Copyright

Mihai
VRNCU

Management

Lect. Univ. Dr. Mihai Vrncu

Facultatea Cibernetic, Statistic i Informatic
Economic
1

Idei i practici de Management aprute de-a lungul timpului

5000 C

Sumerienii

Pstrarea evidenelor

Egiptenii

Planificare, organizare, control. Cereri scrise.

1800 C

Hammurabi

Control i documentaie scris

600 C

Nabucodonosor

Sporuri salariale, controlul produciei

500 C

Sun Tzu

Strategie

400 C

Xenophon

Managementul ca art distinct

400 C

Cyrus

Relaiile umane i studiul micrilor

175

Cato

Fie de post

284

Diocletian

Delegarea autoritii

1418

Barbarigo

Structuri organizatorice

1436

Veneienii

Numerotare, standardizare, interschimbabilitate

1500

Sir Thomas More

Critica managementului slab

1525

Machiavelli

Coeziune, putere i leadership

4000-2000 C

Copyright
Mihai
VRNCU

De ce avem nevoie de manageri azi

Atunci

Acum

Se lucra n asociaii
familiale

Se lucreaz n fabrici

Muncitori care fceau

de toate

Muncitori specializai

Grupuri mici, care se

organizau singure

Grupuri mari

Loturi mici de produse

unice

Producie standardizat
de mas
3

Copyright
Mihai
VRNCU

Apariia Managementului tiinific

Managementul tiinific

Studii i teste asupra metodelor

pentru a le identifica pe cele mai bune
sau eficiente

Managementul empiric
Nici o procedur sau standard

Nu se urmreau mbuntirile
4

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Managementul tiinific
Pionierii si au ncercat s descopere metode
mai eficiente de control
Dedicat investigrii fiecrei probleme i gsirii
celui mai bun mod de a o rezolva folosind
metodele tiinifice sau cercetarea

Evoluia Managementului
Punctele de vedere convergente au
generat de-a lungul timpului coli de
management:

1.
2.
3.
4.
5.

coala clasic.
coala relaiilor umane.
coala cantitativ.
coala empiric.
coala sistemic.

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

coala clasic
Identific un ansamblu de cunotine ce a
permis abordarea pe baze tiinifice a
conducerii organizaiei
Introduce instrumente economice n analizele
manageriale
Selectarea, instruirea i perfecionarea
angajailor
Introduce managementul ca materie de studiu
n procesul educaional
7

Copyright
Mihai
VRNCU

Frederick W. Taylor
Frederick Taylor este
recunoscut astzi ca
printele managementului
tiinific.

1856-1915

Citat: Pot spune, fr cea mai

mic ezitare, c tiina crerii
fontei este att de complex
nct omul care este fizic capabil
s creeze fonta i este suficient
de prost nct s aleag asta ca
i ocupaie este rareori capabil
s neleag tiina crerii
fontei.
8

Copyright
Mihai
VRNCU

Idei ale lui Taylor

Dezvoltarea unei tiine a managementului
Fiecare muncitor ar trebui s aib o sarcin
general, clar, definit zilnic
Selecionarea pe baze tiinifice a muncitorilor
Sunt necesare condiii standard pentru a asigura
ncheierea sarcinilor cu uurin
Ar trebui s se acorde bonusuri salariale pentru
terminarea cu succes a activitilor

Copyright
Mihai
VRNCU

Cele patru principii de management ale lui

Taylor
Dezvoltarea unei tiine pentru fiecare element al
muncii unui om, care s nlocuiasc vechea regul a
experienei.
Selectarea tiinific i antrenarea, instruirea i
dezvoltarea muncitorilor.
Cooperarea cu oamenii pentru a asigura faptul c
munca se desfoar n acord cu principiile tiinifice.
Exist o mprire aproape egal a muncii i
responsabilitii ntre management i lucrtori.
10

Frank i Lillian Gilbreth

Frank i Lillian Gilbreth au fost cercettori
prolifici, care i-au folosit de multe ori familia ca
i cobai. Munca lor a fost descris n cartea
Cheaper by the Dozen, scris de copiii lor.

11

Copyright
Mihai
VRNCU

Frank i Lillian Gilbreth

Studiul timpului
Msurarea duratei necesare muncitorilor
pricepui pentru a termina fiecare bucat
a muncii lor.

Studiul micrilor

Descompunerea fiecrei activiti n micri de

baz i eliminarea celor nenecesare sau
redundante.
12

Copyright
Mihai
VRNCU

Therbling - developarea unei fotografii

13

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Henry Ford
Nicio sarcin nu este
prea grea dac o
mpari n cteva sarcini
mai mici.
19 ani = 15.500.000 de
maini Model T
Dublarea salariilor
concomitent cu reducerea
programului de lucru
14

1863-1947

Copyright
Mihai
VRNCU

Creterea Ford a productivitii

Pri interschimbabile;
Flux continuu;
Diviziunea muncii;
Reducerea pierderilor de efort.

15

Henri Fayol

1841-1925

Este recunoscut ca fiind

primul care a identificat cele
cinci funcii ale
managementului i a formulat
14 principii de management,
printre care:
Diviziunea muncii;
Unitatea comenzii;
Subordonarea intereselor
individuale intereselor de
grup;
Remuneraie difereniat;
Echitate.
16

Copyright
Mihai
VRNCU

Grafice: Henry Gantt

17

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

coala relaiilor umane

Evidenierea raporturilor sociale din cadrul
organizaiilor
Integrarea persoanelor n organizaie pe baza
ncrederii acordate n realizarea atribuiilor
Comunicare eficient ntre membrii
organizaiei
Eficiena muncitorilor depinde mai mult de
simul propriu al responsabilitii dect de
controlul permanent
18

Max Weber
1864-1920

Birocraia Controlul pe baza cunotinelor, calificrilor i

experienei.

