UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social European

GUVERNUL ROMNIEI
Ministerul Dezvoltrii Regionale
i Administraiei Publice

Inovaie n administraie
Programul Operaional "Dezvoltarea
Capacitii Administrative"

Proiectul Creterea capacitii administraiei publice de a gestiona procesele de

recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor publici n contextul creterii
gradului de responsabilizare a administraiei publice privind gestionarea
funciei publice , cod SMIS 35032
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional
Dezvoltarea Capacitii Administrative

Raport privind dificultile

administraiei publice locale
n gestionarea
proceselor de resurse
umane
Iulie 2013

Cuprins
1. DESPRE RAPORT .................................................................................................................... 4
2. CONCLUZIILE ACTIVITII DE CERCETARE ........................................................................ 6
TEMA 1. ORGANIZAREA ATRIBUIILOR N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ..................................... 6
TEMA 2. COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE....................................................................................... 10
TEMA 3. MANAGEMENTUL CARIEREI SPECIALITILOR N RESURSE UMANE .............................................. 14
TEMA 4. DERULAREA PROCESELOR DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE .................................... 15
3. PLAN DE MSURI PENTRU MBUNTIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE DIN ADMINISTRAIA PUBLIC............................................................................... 23
ANEXA 1. FORMULARUL CHESTIONARUL DE EVALUARE A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE LA NIVELUL ADMINISTRAIEI PUBLICE LOCALE ...................... 32
ANEXA 2. REZUMATUL RSPUNSURILOR LA CHESTIONARUL DE EVALUARE A
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA NIVELUL ADMINISTRAIEI PUBLICE
LOCALE.................................................................................................................................. 39
COORDONATELE INSTITUIONAL PROFESIONALE ALE RESPONDENILOR ............................................. 39
ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE ......................................................................... 41
ORGANIZAREA ATRIBUIILOR I RESPONSABILITILOR N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ..... 51
DIFICULTI I RECOMANDRI CU PRIVIRE LA DERULAREA PROCESELOR DE MANAGEMENT AL
RESURSELOR UMANE .................................................................................................................................... 55
MANAGEMENTUL CARIEREI SPECIALITILOR N RESURSE UMANE ............................................................. 67
ANEXA 3. RAPOARTELE ACTIVITILOR DE FOCUS GRUP / MAS ROTUND ................... 70
RAPORT MAS ROTUND / FOCUS GRUP (6 IUNIE, BUCURETI) ................................................................ 70
RAPORT MAS ROTUND / FOCUS GRUP (2 IULIE, CLUJ-NAPOCA) ........................................................... 89
RAPORT MAS ROTUND / FOCUS GRUP (4 IULIE, TULCEA) .................................................................... 100

Pagina 2 din 108

Abrevieri
ANFP

Agenia Naional a Funcionarilor Publici

APSAP

Asociaia Profesional a Specialitilor n Administraie

Public

UE

Uniunea European

RU

Resurse Umane

MRU

Managementul Resurselor Umane

REVISAL

Registrul general de Eviden a Salariailor n format

electronic

SSM

Sntate i Securitate n Munc

Pagina 3 din 108

1. Despre RAPORT
Raportul privind dificultile administraiei publice locale n gestionarea proceselor de
resurse umane a fost pregtit de compania Deloitte (Consultantul), n colaborare cu Asociaia
Profesional a Specialitilor n Administraia Public, n cadrul proiectului Creterea capacitii
administraiei publice de a gestiona procesele de recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor
publici n contextul creterii gradului de responsabilizare a administraiei publice privind gestionarea
funciei publice al crui beneficiar este Agenia Naional a Funcionarilor Publici (ANFP).
Raportul este menit s sprijine Agenia Naional a Funcionarilor Publici n eforturile
sale de a mbunti organizarea i performana specialitilor n resurse umane din
administraia public, precum i modul n care se deruleaz procesele specifice gestiunii
funcionarilor publici.
Este rezultatul unei ample activiti de cercetare cantitativ i calitativ, concluziile i recomandrile
cuprinse n acest document ntemeindu-se pe opiniile i informaiile strnse de echipa de consultani
n urma:

1. Distribuirii n mediul online a unui chestionar de evaluare a managementului resurselor

umane n administraia public local n rndul a 1328 de specialiti n resurse umane din
administraia public local i teritorial (deconcentrat). Membrii grupului int au fost
selectai de ANFP din rndul participanilor la modulul I de formare Managementul funciei
publice, organizat n cadrul proiectului amintit mai sus.
Chestionarul a fost completat de 770 de respondeni unici i numrul mediu al respondenilor
(media rspunsurilor pe ntrebare) a fost de 369 ceea ce nseamn o rat de rspuns total de
aproximativ 28% (369/1328), rat situat peste media obinuit a sondajelor online i care
demonstreaz un interes apreciabil al funcionarilor publici fa de problematicile abordate n cadrul
acestei analize.
Cei 770 de respondeni unici provin din diverse tipuri de uniti ale administraiei publice, respectiv
45% provin din servicii publice deconcetrate, 33% din consilii locale, 10% din consilii judeene, 5%
din instituii ale prefectului i 8% din alte organizaii (cum ar fi primrii).
Totodat, repartiia respondenilor pe variabila vechime profesional n specialitate (resurse umane)
arat ca 41% dintre ei au peste 10 ani vechime, 29% ntre 3 i 7 ani, 14% ntre 7 i 10 ani, 11%
ntre 1 an i trei ani i doar 5% au o vechime profesional n specialitate mai mic de 1 an.
Repartiia eterogen pe cele dou variabile menionate mai sus i rata relativ ridicat de rspuns ne
permit s considerm c datele colectate acoper de manier reprezentativ problematicele de
cercetare n domeniul managementului resurselor umane pe care ni le-am propus.
Sumarul rspunsurilor la chestionar se regsete n anexele Raportului.

