaii legate de inginerie, computere i
industria high-tech. Este prevzut creterea fabuloas a angajrilor n aceste
ocupaii. Exist de asemenea o imagine asupra penuriei de oameni care ar trebui s
ocupe aceste posturi. Din perspectiva angajatorului acesta nseamn c va fi din ce
n ce mai dificil pentru organizaii s atrag i s pstreze oamenii cu abiliti legate
de inginerie, computere i industria high-tech.
Alt fenomen perturbator legat de aceast problem i o dilema n acelai timp
penuria de personal pentru ocupaii legate de inginerie i computere a determinat
multe firme s fac angajri din rndul membrilor facultilor i universitilor,
pentru programe legate de inginerie i computere, cu salarii mult mai mari fa de
cele din universiti, ceea ce a condus desigur la penurie de personal n domeniul
producerii de noi specialiti.
ESTIMAREA ABILITILOR CERUTE N VIITOR DE OCUPAIE
SAU DE CATEGORIA DE JOB
Din moment ce se determin structura i descrierea postului , urmtorul pas este s
examinm abilitile cerute de fiecare categorie de job. Aa cum s-a menionat mai
sus, schimbrile n structura postului determinate de tehnologie sau alte motive
determin schimbri n ce privete abilitile cerute. Computerele pentru maini le
cer mecanicilor alte abiliti. Procesoarele word i computerele personale au
modificat abilitile solicitate secretarelor. Abilitile legate de ocupaii se schimb
n timp. Este important n aceast etap ca o organizaie s aib o list curent,
complet a tuturor categoriilor de ocupaii din organizaie cu descrieri explicative
care s specifice sarcinile, abilitile, calificrile cerute pentru fiecare post.
Estimarea felului n care aceste abiliti se vor schimba trebuie s fie cuprins n
planul de resurse umane. Prevederea nevoilor abilitilor viitoare i pregtirea
pentru aceste nevoi astzi este o trstur a planificrii strategice a RU.
ESTIMAREA PENURIEI SAU A EXCESULUI DE RESURSE UMANE
PENTRU FIECARE CATEGORIE DE OCUPAII SAU JOB-URI
Deciziile trebuie s aib n vedere ceea ce trebuie fcut pentru ca firmele s se
descurce cu estimrile fcute asupra excesului sau a penuriei de for de munc - n
vederea realizrii obiectivelor referitoare la resursele umane ale organizaiei.
104.
Dac se prezice un surplus de for de munc pentru o categorie de ocupaii , planul

de resurse umane trebuie s ia n considerare dac aceti indivizi vor fi
disponibilizai, concediai temporar, transferai, vor primi un bonus n cash pentru a
prsi organizaia, vor primi plata pentru ntreruperea activitii / a relaiei de
munc sau se vor pensiona timpuriu.
Dac se prezice o penurie , organizaia trebuie s angajeze din afar , de pe piaa
muncii dac urmrete s ocupe posturile rmase vacante. Aceast decizie poate
conduce organizaia s-i revad obiectivele sale de resurse umane cu privire la
angajri de pe piaa muncii vis a vis de alte obiective.
Dac de exemplu: organizaia consider c trebuie s plteasc un salariu mai mare
dect cel ateptat pentru a atrage noi oameni, poate s decid s lucreze cu mai
puini oameni, fie s stabileasc plata pentru mai multe ore suplimentare, fie s
subcontracteze o parte din munc. De fapt, multe organizaii fac asta cel puin
temporar. Cei mai muli contractori fac asta ca ceva normal, ca cele mai multe
departamente de stat - transporturi rutiere, ntreinere i construcii. Subcontractarea
i plata muncii suplimentare sunt de dorit n special cnd penuria de personal este
vzut ca temporar (6 luni sau mai puin).
MATRICEA TRANZIIEI
Modificrile sau micrile de personal n interiorul unei organizaii sunt denumite
flows of employees .O metod matematic utilizat pentru determinare i
descriere este matricea de tranziie.
Exemplu: s presupunem c o organizaie a avut 100 funcionari 1s i 50 de
funcionari 2s n anul 1997. Aa cum arat anul 1999, numai 80% din numrul
iniial de 100 funcionari 1s au rmas n aceast poziie, i numai 60% din numrul
iniial de 50 de funcionari 2s mai sunt angajai n organizaie. Matricea de tranziie
arat aa:
1997
Funcionari 1
Funcionari 2
1999
Funcionari 1
80%
Funcionari 2
60%
S presupunem c urmtoarele condiii au existat n realitate n anul 1999. 10 dintre

funcionarii 1s au fost promovai la nivelul funcionarilor 2s, 10 dintre funcionarii
1s au prsit organizaia i 15 dintre funcionarii 2s au fost adui la nivelul
funcionarilor 1s.
105.
Aceast analiz va arta astfel:
1997
Funcionari 1s
1999
Funcionari 2s
Funcionari 1
Funcionari 2
80% rmai
10 % degradai
10% promovai
60 % rmai
Funcionari
plecai
10%
30%
Total
100%
100%
Aceast informaie poate fi apoi integrat n planul de resurse umane pentru a trasa
o tendin. Aceste procente sunt apoi folosite ca indicatori ai probabilitii de
tranziie pentru fiecare categorie, pentru a proiecta micrile viitoare ale forei de
munc. Nivelul ncadrrii cu personal la nceputul perioadei de planificare se
multiplic cu probabilitile tranziiei pentru fiecare categorie. Apoi se adun pe
coloane pentru a obine fora de munc viitoare pentru fiecare categorie de posturi.
Analiza este oarecum complex i pare s fie folosit numai de firmele mari. Se
cere mai mult cercetare i finee.
SIMULAREA PE COMPUTER
Simularea pe computer a satisfacerii nevoilor de personal i a nivelurilor de
ncadrare face mult mai comun utilizarea soft-ului. Disney World folosete un
model pe computer pentru a prezice nivelul angajrilor pentru categoriile de joburi. Acest model este de folos n special atunci cnd factori sezonieri influeneaz
angajrile.
De cnd previziunile conin o cantitate mare de incertitudine , aceast tehnic i
altele au o folosire i o aplicare limitat. Identificarea variabilelor cheie considerate
a influena tendinele viitoare este foarte important. Dar selectarea acestor
variabile nu este suficient pentru a asigura succesul. Ele trebuie bine msurate iar
datele de intrare trebuie de asemenea nregistrare adecvat. Totui, stabilirea unui
criteriu valid pentru acest tip de previziuni este dificil de fcut, mult mai dificil
dect folosirea datelor istorice sau a solicitrilor viitoare cu ajutorul crora s
stabilim obiectivele generale ale organizaiei.
De exemplu: dac o organizaie dorete s determine nr. de muncitori de care va fi
nevoie ntr-un anumit departament peste cinci ani, poate fi utilizat un model
computerizat. Variabilele critice ar trebui s fie selectate. Acestea ar trebui s
includ schimbrile tehnologice anticipate, schimbrile pe piaa forei de munc,
abilitile solicitate, rata absenteismului i fluctuaiei n munc, ratele precedente de
cretere din interiorul departamentului, etc. Modelul va oferi apoi organizaiei un
numr estimat de muncitori.
106.
PROGRAMAREA LINEAR
O alt tehnic pentru planificare i prevederea schimbrilor n ceea ce privete
angajrile este programarea linear , o metod utilizat pentru a determina calea
optim de alocare a resurselor insuficiente ntre cereri competitive; metoda a fost
folosit de Lilian i Rao pentru a descrie circulaia oamenilor prin organizaie.
Este o metod cantitativ de analiz folosit pentru a maximiza o funcie
obiectiv exprimat sub forma unei ecuaii matematice.
TEHNICA DELPHI
O metod mai recent utilizat n Planificarea resurselor umane; un panel de
experi ajung la un consens de opinie legat de cretere i scenarii. Aceti experi
provin din numeroase domenii conexe, i completeaz un chestionar referitor la
problema pus n discuie.
De asemenea i ofer prerile personale asupra problemei. Mai trziu aceti experi
primesc un rezumat al rspunsurilor, i sunt rugai s-i reconsidere punctele de
vedere exprimate iniial dac prerea lor difer de opiniile cuprinse n rezumat.
Dac i menin aceeai opinie, sunt rugai s ofere o explicaie. Procesul se repet
de obicei de trei sau patru ori pn se ajunge la un consens. Un aspect important al
metodei se refer la anonimat, ceea ce contribuie la evitarea grupului groupthink
i la reducerea conflictelor ntre membrii.
Toate aceste tehnici trebuie s fie bine integrate cu nevoile managerilor de linie
care ajut la furnizarea datelor necesare i la luarea deciziilor.
Planul RU trebuie s fie monitorizat i evaluat pentru a fi siguri c obiectivele sunt
realizate. Dac este necesar, planurile RU trebuie s fie reconfigurate n funcie de
datele de intrare sau de schimbarea previziunilor.
Planificarea resurselor umane este un proces dinamic mai degrab dect un
eveniment static. n aceast privin Planificarea resurselor umane rspunde
schimbrilor obiectivelor organizaiei i mediului su, ca i dorinelor interne de la
nivelul muncitorilor i managerilor de linie.
107.
Planul strategic general
Planul RU
Determinarea obiectivelor specifice
Funcii RU
Recrutarea, Selectarea, Plasamentul, Training-ul i Dezvoltarea,

Sntate i Asigurri Sociale, Compensaii, Evaluare, Promovare,
Retragere, omaj, ntreruperea relaiei de munc.
Politici operaionale, Programe i Activiti

Figura 5.5. Stabilirea obiectivelor specifice pentru funciile RU
Pasul final n Planificarea resurselor umane este reprezentat de stabilirea

obiectivelor specifice pentru fiecare funcie RU. Obiectivele specifice ar trebui
stabilite pentru orice , ncepnd de la recrutare pn la ncheierea relaiei de munc.
Planul general RU ar trebui s conduc obiectivele specifice operaionale stabilite
pentru fiecare funcie RU. Acestea determin apoi politicile operaionale specifice,
programele i activitile dezvoltate pentru a realiza aceste obiective (schema nr.4).
Att obiectivele specifice funcionale ct i programele de operare sunt integrate n
planul general de resurse umane cu ajutorul buclei unui feed-back. Dac obiectivele
reale i programul de activiti nu se pot realiza dup planul RU , planul ar trebui
modificat. ntregul plan al resurselor umane este integrat n planul strategic general
al organizaiei.
108.
n concluzie, ca in orice arie funcional, planificarea resurselor umane este unul

dintre instrumentele care transform birocraia n drum de parcurs. Avantajul
unei planificri riguroase const n coordonarea exact a activitilor
departamentului de resurse umane, n cuantificarea rezultatelor de obinut i a
eforturilor de fcut.
Am ncercat s rspundem la ntrebarea: Ce planificm?
Departamentul de resurse umane gestioneaz munca din cadrul unei
organizaii. Orice schimbare n acest domeniu trebuie planificat.
Astfel, formatul de planificare trebuie s conin:
- numrul de posturi i poziii existent n organizaie;
- numrul de procese de recrutare, selectare, integrare pe categorii de
posturi;
- volumul recompenselor i beneficiilor aferente numrului de posturi i
poziii;
- numrul i felul aciunilor de dezvoltare profesional (instruire, training
etc.);
- numrul i felul aciunilor de structurare organizatoric, redefinire a
metodelor de lucru.
Totodat, pentru a atinge rezultate ca cele insirate mai sus trebuie desfurate
aciuni/proiecte calitative, suport de eficien pentru eforturile fcute n gestiunea
resurselor umane:
- proiecte de investigare a satisfaciei la nivel organizaional, de echip de
lucru sau individual;
- proiecte de evaluarea a performanei i competenei salariailor i
echipelor de lucru;
- proiecte de redefinire a politicii, a activitii de resurse umane;
- proiecte de redefinire procedural;
- proiecte de dezvoltare profesional;
- etc.
De asemenea, urmrind care sunt elementele ce influeneaz planificarea resurselor
umane, patru lucruri sunt eseniale n procesul de planificare:
- strategia organizaiei i schimbrile concrete impuse de aceasta n toate
celelalte domenii (arii) funcionale;
- starea (eficacitatea i eficiena) resurselor umane n organizaie;
- standardul de atins n gestiunea resurselor umane;
- schimbrile ce pot fi prognozate pe piaa muncii.
n plus, este important s avem in vedere c planificarea trebuie gandit ca fiind un
instrument de lucru i nu doar un lucru de fcut.
109.
Formatul de planificare trebuie s fie clar, respectat i s dea posibilitatea analizei