19

Copyright
Mihai
VRNCU

Scopul Birocraiei
1. Angajarea pe baz de calificri
2. Promovarea pe baz de merit
3. Lanul ierarhic
4. Diviziunea muncii
5. Aplicarea imparial a regulilor i procedurilor
6. nregistrri scrise
7. Managerii difereau fa de proprietari

20

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Abraham Maslow

1908-1970

Maslow a revoluionat
psihologia (i managementul)
prin ierarhizarea nevoilor
umane
Orientat spre studiul
persoanelor complet
funcionale spre deosebire de
Freud
21

Copyright
Mihai
VRNCU

Elton Mayo i Studiile Hawthorne

22

 48 ore/sptmn, fr pauze de odihn

2.400 piese/sptmn de persoan
Plata la bucat 8 sptmni
2 pauze de cte 5 minute 5 sptmni
Pauzele lungite la 10 minute fiecare
6 pauze de 5 minute
2 pauze, una cu o mas gratuit
Programul se termin la 4:30, nu la 5:00
Programul se termin la 4:00, nu la 5:00
Revenire la condiiile iniiale pentru 12
sptmni
3000 piese/sptmn

Copyright
Mihai
VRNCU

23

Copyright
Mihai
VRNCU

Concluziile Studiilor Hawthorne

Sentimentele i atitudinile muncitorilor le
afecteaz munca
Motivarea pe cale financiar nu d cele mai
bune rezultate
Normele i comportamentul de grup au un rol
critic n comportamentul la locul de munc

24

Copyright
Mihai
VRNCU

coala cantitativ
Echipe interdisciplinare pentru rezolvarea
problemelor de management
Volum mare de informaii i date
Creare modele manageriale
Specificare de alternative

25

Copyright
Mihai
VRNCU

W. Edwards Deming

Controlul statistic al calitii

Lansarea TQM
Misiunea companiei
Relaii de business bazate pe
altceva dect preul cel mai
bun
Premiul Japonez pentru
Calitate Deming
26

1900-1993

Copyright
Mihai
VRNCU

Joseph Juran
Adaptarea principiului lui
Pareto
Adugarea dimensiunii umane
controlului calitii
Ordinul Sacrei Comori
16 cri traduse n 20 de limbi
4 copii, 9 nepoi, 10 strnepoi
Nscut n Brila, Romnia!

27

1904-2008

Copyright
Mihai
VRNCU

coala empiric
Preluarea unor concepte ale colii clasice,
adaptate la necesitile curente
Managementul prin obiective
Performanele organizaiei sunt pe msura
motivrii personalului
Eficiena organizaiei n raport direct cu
descentralizarea ei
28

Copyright
Mihai
VRNCU

Peter Drucker
Descentralizare
Predicii asupra dispariiei
muncitorilor de tip blue
collar
Scepticism privind teoria
macroeconomic
Importan acordat
sectorului non-profit
A aciona fr a gndi este
cauza oricrui eec
29

1909-2005

Copyright
Mihai
VRNCU

William Ouchi
Memoria organizaional
Nivel nalt de ncredere n
angajai
Relaiile interpersonale sunt de
dorit n cadrul relaiilor de
management
Organizaia M-Form
Teoria Z
30

Nscut 1943

Copyright
Mihai
VRNCU

Michael Porter
Autoritate n domeniul
strategiei
Cinci fore care
determin atractivitatea
unei piee
Lanul valorii

31

Nscut 1947

Copyright
Mihai
VRNCU

coala sistemic
Utilizarea de idei aparinnd altor tiine
pentru rezolvarea problemelor de
management
Foreaz managementul s priveasc
organizaia ca sistem sau ca parte a unui
sistem
Dinamism
Adaptabilitate
Flexibilitate
Autoreglare
32

Abordarea sistemic a
managementului

Copyright
Mihai
VRNCU

Un sistem este un ansamblu de pri ntre care

exist interdependene
Managerii au nceput s priveasc organizaia
ca sistem i ca parte a unui sistem
1+1=3
Sistemele pot fi:
Deterministe: Evoluia lor poate fi previzionat
Probabiliste: Evoluia lor poate fi doar estimat
33

Copyright
Mihai
VRNCU

Eliyahu Goldratt
Fizician, devenit consultant n
management
Teoria Restriciilor:
1.
2.

3.

4.
5.

Identificarea restriciei (a lucrului care mpiedic

sistemul s-i ating obiectivul);
Decizia asupra exploatrii restriciei (trebuie s ne
asigurm c aceasta face exact ceea ce trebuie i nimic
altceva);
Subordonarea tuturor celorlalte procese din sistem
deciziei de mai sus (alinierea lor la decizia de
exploatare a restriciei);
Eliminarea restriciei (dac este cazul, creterea
permanent a capacitii acesteia);
Dac, ca i rezultat al pailor de mai sus, restricia s-a
mutat, revenim la Pasul 1. Nu trebuie s lsm ineria
s devin restricia.

CCPM

1947-2011

34

http://money.cnn.com/2009/07/28/news/economy/rehire_survey/index.htm

Potenial subiect de examen

Copyright
Mihai
VRNCU

Un mic productor de componente pentru calculatoare se

confrunt cu recesiunea, manifestat sub forma unei
scderi a vnzrilor de 60% n luna decembrie fa de luna
noiembrie. Ca atare, se ia n considerare concedierea n
ianuarie a unui numr de 60 de lucrtori, ceea ce nseamn
50% din efectivul de lucrtori direct productivi ai
companiei.
Zvonurile despre recesiune au fcut ca magazinele de
desfacere s stopeze comenzile de calculatoare. n acelai
timp ei au oferit reduceri substaniale (15-30%) pentru
produsele existente n stoc, pentru a reduce ntructva
pierderile. Cu toate acestea, volumul vnzrilor de
calculatoare a sczut cu 10% n decembrie fa de
noiembrie.
35

Potenial subiect de examen

Copyright
Mihai
VRNCU

Lund n calcul c dup promoiile din decembrie

magazinele de desfacere a calculatoarelor i-au redus
stocurile de produse la 60% i faptul c prognoza PIB-ului
pentru anul urmtor este de -3% fa de cel de anul
acesta, dumneavoastr ce ai face n locul productorului
de piese pentru calculatoare? Ci muncitori ai
concedia? Argumentai, dac se poate i cu calcule
economice!

36

Copyright
Mihai
VRNCU

Ce este managementul?
Domeniu al tiinei
Metoda Deductiv: General > Particular
Metoda Induciei: Particular > General

Disciplin de studiu
Activitate practic
Profesie

37

Cu ce se ocup Managementul?