2. Derulrii unor evenimente de tip mas rotund / focus grup cu reprezentani ai

compartimentelor de resurse umane din administraia public central, local i
deconcentrat.
Aceste evenimente au fcut parte din componenta de cercetare calitativ i au avut rolul de a
verifica i completa principalele concluzii rezultate din raspunsurile la chestionar i, implicit,
de a crete gradul de credibilitate al datelor primare de cercetare;
Au fost organizate patru astfel de aciuni (dou la Bucureti), una la Cluj-Napoca i una la
Tulcea. La cele 4 aciuni au participat aproximativ 80 de specialiti n management resurselor
Pagina 4 din 108

umane din administraia public. n anexele Raportului se regsesc rapoartele acestor

evenimente.
inem s subliniem c acest Raport nu este rezultatul unei activiti de audit realizat de
Consultant cu privire la managementul resurselor umane n administraia public ,
concluziile pe care le formulm se bazeaz pe un volum semnificativ de preri i percepii ale
specialitilor n resurse umane din administraia public romneasc, neverificate ns factual.
Activitatea de cercetare descris mai sus respect cerinele metodologice ale caietului de sarcini
ntocmit de ANFP i a fost realizat n perioada martie iulie 2013.

Pagina 5 din 108

2. Concluziile activitii de cercetare

n acest capitol sunt sintetizate percepiile i informaiile pe care echipa de consultani lea reinut din rspunsurile respondenilor la chestionarul de evaluare a managementului
resurselor umane n administraia public local i din timpul discuiilor derulate n cadrul focus grupurilor. Precizm c aceste concluzii nu au fost cenzurate n niciun fel prin prisma opiniei
profesionale a Consultantului i nu trebuie s fie interpretate drept recomandri ale acestuia
pentru Agenia Naional a Funcionarilor Publici. Recomandrile i aciunile propuse de
Consultant, n urma filtrrii celor aflate n activitatea de cercetare prin prisma expertizei sale, sunt
prezentate n capitolul urmtor.
Pentru organizarea logic a informaiei i parcurgerea uoar a textului am organizat
prezentarea pe mai multe teme i subteme, dup cum urmeaz n continuare. Dei ne-am propus
iniial s ne concentrm analiza pe problemele i dificultile pe care le ntmpin specialitii n
resurse umane i pe recomandri pentru mbuntirea performanei acestora, n cele din
urm am decis s extindem spectrul activitii de cercetare i la aspecte legate de organizarea la
nivel macro-naional a gestiunii funcionarilor publici, precum i la aspecte de coninut, de
impact, ale modului n care sunt gestionai angajaii n administraia public. Relatm, astfel,
n acest raport i despre teme precum centralizarea / descentralizarea / externalizarea gestiunii
resurselor umane din administraia public, importana sau impactul activitii de evaluare, calitatea
procesului de recrutare sau a procesului de formare etc., cu scopul de a pune ntr-un context global
activitatea specialitilor n resurse umane.

Tema 1. Organizarea atribuiilor n managementul resurselor

umane
1.1

Centralizarea vs descentralizarea proceselor de management al resurselor

umane

Rezultatele cercetrii indic n general acordul specialitilor de resurse umane cu modul n

care activitile de gestiune a funcionarilor publici sunt mprite n prezent ntre Agenia
Naional a Funcionarilor Publici (gestiunea centralizat) i organizaiile administraiei
publice (gestiunea descentralizat). Peste 90% dintre respondenii chestionarului de evaluare
a managementului resurselor umane n administraia public la ntrebarea Credei c anumite
activiti pe care le realizeaz n prezent compartimentele de resurse umane din administraia
public local ar trebui realizate centralizat, la nivel naional de Agenia Naional a
Funcionarilor Publici sau de alte organizaii? au rspuns negativ, iar peste 77% dintre
respondenii la ntrebarea Credei c anumite activiti pe care le realizeaz n prezent Agenia
Naional a Funcionarilor Publici ar trebui descentralizate i realizate la nivel local de
compartimentele de resurse umane? au rspuns negativ;
Rspunsurile primite de la cei interogai n activitatea noastr de cercetare se concentreaz n
jurul pstrrii status quo-ului mai ales cu privire la implicarea ANFP n organizarea /
validarea proceselor de recrutare ANFP este perceput ca un tampon ntre factorii decideni
ai organizaiilor i personalul de resurse umane, supus presiunii doleanelor arbitrare sau chiar
nelegale ale acestora cu privire la finalitatea unor procese de recrutare, disponibilizare,
promovare (aspect detaliat mai departe n Raport). Mai mult, n viziunea general a
Pagina 6 din 108

respondenilor, ANFP trebuie s i pstreze controlul asupra concursurilor de recrutare pentru a