rapide. Informaiile pe care se bazeaz procesele de planificare sa fie relevante,
corecte (valide) i complete.
Un posibil model de planificare strategic i operaional a resurselor umane
Fie ca este vorba de lucruri foarte importante planificarea vieii
personale, a carierei profesionale sau de lucruri mai puin importante i
de detaliu planificarea unei excursii, planificarea zugrvirii locuinei ,
oamenii planific n permanen.
Planul afacerii
Planificarea RU
Planificare pe
termen lumg
Planificare pe
termen mediu
Planificare pe
termen scurt
Ne referim la stabilirea coordonatelor unei activiti viitoare, fie c ne referim la

rezultatele acesteia sau la cursul aciunii. Planificarea este important pentru c
reuete s canalizeze eforturile viitoare i confer n consecin eficien.
Planificarea este i una din funciile managementului, alturi de organizare,
conducere (coordonare-antrenare), control (evaluare). n acord cu definiia general
i n calitate de funcie a managementului, planificarea, care raspunde in principiu
110.
la intrebarea ce este de fcut?, presupune stabilirea obiectivelor si a drumului de

parcurs pentru atingerea acestora.
Stabilirea obiectivelor nu se refera la deciziile viitoare ci la efectul viitor al
deciziilor prezente. Acesta este motivul pentru care prin planificare se determina o
situatie ideala, un viitor care poate fi utilizat ca punct de referinta. Stabilirea
obiectivelor si planificarea sunt un instrument prin care se determina ce avem de
facut in aceasta saptamana, luna, an, sau urmatorii cinci ani pentru a ne asigura ca
situatia companiei va fi foarte buna in saptamana si luna viitoare, in urmatorul an
sau urmatorii cinci ani.
In majoritatea cazurilor, in mod gresit, companiile stabilesc planurile pornind de la
analiza situatiei prezente proiectand pasi mici catre un viitor indefinit.
Cele mai frecvente obstacole intalnite in planificare:
- Lipsa timpului timpul alocat pentru procesele de planificare la nivel de
companie este mare. Nu trebuie uitat ca aceasta investitie de timp aduce profit.
Planificarea reprezinta totusi un timp scurt alocat in prezent comparativ cu
rezolvarea problemelor in viitor. Cine nu are in prezent timp pentru a se planifica
inseamna ca nu a facut o planificare riguroasa in trecut. Atunci cand planificarea
devine o rutina, timpul alocat ei se reduce exponential.
- Obisnuinta intotdeauna am urmat acest drum si ne-a fost bine. Asa ca vom
merge mai departe pe acest drum sigur. Nu este o afirmatie care conduce la
succes...
- Te platesc sa muncesti, nu sa gandesti subordonatii sunt platiti pentru a obtine
rezultate, planificarea nu produce rezultate directe si pare un timp mort, rezultatul
ei este doar o foaie de hartie;
- Planificarea o fac altii existenta unui departament sau post specializat poate
induce ideea ca de planificare trebuie sa se ocupe altii;
- Fuga de responsabilitate acolo unde nu sunt obiective nu sunt nici greseli. Daca
nu se stie unde trebuie sa ajungem atunci este irelevant unde ajungem si cum;
Pentru manager, planificarea inseamna:
- actiune cu un scop/scopuri foarte bine definite;
- eficienta pentru activitatile viitoare;
- posibilitate de coordonare cu actiunile celorlalti colegi;
- posibilitate de analiza a actiunilor/activitatilor viitoare;
- participare concreta la progresul companiei.
Planificarea strategica difera de planificarea operationala prin orizontul de timp la
care se refera si prin importanta obiectivelor de atins.
Pentru planificare strategica putem folosi urmatoarele instrumente de lucru:
111.
- obiectivul strategic de resurse umane, derivat din obiectivele strategice generale

ale companiei; tinta de importanta majora;
- activitatile/proiectele de intreprins pentru atingerea obiectivului;
- indicatorii cheie de performanta de folosit; indicatorii cheie de performanta sunt
acei indicatori care arata, intr-un mod sintetic, progresul inregistrat in drumul
spre atingerea obiectivelor;
Planificarea operationala presupune stabilirea riguroasa a pasilor concreti de
actiune, a responsabililor si a termenelor de atins. In acest sens planificarea
operationala este integrata in planificarea strategica , cu un grad de detaliere mult
mai mare.
De exemplu, o companie isi poate propune ca obiective strategice de resurse
umane:
- mentinerea unei anumite culturi organizationale;
- obtinerea unui anumit randament/productivitate a resurselor umane;
- costul gestiunii resurselor umane sa fie un anumit procent din cifra de afaceri;
un
anumit
nivel
de
competenta;
etc..
Pentru aceasta, departamentul de resurse umane isi poate propune sa desfasoare o
lista de activitati care sa asigure atingerea obiectivelor:
- instituirea unui program de comunicare cu salariatii prin intermediul siteului
intern;
- redefinirea criteriilor de organizare pentru posturile la care au fost facute investitii
tehnologice insemnate;
- asigurarea echitatii interne printr-un program de evaluare;
- identificarea deficitului de competenta si compensarea acestuia prin programe de
atragere si de dezvoltare specifice.
Masurarea efectelor acestor proiecte si a activitatilor de rutina ale departamentului
de resurse umane, in corespondenta cu obiectivele strategice se face printr-un set de
indicatori de performanta (exemplu: fluctuatia personalului, gradul de satisfactie al
personalului, costurile de recompense si beneficii, indicele de competenta, etc.).
112.
ANALIZA I EVALUAREA POSTULUI
6.
Alturi de planificarea resurselor umane, analiza postului este parte component a

unui proces indisolubil legat de procesul de planificare a organizaiei si prin care
sunt descrise i nregistrate cerinele postului:
ndatoririle i activitile principale;
condiiile prin care se caut asigurarea performanei;
cunotinele, aptitudini i abilitile necesare.
n ceea ce privete importana analizei postului, unii autori apreciaz c este una
dintre cele mai importante tehnici n managementul de personal, care
furnizeaz informaii necesare pentru a elabora descrierea postului; specificaiile
postului, specificaiile de personal; specificaiile de nvare/instruire. Este de
importan fundamental pentru structura organizaional i structura posturilor;
recrutarea i selectarea de personal, managementul performanei, training,
managementul dezvoltrii, managementul carierei, evaluarea postului i alctuirea
sistemului de plat.
Pentru c rezultatele analizei postului pot fi aplicate multor aspecte ale
managementului resurselor umane, chiar i decizia de realizare a analizei postului
este o decizie strategic. Alte cteva consideraii strategice legate de analiza
postului ar trebui luate n considerare:
1.
Managerii trebuie s decid n ce msur angajaii pot participa la
procesul de analiz a postului. Implicarea angajailor n procesul de analiz a
postului poate fi un pas nelept dintr-o serie de motive. n primul rnd, dac sunt
solicitai s participe la acest proces, angajaii se simt prtai la rezultate i le
accept mult mai uor. Ulterior ei au mai mare ncredere n rezultate pentru c au
luat parte la obinerea lor. Dezavantajul ar fi c angajaii pot ncerca s umfle
importana postului lor.
113.
Totui este important s foloseti mai mult dect un ocupant al postului n procesul
de analiz a postului astfel nct informaiile pe care le obii n legtur cu cerinele
postului s fie verificate de dou ori pentru mai mult acuratee.
2.
O a doua decizie strategic ct de detaliat trebuie s fie analiza
postului? Ar trebui rezultatele analizei postului s fie extrem de specifice (de
exemplu: ct timp ar trebui s ia realizarea fiecrei sarcini), ar trebui s fie
scoase n eviden componentele principale ale postului? Rspunsul la aceast
ntrebare depinde de scopul n care utilizm rezultatele analizei postului. Dac o
companie dorete s determine salariul unui individ care realizeaz sarcinile unui
post, ar trebui s fie suficient determinarea componentelor principale ale postului.
Dac ns rezultatele vor fi folosite pentru a determina tipul de training care ar
trebui s fie oferit indivizilor noi angajai ca s ocupe poziia , este nevoie de
rezultate mult mai specifice.
3.
Cnd ar trebui s se realizeze analiza postului este o alt decizie
strategic. Este bine ca realizarea unei analize a postului s se fac atunci cnd un
post s-a schimbat n ceea ce privete anumite componente majore ( de exemplu:
introducerea unui echipament sau a unei proceduri noi) sau cnd se adaug o
sarcin nou, dac un departament, divizie sau organizaie este restructurat. ar
trebui analizat impactul restructurrii asupra posturilor. Un alt indiciu ar fi atunci
cnd rata plecrilor de pe un post este mai mare dect rata medie a plecrilor din
organizaie (ceea ce ar putea arta c postul este extrem de dificil i c se cer
anumite modificri).
4.
n sfrit, managerii trebuie s decid dac folosesc analiza
tradiional a postului sau una orientat ctre viitor. Metodele tradiionale sunt
folosite pentru a aduna informaie despre cum se realizeaz n mod curent sarcinile
unui post. Dac o organizaie se ndreapt rapid ctre o cretere constant sau se
produc schimbri tehnologice, a metod orientat mai mult ctre viitor referitoare
la analiza postului este de dorit. Pentru a reorienta abordarea tradiional a analizei
postului ctre o perspectiv de viitor , managerii ar trebui s prevad schimbrile
care ar trebui s se produc n industrie n timpul unei perioade specifice de timp i
s determine cum ar trebui s fie realizat munca n viitor.
n structura prezentat n figura 6.1, trebuie remarcat c Analiza postului i
Planificarea de personal preced ansamblul de stadii ale procesului de asigurare a
resursei umane Recrutare Selectare Plasare pe post, condiionndu-le.
Analiza postului colecteaz, n bun pate, informaia prin care se constituie prile
eseniale ale descrierii postului.
114.
Figura 6.1. Analiza postului si Planificarea de personal procese desfurate n paralele
DESCRIEREA POSTULUI (Job Description) nu se rezum numai la informaii

referitoare la standardele de performan i descrierea obligaiilor. Poate s fie
folosit la generarea unor standarde a nivelurilor de peforman i la ingineria
posturilor n vederea asigurrii unei productiviti mai mari i a unei caliti sporite
a muncii depuse.
O obligaie important pentru Descrierea postului, derivat din funcionarea n
ansamblul procesului de management al resursei umane, este aceea de a se racorda
la reglementrile legale n vigoare.
ROLUL I IMPORTANA ANALIZEI POSTULUI
Ca baz a DESCRIERII POSTULUI deriv din necesitatea validrii n condiii de
legalitate a metodelor folosite n adoptarea deciziilor de angajare, derivate din
selectare, promovare i evaluare a performanelor:
ajut personalul de supravegere i angajaii s defineasc ndatoririle
fiecruia i datoriile de relaionare;
servete la dirijarea angajailor n direcia corect a muncii de efectuat n
sistemul relaional existent;
nregistreaz efortul de munc necesar de a fi depus prin importana i
timpul cerut;
115.
ofer candidailor la post informaii realiste cu privire la obligaiile ce revin

postului, condiiile de lucru i cerinele postului;
face posibil justificarea existenei postului prevzut ntr-o anume structur
organizatoric;
identific relaiile de raportare (subordonare / coordonare / colaborare) a
supervizorilor i subordonailor;
orienteaz schimbarea n descrierea activitilor i managementul
obligaiilor de munc;
determin o evaluare relativ a posturilor n vederea meninerii unor
recompense echitabile n raport extern i intern;
permite respectare i asigur evitarea erorilor de aplicare a reglementrilor
legale n ceea ce privete deciziile de angajare;
servete ca baz la stabilirea programelor de dezvoltare a carierei i cilor
de urmat pentru angajai;
permite identificarea surplusului de munc necesar pe perioade de
asimilare, achiziionri sau reorientri (schimbri) ale proceselor de munc.
Datele rezultate n urma derulrii analizei postului sunt folosite intens de fiecare
faz a procesului de administrare a resursei umane cum ar fi: proiectarea posturilor
i a sistemelor stabilirea de atribuii i recompense, funcionarea i instruirea,
controlul performanelor i altele. Ele se grupeaza astfel:
Analiza postului coninutul postului;