Copyright
Mihai
VRNCU

Stabilirea obiectivelor organizaiei

Dimensionarea resurselor pentru atingerea obiectivelor
Stabilirea surselor resurselor
Crearea i modificarea cadrului organizatoric n care resursele
se vor desfura pentru atingerea obiectivelor
Stabilirea relaiilor de lucru ntre componentele organizatorice
definite
ncurajarea i cointeresarea resurselor de tip uman n
realizarea obiectivelor
Urmrirea proceselor de atingere a obiectivelor, pentru
asigurarea eficienei i eficacitii lor
Identificarea problemelor, stabilirea soluiilor posibile,
alegerea celor mai viabile i implementarea lor
38

Copyright
Mihai
VRNCU

Management = Conducere?
Conducerea se refer la antrenarea resurselor
(n special a celor umane) spre realizarea
obiectivelor dorite.
Conducerea este o latur a managementului.

39

Copyright
Mihai
VRNCU

Management = Administrare?
Administrarea se refer la activitile
managementului de vrf, orientate spre
stabilirea obiectivelor i obinerea rezultatelor
dorite prin utilizarea resurselor disponibile.
Administrarea este o parte a managementului.

40

Copyright
Mihai
VRNCU

tehnici,
metode i
instrumente
de
administrare

Management
tehnici,
metode i
instrumente
de conducere

41

Definiii ale Managementului

coala clasic

Creterea
outputului
muncii prin
mijloace
tiinifice

Copyright
Mihai
VRNCU

coala
resurselor
umane

coala cantitativ

coala Empiric

coala sistemic

Relaiile
interumane pot
crea sinergie i
crete astfel
output-ul

Output-ul poate fi
controlat atta
timp ct procesul
care-l realizeaz
este controlat

Descentralizarea
poate duce la
performane
sporite, atta timp
ct restul condiiilor
enunate anterior
sunt ndeplinite

Lucrurile trebuiesc
privite n
ansamblu. Cauzele
fenomenelor nu
trebuiesc cutate
local

42

Copyright
Mihai
VRNCU

Management

aptitudinea de a atinge obiective

predeterminate cu i prin cooperarea
voluntar i efortul altora

Definiii ale Managementului

Copyright
Mihai
VRNCU

George R. Terry: "Managementul este un proces distinct care

const n aciunile de planificare, organizare, antrenare i
control, ntreprinse pentru a determina i a atinge obiectivele
stabilite prin utilizarea fiinelor umane i a altor resurse"
Henry Fayol: A manageria nseamn a previziona i a
planifica, a organiza, a antrena, a coordona i a controla"
Peter Drucker: "Managementul este un organ multi-funcional
care conduce afaceri, manageri i muncitori i munca n sine"
Harold Koontz: "Managementul este arta de rezolva lucrurile
prin i cu oameni n grupuri formal organizate

44

Definiii ale Managementului

Student anonim la Cibernetic:
Managementul este...

45

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Management: tiin sau Art?

Managementul = tiin, pentru c studiaz procesul de
management n vederea sistematizrii i generalizrii
unor concepte, legi, principii, reguli, concepe noi
sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea
eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor
obiective
Managementul = art, ntruct pe lng cunotinele de
specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a
pune n practic cunotinele acumulate, a adapta
sistemele, metodele, tehnicile de management la
condiiile concrete ale obiectivului condus.
46

Copyright
Mihai
VRNCU

tiina managementului
Cuprinde ansamblul de cunotine teoreticometodologice din management obinute prin
cercetarea evoluiei fenomenelor din cadrul
organizaiilor i posibil de utilizat de ctre
acestea pentru obinerea performanelor n
condiii de eficien i eficacitate n
conformitate cu obiectivele stabilite.

47

Copyright
Mihai
VRNCU

Procesul de management
Proces
Proces de execuie
Proces de management
Exercitate de manageri sau de
persoane desemnate de ei;
Aciunile specifice lui se grupeaz
n cteva categorii numite funcii.

48

Copyright
Mihai
VRNCU

Relaiile de management
Legturi:
Conductor-cei ce sunt condui
Componente organizaie
Componente organizaie-exterior

Caracteristici
Clasificare

49

Copyright
Mihai
VRNCU

Funciile managementului
Prima oar definite de Henri Fayol (1841-1925)
Acum ele sunt:
1. Previziune
2. Organizare
3. Coordonare
4. Antrenare
5. Control
50

Previziunea & Organizarea

Previziune Stabilirea
obiectivelor organizaiei i a
modalitilor de a le atinge
- Ce trebuie fcut? Ce poate fi
fcut?

Organizarea Gruparea sarcinilor, a

proceselor i resurselor pe componentele
organizaiei
Ce va fi fcut, de ctre cine, pentru cine?

51

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Coordonarea & Antrenarea

Coordonarea Sincronizarea aciunilor la nivelul
departamentelor

Antrenarea - Leadership
Motivarea oamenilor spre realizarea obiectivelor
Comunicarea deciziilor n organizaie
52

Copyright
Mihai
VRNCU

Controlul
Msurarea periodic a rezultatelor fa
de plan
Stabilirea standardelor de performan
Luarea de msuri corectoare n cazul
constatrii diferenelor

53

Copyright
Mihai
VRNCU

Tem de dezbatere
Vrei s v pornii o afacere. V-ai gndit la un
magazin de comercializare calculatoare,
periferice, software.
Care ar fi aciunile pe care le-ai lua n acest
sens i crei funcii a managementului s-ar
circumscrie fiecare dintre ele?

54

Copyright
Mihai
VRNCU

Decizia

55

O provocare
Scriei o definiie ntr-o singur
fraz a

LURII DECIZIILOR.

Copyright
Mihai
VRNCU

Definiie
Luarea Deciziei:
Procesul examinrii posibilitilor,
opiunilor, comparrii lor, i alegerii
variantei celei mai bune.