ntri practica unitar a acestora la nivelul naional al administraiei publice;
n ciuda preferinei meninerii raportului actual al activitilor de management al resurselor umane
centralizate / descentralizate, unii respondeni au formulat propuneri concrete de descentralizare
motivate de: interesul de a acorda ANFP posibilitatea s se concentreze pe misiunea sa
strategic de formulare i implementare a politicii publice n domeniul funciei publice sau
de birocraia i ntrzierile n derularea proceselor de resurse umane blamate pe
implicarea ANFP. Astfel, activitile candidate la a fi descentralizate sunt:
Organizarea concursurilor pentru ocuparea de funcii publice;
Organizarea concursurilor pentru promovare;
Eliberarea cazierului administrativ;
Avizarea exercitrii temporare a unei funcii publice de conducere;
Evidena funciilor publice;
Actualizarea informaiilor din portalul ANFP (ex. structura instituiei);
ntocmirea i implementarea planului de ocupare;
ntocmirea i implementarea planul de perfecionare.
n concluzia acestei teme, am observat c specialitii n resurse umane sunt mai degrab
favorabili deconcetrrii Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, dect modificrii raportului
centralizare / descentralizare. Este mai degrab binevenit nfiinarea unor structuri ANFP la nivel
judeean, de exemplu, care s permit eficientizarea colaborrii ntre compartimentele de resurse
umane i ANFP prin reprezentana sa judeean. O reprezentan local a ANFP nu ar fi la fel de
ncrcat ca instituia de la Bucureti, ar putea acorda atenie sporit problemelor sau ntrebrilor
autoritilor locale din jurisdicia sa.
1.2 Externalizarea proceselor de management al resurselor umane
Exist o reticen generalizat n rndul specialitilor n resurse umane fa de
externalizarea ctre mediul privat a unora dintre procesele de gestiune a funcionarilor
publici. Astfel, 94% dintre respondenii la chestionarul de evaluare a managementului
resurselor umane la ntrebarea Credei c anumite activiti pe care le realizeaz n prezent
compartimentul de resurse umane ar trebui subcontractate ctre mediul privat? au rspuns
negativ. Aceast reticen este motivat de percepia negativ asupra calitii serviciilor
furnizate de companiile private sau de nencrederea n capacitatea acestor companii de a se
adapta legislaiei i specificului funciei publice. Pe de alt parte, reinem ns c externalizarea
unor funcii de RU poate conduce la diminuarea necesarului de personal n compartimentele de
resurse umane, scenariu probabil ntrevzut de respondeni i care, posibil, a influenat gradul lor
de analiz obiectiv a ntrebrii;
Respondenii care au oferit un rspuns pozitiv la ntrebarea de mai sus, au selectat urmtoarele
tipuri de procese, activiti propuse a fi externalizate:
Procedurile operaionale;
Recrutarea;
Evaluarea;
Formarea profesional;
Revisal (Registrul general de eviden a salariailor n format electronic );
SSM (Sntate i securitate n munc);
Pagina 7 din 108

Salarizarea;
Arhivarea;
Organizarea concursurilor.

1.3 Redundan n derularea proceselor de management al resurselor umane

n general, activitile specifice proceselor de management al resurselor umane revin exclusiv

compartimentului de resurse umane sau specialitilor n resurse umane i nu sunt realizate n
paralel sau dublate i de ctre alte structuri din cadrul autoritii publice.

1.4 Sfera funciilor de management al resurselor umane funcii lips, necesare

Majoritatea specialitilor n resurse umane interogai n cadrul activitii noastre de cercetare
consider c atribuiile compartimentului de resurse umane sunt corespunztoare rolului
acestuia. Doar 8% dintre respondenii la ntrebarea Exist anumite procese sau atribuii de
management al resurselor umane care nu sunt ndeplinite de compartimentul de resurse umane
i care ar trebui s intre n sfera atribuiilor sale? au rspuns pozitiv, dintre propunerile lor de
completare a atribuiilor sau activitilor compartimentului reinnd: facilitarea pregtirii planurilor
de carier pentru angajai, consilierea angajailor i oferirea de feedback n urma evalurii
performanelor, stabilirea indicatorilor de performan pentru angajai, salarizare, evidena zilelor
lucrate, stabilirea necesarului de personal, stabilirea nevoilor de formare profesional.
Poziia i rolul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici n managementul
resurselor umane din administraia public

1.5

n activitatea noastr de cercetare am cerut prerea specialitilor n resurse umane consultai cu

privire la felul n care vd poziia i rolul ANFP n schema global a gestiunii de personal din
administraia public. Din analiza rspunsurilor putem desprinde cteva concepte cu un grad
ridicat de recuren, dup cum urmeaz:

ANFP ar trebui s i asume un rol activ n redarea prestanei sau prestigiului funciei
publice. Respondenii s-au plns de percepia nefavorabil pe care o are n general
publicul larg (ceteni sau firme private) cu privire la competenele sau calitatea muncii
funcionarilor publici n Romnia. O msur concret pe care ANFP ar putea s o pun n
practic ar fi organizarea unor campanii de promovare a importanei funciei publice;
Opiniile ANFP exprimate cu ocazia solicitrilor de clarificare din partea compartimentelor
de resurse umane pe diverse spee, probleme de legislaie a funciei publice ar trebui s
aib autoritatea juridic pe care o are, de exemplu, un ordin de interpretare a legislaiei. n
prezent, opiniile exprimate de ANFP nu angajeaz neaprat rspunderea acesteia pentru
interpretarea sau soluia recomandat, organizaiile administraiei publice rmnnd
expuse riscului unor conflicte de munc sau aciuni n justiie n relaia cu angajaii /
candidaii dac pune n practic opinia ANFP. Mai mult, respondenii au remarcat c exist
la nivelul ANFP un anumit nivel de practic neunitar n rndul rpsunsurilor, soluiilor pe
care le formuleaz la spee identice sau similare pentru care compartimentele de resurse
umane formuleaz solicitri de clarificare;
ANFP ar trebui s se implice mai mult n echilibrarea raportului dintre programele de
formare universitar pentru funcia public i cererea de competene i profile din
administraia public;
ANFP ar trebui s joace un rol real, esenial n luarea i implementarea deciziilor de
restructurare a personalului din administraia public. n prezent, ANFP are un rol mai
degrab reactiv la deciziile de diminuare a corpului funcionarilor publici, nu este consultat
Pagina 8 din 108

cu privire la impactul reducerii numrului salariailor sau la felul n care aceste reduceri ar
trebui operate n general, rolul ANFP n situaia restructurrilor este de a asigura
implementarea legal i procedural corect. n opinia respondenilor, ANFP ar trebui, pe
de o parte, s se comporte ca o autoritate fr avizul creia nu pot fi luate decizii de
restructurare masiv n administraia public i, pe de alt parte, atunci cnd aceste
restructurri au loc, ANFP ar trebui s se implice proactiv n gsirea de noi oportuniti de
angajare pentru salariaii disponibilizai. n mod specific, pentru aceast din urm
recomandare, respondenii au propus ca:

ANFP s ncarce pe portalul propriu situaia posturilor vacante din ntreaga

administraie public. Aceast situaie ar trebui s fie n mod constant actualizat i
s permit posibilitatea de a cutare a unui anumit post, ntr-o anumit locaie /
entitate;

ANFP s contacteze angajaii disponibilizai pentru a-i orienta ctre posturile vacante
din alte organizaii ale administraiei publice;

ANFP ar trebui s aib n aria sa de competen i angajaii contractuali, nu doar

funcionarii publici, pentru a asigura n felul acesta un sistem unitar de management al
tuturor resurselor umane angajate n administraia public. Conform respondenilor,
sistemul angajailor contractuali nu beneficiaz de o strategie sau un plan de dezvoltare,
iar Inspectoratul Teritorial de Munc de care in angajaii contractuali nu are, n fapt, dect
atribuii de control al raporturilor de munc dintre angajator i aceti angajai;
ANFP ar trebui s revizuiasc modul n care se deruleaz programele de formare pentru
funcionarii publici. Din acest punct de vedere, se impun cel puin cteva direcii de
aciune:

Revizuirea modului n care sunt stabilite temele de formare i coninutul

programelor de formare. n opinia respondenilor, unele teme sunt foarte generale,
fr coninut practic i nu pornesc de la nevoile reale de formare n funcie de profilul,
nivelul de pregtire i specificul activitii fiecrui funcionar public beneficiar de
formare;

Revizuirea modului n care sunt selectai operatorii privai care furnizeaz

programele de formare. Rspunsurile respondenilor au indicat un anumit grad de
nemulumire fa de calitatea formatorilor din mediul privat i au cerut nsprirea
condiiilor calitative cerute acestor operatori n anunurile de selecie a partenerilor formatori;

Revizuirea modului n care sunt selectai participanii la programele de formare.

n prezent, exist percepia c funcionarii publici aleg cursurile la care particip
mai degrab n funcie de locaia i perioada lor (s fie ntr-o staiune atrgtoare,
perioada s coincid cu eventuale perioade ncrcate sau mai dificile la serviciu etc),
dect n funcie de tem i formatori. Mai mult, programele de formare sunt vzute
de ctre participani ca o form de stimulare prin accesul la o staiune frumoas
sau la un hotel bun (eventual, cu nsoirea unor membrii ai familiei) sau ca o form
de semi-concediu. O alt situaie remarcat de respondeni este aceea a gradului
ridicat de eterogenitate al participanilor la cursurile de formare faptul c
participanii se afl la diverse nivele n ierarhie, au diferite nivele de pregtire i
aparin de structuri diferite determin formatorii s abordeze diversele teme la un
nivel general i ct mai larg pentru a acoperi interesele tuturor participanilor;

Generalizarea cursurilor de formare care au loc ct mai aproape de reedina

sau locul de munc al funcionarilor publici. Constrngerile bugetare din ntreaga
Pagina 9 din 108

administraie public fac dificil acoperirea costurilor de deplasare i cazare a

funcionarilor publici la locaia cursurilor din Bucureti sau diverse staiuni;

ANFP ar trebui s acorde o atenie sporit gestiunii funcionarilor publici care se afl
n Corpul de rezerv. n mod specific, ANFP ar trebui s in legtura cu acetia i s-i
informeze atunci cnd apar posturi n administraia public compatibile cu profilul lor.
Recomandrile respondenilor au mers i mai departe, solicitnd ANFP s elimine
perioada de valabilitate de 2 ani pe parcursul creia se menine calitatea de funcionar
public membru al Corpului de rezerv n urma prsirii sistemului administraiei publice
funcionarii publici, odat titularizai, ar trebui s i pstreze dreptul de a fi n acest Corp
pe termen nedefinit, avnd oricnd posibilitatea de a se ntoarce n sistem, fr a fi nevoii
s treac din nou prin perioada de titularizare;

ANFP ar trebui s creeze un standard ocupaional pentru funcionarii publici care s

permit utilizarea competenelor acestora i n mediul privat; n contextul
disponibilizrilor din sectorul public se pune i mai acut problema adaptrii fotilor
funcionari publici la rigorile i specificul activitii profesionale n societi private;

ANFP ar trebui s fie mai implicat n activiti de mediere i cercetare n administraia

public pe teme din specificul funciei publice. Ar putea astfel crea comuniti de
lucru pe teme date cu reprezentani ai administraiei publice centrale, locale, ai
sindicatelor funcionarilor publici. Respondenii consider c se impune i o mai mare
apropiere a Ageniei de practicile de management al resurselor umane din mediul
privat ar putea, astfel, s ncerce s identifice acele bune practici din mediul privat care
pot fi transferate n mediul public.