Analiza rolului comportamentul ateptat;
Analiza atributelor cunotine, abiliti i capacitate de expertiz;
Analiza competenelor, competene ocupaionale i competene personale;
ANALIZA POSTULUI - procesul colectrii, analizei i ordonrii informaiilor

despre coninutul posturilor pentru a oferi o baz pentru descrierea postului i
informaiile necesare pentru recrutare, training, evaluarea postului, i
managementul performanei. Analiza postului se centreaz pe ceea ce se ateapt
s fac ocupanii posturilor.
ANALIZA ROLULUI se colecteaz de asemenea informaii legate de posturi
dar, n mod esenial, atenia se centreaz mai degrab pe rolul pe care oamenii l
joac n ndeplinirea muncii lor mai dect pe sarcinile pe care le au de ndeplinit.
Cu alte cuvinte, analiza rolului nu se preocup att de mult de coninutul postului ci
de multiplele aspecte ale comportamentului ateptat din partea ocupanilor
posturilor, pentru realizarea scopului general al postului.
116.
n practic, determinarea coninutului posturilor i a rolurilor pe care ocupanii

posturilor le joac se face prin acelai proces analitic, dei obiectivul analizei este
oarecum diferit. Unii oameni folosesc termenul analiza rolului pentru a acoperi
att analiza postului ct i aspectele comportamentale ale posturilor. Alii par s
foloseasc termenii unul n locul altuia.
ANALIZA ATRIBUTELOR examineaz ceea ce trebuie oamenii s tie i
trebuie s fie capabili s fac pentru a realiza munca eficient. Analiza
atributelor este prin urmare preocupat de cunotine, abiliti i capacitatea de
expertiz solicitat. Analiza atributelor poate face apel la o serie de tehnici de
analiz a abilitilor.
ANALIZA COMPETENELOR este preocupat de analiza funcional pentru
a determina competenele ocupaionale i analiza comportamental pentru a
stabili competenele personale, dimensiunile comportamentale care influeneaz
performana n munc. Competenele muncii (competene ocupaionale) se refer
la ateptrile legate de performana n munc ce ar trebui oamenii s fie capabili
s fac i la standardele i rezultatele pe care oamenii, care ndeplinesc anumite
roluri, este de ateptat s le ating. Competenele comportamentale (competene
personale) sunt caracteristicile personale ale indivizilor pe care acetia le aduc cu
ei rolurilor, ndatoririlor, sarcinilor lor n munc.
Corespunzator acestor tipuri de analiza a posturilor exista:
Descrierea postului scopul, locul, contextul i principalele sarcini;
Descrierea rolului rolul ocupantului postului n raport cu cerinele
postului;
Specificaia postului o prezentare detaliat a activitilor fizice i mentale
pe care un post le cuprinde; ce face ocupantul postului i cu ce mijloace;
Specificaia de personal (specificaia persoanei) atribute dorite dup care
sunt evaluai candidaii pentru un post;
Specificaia legat de training i nvare cunotine i abiliti necesare
pentru a realiza un nivel acceptabil de performan n munc;
DESCRIEREA POSTULUI stabilete scopul postului, ce loc i revine n structura
organizaional, contextul n care i desfoar activitatea ocupantul postului i
principalele sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc.
DEFINIIA ROLULUI descrie rolul care trebuie jucat de ctre indivizi pentru
ndeplinirea cerinelor postului lor. Definiia rolului se poate extinde i asupra
informaiei coninute n descrierea postului prin stabilirea competenelor
comportamentale care caracterizeaz rolul.
117.
SPECIFICAIA POSTULUI o prezentare detaliat a activitilor fizice i

mentale pe care un post le cuprinde, pe care trebuie s le realizeze un angajat
pentru a ndeplini ndatoririle i responsabilitile din descrierea postului;
specificaiile postului trebuie s arate ce face angajatul i cu ce mijloace.
SPECIFICAIA DE PERSONAL , cunoscut i sub denumirea de specificaia
persoanei, stabilete educaia, calificrile, training-ul, experiena, atributele
personale i competenele cerute unui ocupant al postului pentru a-i putea realiza
mulumitor munca. Specificaiile de personal sunt utilizate n recrutarea i selecia
de personal i cuprind o serie de atribute dorite dup care sunt evaluai
candidaii pentru un post.
SPECIFICAIA LEGAT DE TRAINING i NVARE definete
cunotinele i abilitile necesare pentru a realiza un nivel acceptabil de
performan n munc. Specificaiile legate de nvare i dezvoltare sunt folosite
ca baz pentru elaborarea programelor de nvare i dezvoltare; ele pot fi obinute
pornind de la analiza atributelor, abilitilor i competenelor.
Multe dintre aceste procese desfurate n cadrul organizaiei au menirea de a
susine, fundamentndu-le, luarea deciziilor manageriale. Este unul din motivele
pentru care informaiile i procesele trebuie structurate dup criterii de importan.
Astfel se pot evita omisiuni i noi probleme rezultate din tendina datelor de a fi
incomplete, inexacte i neadecvate. Se pot evita astfel erori de delegare ctre
angajai fr suficiente abiliti sau cu carene de experien, fcnd posibil
nelegerea corect a cerinelor privind practica aplicanilor i abilitile privind
relaiile interumane necesare.
O importan deosebit a anlizei postului se manifest la stabilirea compensaiilor,
activitate ce trebuie s coreleze nivelul de plat cu cel al altor posturi, asigurnd la
cerine i ndatoriri egale pli echivalente, dar i conforme prescripiilor legale.
Analiza postului face posibil fundamentarea planificrii resursei umane, permind
specificarea tipologiei aplicanilor la posturile prezente i viitoare.
Dou aspecte ale mediului intern au relevan n ceea ce privete legturile stabilite
de analiza postului:
obiectivele managementului strategic al organizaiei toi lucrtorii unei
organizaii trebuie s neleg stadiul i obiectivele acesteia pentru a-i adapta
comportamentul n vederea asigurrii unor standarde de progres i excelen.
Obiectivele organizaiei pot ajuta la stabilirea raiunii posturilor, a ateptrilor
pentru lucrtori, legitimeaz cererile pentru posturi;
118.
tehnologia proceselor organizaiei infueneaz tipologia posturilor ce se

proiecteaz concordant cu proiectarea organizaiei bazat pe o anumit
tehnologie de funcionare. ntr-un mediu dinamic, tehnologia i structura
organizaiei se schimb frecvent, reclamnd i reproiectarea sau adaptarea la
nivelul posturilor, ceea ce face necesar desfurarea analizei de post continuu.
Legturile analizei postului cu alte activiti de management ale resursei umane se
reflect cel mai bine n relaiile stabilite cu:
proiectarea posturilor;
planificarea i asigurarea elementelor necesare postului;
stabilirea cerinelor postului;
fundamentarea programelor de instruire;
crearea unor sisteme de control a performanei.
Figura 6.2. Legturile analizei postului cu alte activiti de management ale resursei umane
CONINUTUL ANALIZEI POSTULUI

Interesul deosebit manifestat pentru analiza postului este stimulat pe de o parte de
eforturile organizaiei de a deveni mai competitiv i profitabil i pe de alt parte
de nevoia de a se acorda normelor legale generale. De asemanea, interesul crescut
pentru analiza postului se datoreaz i faptului c aceasta servete la configurarea
sistemului relaional in cadrul organizaiei. n consecin, organizaiile sunt
preocupate de tot ce nseamn analiza postului, ncepnd cu culegerea informaiei.
119.
ANALIZA POSTULUI - furnizeaz urmtoarele informaii despre un post:

Scopul general de ce exist postul, i n esen, ce contribuie se ateapt de
la ocupantul postului;
Coninutul natura i scopul postului n termenii sarcinilor i operaiilor care
trebuie realizate i a ndatoririlor care trebuie ndeplinite; procesul
transformrii input-urilor (cunotine, deprinderi i abiliti) n output-uri
(rezultate);
Evidena rezultatele sau output-urile pentru care se justific ocuparea i
existena postului;
Criteriul de performan criterii, indicatori sau alte forme de msurare care
pot s evalueze rezultatele, pentru a descoperi gradul n care munca a fost
realizat mulumitor;
Responsabilitile nivelul de responsabilitate pe care ocupantul postului
trebuie s-l practice n legtur cu scopul i inputul postului; nivelul de
discernmnt acordat n legtur cu luarea deciziilor; dificultatea, aria,
varietatea i complexitatea problemelor de rezolvat; cantitatea i valoarea
resurselor controlate, tipul i importana relaiilor interpersonale;
Factorii organizaionali relaiile de raportare ale ocupantului postului (cui i
raporteaz direct (manager de linie) sau funcional (se refer la aria de
specializare, cum ar fi finanele sau managementul de personal); oamenii care i
raporteaz direct sau indirect ocupantului postului i msura n care ocupantul
postului este implicat n munca de echip;
Factorii motivaionali trsturile particulare ale postului care probabil
motiveaz sau demotiveaz ocupanii postului, dac n ultimul caz, nu se face
nimic n legtur cu ei;
Factorii de dezvoltare promovare i perspectiva asupra carierei, i
oportunitatea de a achiziiona noi abiliti i capacitate de expertiz.
DESCRIEREA POSTULUI
deriv din analiza postului;

este o prezentare detaliat a scopului, domeniului, sarcinilor i
responsabilitilor unui anume post;
utilitate n recrutare i managementul performanei; contribuie la
definirea locului postului n organizaie, clarificarea contribuiei adus de
post la realizarea obiectivelor organizaionale sau ale departamentului,
furnizarea informaiei necesare pentru a elabora specificaiile de personal
utilizate n recrutare i pentru a oferi solicitanilor informaii despre post,
ofer suportul informaional pentru evaluarea posturilor i ierarhizarea lor,
st la baza contractului de angajare;
120.
descrierea postului (schi) denumirea postului, relaiile de raportare,

definirea scopului general / obiectivelor postului, lista principalelor sarcini,
ndatoriri sau activiti;
FIA POSTULUI (Job Description). Ca document rezultat al analizei postului,

reprezint baza aprecierii performanelor, evalurii muncii depuse i stabilirii
compensaiilor pentru postul aflat n analiz. ntruct prin fia postului se pot
identifica cerinele privind educaia i instruirea pentru asigurarea performanei
postului, pe baza fiei de post se pot configura programele de recrutare selectare
i cele de instruire dezvoltare a resursei umane. n principal o fi de post conine
ndatoririle i sarcinile de baz ale postului, iar n forma final fia postului conine:
Denumirea postului
Departamentul
Data
Codul conform nomenclatorului de profesii i meserii
Categoria de ncadrare
Numele titularului i numele analistului
Descrierea sumar a postului
Relaiile de supraveghere (primit i acordat)
Munca de efectuat
Cerinele postului
Contextul postului
SPECIFICAIA POSTULUI o prezentare detaliat a activitilor fizice i

mentale coninute de post i, atunci cnd este important, subiecte legate de mediul
fizic i social. Specificaiile postului sunt de obicei exprimate n termeni
comportamentali (de exemplu: ce face angajatul, ce cunotine utilizeaz pentru
realizarea muncii, judecile pe care le face i factorii pe care-i ia n considerare n
timp ce realizeaz munca).
FOLOSIREA SPECIFICAIILOR POSTULUI
Pentru cteva funcii de personal o prezentare detaliat a postului este necesar:
selecia, promovarea, evaluarea personalului, stabilirea standardelor de
performan, evaluarea postului, training-ul;
121.
Specificaiile postului sunt deci de importan fundamental n managementul

personalului, dei trebuie utilizate cu atenie. Atunci cnd relaiile sunt reduse ntre
manager i subordonai, ultimul poate folosi specificaiile postului (dac au fost
stabilite) ca autoaprare, refuznd sarcini sau responsabiliti pentru c acestea nu
apar ntre specificaiile postului.
Exist puine companii n care specificaiile postului rmn cu-adevrat
neschimbate pe orice durat de timp, dac acestea sunt n parte rezultatul nevoilor
organizaionale (care frecvent se schimb) i n parte rezultatul felului n care
angajaii care s-au succedat au ocupat postul, respectiv cum au realizat munca
acelui post. Multe companii prefer totui s pstreze confideniale specificaiile
postului oferindu-le angajailor numai copii dup descrierea postului.
ELABORAREA SPECIFICAIILOR POSTULUI