Copyright
Mihai
VRNCU

Cerine
Decizia trebuie:
S fie fundamentat tiinific

Metodele de abordare sunt realiste/tiinifice

Se ia n considerare aciunea legilor economice
Se utilizeaz adecvat tehnici de prelucrare a datelor
nlturarea subiectivismului i improvizaiei

S fie adoptat de compartimentele care au

mputernicirea legal s ia decizia
S fie formulat clar i concis pentru a fi
recepionat corect
S se coreleze cu deciziile luate anterior sau cu
cele n curs de adoptare
58

Copyright
Mihai
VRNCU

Tipuri de probleme i de decizii

Probleme structurate
*Obiectivele sunt clare.
*Sunt familiare (au mai aprut)
*Sunt uor i complet definite informaii despre problem exist i sunt complete.

Decizii programate
*Decizii repetitive, care pot fi abordate ntr-o
manier de rutin.

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Tipuri de probleme i de decizii

Probleme nestructurate
* Probleme care sunt noi sau neobinuite i pentru
care informaiile disponibile sunt ambigue sau
incomplete.
* Probleme care necesit o soluie personalizat.

Decizii neprogramate
* Decizii unice i nerecurente.
* Decizii care genereaz rspunsuri unice.

Copyright
Mihai
VRNCU

Tipuri de decizii programate

Politic
* un ghid general pentru luarea deciziei asupra
unei probleme structurate.

Procedur
* O serie de pai intercorelai pe care un
manager i poate folosi pentru a rspunde
(aplicnd politica) unei probleme structurate.

Regul
* o afirmaie explicit care limiteaz ceea ce
managerul sau angajaii pot face.

Copyright
Mihai
VRNCU

Decizii programate vs. decizii neprogramate

Caracteristici

Decizii programate

Decizii neprogramate

Tipul problemei

Structurate

Nestructurate

Nivel managerial

Nivel inferior

Nivel superior

Frecven

Repetitiv

Nou, neobinuit

Informaii

Disponibile i clare

Ambigue sau
incomplete

Interval de timp
pentru rezolvare

Scurt

Relativ lung

Soluia se bazeaz pe

Proceduri, reguli i
politici

Judecat i creativitate

Clasificare decizii dup obiect

Copyright
Mihai
VRNCU

Caracteristici

Decizii
operaionale

Decizii tactice Decizii

strategice

Orizont de timp

Foarte scurt

Scurt

Mediu i lung

Durat efecte

Foarte scurt

Redus

Durabil

Reversibilitate

Puternic

Redus

Nul

Mod aplicare

Corecia obiectivelor
Fixare obiective;
pentru adaptarea la linia control mod de
stabilit
adaptare la
obiective

Fixare obiective pe
termen lung;
schimbri majore n
evoluia firmei

Posibilitate de
corectare

Uoar

Dificil

Imposibil

Procedura lurii
deciziei

Programabil

Semiprogramabil

Neprogramabil

Variabile
decizionale

Puine, cantitative

Numeroase,
majoritatea
cantitative

Foarte numeroase,
calitative majoritar

Exemple

Gestiune stocuri

Previziune vnzri Fuziuni

Copyright
Mihai
VRNCU

Procesul de luare a
deciziilor

Definirea
problemei

Adunarea de
informaii i
dezvoltarea de
alternative.

Evaluarea
alternativelor

Selectarea celei mai

bune alternative.

Implementarea
alternativei alese

Urmrirea i evaluarea
rezultatelor alternativei
alese.

Copyright
Mihai
VRNCU

Paii detaliai ai procesului de luare a

unei decizii

Copyright
Mihai
VRNCU

Pasul 1: Identificarea problemei

Problem
* O discrepan ntre starea actual i starea dorit.

Caracteristicile problemelor
* O problem devine o problem atunci cnd
managerul devine contient de existena ei.
* Exist presiune pentru rezolvarea problemelor.
* Managerul trebuie s aib autoritatea, informaiile
sau resursele necesare pentru rezolvarea problemei.

Pasul 2: Identificarea criteriilor

decizionale

Copyright
Mihai
VRNCU

Criteriile decizionale sunt factori importani

(relevani) n rezolvarea problemei.
* Costurile care vor aprea (investiia
necesar).
* Riscurile ce vor fi ntlnite (probabilitatea de
eec).
* Rezultatele dorite (creterea firmei).

Copyright
Mihai
VRNCU

Pasul 3: Alocarea de ponderi criteriilor

Criteriile decizionale nu au aceeai importan
pentru decident:
* Se aloc o pondere fiecrui criteriu.
* Acest lucru ordoneaz criteriile n ordinea
corect a prioritilor n procesul de luare a
deciziei.

Copyright
Mihai
VRNCU

Pasul 4: Definirea alternativelor

Identificarea alternativelor viabile.
* Se identific alternativele decizionale (fr evaluare)
care pot rezolva problema.

Pasul 5: Analizarea alternativelor

Definirea punctelor forte i a celor slabe pentru fiecare
alternativ
* Evaluarea alternativelor se bazeaz pe abilitatea lor de
a rezolva problemele identificate la paii 2 i 3.

Pasul 6: Selectarea celei mai bune

alternative

Copyright
Mihai
VRNCU

Se alege cea mai bun alternativ

* Alternativa cu ponderea total cea mai mare
este aleas.

Pasul 7: Implementarea alternativei

Prezentarea deciziei i obinerea de
comentarii i feedback din partea
celor care o vor executa.

Pasul 8: Evaluarea eficacitii deciziei

luate

Eficacitatea deciziei se judec dup rezultatele

sale.
* ct de eficient a fost rezolvat problema de
rezultatele alternativei selectate?
* dac problema nu s-a rezolvat, ce nu a
funcionat?

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Procesul lurii unei decizii - Exemplu

Identificarea unei probleme

Identificarea criteriilor decizionale

Alocarea de ponderi criteriilor

Dezvoltarea alternativelor

Departamentul Vnzri are nevoie de

calculatoare noi!
Memorie i spaiu hard, Calitate plac
video, Durabilitate, Garanie, Greutate
Memorie i spaiu hard - 10, Calitate
plac video - 8, Durabilitate - 6,
Garanie - 4, Greutate - 3
Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,
Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell

Analiza alternativelor

Selectarea alternativelor

Implementarea alternativelor

Evaluarea alternativelor alese

Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,

Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell
Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,
Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell
Toshiba!