Tema 2. Compartimentul de resurse umane

2.1

Poziia, rolul i caracterul activitilor compartimentului de

n cadrul organizaiei

resurse umane

ntr-o mare msur, cu foarte puine excepii, compartimentul de resurse umane este
perceput ca avnd o poziie subordonat, de executant att n relaia cu managementul
organizaiei, ct i cu departamentele profesionale. Prerile specialitilor n resurse umane nu
sunt n mod real ascultate de conducerea organizaiei n procese importante cum ar fi
recrutarea / promovarea sau aciunile de restructurare. Deseori, compartimentul de resurse
umane trebuie s gseasc portiele legale / procedurale pentru a pune n practic
dorinele conducerii sau ale oamenilor politici;

Compartimentul de resurse umane este vulnerabil la schimbrile conducerii organizaiei

angajaii compartimentului sunt percepui adesea ca fiind oamenii fotilor efi i sunt
susceptibili de a fi inta unui comportament de hruire, tracasare cu scopul de a fi ndeprta i
din organizaie. Mai mult, orice nou conducere tulbur cursul activitilor
compartimentului care trebuie s se plieze rapid la deciziile acesteia, frecvent aflate n
contradicie cu strategiile sau planurile de resurse umane n vigoare pn atunci de
exemplu, cnd apare un nou ef crete simitor mobilitatea angajailor (plecri din sistem sau
n alte organizaii, promovri, recrutri, rencadrri pe funcie) ceea ce determin o cretere a
volumului de munc n compartiment;

Activitile compartimentului de resurse umane sunt preponderent de natur tranzacional,

administrativ, atunci cnd angajaii acestuia nu asigur consultan legal n aplicarea
legislaiei funcionarilor publici. O mare parte din efortul specialitilor n resurse umane este
consumat cu activiti rutiniere precum eliberare adeverine, managementul dosarului
angajailor, salarizare, gestiunea concediilor etc. Chiar i pentru activitile de recrutare, rolul
Pagina 10 din 108

angajailor compartimentului se rezum de obicei la a asigura respectarea procedurilor de

angajare (din punct de vedere pur formal) i secretariatul comisiilor de concurs. Nu se poate
vorbi dect cu reinere (mai ales la nivelul administraiei publice locale i deconcetrate) de un
rol strategic, de partener al conducerii pe care s l aib compartimentul de resurse umane n
contextul organizaional actual;

Compartimentul de resurse umane sau specialitii n resurse umane capt un rol deosebit n
ochii angajailor sau ai conducerii atunci cnd se ocup de stabilirea salariilor sau revizuirea
salariilor pentru cazurile de mobilitate pe orizontal sau vertical. Astfel, compartimentul de
resurse umane devine un fel de centru de consultan pentru angajaii care ncearc s
gseasc modaliti practice i legale de a obine un salariu mai mare. Dac aceste
modaliti nu sunt identificate, personalul de resurse umane este perceput ca fiind direct
vinovat de ncadrarea salarial a diverilor angajai i de eventualele discriminri salariale pe
care acetia le percep n organizaie;

Deseori, mai ales n organizaiile mici ale administraiei publice locale, angajaii
compartimentului de resurse umane sunt implicai n realizarea unor sarcini care nu au
nicio legtur cu specificul gestiunii resurselor umane. Aceast situaie este determinat
de lipsa de personal a organizaiei respective pentru a asigura funciile cheie, soluia imediat
fiind ncrcarea personalului RU cu sarcini suplimentare. Aceste sarcini ocup uneori i 50%
din ziua de munc afectnd n mod direct calitatea actelor de gestiune RU sau conducnd la
ntrzierea lor (exemple de sarcini suplimentare: asigurarea postului pentru relaii cu publicul,
monitorizarea unui proiect de ajutor de stat). Pe de alt parte, din nou n micile organizaii ale
administraiei publice locale cum ar fi primriile de comune, nu exist un compartiment de
resurse umane de sine stttor sau un angajat care s se ocupe doar de gestiunea de
resurse umane. Sarcinile de gestiune a resurselor umane sunt plasate n compartimente sau
sub funcii dintre cele mai diverse. De exemplu, la solicitarea acordului cu afirmaia
compartimentul de resurse umane este o unitate separat, identificabil n cadrul instituiei
doar 62% dintre respondenii la chestionarul de evaluare a managementului resurselor umane
n administraia public local i-au exprimat acest acord. Mai mult, chiar i analiznd
apartenena specialitilor n resurse umane interogai prin intermediul acestui chestionar,
observm c doar 40% au marcat c fac parte din compartimentul de resurse umane, restul
de 60% dintre respondeni aparinnd de compartimente cum ar fi: financiar, contabil, bugetar,
secretariat comun / consiliu local, juridic, recuperare debite / evidena contribuabililor /
impozite i taxe, dezvoltare rural, relaii cu publicul, supraveghere sntate public,
administrativ, IT, achiziii publice, constatare i stabilire nereguli, monitorizare proiecte, pli /
prestaii, serviciu laborator sanitar veterinar, Investiii, Cercetare statistic, Audit intern,
Biroul de sntate a animalelor, monitorizare boli i programe comunitare, birou
epidemiologie, corpul de control al prefectului, inspecie social etc.