Nu exist standarde pentru elaborarea specificaiilor postului; s-a ajuns la concluzia
c variaiile sunt necesare n funcie de tipul de munc (de exemplu: munca
manual sau nu) i de organizaie.
Definiia specificaiilor postului ar trebui s pun accent pe activiti i
comportamente. O specificaie elaborat n termeni de responsabiliti , de
exemplu, poate induce n eroare. S spui c cineva este responsabil pentru
obinerea i compararea informaiei din filialele companiei poate fi foarte
important dar de fapt acea persoan poate pur i simplu s primeasc situaiile
statistice referitoare la vnzri n forme standard i s le copieze ntr-o foaie de
analiz.
Oricnd este posibil, specificaiile postului trebuie s arate ce face persoana i cu ce
mijloace. Este de asemenea de dorit s se indice cu aproximaie n ce proporie se
solicit timpul de lucru pentru fiecare activitate, grup de activiti, i ct de des
(frecvent sau ocazional) se produc acele sarcini.
Specificaia postului ar trebui s nceap cu descrierea postului i apoi s continue
cu o prezentare mai detaliat a postului, utiliznd poate schia urmtoare:
principalele responsabiliti i rezultatele ateptate;

sarcinile de rutin subsumate acestor responsabiliti;
sarcinile nonrutiniere sau cele ce nu sunt frecvente n titlurile (rubricile)
menionate mai sus;
condiii de lucru;
122.
echipamente i materiale folosite;

contacte ale persoanei;
Pentru scopuri legate de evaluarea performanei i training, standardele de

performan ar trebui de asemenea incluse n specificaiile postului;
STANDARDE DE PERFORMAN
Scopul - uneori este nevoie s se specifice cantitatea i calitatea muncii care trebuie
realizat de ctre ocupantul unui anumit post. Cele mai frecvente utilizri ale
standardelor de performan se regsesc n evaluare i training. Pentru a evalua un
angajat fie n ce privete munca sa normal, obinuit, fie dup training este
esenial s ai un criteriu cu care s compari performana actual. Standardele de
performan sunt de asemenea utilizate n anumite sisteme de salarizare.
STANDARDE DE COMPETEN
Standardele de competen sunt puncte cheie care arat ce ar trebui oamenii s fie
capabili s fac n situaii specifice de munc.
Competenele n mod tipic se refer la abilitatea i implicarea n realizarea unor
sarcini particulare i transferul de cunotine i abiliti legate de performan de la
un tip de munc la altele.
1. Competenele personale sunt caracteristici individuale care pe care oamenii le
aduc ndatoririlor (sarcinilor) lor (de exemplu: abilitai legate de management /
conducerea altora sau abilitile de comunicare).
2. Competenele ocupaionale sunt rezultate i nivele de performan pe care
indivizii este de ateptat s le ating.
FIXAREA STANDARDELOR DE PERFORMAN
Este mai uor de stabilit standardele de performan n cazul activitilor fizice (de
exemplu: cte articole se vor produce, cte documente vor fi completate sau cte
vnzri se vor face ntr-o zi). Atunci cnd sarcinile devin variate ( de exemplu:
cnd articole de cteva tipuri diferite sunt fcute n timpul unei zile de lucru) sau
cnd aria solicitrilor este extins, standardele de performan exprimate n termeni
att de simpli devin eronate.
Un standard de performan ar trebui de asemenea s conin anumite referine
legate de calitatea muncii.
123.
Analiza atent a postului poate s duc la descoperirea acestor punctelor cheie sau a
incidentelor critice pentru care este posibil s elaborezi standarde de performan
sub forma unor comportamente msurabile.
SPECIFICAII DE PERSONAL , uneori ntlnite sub denumirea de specificaia
persoanei, reprezint interpretarea specificaiei postului n termenii tipului de
persoan potrivit pentru postul respectiv.
Specificaia de personal este cu precdere utilizat n recrutare, selecie i
promovare ca parte a procesului identificrii celei mai potrivite persoane care s
ocupe postul.
Specificaia de personal conine o serie de atribute dorite dup care sunt evaluai
candidaii pentru un post. n anumite situaii este posibil s stabileti un test de
aptitudini pentru a msura mult mai exact aceast potrivire.
Pentru uurin i pentru a fi siguri c nu scpm din vedere anumite puncte
importante, n practica obinuit se utilizeaz un set de rubrici (titluri) pentru
specificaia de personal. Aceste titluri deseori corespund celor utilizate cu ocazia
interviului astfel nct s fie gsii candidaii cei mai potrivii cu cerinele postului.
Specificaia de personal trebuie ntotdeauna s se bazeze pe specificaia postului;
fiecare descriere inclus n specificaiile de personal trebuie s se bazeze pe o
dovad obinut din analiza postului. Specificaia este desemnat a descrie persoana
care este capabil s realizeze munca adecvat, nu la modul ideal imposibil!
Adaptarea postului la angajat
Este nerealist i uneori inuman s presupui c va fi gsit un candidat care se va
potrivi exact specificaiei de personal sau c acesta poate fi modelat exact prin
training. Adeseori postul se schimb dup ce a fost analizat, uneori n mod
deliberat, uneori gradual i incontient de ctre ocupantul postului pentru a se
potrivi abilitilor sale, personalitii i experienei. n nici un caz analiza postului
nu poate s conduc la un rezultat pe care te poi baza cu certitudine i specificaiile
de personal care se bazeaz pe ea trebuie ntotdeauna interpretate flexibil.
nainte ca un individ s fie angajat s realizeze o munc, trebuie identificate
cerinele acelui post. nainte ca nivelul de salarizare pentru un post s fie stabilit
trebuie s fie determinate calificrile necesare pentru a ocupa acel post. nainte ca
performana unui angajat s fie evaluat sau luat o decizie referitoare la
necesitatea training-ului unui angajat, trebuie identificate sarcinile pe care un
angajat trebuie s le realizeze.
124.
Profesionitii HR folosesc analiza postului pentru a cunoate i a aprofunda postul,

ceea ce nseamn colectarea informaiei despre variatele aspecte ale postului.
Rezultatele analizei postului servesc ca baz pentru multe funcii HR incluznd
selecia, acordarea compensaiilor, evaluarea performanei i training-ul.
COLECTAREA INFORMAIEI ANALIZEI POSTULUI
Deja definit ca procesul de descriere i nregistrarea a diferitelor aspecte ce
definesc postul, analiza postului opereaz cu informaii care trebuie s descrie o
realitate funcional i s asigure alinierea la cerinele normelor legale. Din aceast
cauz este foarte important cine i cum colecteaz informaia necesar.
Alegerea analistului.
Analiza postului poate fi condus att de cei din
departamentul de personal i management al resurselor umane, ct i de consultani
externi, supraveghetori, titulari, oricine poate instrumenta o astfel de analiz sau
chiar o combinaie a acestora. Deoarece fiecare persoan poate s aib un punct
propriu de vedere, depinznd de perspectiva diferit,rezultatele unor analize de post
pot fi sensibil diferite. De exemplu, un analist femeie se va concentra la analiza
postului asupra aspectelor privind oboseala, solicitarea visual i relaiile
interpersonale, n timp ce un analist brbat va fi preocupat de condiiile de lucru i
efortul fizic. De asemenea, cercetrile arat c supraveghetorii i titularii apreciaz
mai bine valorile posturilor titularilor dect o face un analist de post. De obicei,
supraveghetorul direct i titularul au tendina de a accepta ndatoririle i obligaiile
de lucru impuse, titularul vznd cerinele privind abilitile i cunotinele mai
mari dect le vd supraveghetorii lor sau un analist de post din exterior.
La alegerea analistului, trebuie avute n vedere urmtoarele:
educaia i instruirea ca analist de post;
calificarea ntr-un domeniu apropiat specializrii postului;
costul implicrii.
Comunicarea ntr-un program coninnd analiza postului. Iniierea unui program de
analiz a posturilor este de cele mai multe ori nepopular. Un astfel de program nu
nseamn numai un consum de timp ci i o prevestire a schimbrilor n ceea ce
privete responsabilitile postului, compensaiile i instruirea necesar.
Metode de culegerea informaiilor.
Informaiile pot fi culese apelnd la
urmtoarele metode:
interviuri cu titularii posturilor;
consftuiri cu analiti/experi n analiza postului;
observarea de ctre un analist de post;
nregistrare permanent a muncii de ctre titularul postului;
125.
chestionare structurate sau nestructurate completate de titularii posturilor sau

observatori, ca i de supraveghetori sau analitii de post;
sesizri critice scrise de ctre titularii de post sau alii care cunosc postul;
schema tehnologic asociat cu supravegheri a ntreruperilor, contorizri i
filme.
n realizarea muncii alocate unui post n orice organizaie se regsesc o varietate de
activiti. Uneori activitile pentru posturi diferite sunt extrem de similare i alteori
ele sunt foarte diferite. Pentru a nelege cu-adevrat specificul unui post i a putea
face comparaii ntre posturi, oricine analizeaz un post ar trebui s tie c postul
poate fi mprit n cteva componente i c activitile pot fi aranjate ntr-o
ierarhie.
Familia postului: profesioniti HR
Ocupaia: specialist n acordarea compensaiilor
Postul: manager state de plat
Poziia: administrator politica de compensaii
ndatorirea: procesarea statelor de plat
Sarcina: pregtirea formelor de plat
Elementul: semnarea verificrilor plii
Figura 6.3. Ierarhia activitilor de munc (de exemplu: manager state de plat)
Aa cum arat schema nivelul cel mai de jos este reprezentat de elementul postului.
Un element poate fi definit ca cea mai mic unitate n care practic orice activitate
de munc poate fi divizat. Un exemplu pentru managerul statelor de plat este
semnarea listelor de plat pentru fiecare perioad de plat.
Un angajat a realizat o sarcin atunci cnd sunt combinate cteva elemente pentru a
produce un rezultat predeterminat. Sarcina este o unitate identificabil a activitii
de munc care se realizeaz prin aplicarea unui amestec de proceduri, metode, i
tehnici . O sarcin pentru managerul statelor de plat ar fi pregtirea formelor care
sunt necesare pentru a avea evidena cecurilor pentru fiecare perioad de plat.
126.
Urmtorul pas n ierarhia activitilor de munc este ndatorirea care poate fi

definit ca fiind alctuit din cteva sarcini distincte realizate de ctre un individ
care este responsabil pentru o activitate de munc. Una dintre ndatoririle
managerului statelor de plat este s proceseze statele de plat pentru fiecare
perioad de plat ; aceasta include realizarea tuturor elementelor (de exemplu:
semnarea cecurilor) i a sarcinilor (comanda tipririi cecurilor) cerute pentru a
ndeplini aceast responsabilitate. Combinaia tuturor ndatoririlor cerute unei
persoane n realizarea muncii unui post reprezint poziia. Fiecare persoan ntr-o
organizaie deine o poziie. Poziia managerului statelor de plat include asigurarea
integritii datelor folosite pentru a alctui totalul sumei de plat; verificarea
acurateei deducerilor etc.
Urmtorul nivel n ierarhie este postul. Un post este un grup de poziii ndeajuns de
similare cu privire la elemente, sarcini i ndatoriri acoperite de aceeai descriere a
postului. Mai mult dect o persoan poate deine acelai post. O ocupaie este o
combinaie de posturi din organizaie bazat pe abiliti, efort, i responsabiliti
cerute de post. De exemplu: managerul statelor de plat poate fi, n alt organizaie,
coordonatorul beneficiilor, chiar dac el realizeaz aceleai elemente, sarcini i
ndatoriri. Aceste dou posturi pot fi grupate mpreun sub ocupaia de specialist n
acordarea compensaiilor.
n sfrit, ocupaii similare pot fi grupate mpreun ntr-o familie de posturi.
Specialitii n acordarea compensaiilor pot fi grupai mpreun cu alte ocupaii n
domeniul Resurselor umane (de exemplu: specialiti n ncadrarea personalului) i
situai n familia de posturi de profesioniti HR.
Pasul 1 - Determinarea Scopului pentru conducerea procesului de analiz a postului
Pasul 2 - Identificarea Posturilor care vor fi analizate
Pasul 3 Explicare Procesului ctre angajai i determinarea nivelului lor de implicare
Pasul 4 Determinarea metodei de colecie a datelor i colectarea informaiilor
referitoare la analiza postului
Pasul 5 - Procesarea Informaiilor legate de analiza postului
Pasul 6 Revederea i Verificarea Frecvent
Figura 6.4. Paii n derularea analizei postului
127.
1. DETERMINAREA SCOPULUI PENTRU CONDUCEREA PROCESULUI