Copyright
Mihai
VRNCU

Caracteristicile unui proces eficient de

luare a deciziilor
Se concentreaz pe ceea ce este important
Urmeaz o logic
Recunoate att gndirea obiectiv ct i pe cea
subiectiv i mbin gndirea analitic cu cea
intuitiv.
Necesit o cantitate de informaii potrivit pentru
rezolvarea dilemei.
ncurajeaz adunarea de informaii relevante i
prezentarea de opinii avizate.
Este direct, de ncredere, uor de folosit i flexibil.

Copyright
Mihai
VRNCU

Un model general
de luare a
deciziilor

Copyright
Mihai
VRNCU

Condiii de luare a deciziilor

Certitudine
* Situaia n care managerul poate lua o decizie
precis ntruct rezultatele fiecrei alternative sunt
cunoscute nc dinainte de aplicarea ei.
Metode statice de adoptare a deciziei programare liniar.
Metode dinamice de adoptare a deciziei:
Decizii ealonate n timp (VAN/NPV, RIR)
Decizii cu caracter de unicat (metoda grafurilor)
Decizii multicriteriale (utilitate global, ELECTRE)

Copyright
Mihai
VRNCU

VAN/NPV
Metod financiar de selecie a proiectelor
Construit pe principiul valorii n timp a
banilor
Formula:
i rata de rentabilitate urmrit, rata inflaiei etc.
Rt cash-flow net n perioada t
N numr total de perioade
t perioada curent
76

Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu
An

Venituri

Cheltuieli

100.000

20.000

50.000

50.000

25.000

Cash-flow
net

Factor de
discontare

VAN/NPV

Total

O firm ia n considerare un proiect n care trebuie s

investeasc 100.000 $. Compania urmrete o rat a
rentabilitii de 10% i inflaia se ateapt s rmn
constant la 4%. Se anticipeaz o via a proiectului de 4
ani i veniturile proiectate sunt cele din tabel. Va ntreprinde
77
compania proiectul?

Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu
Investiie
(mii)

Profit
(mii)

Durata de
realizare
(luni)

Spor de
capacitate
(buc)

Condiii de asig.
cu fora de
munc

V1

800

200

4800

Bune

V2

600

150

4800

Foarte bune

V3

700

125

5000

Medii

V4

675

100

4500

Slabe

Criterii
Variante

Considerm c firma trebuie s se dezvolte. n acest scop sau stabilit patru variante posibile de investiii care s duc la
dezvoltarea companiei. Care este varianta cea mai bun?
Kj

0,20

0,22

0,19
78

0,23

0,16

Copyright
Mihai
VRNCU

Condiii de luare a deciziilor

Incertitudine
* informaiile limitate previn estimarea
probabilitilor de apariie a rezultatelor n cazul
fiecrei alternative asociate problemei i acest lucru
poate fora managerii s se bazeze pe intuiie,
presimiri n luarea deciziei.

Tehnica pesimist
Tehnica optimist
Tehnica lui Hurwitz
Tehnica Laplace
Tehnica Savage

Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu
Vnzri

10

20

30

40

50

60

P1

100

300

575

950

2100

4300

P2

150

275

550

925

2400

4400

P3

-50

200

475

1000

2200

4350

P4

125

250

600

975

2150

4500

Piee

O firm poate s-i vnd produsul pe patru piee dar nu

poate stabili probabilitile legate de volumul vnzrilor pe
fiecare pia. Profitul care s-ar putea obine la diferite
niveluri ale vnzrilor pe cele patru piee este prezentat n
tabelul de mai sus. Alegei piaa de desfacere conform
metodelor de luare a deciziei n condiii de incertitudine.
80

Copyright
Mihai
VRNCU

Condiii de luare a deciziilor

Risc
* Situaia n care managerul este capabil doar s
estimeze probabilitatea apariiei anumitor rezultate
n urma alegerii unei anumite alternative.
Exemple: Probleme de aprovizionare, probleme de
ntreinere a echipamentelor, probleme de ateptare
care apar n raport cu clienii sau ntre
departamentele companiei
Tehnic aleas pentru prezentare: arborele decizional

Copyright
Mihai
VRNCU

Arborele decizional
Metoda de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii
ateptate (VME) care se calculeaz ca produs ntre
probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i
efectele acestora:
VME = P x E
unde: VME = valoarea ateptat a evenimentului
P = probabilitatea de apariie a evenimentului
E = efectul apariiei fenomenului

Exemplu

Copyright
Mihai
VRNCU

O companie care produce chips-uri dorete s introduc un nou

produs i are de ales ntre cele trei variante pe care le are la
momentul respectiv.
Prima variant este s schimbe design-ul ambalajelor, costul fiind zero, cu o
probabilitate de acaparare a unei cote semnificative de pia de doar 30%,
valoarea pieei fiind de 18.000 euro n varianta optimist i 15.000 euro n cea
pesimist.
A doua variant este s investeasc 10.000 euro ntr-un nou sortiment, cu o
probabilitate de acaparare a unei cote semnificative de pia de 50%, valoarea
pieei fiind de 22.000 euro n varianta optimist i de 10.000 de euro n varianta
pesimist.
Ce-a de a treia propunere reprezint o investiie de 40.000 de euro n
schimbarea procesului de fabricaie a chips-urilor, care ar diminua semnificativ
grsimile rezultnd un produs mai sntos. Probabilitatea de acaparare a unei
cote semnificative de pia este de 60%, cu o valoare a pieei de 35.000 euro n
varianta optimist i de 30.000 n varianta pesimist.

Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu

84

Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu

85

Exemplu

Copyright
Mihai
VRNCU

Din perspectiv financiar, decizia cea mai bun este

alegerea variantei A.
Dac managementul a decis asupra unei strategii de
diversificare, atunci poate intra n discuie varianta C,
mai ales c prin volumul vnzrilor genereaz ctig
n privina cotei de pia pe piaa produselor
sntoase.
Varianta B are valori ateptate sub cele ale variantei
A.
Exemplul artat este unul simplu, n realitate arborii
decizionali fiind alctuii din mult mai multe noduri,
uneori chiar sute.
86

Planificare i Strategie

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Procesul de planificare
Planificarea este procesul la care managerii
apeleaz pentru a identifica i selecta
obiectivele organizaiei i aciunile pe care le
va ntreprinde aceasta.
Planul organizaional care rezult din procesul de
planificare detaliaz obiectivele ce trebuiesc atinse.
irul de decizii pe care managerii le iau pentru a
atinge aceste obiective reprezint strategia
organizaiei.