2.2 Dimensionarea compartimentului de resurse umane

Subiecii chestionarului de evaluare a managementului resurselor umane n administraia

public local au fost ntrebai ci angajai are organizaia lor i ci angajai sunt n
compartimentul de resurse umane pentru a verifica n felul acesta raportul, numrul de
specialiti RU la numrul de angajai. n aproximativ jumtate dintre rspunsuri
compartimentul de resurse umane are doar un angajat, existnd ns i situaii (3% din
rspunsuri) n care compartimentul nu are niciun angajat probabil, pentru c nu exist
compartimentul ca atare. n general, n mai mult de 70% din cazuri compartimentul de
resurse umane are ntre 1 i 3 angajai. Peste 60 % dintre organizaiile interogate au
ntre 1 i 100 de angajai acest indicator poate prea generos din punct de vedere al
volumului de activitate al personalului RU, ns trebuie contrabalansat de situaiile foarte
Pagina 11 din 108

frecvente n care acest personal se ocup i de alte activiti n organizaie i, prin urmare, nu
i dedic 100% din timp doar actelor de RU;

La ntrebarea din chestionarul de evaluare a managementului resurselor umane n

administraia public local Care credei c sunt criteriile n funcie de care ar trebui stabilit
numrul angajailor necesari n compartimentul de resurse umane? primele trei cele mai
rspndite tipuri de rspunsuri au fost: numrul angajailor, volumul de munc i
complexitatea muncii. n mod clar, respondenii sunt de acord c numrul de angajai ai
organizaiei este principalul indicator care ar trebui folosit n dimensionarea
compartimentului, rmnnd a fi identificat formula potrivit pentru raportul numrul de
specialiti RU / numrul de angajai. De fapt, impresia general lsat de rspunsurile la
aceast ntrebare i de discuiile suplimentare din timpul focus grupurilor este c nu exist o
practic unitar sau o regul n rndul organizaiilor administraiei publice locale cu privire la
dimensionarea compartimentului de resurse umane, fiecare autoritate deciznd n funcie de
propria apreciere de ci oameni are nevoie pentru gestiunea resurselor umane.

2.3 Performana compartimentului de resurse umane

n general, compartimentul de resurse umane nu are indicatori de performan clar

definii i cunoscui de angajai (dac acetia exist). La ntrebarea Are compartimentul
de resurse umane indicatorii de performan? aproape 57% dintre respondeni la
chestionarul de evaluare a managementului resurselor umane n administraia public local
au rspuns NU, iar cei care au rspuns c exist indicatori de performan au exemplificat
urmtoarele tipuri de indicatori:

Corectitudinea gestionrii documentelor specifice, a aplicaiilor informatice;

Respectarea planului de formare;
Respectarea termenelor;
Gradul de ocupare al organigramei;
Respectarea legislaiei;
Evaluare;
Gestiunea carierei;
Conform legislaiei;
Feedback;
Fluctuaia personalului;
ndeplinirea obiectivelor;
Numr concursuri organizate;
Aplanare conflicte;
ncadrarea n buget;
Revizuirea fielor de post;
Recrutri interne vs recrutri totale;

Observm din analiza rspunsurilor c nu exist un set de indicatori comuni pentru

compartimentele de resurse umane din administraia public local exist un grad ridicat de
varietate al rspunsurilor care denot practici sau nelegeri diferite cu privire la felul n care este
msurat performana acestei structuri. Mai mult, o bun parte dintre indicatorii menionai
sunt indicatori de conformitate (respectarea termenelor, numr concursuri organizate) i nu
de performan cum ar putea fi aplanarea conflictelor sau fluctuaia personalului. Remarcm,
de asemenea, c indicatorii nu au unitate de msurare ce nseamn respectarea
legislaiei?

Respondenii au fost ntrebai i care consider c ar trebui s fie indicatorii de performan ai

compartimentului, opiniile acestora distribuidu-se pe urmtoarele tipuri de rspunsuri:
Pagina 12 din 108

 Corectitudinea gestionrii documentelor specifice, corectitudinea gestionrii proceselor

specifice, corectitudinea operrilor salariale, corectitudinea operrilor informatice;
Disciplina muncii (respectarea termenelor, a procedurilor);
Respectarea planului de formare profesional;
Volum munc, complexitate munc;
Grad satisfacie angajai/ colaboratori/ furnizori;
Eficien, eficacitate (promptitudine, utilizare judicioas a resurselor, obinerea de
rezultate);
Respectarea legislaiei;
Calitatea recrutrii;
Fluctuaia, vechimea, loialitatea angajailor;
Gestiunea carierei angajailor;
Promovabilitatea angajailor;
Calitatea comunicrii formale, n interiorul instituiei;
Calitatea interaciunii cu angajaii;
ncadrarea n buget;
Conformitatea cu legislaia;
Numrul hotrrilor judectoreti mpotriva instituiei pe probleme de resurse umane;
Prin inovare: dezvoltarea a dou instrumente manageriale neprevzute de lege (de
exemplu, ghidul angajatului, sondaj percepie, formulare standard de RU pentru
compartimente, ghidul de analiza a posturilor);
Rezultatul controalelor si auditurilor;
Valoarea adugat a noului angajat.
Din analiza rspunsurilor rezult o preferin predominant pentru msurarea performanei
compartimentului de resurse umane n funcie de gradul de asigurare a conformitii
practicilor cu procedurile i regulile de gestiune a resurselor umane, indicatorii de
performan sau de impact (cum ar fi gradul de satisfacie al angajailor/ colaboratorilor/
furnizorilor) fiind mai puin reprezentai ntre rspunsuri.
2.4 Cultura organizaional n compartimentul de resurse umane

2.5

Un element important care influeneaz performana compartimentului de resurse umane este

reprezentat de cultura organizaional, definit ca un set de standarde colective de gndire,
atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie / departament. n
cazul nostru, cea mai rspndit caracteristic de cultur organizaional i individual n
percepia respondenilor la chestionarul de evaluare a este boala de a fi ef. Alte aspecte
de cultur organizaional identificate de respondei sunt: demotivarea, neglijena, plafonarea
profesional, incompetena, dezinteresul, prioritizare defectuoas, subiectivism n evaluarea
angajailor, nefundamentarea suficient a deciziilor, nesigurana locului de munc, schimbarea
frecvent a conducerii i influena negativ asupra continuitii activitii compartimentului de
resurse umane, lispa asumrii rspunderii.
Interaciunea compartimentului de resurse umane cu alte
organizaiei

structuri ale

Atunci cnd compartimentul de resurse umane interacioneaz cu alte structuri ale organizaiei
sau le deservete pe acestea din urm, problemele sau sincopele de colaborare sunt
atribuite n principal necunoaterii de ctre aceste structuri a rolului i atribuiilor
compartimentului de resurse umane sau necunoaterii legislaiei specifice funciei
publice;