DE ANALIZ A POSTULUI
Prima decizie pe care n mod tipic o iau managerii de resurse umane este
scopul pentru care se face analiza postului. A trecut compania printr-o situaie de
cretere sau descretere organizaional i astfel are nevoia de a aduga, desfiina
sau schimba postul n vreun fel? Sunt salariile angajailor echitabile? Scopul pentru
realizarea analizei postului ar trebui s fie explicit i legat de strategia general a
firmei, pentru a crete probabilitatea de succes a analizei postului.
Tipurile de informaii colectate n procesul de ANALIZ A POSTULUI se
refer la :
A. ACTIVITILE DE MUNC
Activiti orientate ctre post (descrierea activitilor de munc realizate,
exprimate n termenii postului, de obicei indicnd ceea ce se realizeaz, de
ex. galvanizarea, curenia); uneori acest tip de descrieri indic de
asemenea, de ce i cnd realizeaz un muncitor acea activitate; de obicei
activitile sunt acelea care implic participarea oamenilor, dar n anumite
circumstane ele pot caracteriza maini sau funcii ale unui sistem);
Activiti / procese de munc ; Proceduri folosite;
nregistrarea activitilor (cum ar fi filmele);
B. ACTIVITI ORIENTATE CTRE MUNCITOR
Comportamente umane realizate n timpul muncii (cum ar fi
raionamentele, luarea deciziei, realizarea aciunilor fizice sau
comunicarea);
Micri elementare (ca cele utilizate n studiile de micare) ;
Cerine ale postului fa de persoan (de exemplu:cheltuiala de energie
uman cerut de munc);
C. MAINI, INSTRUMENTE, ECHIPAMENTE I MATERIALE
FOLOSITE N MUNC
Computere (hardware i software) ;
Echipament de protecie (mnui, ochelari de protecie);
Instrumente de birou (telefon, fax, i cri) ;
D. LUCRURI TANGIBILE/CONCRETE I ABSTRACTE/IMATERIALE
LEGATE DE POST
Materiale procesate ;
Produsele obinute ;
Cunotine n relaie cu acel domeniu sau aplicate (de exemplu: cunotine
juridice, de chimie);
Servicii asigurate (ca splarea sau repararea) ;
128.
E. PERFORMANA N MUNC
Msurarea muncii (de exemplu: timpul luat de realizarea sarcinilor);
Standarde de munc;
Erori de analiz ;
Alte aspecte ;
F. CONTEXTUL MUNCII
Condiii fizice de munc ;
Program de munc ;
Organizarea contextului ;
Stimulente (financiare i nonfinanciare) ;
G. CERINE LEGATE DE PERSOAN
Cunotine cerute de post i / sau abiliti (cum ar fi educaia, instruirea, i
experiena de munc) ;
Atribute personale (cum ar fi aptitudinile, caracteristicile fizice,
personalitatea, interesele solicitate) ;
2. IDENTIFICAREA POSTURILOR CARE S FIE ANALIZATE
Dac o analiz formal a postului nu s-a realizat niciodat, atunci aceast sarcin
este uoar se face analiza tuturor posturilor. Dac totui organizaia a trecut prin
schimbri care au afectat numai anumite posturi sau au fost adugate noi posturi,
atunci managerii trebuie s precizeze exact posturile care s fie analizate. De
asemenea posturile cu rat mare a fluctuaiei vor beneficia de pe urma analizei
posturilor. Rata fluctuaiei poate arta c postul a devenit mult prea complex i c
ar trebui s fie modificat.
3. EXPLICAREA PROCESULUI DE ANALIZ A POSTULUI CTRE
ANGAJAI I DETERMINAREA NIVELULUI LOR DE IMPLICARE
Ar trebui s li se explice angajailor cine va conduce procesul de analiz a postului,
de ce este nevoie de analiza postului, pe cine s contacteze dac au ntrebri sau i
preocup ceva, graficul evenimentelor i rolul lor n procesul de analiz a postului.
Prea des angajaii se simt nesiguri cu privire la aceste aspecte i ncep s simt c
posturile lor sunt ameninate. Comunicarea este de o maxim importan pentru a
reduce anxietatea n rndul angajailor. Dac exist anxieti i incertitudini printre
angajai o informaie adecvat legat de analiza postului este dificil de obinut. Un
alt aspect care ine de reducerea anxietii i sporirea validitii procesului se refer
la formarea unui comitet (ales de ctre angajai) care s fie reprezentani, ocupani
ai diferitelor posturi, care s verifice dac informaia legat de analiza postului este
129.
adecvat. Aceti membrii ai comitetului pot de asemenea s rspund i ntrebrilor

i preocuprilor angajailor.
4. DETERMINAREA METODELOR DE COLECTARE A DATELOR I
ADUNAREA INFORMAIILOR LEGATE DE ANALIZA POSTULUI
Managerii trebuie s decid ce metod sau combinaie de metode se vor folosi i
cum se va colecta informaia. Managerii trebuie, de asemenea, s se preocupe ca
informaia colectat s fie complet.
Dac o informaie suplimentar este solicitat n scopul clarificrii, cel mai bine
este ca analitii s se ntoarc napoi i s obin informaia pn ce aspectele legate
de analiza postului sunt nc vii.
Pentru c informaia ce trebuie adunat despre posturi variate depinde de scopul
cruia i servete n organizaie, se pot folosi mai multe metode pentru analiza
postului.
Pentru c este improbabil ca o singur metod s furnizeze toat informaia de care
este nevoie pentru analiza postului, folosirea mai multor metode pentru a aduna
informaii legate de analiza postului permite verificarea acurateei datelor colectate.
Informaia adunat de la ocupanii posturilor nu este pe de-a ntregul complet
dintr-o varietate de motive; n primul rnd fie c acetia nu menioneaz toate
componentele postului lor n timpul interviului pentru c rezultatele (performana)
pentru acelai post, pentru o perioad extins de timp, au condus la o
automatizare a muncii, fie angajaii pot ncerca s umfle importana postului
lor pentru a aprea mult mai valoroi pentru organizaie, ai asigura securitatea
postului sau urmresc s obin o mrire de salariu. De asemenea, oamenii pot
modifica postul ca s li se potriveasc lor. Oricum, se pot obine rspunsuri
contradictorii de la oameni care ocup aceleai posturi. n sfrit, nici unul dintre
rspunsuri nu poate descrie performana ateptat de la un post exact n felul n care
compania ar dori s fie realizat.
METODE I TEHNICI DE ANALIZA POSTULUI
Majoritatea studiilor de analiz a posturilor se concentreaz asupra eficienei
muncii.
O prim grup de metode se refer la elementele postului, cele mai mici
componente identificabile ale muncii. De multe ori, este nevoie de aceste metode
de analiz pentru a aprecia efectele datorate:
schimbrilor instrumentelor i echipamentului;
130.
schimbrilor din configuraia produsului;

schimbrilor legate de material;
modificrilor de echipament si a procedeelor n vederea acomodrii
handicapul lucrtorilor;
preocuprilor pentru sntatea i sigurana muncii.
Se folosesc documente care s reprezinte fluxul proceselor de munc analizate:
grafice ale fluxului proceselor de exemplu:

n spitale, micrile pacienilor pe ci bine stabilite;
n depozite de mrfuri, pentru controlul procesului de depozitare;
la asigurarea fabricaiei pe loturi mici, urmrirea fluxurilor de
materiale de la o main la alta;
n instituii bancare, la examinarea fluxurilor documentelor,
titlurilor de valoare, banilor;
grafice muncitor-main folosite la punerea n eviden a secvenelor din

ciclul de munc n care muncitorul s-au echipamentul sunt ocupai sau liberi.
O alt grup de metode de analiz, avndu-i originea n teoria ingineriei

industriale a lui Frederick Winslow Taylor i Frank Gailbreth, se refer la
determinarea, prin msurare, a timpilor normai (standard), a timpilor efectivi
(observai) i a gradului de ndeplinire a normei.
Eantionarea muncii este nu numai o metod de stabilire a timpilor standard dar i
o metod de analiz a muncii.
A treia grup de metode de analiz a muncii, cea bazat pe chestionare
structurate, cuprinde:
inventarieri ale sarcinilor;
chestionar de analiza poziiei:
informaia de intrare;
procese mentale;
munca rezultat;
relaiile cu alte persoane;
contextul postului;
alte caracteristici ale postului;
inventarul elementelor postului;
analiza funcional a postului asigur descrierea legturilor dintre oameni,
date i obiecte; asociaz descrierii postului un sumar i specificaii de angajare;
tehnica incidentelor critice dezvolt criterii de comportament;
analiza pe baza regulamentelor de funcionare.
131.
O grup aparte (a patra) o formeaz metodele de analiz a postului pentru munca de

management. Dificultatea definirii posturilor de conducere apare din aceea c
managerii caut s adapteze ndatoririle la propriul stil de lucru i din faptul c
exist o mare varietate a activitilor de management. Coninutul dar i contextul
muncii de management se schimb rapit i uneori imprevizibil. Din aceast
categorie de metode fac parte:
chestionarul descrierii poziiei de management conine 13 grupe de factori
de definiie:
produs, pia i planificare financiar;
coordonare cu alte uniti organizaionale i de personal;
control intern al afacerii;
responsabiliti privind produsele i serviciile;
relaiile cu publicul i clienii;
consultan avansat;
autonomie a aciunii;
aprobare a comisiilor financiare;
ntreinerea staff-ului;
supervizare
adaptare la complexitate i stress;
responsabiliti financiare avansate;
responsabiliti de personal vaste;
chestionarul descrierii sarcinilor de supraveghere conine:
munca cu subordonaii;
planificarea muncii subordonailor;
planificarea i ordonanarea muncii;
meninerea eficienei produciei i a calitii;
meninerea siguranei i cureniei n spaiile de lucru;
meninerea echipamentelor i dotrilor;
nelegerea nregistrrilor i rapoartelor;
plan general.
Tehnicile de lucru in cadrul metodelor prezentate mai sus sunt:

a) Observaia direct este ntotdeauna necesar dar are cteva lipsuri.
Un muncitor cu abiliti poate face ca postul s par uor; pe de alt parte un
muncitor cu experien poate face postul s par dificil; procesele mentale nu
sunt dezvluite, anumite munci manuale sunt prea rapide sau complicate ca s
fie observate adecvat fr folosirea unui film sau a unei camere video.
132.
b) Interviul cu ocupantul postului este aproape ntotdeauna necesar dar apar