Copyright
Mihai
VRNCU

Tipuri de planuri
Planuri permanente: pentru decizii programate.

Managerii construiesc politici, reguli i proceduri

standard de lucru (SOP).

Politicile sunt principii generale de aciune.

Regulile sunt ghiduri specifice de aciune.

Planuri de unic folosin: dezvoltate pentru

chestiuni unice, irepetabile. De obicei apar n
cazul proiectelor.

Proiectul: un efort temporar ntreprins n scopul

crerii unui produs, serviciu sau rezultat unic .

Componentele strategiei

Copyright
Mihai
VRNCU

A. Misiunea
B. Obiective strategice
C. Modaliti strategice de aciune
D. Resurse strategice
E. Termenele

Componentele strategiei
A. Definirea afacerii - formularea misiunii:
identificarea clientului nostru i a nevoilor sale pe
care putem i vrem s le satisfacem.

Aici sunt identificai i competitorii.

B. Stabilirea obiectivelor strategice:

intesc spre ridicarea organizaiei la un nivel superior.

Obiectivele trebuie s fie realiste, msurabile,
ierahizabile i s conin termene.

Ex: Creterea profitului cu 15% n urmtorii 3 ani

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Exemple de Misiuni
Companie

Misiune

Compaq

Compaq, mpreun cu partenerii notri, va livra produse

convingtoare i servicii de cea mai nalt calitate, care
vor transforma lucrul cu calculatorul ntr-o experien
intuitiv, care va extinde capacitatea uman pe toate
planurile - de comunicare, educaie, munc, i joac.

AT&T

Suntem dedicai n a fi cei mai buni din lume atunci cnd

vine vorba de aducerea oamenilor mpreun le oferim
acces facil unii la alii precum i la informaia i serviciile
pe care le doresc i de care au nevoie - oricnd, oriunde.

Componentele strategiei

Copyright
Mihai
VRNCU

C. Modalitile strategice de aciune: Direciile generale de

aciune pentru realizarea obiectivelor strategice.

Dezvoltarea organizaiei prin aprofundarea activitilor existente sau

prin intrarea n noi sectoare;
Specializarea sau diversificarea produciei;
Ocuparea de poziii avantajoase pe pia.

D. Resursele strategice: Necesare pentru realizarea

obiectivelor strategice i transpunerea n practic a
modalitilor strategice de aciune.

Tehnice;
Materiale;
Umane;
Financiare.

Componentele strategiei
E. Termenele de declanare i de ncheiere: Stabilite
pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele
etape ale acesteia.

Copyright
Mihai
VRNCU

Formularea strategiei

Copyright
Mihai
VRNCU

Orice strategie trebuie formulat pe baza unei analize

temeinice, n urma creia managerii stabilesc paii necesari
pentru atingerea misiunii (aceast activitate trebuie privit ca
un proces).
Analiza SWOT: are ca scop identificarea:

Strengths and Weaknesses (Puncte tari i puncte slabe ale

ORGANIZAIEI).

Opportunities and Threats (Oportuniti i Ameninri care reies

din MEDIUL NCONJURTOR).

Puncte forte: capacitatea de producie, abiliti de marketing.

Puncte slabe: viteza de rotaie a personalului mare, finane reduse.
Se au n vedere capacitile comercial, financiar, productiv i
managerial ale organizaiei!

Oportuniti: noi piee sau nie de pia.

Ameninri: crize economice, competitori.

ntre toate aceste elemente se stabilesc corelaii care duc la

conturarea elementelor strategiei unei firme.

Copyright
Mihai
VRNCU

Planificarea i formularea strategiei

Strategia la nivelul
corporaiei
Maximizeaz valoarea pe
termen lung a companiei
Analiza SWOT
identific corelaiile
dintre punctele forte i
punctele slabe ale
organizaiei i
oportunitile i
ameninrile mediului
nconjurtor

Strategia la nivelul diviziei

Un plan de aciune ce intete
fructificarea
oportunitilor i minimizarea
riscurilor
Strategia la nivel funcional
Un plan de aciune ce
mbuntete capacitatea
Departamentului de a crea
valoare

Copyright
Mihai
VRNCU

Tem de gndire
Care este job-ul tu de vis?
Puncte forte
Nivelul educaiei
Experiena n cmpul muncii
Nivel ridicat al cunotinelor n
domeniul tu profesional
Caracteristici personale pozitive
Networking bun
Interaciuni cu organizaii

Puncte slabe
Lipsa experienei
Cunotine tehnice slabe
Caracteristici personale negative
Facultatea terminat nu se
potrivete carierei dorite

Oportuniti

Ameninri

Trend pozitiv al domeniului vizat,

care va duce la apariia mai multor
locuri de munc
Domeniul vizat necesit
aptitudinile tale
Oportuniti exploatabile printr-o
educaie superioar

Competitori cu educaie/aptitudini
mai bune
Companiile nu angajeaz oameni
cu diplome n domeniul tu
Trend negativ care diminueaz
locurile de munc n domeniu

Copyright
Mihai
VRNCU

Direcii generale ale strategiei la nivel de corporaie

Specializare: Strategia specializrii presupune realizarea
permanent a unui sortiment restrns de produse, prin
concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu
de activitate uor de dominat.
Aceast strategie este caracteristic organizaiilor de dimensiuni mari, cu o
tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate
fi folosit cu succes n organizaiile noi nfiinate, aflate n etapa de demarare
a activitii.
n organizaiile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama
sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe
aceast baz a costurilor de producie i distribuie a produselor.
Firma poate deveni foarte puternic, dar riscurile sunt ridicate.
Exemplu: McDonalds se concentreaz pe o singur afacere, industria fastfood.

Copyright
Mihai
VRNCU

Direcii generale ale strategiei la nivel de corporaie

Diversificare: Organizaia se lanseaz i n alte afaceri.