Pagina 13 din 108

Totodat, specialitii n resurse umane s-au plns de depirea termenelor limit de ctre
celelalte structuri, situaie pus pe seama desconsiderrii de ctre aceste structuri a
activitilor de gestiune a resurselor umane (de exemplu, termenele pentru evaluarea
personalului sunt deseori depite pentru c evaluarea este perceput ca o simpl formalitate
care nu are impact asupra calibrrii ierarhiei sau a competenelor angajailor). Specialitii n RU
au solicitat n mod constant n timpul activitii noastre de cercetare ntrirea rolului
compartimentului de resurse umane i a imaginii acestuia.
2.6
Interaciunea compartimentului de resurse umane cu
Agenia Naional a
Funcionarilor Publici

Unul dintre subiectele constante ale activitii de cercetare a fost relaia compartimentului de
resurse umane cu ANFP (probleme ntmpinate, recomandri). Tipurile de dificulti
identificate de respondeni sunt:
Termenele lungi de rspuns din partea ANFP la diversele solicitri ale
compartimentelor de resurse umane;
Interpretrile legislative neunitare ale diverilor reprezentani ai ANFP care asigur
consiliere compartimentelor de resurse umane;
Nominalizare cu ntrziere a reprezentanilor ANFP n comisiile de concurs;
Schimbri frecvente ale persoanelor de contact pentru diverse autoriti publice;
Birocraia din ANFP;
Prelucrarea cu ntrziere a informaiilor on-line;
Volumul de raportare cerut de ANFP;

Tipuri de recomandri pentru mbuntirea relaiei cu ANFP:

Creterea numrului de angajai n ANFP pentru a avea suficieni angajai care s se
ocupe de relaia cu compartimentele de RU;
Refacerea / actualizarea portalului ANFP;
Scurtarea timpilor de rspuns din partea ANFP;
Creterea timpului alocat de ANFP ntlnirilor / discuiilor cu specialitii RU;
Diminuarea schimbrilor de personal la nivelul ANFP;
Asigurarea consecvenei opiniilor reprezentanilor ANFP;
Elaborarea de ctre ANFP a unui Cod al speelor sau a altor materiale similare.

Tema 3. Managementul carierei specialitilor n resurse umane

3.1 Pregtirea specialitilor n resurse umane

n general, specialitii n resurse umane interogai n activitatea noastr de cercetare

consider c personalul compartimentelor de resurse umane are experien practic i
pregtire teoretic adecvate n managementul resurselor umane. Dac ar fi ns opteze
pentru anumite programe de formare, acetia ar alege n proporie de 26% cursuri legate de
planul de ocupare, evidena funciei publice i managementul dosarului profesional,
urmate de cursuri de legislaie a muncii i a funcionarilor publici n proporie de 24%,
cursuri de comunicare / mediere a conflictelor n proporie de 22,6%, cursuri de
management strategic n administraia public n proporie de 16,1% i cursuri de
salarizare n proporie de 12%.

3.2 Parcursul profesional al specialitilor n resurse umane

Pagina 14 din 108

O parte semnificativ a angajailor compartimentului de resurse umane interogai n cercetarea

noastr consider c NU exist planuri de dezvoltare a carierei lor sau confund planul de
dezvoltare a carierei cu planul de formare al organizaiei. Unii consider c parcursul lor
profesional este, de fapt, determinat de resursele financiare ale organizaiei din care fac parte.
De fapt, impresia general lsat de rspunsurile la chestionarul de evaluare i de discuiile
suplimentare din timpul focus grupurilor este c personalul de resurse umane nu
beneficiaz de o traiectorie predictibil i controlabil a carierei lor, aa cum este mai
susceptibil s se ntmple n cazul angajailor din departamentele profesionale. Dup cum am
relatat mai sus, personalul de RU este foarte vulnerabil la schimbrile de conducere sau poate
fi foarte uor re-alocat ctre sarcini fr legtur cu gestiunea resurselor umane aceste
situaii submineaz sustenabilitatea eventualelor planuri de carier ale acestora.

3.3 Factorii de stres n activitatea speciali tilor n resurse umane

Cei mai importani factori de stres pentru specialitii n resurse umane in de volumul,
interpretabilitatea sau incoerena legislaiei specifice, de nivelul lor de salarizare i de
volumul / complexitatea muncii lor. Un factor de stres important este dat, ns, i de
imixtiunea politicului n activitile de gestiune a resurselor umane (influenarea
procesului de recrutare i promovare, deciziile de restructurare).
3.4

Fluctuaia specialitilor n resurse umane

n percepia respondenilor la chestionarul de evaluare a dificultilor administraiei publice n
gestiunea proceselor de resurse umane primele trei cauze ale fluctuaiei personalului de
resurse umane sunt: nivelul salarizrii, stresul generat de activitatea la locul de munc
i nivelul de motivare prin stimulente nefinanciare sau beneficii.
Alte motive blamate de respondeni pentru nivelul de fluctuaie:
Modificrile legislative (impactul asupra salarizrii, blocarea posturilor);
Nivelul mare de ncrcare pe post;
Nesigurana postului.