dificulti n mare msur datorate suspiciunii angajatului fa de analiza
postului; acesta poate decide s exagereze importana postului sau s ncerce
uneori s fac s par un post fr importan.
c) Interviul cu superiorul un eveniment din nou inevitabil, dei valoarea lui
variaz din cteva motive (uneori superiorii nu sunt la curent cu detaliile
postului, frecvent ei nii nu au efectuat acea munc niciodat, uneori n mod
subiectiv pot considera un post mai puin important sau se pot lsa influenai
de opinia deintorului postului care poate exagera sarcinile i responsabilitile
postului pentru a crete propria lui importan);
d) Materiale ale muncii un studiu al materialelor de lucru, instrumente, maini,
documente, comunicarea media, furnizeaz frecvent o util verificare a
informaiilor obinute pe alte ci, i pot sugera ce ntrebri s fie puse n
legtur cu un post;
e) Studii anterioare de exemplu: studiul muncii, manuale de training, rapoarte
referitoare la accidente;
f) Realizarea muncii de ctre analiti n anumite munci este fezabil pentru
analist s fac el nsui acea munc pentru un timp; analistul trebuie s fie atent
apoi s nu-i formeze o impresie ncrcat de subiectivism, de exemplu: dac el
/ ea nu este bun la realizarea acestei munci poate s aib tendina s
supraestimeze dificultatea postului;
g) Chestionarele sunt deseori folosite, dar fr s se pun mare baz pe ele.
Ocupantul postului poate fi rugat s completeze n scris rspunsurile la
ntrebri n legtur cu postul dar acesta poate fi suspicios, poate nu nelege
ntrebrile sau s se simt n mod nejustificat restricionat prin aceste ntrebri;
h) Agendele de munc sunt uneori utilizate, pentru manageri i funcionari.
Ocupantul postului i nregistreaz activitatea zilnic n detaliu pe o perioad
n jur de o lun. Aceste agende sunt apoi utilizate pentru a obine o list a
sarcinilor i frecvena lor; pot fi de ajutor dar deseori ocupantul postului poate
s uite s completeze toate sarcinile pn la sfritul zilei de lucru;
133.
Pentru a realiza o analiz a postului cu oarecare grad de acuratee este necesar o

combinaie a ctorva dintre metodele descrise mai sus, fiecare verificnd-o pe
cealalt.
Cele mai cunoscute forme de colectare a datelor n procesul de analiz a
posturilor:
Observarea sarcinilor i comportamentului ocupanilor postulu

Colectarea datelor pentru analiza postului prin metoda observaiei ocupanii postului sunt observai n timp ce-i realizeaz munca. Observaia poate fi
continu sau intermitent i se bazeaz pe observarea numai a unui eantion dintre
sarcinile realizate.
Pentru multe posturi, observaia poate avea o utilitate limitat, informaia
nefiind foarte valoroas pentru c munca nu const n munca fizic activ (de
exemplu: un muncitor pe linia de asamblare a automobilelor, o recepionist care
preia apelurile telefonice i vizitatorii). Chiar i atunci cnd sarcinile sunt fizice
observaia nu aduce informaie vital legat de importana sau dificultatea
sarcinilor. Pornind de la limitele utilizrii observaiei ca metod de colectare a
datelor pentru analiza postului, este de folos s adugm metode adiionale pentru
obinerea informaiilor legate de analiza postului. Observaia este mai util pentru
manageri sau pentru analitii postului ca un mijloc de a se familiariza cu postul.
O metod specific de analiz a postului care folosete observaia este
metoda incidentelor critice. Pentru a folosi aceast metod, ocupanii posturilor,
superiorii sau ali experi sunt rugai s-i reaminteasc incidentele pe care ei leau observat, pe care ei le consider critice pentru asigurarea succesului, pentru
performana n munc pe acel post.
Aceast metod se centreaz pe lucrurile pe care un muncitor le face
(incidente) care fac diferena ntre un angajat eficient i unul ineficient. Pentru a fi
considerat critic, un incident trebuie s se produc ntr-o situaie n care intenia
actului pare clar pentru observator i consecinele sunt evidente (exist puin
ndoial) n legtur cu efectele. Procesul conduce la o colecie de date - incidente
descriptive despre comportamente eficiente i ineficiente n situaii critice. n plus
ele descriu comportamentele care reflect rezultate remarcabile versus slaba
performan n munc. Aceste descrieri ale incidentelor sunt examinate i introduse
n categoriile dimensiunii postului care caracterizeaz aspecte particulare ce in de
performana n munc.
Interviul
Pentru a aduna date n legtur cu analiza postului prin metoda interviului
angajaii care au cunotine despre post (de exemplu: ocupanii postului,
supraveghetorii / superiorii sau indivizii care au ocupat acel post nainte) sunt
intervievai despre activitile specifice de munc pe care le cuprinde postul. De
obicei se folosete forma de Interviu Structurat pentru adunarea datelor.
134.
Metoda interviului poate fi mai degrab o mare consumatoare de timp i deci o

metod costisitoare. Dat fiind consumul de timp al interviului, managerii i analitii
postului pot s prefere interviul ca un mijloc utilizat doar pentru a rspunde
ntrebrilor care au rezultat n urma folosirii observaiei i a chestionarelor.
Formular Interviu Structurat pentru Analiza Postului
Nume:
Prenume:.
Vrsta:
Data:
Vechimea n companie:..
Denumirea i gradul postului prezent:
.
Departamentul:
Secia sau Grupul:
Numele superiorului:
1. Scopul Postului:
2. Descrierea ndatoririlor majore ale postului:
3. Alte ndatoriri ale postului, mai puin importante:
4. Maini i echipamente folosite :

Continuu
Frecvent
Ocazional
.
.
..
.
.
..
.
.
..
135.
Chestionarul i lista de verificare (check list)
Dac se folosesc chestionare sau liste de verificare (check- list) pentru colectarea
datelor, trebuie s fie alctuit o list a tuturor sarcinilor posibile care se realizeaz
n cadrul unui post. Cel puin unul dintre angajaii care cunosc postul trebuie s
completeze chestionarul. Dac este posibil, este de dorit s ai doi sau chiar trei
oameni care s completeze chestionarul pentru verificare. Folosirea lor este cu mult
mai eficient cnd un numr mare de angajai sunt implicai sau cnd angajaii care
vor fi chestionai n legtur cu posturile lor sunt dispersai.
Chestionarul este o cale care permite colectarea informaiilor legate de post relativ
repede i fr costuri prea mari. Colectarea unor informaii suplimentare prin
chestionare i liste de verificare este adeseori necesar dac anumite ntrebri au
nevoie de clarificri sau dac anumite informaii lipsesc. Ca metod, chestionarele
i listele de verificare sunt forme relativ simplificate pentru furnizarea informaiilor
importante.
Dificultatea const n construirea unui chestionar structurat care trebuie s fie
extrem de detaliat i comprehensiv pentru ca informaia valoroas s nu se piard.
Desigur, managementul trebuie s decid dac beneficiile obinute acoper
costurile construciei. Strategic, managerii ar trebui cel mai probabil s prefere
metode de colectare a datelor care nu solicit mult munc dac coninutul
posturilor se schimb frecvent. Alt opiune ar fi adoptarea unui chestionar
structurat deja existent.
Exemple de chestionare i liste de verificare (check list) deja construite pentru
analiza postului:
Job Element Method (JEM) / Metoda de analiz a elementului postului,
de Dr. Ernest Primoff;
Ability Requirement Scales (ARS) / Scala de abiliti, de Edwin
Fleishman;
Comprehensive Occuoational Data Analysis Program (CODAP);
Position Analysis Questionnaire (PAQ)/Chestionar de analiz a
poziiilor, de J.McCormick & asoc. ;
Management Position Description Questionnaire (MPDQ)/Chestionar
de analiz a poziiilor din management, de Walter W. Tornow i
Patrick R.Pinto;
Functional Job Analysis (FJA), analiza funcional a postului
dezvoltat de Sidney Fine;
Common - Metric Questionnaire (CMQ), de Robert J.Harvey; este
destul de cuprinztor ca s fie utilizat pentru orice post din organizaie.
136.
5. PROCESAREA INFORMAIILOR LEGATE DE ANALIZA POSTULUI

Din moment ce au fost adunate date legate de analiza postului , este important s le
dm o form care va fi de folos managerilor i departamentelor de resurse umane.
O cale ar fi alctuirea unui formular anume destinat n care s fie introduse datele
legate de analiza postului. Folosirea unui formular pentru transmiterea rezultatelor
servete ctorva scopuri. n primul rnd, se poate folosi ca etap pentru a verifica
dac au fost colectate toate informaiile necesare. Dac n timpul procesului de
transfer un spaiu gol nu a fost completat, devine evident faptul c este nevoie ca
acea informaia s fie colectat. De asemenea, un format standardizat face munca
managerului mai puin dificil, acesta trebuind s compare cteva posturi diferite
dup un criteriu anume. Tot ceea ce are de fcut este s se centreze pe cmpurile
din formular care-l preocup i s fac comparaia pentru diferite posturi analizate.
6. REVEDEREA i VERIFICAREA FRECVENT
Managerii i personalul specializat trebuie s revad frecvent descrierea postului i
specificaiile postului. Procesul de analiz a postului poate fi consumator de timp i
de bani. Astfel este n folosul organizaiei s verifice informaiile asupra tuturor
posturilor dect s repete ntregul proces n civa ani. Dac nu s-au produs
schimbri majore n organizaie, atunci o revedere complet a tuturor posturilor ar
trebui fcut la fiecare trei ani. Evident, revederi mult mai frecvente trebuie s se
produc dac se produc schimbri n organizaie.
Informaiile rezultate din procesul de analiz a postului pot fi folosite pentru o
varietate de scopuri. Sunt prezentate dou produse:
Descrierea postului - prezint ndatoririle, responsabilitile, condiiile de lucru
i activitile unui post particular.
O surs valoroas pentru a localiza forme standardizate de descrieri ale posturilor
este Dicionarul Denumirilor Ocupaiilor (DOT), publicat de Departamentul
Muncii al S.U.A., care ofer informaii pentru aproape 12000 de ocupaii.
Managerii pot adapta forma standardizat a descrierii postului din DOT pentru
posturile specifice din cadrul firmei lor. DOT este de folos atunci cnd un numr
mare de posturi trebuie s fie analizate. DOT poate fi folosit ca un ghid i de
asemenea este de nepreuit pentru managerii care nu sunt specialiti in resurse
umane.
137.
Specificaiile postului - descrie calificrile angajatului, experiena,

cunotinele, deprinderile sau abilitile care sunt cerute pentru a ocupa un post.
Specificaiile postului sunt importante dintr-o serie de motive. Anumite posturi au
cerine impuse de lege (de exemplu: piloii, avocaii i doctorii , toi trebuie s fie
liceniai; alt tip de specificaie a postului se bazeaz pe tradiia profesional - de
exemplu: profesorii universitari ar trebui s aib un doctorat sau un grad echivalent;
n sfrit, specificaiile postului ar trebui s cuprind anumite standarde sau criterii
care sunt necesare pentru realizarea munca cu succes. Oricum, acest lucru depinde
de angajator. Funcionarilor sau secretarelor li se poate cere o vitez de 100-200
cuvinte pe minut; poziiile de management pot fi disponibile numai pentru acei
aplicani cu cel puin 3-5 ani de experien ntr-o poziie similar. Trebuie totui s
reamintim c aceste specificaii ale postului trebuie s fie legate direct de descrierea
postului. n mod particular, specificaiile postului trebuie s fie relevante pentru
post.
Datele rezultate din procesul de analiza a postului pot fi aplicate ntr-o varietate de
funcii HR.
Evaluarea postului;
Recrutare, selecie i plasament;
Relaii de munc / echitate;
Utilizarea resurselor umane;
Training i dezvoltarea resurselor umane;
EVALUAREA POSTULUI Informaiile obinute din procesul de analiz a
postului pot fi folosite ca input pentru sistemul de evaluare a posturilor care
stabilete valoarea unui anume post pentru organizaie. Informaiile legate de
analiza postului folosesc la stabilirea posturilor care conin sarcini, ndatoriri i
responsabiliti mult mai dificile , care vor fi mai bine pltite.
RECRUTAREA, SELECIA I PLASAMENTUL o bun analiz a postului
ar trebui s ofere informaii folositoare n planificarea recrutrii, seleciei i
plasamentului. Managerii vor fi mult mai capabili s planifice ncadrarea cu
personal n organizaiile lor dac neleg deprinderile necesare i tipurile de posturi
. Selecia unui individ pentru un post necesit nelegerea tipului de munc ce
trebuie fcut i abilitile cerute pentru realizarea acelei munci. Analiza postului
este de folos de asemenea pentru a stabili i ce lucruri nu sunt cerute. n sfrit,
plasarea angajailor pe posturi prin promovare sau transfer este fcut mai uor
dac detaliile postului sunt cunoscute i dac sunt nelese calificrile necesare
pentru post.
138.
RELAIILE DE MUNC / ECHITATE