Diversificare concentric: firma se diversific n afaceri similare pentru a ntri fora

diviziilor existente. Abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut
produse care au legturi tehnologice, de distribuie i marketing cu liniile de produse
existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de
clieni
Diversificare orizontal: n acest caz, se abordeaz noi domenii de activitate prin care
se obin produse destinare acelorai categorii de clieni, dar care nu au legturi
tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu
liniile de produse curente.
Diversificare de tip conglomerat: aceasta se concretizeaz n crearea sau
achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legtur cu cele
existente.

Un exemplu tipic de acest tip de strategie, dac ne referim la ara noastr, este strategia
organizaiei Ana Group, care i are originea ntr-o iniiativ de familie, de a deschide o
cofetrie sub deviza ca la mama acas, n toamna anului 1990. Ulterior a mai fost deschis
o locaie, iar n anul 1992 firma de produse de panificaie, patiserie i cofetrie Ana i-a
nceput extinderea i n alte domenii, care nu au nicio legtur cu cea existent, punnd
bazele Ana Electronic, productor i distribuitor de produse electronice i electrocasnice.
Ana a devenit apoi acionar majoritar al ntreprinderii de Motoare Piteti, devenit apoi Ana
Imep, al hotelurilor Poiana, Brdet i Sportul Ana Hotels Braov, al SC Telefericul Ana
Teleferic, al hotelului Flora din Bucureti, care a devenit, prin ncheierea unui contract de
management primul Crown Plaza din Romnia. Ana i-a nfiinat propria agenie de turism
Ana Turism, a achizitionat divizia de service a societii Electronica S.A. i s-a implicat i n
sport Uniunea Fotbal Club Rapid ).

Copyright
Mihai
VRNCU

Direcii generale ale strategiei la nivel de corporaie

Dezvoltarea extensiv: Strategia de dezvoltare extensiv poate fi

adoptat de organizaiile specializate n scopul ameliorrii profitabilitii

lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de
producie.

Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n amonte, care const

n crearea sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale

necesare produciei ( de exemplu, n iulie 2006 Alro S.A. Slatina a achizitionat
Alum S.A. Tulcea, societate care produce alumina, materie prim de baz pentru
Alro S.A.)
Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n aval, care
presupune crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la faze superioare
n procesul de fabricaie sau a activitii de distribuirea i comercializarea
produselor executate ( pstrnd exemplul aceleai organizaii, n septembrie 2006
Alro S.A. Slatina a achiziionat i Alprom S.A. Slatina, specializat n fabricarea de
profile extrudate din aluminiu la care intrrile de proveneau de la Alro S.A.)
Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal, care const n
achiziionarea uneia sau mai multora dintre organizaiile concurente ori n fuzionarea
cu acestea (de exemplu, n 2003 grupul RCS&RDS, locul II pe piaa CATV, a achiziionat
organizaia TerraSat, numrul patru pe aceast pia, la aceea dat, devenind n acest
fel lider n pia, n detrimentul organizaiei Astral Telecom, care a trecut pe poziia
secund. Reacia concurenilor nu s-a lsat mult timp ateptat, n anul 2005
organizaia UPC achiziionnd Astral Telecom i relansnd competiia pentru
supremaie pe piaa CATV, pentru ca ulterior grup RCS&RDS, s preia ? % din aciunile
Astral).

Strategii la nivel de divizie

Costuri mici: ctigarea avantajului competitiv prin

reducerea costurilor la nivelul organizaiei.

Costuri mai reduse, eliminarea pierderilor.

Costuri mai reduse dect ale concurenilor nseamn preuri
mai mici.

Difereniere: ctigarea unui avantaj competitiv prin

realizarea de produse diferite fa de ale concurenilor.

Copyright
Mihai
VRNCU

Aceast diferen trebuie s fie sesizat i preuit de

consumator.
O difereniere reuit ne permite s cerem un pre mai mare.

Blocat ntre: Este dificil s adopi simulat o strategie de

difereniere i una bazat pe costuri mici.

Avantajul competitiv

Copyright
Mihai
VRNCU

Avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui

cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea
acestora, din una sau mai multe privine, fa de produsele
concureni lor.
Costuri mici: ctigarea avantajului competitiv prin
reducerea costurilor la nivelul organizaiei.

Difereniere: ctigarea unui avantaj competitiv prin

realizarea de produse diferite fa de ale concurenilor.

Costuri mai reduse, eliminarea pierderilor.

Costuri mai reduse dect ale concurenilor nseamn preuri mai
mici.

Aceast diferen trebuie s fie sesizat i preuit de consumator.

O difereniere reuit ne permite s cerem un pre mai mare.

Blocat ntre: este dificil s adopi simulat o strategie de

difereniere i una bazat pe costuri mici.

Modelul celor 5 fore

Uurina intrrii
pe pia

Puterea
cumprtorilor

Rivalitate ntre
organizaii

Produse de
substituie

Puterea
furnizorilor

Copyright
Mihai
VRNCU

Cele cinci fore

Copyright
Mihai
VRNCU

1. Nivelul competiiei: ct de intens este competiia curent pe

pia?
O competiie mai acerb se traduce n profituri mai reduse.
2. Uurina intrrii pe pia: ct de uor le este noilor companii s
ptrund pe pia?
O uurin mai mare se traduce n preuri mai mici i profituri
la fel.
3. Puterea furnizorilor: Dac exist doar civa furnizori ai
materiilor prime importante, costurile de aprovizionare vor
crete.
4. Puterea cumprtorilor: Dac exist doar civa cumprtori,
de talie mare, ei vor trage preurile n jos prin negociere.
5. Produse de substituie: Cu ct sunt mai multe, cu att preurile
vor fi trase n jos.

Copyright
Mihai
VRNCU

Bariere de intrare pe pia

Reprezint obstacole legate de natura activitii sau
rezultatul aciunilor uneia sau mai multor companii
deja existente pe pia, mpiedicnd mai mult sau
mai puin eficient concurena potenial s se
exercite pe acea pia.

Costuri de transfer;
Efectul de experien;
Accesul la reeaua de distribuie;
Existena unei rezerve de capacitate de producie;
Nevoile de capital;
Politica guvernului i regelementrile existente.
105

Copyright
Mihai
VRNCU

Bariere de ieire de pe pia

Active durabile i specializate
Coninutul clauzelor contractuale cu furnizorii i
distribuitorii
Bariere strategice
Vizeaz complementaritatea obiectului de activitate al
firmei ce urmeaz s ias din sector cu cel al altor firme din
sector sau din afara acestuia.