Informaiile generate de analiza postului pot ajuta att managerii ct i muncitorii
neleag ce ar trebui s atepte din partea fiecrui ocupant al unui post i ct de
mult ar trebui remunerai angajaii pentru munca realizat pe un anume post.
Evident, informaia generat de analiza postului este mult mai benefic dac este
comunicat clar att angajailor ct i managementului. Aceast comunicare poate
ajuta eliminarea inechitilor percepute ntre angajai (de exemplu: muli angajai ar
vrea s tie de ce posturile lor nu sunt pltite la fel de bine ca alte posturi?).
UTILIZAREA RESURSELOR UMANE

Toi managerii ar dori s-i utilizeze optimal angajaii. Evaluarea performanelor
arat adeseori c muli angajai nu-i realizeaz munca n mod adecvat. Analiza
postului poate s ajute att angajaii ct i managerii s ajung la esena problemei.
Prin comparaia a ceea ce ar trebui s fac angajaii cu ceea ce fac de fapt angajaii,
managerul poate s stabileasc dac angajatul muncete corespunztor i dac nu,
n ce domenii ar trebui aduse mbuntiri.
TRAINING I DEZVOLTARE informaia legat de analiza postului poate de
asemenea s fie de folos pentru nevoile de training i dezvoltare. Printr-o
prezentare clar a postului i a calificrilor necesare, cerute de post, managerii ar
trebui s fie capabili s descopere deficiene la nivelul oricrei calificri, cele mai
multe dintre acestea fiind probabil cel mai bine remediate prin instruirea sau
reluarea instruirii angajailor. Pe lng identificarea nevoilor de training, informaia
legat de analiza postului este de folos n dezvoltarea carierei.
STRATEGIA ORGANIZAIONAL I ANALIZA POSTULUI . Toate
metodele de analiz a postului discutate sunt alternative viabile pentru un manager
HR. Din pcate, multe metode sunt alese pentru c managerul HR este familiar cu
unele. Numai civa cercettori au discutat despre analiza postului ca o activitate
care are legtur cu strategia organizaiei. Aceast analiz a postului i ofer
managerului o descriere clar a postului i specificaiile postului fiind posibil s
determine care posturi sunt critice pentru o anume strategie i obiective
organizaionale (de exemplu: dac managementul decide s reduc dimensiunea
organizaiei, informaiile oferite de analiza postului ar trebui s fie valoroase din
moment ce compania decide care posturi se rein, care se schimb i care se
elimin; n mod analog, o organizaie cu o strategie de cretere, poate folosi aceast
informaie ca s identifice domeniile care trebuie extinse sau dezvoltate).
139.
Din punct de vedere al evoluiei n timp a domeniului, un specialist n

PERSONAL RESURSE UMANE trebuie s aib:
un minimum de cunotine funcionale;
abiliti privind relaiile interumane;
capacitate de expertiz administrativ.
Astzi, aceste competene sunt nc necesare, dar nu mai sunt suficiente.
Bazndu-se pe o retrospectiv a literaturii disponibile, secondat de experiena
acumulat n practica privind managementul resursei umane, profesionitilor n
domeniu ai acestui sfrit de mileniu li se va cere un set cuprinztor i diversificat
de abiliti multidisciplinare, incluznd:
1. Perspectiva afacerii. Managerii de personal de mine trebuie s fie ateni la
profitul scenariilor de minim (pesimiste) i la calculul pierderilor, trebuie s
neleag corect terminologia afacerilor i trebuie s aprecieze cele necesare
angajailor lor pentru a avea succes n condiiile de competitivitate ale pieei
moderne.
2. Orientarea strategic. Fiecare specialist n managementul resurselor umane
trebuie s nvee s gndeasc strategic, trebuie s neleag cum
interacioneaz resursele umane ale organizaiei cu planul strategic al acesteia
i trebuie s fie capabili s deduc o strategie de personal i a resurselor umane
caracteristic subfunciei lor particulare.
3. Abordarea sistemic. Practicienii n managementul resurselor umane trebuie
s devin adepi ai nelegerii problemelor i soluiilor dintr-o arie diversificat,
integrat i coordonat n pofida unei direcii limitate (secvenial), fragmentate
i nguste.
4. Expertiza profesional.
n special ca un nou angajat, profesionistul n
managementul resurselor umane va fi angajat ca un colaborator i evaluat
pentru competenele funcionale, adic ca: instructor, intervievator, consultant,
proiectant de program. De cele mai multe ori, aceste competene sunt aplicate
adecvat unitii de resurs uman specificat, prin relaii de munc i
administrarea salariilor. De aceea, membrii staff-ului de personal trebuie s fie
la zi cu tot, competeni n expertiza lor profesional i capabili s adapteze
expertiza la problemele existente.
140.
5. nelegerea oamenilor. Chiar dac stereotipul muncii de personal cerut iniial

refuza cerina de a place oamenii, o sensibilitate pentru angajai trebuie s
existe i privete i abilitatea de a pune de acord dimensiunile individuale cu
cerinele organizaionale i cere conservarea abiliti de a critica.
6. Capabiliti manageriale. Astzi este recunoscut capitalul uman ca fiind o
resurs care poate s fie i trebuie dirijat ca oricare alt resurs limitat i
insuficient. Astfel orientarea administrativ veche este gradual completat de
o accentuat colecie de abiliti manageriale, cum ar fi cele de planificare,
organizare, coordonare, control.
7. Abiliti de comunicare. Profesionitii n domeniul managementul resurselor
umane devin din ce n ce mai talentai la folosirea unei varieti de canale de
comunicri verbale i scrise care corespund cu o diversitate de componente. De
cele mai multe ori aceast nevoie de abiliti de comunicare cuprinde o
varietate de roluri, ca acelea de: trainer, intervievator, negociator, agent de
schimbare.
8. Capacitatea de a rezolva probleme i de evaluare. Odat cu creterea
firmelor i afacerilor se ateapt de la personalul acestora s diferenieze i s
fie capabili s diferenieze natura i amploarea recompenselor. Aceasta cere
manageri de personal i resurse umane cu abiliti necesare stabilirii costurilor
i profiturilor alternativelor de personal, expertizrii prin care s poat fi
evaluat eficiena diferitelor programe i practici de personal.
9. Favorizarea lucrului n reea.
Asigurarea reelei de management al
resurselor umane este vzut din ce n ce mai mult ca o responsabilitate
mprit ntre managerii executivi de nivel nalt i cu vechime, managerii de
linie, profesionitii n domeniul resurselor umane i chiar angajaii nii, deci
toi cei care au un rol n planificarea, implementarea i asigurarea succesului
programelor pentru utilizarea efectiv i dezvoltarea acestei resurse cheie. De
aceea, profesiontii n domeniul managementul resurselor umane trebuie s
devin eficieni n ndeplinirea obiectivelor printre altele i competeni n
tehnici interpersonale cum ar fi: lucru n reea, manipularea, stabilirea unui
raport de subordonare, vnzarea.
10. Orientarea consultativ i ca agent de schimbare.
Pentru a putea s
supravieuiasc i s prospere n mediul competitiv de azi, organizaii se supun
unei metamorfoze substaniale avnd legtur cu cultura corporaiei constnd n
filozofie, credine, valori i scopuri.
141.
De cele mai multe ori, aceast tranziie cultural nseamn c sistemele de valori
ale angajailor trebuie s fie reorientate i s-i pun de acord cu noua cultur.
Funcia de personal trebuie s serveasc managemen-tului, procesului de
transformare cultural i rezolvrii problemelor legate de resursele umane pe care
acestea le creaz, ca un consultant intern i ca un agent de schimbare.
TENDINE ACTUALE N ANALIZA POSTULUI
Studii recente arat, n primul rnd, o tendin a proceselor de analiz a postului
ctre variante formalizate i nalt centralizate n uniti specifice de management a
personalului i resurselor umane, de obicei recompensate pentru aceast munc.
Apare deci o specializare i o profesionalizare a activitilor legate de analiza
postului.
Se poate remarca, apoi, orientarea ctre programe de analiza posturilor bazate pe
chestionare structurate profund detaliate, interviuri semistructurate i un soft de
operare a datelor culese i nregistrate. Sistemul informaional de management al
resursei umane trebuie s fie capabil de a crea i accesa largi bnci de date,
genernd variante diverse de fie de post sau foi de concluzii ale analizelor de post.
De asemenea, se observ o tendin ctre programe complexe de analiza posturilor
i dezvoltarea resursei umane pentru care s se apleze la consultani experi n
organizare chestionarelor i aplicarea lor, ca i n aplicarea procedurilor de
evaluare.
Se caut formarea unor profesioniti n domeniu care s nu apar numai ca experi
din exterior, bine instruii i care s aplice proceduri i variante standard, cu
recomandri teoretice. Este de dorit ca procesul de analiz i dezvoltare a resursei
umane s fie se bucure de acceptare i supraveghere permanent.
De asemenea, se caut o estimare a costurilor acestor programe n raport cu
beneficiile care le pot aduce, cu att mai mult cu ct costurilor unor sisteme
avansate de analiz nu sunt de neglijat. Trebuie avut n vedere ns i efectul pe
termen lung, la nivelul prounerilor de a obiectiviza sistemul de testare i
selecionare a resursei umane, de a gsi criteriile cele mai semnificative n
aprecierea performanelor, de a formula programe de asigurare a nevoilor i/sau
instruire i perfecionare a resursei umane.
142.
Prin toate cele de mai sus, n final, analiza postului trebuie s conduc la asigurarea
condiiilor de competitivitate impuse astzi de mediul concurenial deosebit de
puternic, la toate nivelurile de management i cu tendina ctre excelen n ceea ce
priveste performana.
EVALUAREA POSTURILOR este procesul ierarhizrii posturilor n ordinea

valorii lor relative astfel nct angajaii s poat fi pltii corect. Se preocup de
solicitrile i condiiile postului i nu de calitile personale ale individului care
ocup postul.
SCOPURI
uurarea administrrii plii prin reducerea categoriilor de plat;
armonizarea plilor cu cele existente n alte companii;
furnizarea unui mijloc prin care poate fi stabilit o plat rezonabil pentru
posturi noi sau pentru cele modificate n interiorul companiei;
protejarea angajailor de deciziile arbitrare ale managementului;
justificarea diferenelor de salariu i prin urmare, evitarea invocrilor
frecvente de revendicri;
facilitarea sistemelor corecte de promovare bazate pe determinarea
raional a structurii claselor de posturi (fiecare clas de posturi ar trebui s
specifice calificrile i atributele personale necesare pentru a ocupa un post
n interiorul acelei clase);
FACTORI CARE INFLUENEAZ PLATA/SALARIUL
Plata /salariul este influenat de muli factori diferii. Unii dintre acetia afecteaz
plata de baz a postului i alii plata pe care o primete angajatul individual;
oferta i cererea n cele din urm cnd oferta n ceea ce privete un tip de
munc este insuficient, preul ei (plata, salariul) va crete i vice versa.
Intervine indisponibilitatea oamenilor de a se muta n alt zon, training-ul
pentru o ocupaie nou care poate lua civa ani, plata care nu este singura
rsplat din partea angajatorului etc.
dificultatea postului este general acceptat c posturile care solicit un
nivel mai nalt de inteligen, experien, cunotine sau abiliti merit un
nivel nalt de salarizare;
condiii de munc neplcute;
costurile vieii;
intervenia guvernului;
productivitatea, meritul sau vechimea n munc;
143.
Metodele de evaluare ale angajailor trebuie bine explicate angajailor i

reprezentanilor lor, anumite modificri putnd fi fcute poate la cererea
angajailor;
Orice metod de evaluare a postului implic:
a) Specificaiile postului pentru orice post care va fi evaluat;
b) Un comitet de evaluare, care s ia n considerare specificaiile postului i
s aplice tehnica particular de evaluare pentru care s-a optat;
Metode de evaluare a postului:
1) Ierarhizarea;
2) Clasificarea;
3) Metoda punctelor;
METODA IERARHIZRII
- metod non-analitic;
- comitetul de evaluare judec fiecare post ca ntreg i situeaz grupurile de
posturi n ordinea valorii lor; uneori acest proces este ajutat de folosirea ca
punct de referin a 1-2 posturi al cror loc n ierarhie este general acceptat.
AVANTAJE:
metod rapid, uor de administrat;
uor de neles;
n mod particular, potrivit pentru posturi relativ omogene, (de exemplu:
funcionari) sau acolo unde se tie c sistemul de plat este deja rezonabil;
DEZAVANTAJE:
este o metod ncrcat de subiectivism;
dei metoda este uor de neles, rezultatele sunt greu de susinut ntruct se
bazeaz, n cea mai mare parte, pe judeci intuitive;
este impracticabil n companiile mari i mici n care posturile sunt foarte
variate;
nu arat distana ntre poziiile ocupate de posturi n ierarhie(cu ct este
postul A mai valoros dect B);
O variant mai rafinat a ierarhizrii: metoda comparaiei pe perechi pentru
N nr.de posturi evaluate sunt necesare N (N-1) comparaii; artnd de cte ori un
post a obinut prima preferin, nu se obine numai o ierarhie dar i distana ntre
ele. Metoda permite evaluarea posturilor de tipuri diferite.
144.
METODA CLASELOR
Metoda ofer un cadru n care poate fi introdus fiecare post. Se decide n avans cte
clase de plat vor fi create i se definesc posturile care vor intra n fiecare clas.
Categoria (clasa) cea mai de jos va fi cea care va conine posturile care solicit
puine abiliti i sunt ndeaproape supravegheate. Cu fiecare clas succesiv cresc
cunotinele, abilitile i responsabilitile. Comitetul de evaluare analizeaz
specificaiile fiecrui post potrivindu-le cu diferitele clase pn cnd se gsete o
clas apropiat. Fiecare post din companie este repartizat unei clase.
AVANTAJE:
relativ simpl, rapid i necostisitoare;
deciziile comitetului de evaluare pot fi susinute de definiiile claselor de
posturi;
DEZAVANTAJE:
este dificil s introduci n clase posturile complexe; un post poate s aib
caracteristicile a dou sau mai multe clase; ca i ierarhizarea, metoda
claselor este cea mai bun cnd se evalueaz o familie omogen de posturi;
ca urmare, exist tendina ctre sub-diviziuni mai mici ale claselor, ceea ce
face schema de operare i mai dificil;
metoda este mai puin obiectiv dect pare la prima vedere; pe scar larg
posturile sunt evaluate nainte ca specificaiile posturilor s fie analizate
pentru c au fost luate decizii arbitrare cum c anumite trsturi ale unui
post aparin unei anumite clase. Un angajator fr scrupule poate ncerca s
reduc remuneraia angajailor definind astfel clasele astfel nct
majoritatea posturilor s intre n clasa de jos, ceea ce nu se ntmpl dac
definirea claselor se face de ctre un organism independent;
schema semi-analitic a fost ajustat neadecvat sub influena tribunalelor
confruntate cu cazuri de plat difereniat pentru aceeai munc, pentru
brbai i femei;
METODA PUNCTELOR
Cea mai rspndit metod. De comun acord se stabilete un numr de factori dup
care va fi analizat fiecare post; de obicei factorii principali se submpart n aprox. 3
sub-factori (de exemplu: factori / abiliti, efort, responsabilitate, condiii de lucru.
Abiliti - sub-factori / educaie, experien, dexteritate);
Fiecare factor ctig un numr de puncte; comitetul de evaluare analizeaz
specificaiile postului pentru a decide cte puncte ar trebui s fie acordate postului
pentru fiecare factor; numrul total de puncte arat poziia postului n ierarhie;
145.
Factorii alei pentru evaluarea postului pot s nu aib toi aceeai importan, de
aceea se apeleaz la ponderare.
PONDEREA : denumirea procesului prin care anumitor factori li se acord o mai
mare atenie dect altora. Se folosesc dou ci:
a) Folosirea unui multiplu astfel nct valoarea punctelor acordate unui factor s
poat fi dublat, triplat; de exemplu: Abiliti training, experiena i dexteritate;
pentru numrul de puncte acordate (cum ar fi, ntre 1-10) se folosete un multiplu
diferit n funcie de importana acordat factorilor
( de exemplu: experiena x 4, training x 2);
b) Factorii considerai mai importani au ataat un numr mai mare de puncte;
(experiena 60 pct., educaie i training 25pct., dexteritate 20 pct.);
Alegerea factorilor i ponderarea: procedur intuitiv mai degrab dect obiectiv;
Subiectivitatea metodei punctelor (aplicabil oricrui sistem de evaluare a
postului):
specificaiile postului pot s reflecte influena analistului postului;
membrii comitetului de evaluare a postului, care se conduc dup specificaiile
postului i o descriere atent a factorilor, pot s fac judeci subiective despre
valoarea unui post;
selecia factorilor se bazeaz pe imitaie sau pe presupunere (impresie) i
confirmat de intuiie;
ponderrile sunt selectate pe baza acelorai principii;
EVALUAREA POSTURILOR CRITICI
subiectivitatea metodei;
oferta i cererea de for de munc pot determina relativizarea stabilirii
plii; lipsa de for de munc pentru o categorie anume poate fora piaa
salarizrii pentru acel tip de munc s depeasc limita superioar a clasei,
fixat prin exerciiul evalurii postului;
prin stabilirea i listarea precis a ndatoririlor, activitilor,
responsabilitilor i a altor caracteristici ale fiecrui post din companie,
managementul poate ncuraja atitudinile i practicile de munc inflexibile;
managerii fr scrupule pot introduce proceduri de evaluare a postului
pseudo-tiinifice numai ca s ncurce problemele simple, s mistifice
deliberat procedurile prin care sunt determinate nivelele de salarizare;
146.
din moment ce implic cu necesitate judeci de valoare, evaluarea postului

ca metod nu poate fi niciodat cu-adevrat tiinific, de aceea produce
dezacorduri i conflicte n interiorul companiei;
ignor tradiiile care de muli ani au contribuit la stabilirea diferenelor de
salarii n interiorul companiei aproape independent de coninutul postului;
Msurarea posturilor cu valori egale:

Chiar dac evaluarea posturilor demonstreaz fr ndoial c dou posturi ocupate
de persoane de sex opus difer clar n coninut, se revendic dac posturile cu
valori egale n ce privete efortul, abilitile, deciziile luate etc.
Aspectul relevant luat n considerare n determinarea valorii egale a dou
posturi este echivalena posturilor n ce privete solicitrile angajatului n timp ce
realizeaz munca mai degrab dect valoarea perceput a muncii de ctre angajator;
conteaz natura muncii efectuate;
Evaluarea posturilor conduce la obinerea unei ordonri a valorii posturilor
pentru organizaie; ele sunt apoi mprite n grupuri sau clase urmrindu-se a
aloca fiecrei clase o plat sau limite de acordare a plilor;
Dup evaluarea posturilor cteva posturi pot fi degradate, dac un post apare ntr-o
clas superioar dup plata prezent. Dac dup verificarea specificaiilor i
evaluarea postului aceast diferen se pstreaz este bine s lum n considerare
discrepana ca datorat condiiilor anormale de pe piaa forei de munc.
Cercetarea salarizrii: anumite companii fac regulat comparaii ntre salariile lor
i cele ale altor companii pentru posturi similare care apoi sunt aplicate claselor de
plat.
Obiecii:
a) plata nu este singura recompens primit de un post;
b)posturile comparate pot fi n fapt similare doar cu denumirea, sarcinile i
responsabilitile pot fi diferite;
c) Nu este logic ca o companie s-i evalueze sistematic posturile i apoi s-i
stabileasc structura de plat dup salariile pltite de o companie care n-a ncercat
s introduc ordinea n sistemul su de remunerare;
147.

3 Cap 5 Si 6

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3 Cap 5 Si 6

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane poate fi definita ca ncercarea de a prevedea ci

n ceea ce privete scopul Planificrii resurselor umane, ea poate ajuta

Figura 5.1. Locul i rolul planificrii strategice a resurselor umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este parte a procesului deciziilor strategice,

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane pe termen lung

+- Factorii externi de pe piaa forei

Planul de Resurse Umane

Figura 5.2. Planificarea resurselor umane ca proces pe termen lung

Planificarea resurselor umane pe termen lung este de obicei luat n considerare

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Principalele aspecte care s fie luate n considerare sunt:

oferta potenial de for de munc n particular, efectele imigraiei i emigraiei

Dup luarea n considerare i coordonarea tuturor acestor factori se poate realiza

Planificarea resurselor umane

Avantajele Planificarea resurselor umane:

organizaia ar trebui s fie mai bine echipat ca s fac fa consecinelor

Cnd se ajunge la un acord planul trebuie s fie comunicat angajailor la toate

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

opoziia sau scepticismul membrilor managementului; toi trebuie s fie

rezistena la schimbrile exprimate n planul RU; previziunea structurii

dificultatea previziunilor adecvate asupra schimbrilor

nevoia unor nregistrri complete i adecvate ale datelor din dosarele

apariia rapid a noilor tehnologii;

planul poate solicita programe de recrutare i training care, dei dezirabile,

Planificarea resurselor umane

n funcie de caz, necesitatea existenei unui plan referitor la excesul de

Exist consultani n managementul personalului specializai n relocare. Obiectivul

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

b) Indicele de stabilitate a forei de munc, care arat procentajul

Fluctuaia pe termen scurt

Alt metod pentru msurarea fluctuaiei n munc: studiul grupului de angajai

Tabelul nr. 5.1.

Folosirea msurrii fluctuaiei forei de munc se refer la:

Planificarea resurselor umane

b) anumite posturi din companie pot fi libere i ocupate de cteva ori n

posturi vacante i ocupate o dat

Total: 190 de posturi vacante n timpul unui an

COSTURILE FLUCTUAIEI N MUNC

producia mic n timpul perioadei de nvare;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

costul rebuturilor i munc prost fcut n timp ce se nva sarcinile

s recalculeze rata plecrilor pentru diferite categorii de angajai ai firmei,

n general o cretere a satisfaciei n munc i a coeziunii grupurilor de munc

Planificarea resurselor umane

Norme i valori personale ale managerilor strategici i

Examinarea abilitilor viitoare

Estimarea penuriei sau a excesului de for

Stabilirea obiectivelor specifice RU, a planurilor i

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

DETERMINAREA OBIECTIVELOR DE CRETERE / REDUCERE

Planificarea resurselor umane

Separrile i fuziunile reprezint o provocare pentru departamentul de resurse

DETERMINAREA OBIECTIVELOR ARIEI FUNCIONALE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Trebuie s ncercm s ocupm poziiile cu oameni din interior sau

Planificarea resurselor umane

3. S reducem nivelelor de angajare pentru operaiile manufacturiere curente

Alte obiective ale ariilor

Alte obiective ale ariilor

Figura 5.4. Derivarea obiectivelor pn la nivelul departamentelor