Bariere politice i sociale

Bariere aparinnd managerilor
106

Copyright
Mihai
VRNCU

Unul dintre factorii de care

depinde reuita strategiei
este...

Copyright
Mihai
VRNCU

Cultura organizaional

Definiie
Un modelul de valori i
ipoteze comune care
reglementeaz modul n care
angajaii din cadrul unei
organizaii gndesc i
acioneaz cu privire la
probleme i oportuniti.

Copyright
Mihai
VRNCU

Elementele Culturii Organizaionale

Artifacte

Poveti/legende
Ritualuri/ceremonii
Limbajul organizaiei
Simboluri

Vizibile

Valori mprtite
Credine contiente
Sistemul de valori asumat al
companiei i al angajailor ei

Invizibile
Presupuneri comune
Credine incontiente i nestrmutate
Modele mentale de idei

Copyright
Mihai
VRNCU

Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Poveti i Legende

Prescripii sociale ale
comportamentului dorit/nedorit
Furnizeaz o latur tangibil celorlalte
elemente de cultur
Cele mai eficiente poveti i legende:
Descriu oameni reali
Sunt veridice
Sunt cunoscute n toat organizaia
Au un tlc

Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Ritualuri i Ceremonii

Ritualuri
Rutine planificate
(ex: cum sunt ntmpinai vizitatorii)

Ceremonii
Activiti planificate
(ex: ceremonii de premiere, petreceri)

Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Ritualuri i Ceremonii

Ritualuri
Rutine planificate
(ex: cum sunt ntmpinai vizitatorii)

Ceremonii
Activiti planificate
(ex: ceremonii de premiere, petreceri)

Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Ritualuri i Ceremonii

Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Limbajul Organizaiei

Cuvinte folosite pentru a denumi oameni, a

descrie clieni, etc.
ex: ne referim la clienii notri ca studeni i nu
elevi

Leaderii folosesc fraze i un vocabular special

ca i simboluri culturale

Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Simboluri

Persoane

Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Simboluri

Structura cldirii
Aranjarea birourilor i spaiilor de lucru
Mobil, dimensiuni birou, ornamente

Copyright
Mihai
VRNCU

Cultura organizaional este un

instrument important al...

Copyright
Mihai
VRNCU

... Managementului
Resurselor Umane

Atribuiile unui departament de

Resurse Umane
Departamentul HR exist pentru ca:
S furnizeze organizaiei personalul necesar
ocuprii posturilor acesteia, care s corespund
calitativ cerinelor acelor posturi
S creeze instrumente pentru antrenarea i
controlul membrilor organizaiei

Copyright
Mihai
VRNCU

Elemente legate de Managementul

Resurselor Umane
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cultur organizaional
Recrutare
Selecie
Motivare
Leadership
Comunicare

Copyright
Mihai
VRNCU

Activitile departamentului HR

Copyright
Mihai
VRNCU

1. Planificarea resurselor umane, recrutarea,

selecia, evaluarea
2. Dezvoltarea resurselor umane prin propunerea
i planificarea de activiti tip training
3. Calculul compensaiilor i mprirea beneficiilor
4. Activiti legate de asigurarea sntii i
siguranei muncii
5. Crearea de instrumente care s antreneze
membrii organizaiei spre atingerea scopurilor
fixate de managementul de vrf

Copyright
Mihai
VRNCU

Motivarea

Copyright
Mihai
VRNCU

Piramida trebuinelor

124

Copyright
Mihai
VRNCU

D. McGregor

Teoria X i Teoria Y

D. Goleman

Inteligena Emoional

125

Implicaiile teoriilor lui McGregor

Copyright
Mihai
VRNCU

Dac subordonaii corespund

Dac subordonaii corespund

presupunerilor Teoriei X

presupunerilor Teoriei Y

Dac leaderul consider c

Subordonaii acioneaz potrivit

Subordonaii sunt frustrai

subordonaii corespund

dispoziiilor, sunt dependeni de

deoarece leadership-ul practicat,

presupunerilor Teoriei X

leader i manifest creativitate

bazat pe control i coerciie, nu le

sczut.

permite etalarea posibilitilor

lor reale de munc i creaie.

Dac leaderul consider c

Subordonaii realizeaz

Subordonaii realizeaz

subordonaii corespund

performane modeste ntruct nu

performane ridicate ntruct

presupunerilor Teoriei Y

au maturitatea necesar.

nevoile lor i gsesc deplina

satisfacere n mediul
organizaional.
126

Copyright
Mihai
VRNCU

Ce este leadershipul?
A conduce oameni

A influena oameni
A comanda oameni
A ghida oameni

127

Copyright
Mihai
VRNCU

Cum arat un lider?

128

Copyright
Mihai
VRNCU

Ce i difereniaz pe lideri de
manageri?
( W. Bennis - selectiv )

Managerul

Liderul

administreaz

inoveaz

menine

dezvolt

controleaz

inspir ncredere

ntreab cum? i cnd?

ntreab ce? i de ce?

face cum trebuie fcut

face ce trebuie fcut

129

Copyright
Mihai
VRNCU

Managerul are ca atribuii...

Planificare i stabilire de bugete;

Stabilirea ordinii de zi;
Stabilirea orarelor;
Alocarea de resurse;
Organizarea personalului;
Furnizarea structurii necesare;
Plasarea locurilor de munc;
Stabilirea normelor i procedurilor;
Controlul i rezolvarea de probleme;
Stimularea dezvoltrii;
Generarea de soluii creative;
Adoptarea de msuri corective.
130

Copyright
Mihai
VRNCU

Liderul se ocup de regul cu...

Stabilirea direciei;
Crearea unei viziuni;
Clarificarea imaginii de ansamblu;
Stabilirea strategiilor;
Alinierea oamenilor la viziune;
Comunicarea viziunii;
Amplific angajamentul fa de viziune;
Construiete echipe i coaliii;
Motiveaz i inspir;
Inspir i transmite energie pozitiv;
mputernicete oamenii.
131