Tema 4. Derularea proceselor de management al resurselor

umane
4.1 Cele mai dificile procese de manage ment al resurselor umane

Cele mai dificile, complexe, procese de management al resurselor umane, aa cum sunt
percepute de ctre specialitii n resurse umane, sunt: stabilirea structurii de funcii
publice, procesul de recrutare al funcionarilor publici i evaluarea performanelor
individuale ale funcionarilor publici.

4.2 Cele mai mpovrtoare procese de management al resurselor umane

Procesele de management al resurselor umane care consum cel mai mult timp specialitilor
n resurse umane sunt: evaluarea performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici i stabilirea structurii de funcii publice. Totui, aa cum arat
tabelul urmtor, nu constatm diferene semnificative ntre procesele de management al
resurselor umane n privina ponderii de timp alocate realizrii acestora pe parcursul
unui an, de unde deducem c nu exist o concentrare a gestiunii resurselor umane pe
anumite atribuii n defavoarea altora.

Pagina 15 din 108

Tabel 1

- Ponderea n timp a atribuiilor de management al resurselor umane

26. Ca re e s te p o nd e re a d e timp p e c a re o a lo c la niv e lul unui a n

c o mp a rtime ntul d e re s urs e uma ne a trib uiilo r s a le d e ma na g e me nt a l re s urs e lo r
uma ne ? Suma p ro c e nte lo r a lo c a te a trib uiilo r nu p o a te d e p i 100% .
Op iuni d e r s p uns
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici
Stabilirea structurii de funcii publice
Promovare (n grad, n clas i n funcie public de
conducere )
Altele
Recrutarea funionarilor publici
Formare profesional
Planul de ocupare a funiilor publice
Numirea n funcii publice a funcionarilor publici
Modificarea raportului de serviciu prin (delegare,
detaare, transfer i mutare)

N r. d e
r s p uns uri

Po nd e re a d e
timp a lo c a t

377

16.39%

375

14.61%

376

13.97%

204
373
374
378
371

12.88%
12.49%
11.20%
10.38%
10.17%

373

9.37%

4.3 Stabilirea structurii de funcii publice

n general, criticile adresate procesului de stabilire a structurii de funcii publice sunt:

Necorelarea dintre numrul de funcii publice aprobate i necesarul de personal
atunci cnd sunt suplimentate sarcinile de serviciu;
Lipsa strategiei organizaionale pe termen lung care s foloseasc drept input pentru
stabilirea structurii de funcii publice;
Influene politice n stabilirea structurii de posturi necesare;
Lipsa normrii muncii;

Recomandrile respondenilor pentru mbuntirea procesului de stabilire a structurii de

funcii publice converg ctre:
Flexibilizarea legislaiei pentru a permite adaptarea structurii de funcii publice la nevoile
i dimensiunile instituiei;
Transferul deciziei privind structura de funcii publice la nivel local;
Instruirea managerilor cu privire la procesul de stabilire a structurii de funcii
publice.

4.4 Pregtirea planului de ocupare

Planul de ocupare a funciilor publice este perceput ca un instrument de planificare i

previzionare pur formal, fr utilitate practic din cauza inexistenei unei strategii
instituionale pe termen mediu i lung corelat cu bugetul organizaiei. Din punctul de vedere
al respondenilor planul de ocupare rareori este respectat, implementat i, n contextul
blocrii angajrilor n administraia public, existena acestui instrument devine
redundant. Planul de ocupare a fost acuzat i c ar fi rigid din punct de vedere al
formatului, dar i din punct de vedere al posibilitii de a-l modifica ulterior aprobrii la nivelul
central al administraiei publice n funcie de fluctuaia activitilor organizaiei n decursul
anului. Dintre recomandrile respondenilor reinem:
Simplificarea formularului planului de ocupare i a procedurii de aprobare;
Pagina 16 din 108

 Aprobarea planului la nivelul administraiei publice locale;

mbuntirea colaborrii compartimentului de resurse umane cu celelalte compartimente
ale organizaiei care contribuie la pregtirea acestui plan;
Deblocarea angajrilor n administraia public pentru a face planul de ocupare fezabil.
4.5 Derularea procedurii de organizare concur s de recrutare

n opinia respondenilor, concursul de recrutare prezint o serie de neajunsuri sau dificulti,

dup cum urmeaz:
Procedura este birocratic, greoaie i dureaz mult prea mult timp n raport cu
urgena recrutrii n anumite cazuri. O cauz a blocajelor i ntrzierilor n derularea
procedurii este atribuit implicrii ANFP prin avizarea concursului i desemnarea
participanilor la comisia de consurs ambele etape consum timp semnificativ din
durata total a procedurii de concurs;
Recrutarea este deseori dificil din cauza masei limitate sau inexistente de candidai
potrivii pentru posturile anunate, n ciuda eforturilor depuse n vederea asigurrii
publicitii concursurilor. Aceast situaie este pus pe seama:
necompetitivitii / atractivitii reduse a sectorului public n raport cu sectorul privat
din punct de vedere al salarizrii angajailor, corelat cu interdicia sub care se afl
funcionarii publici de a desfura alte activiti profesionale remunerate n afara
administraiei publice;
percepiei negative pe care o are publicul larg cu privire la funcionarii publici;
ofertei reduse a specialitilor n administraie public pe piaa forei de munc;
Din cauza necorelrii nivelului salarial al posturilor n administraia public cu ateptrile
candidailor competitivi (care pot gsi slujbe remunerate adecvat n sectorul privat),
angajatorii se vd nevoii s retrogradeze nivelul postului anunat de la nivelul
senior la cel junior pentru a-l ocupa totui cu un candidat care accept un salariu
mai mic; mai mult, respondenii au relatat cazuri n care au recrutat un candidat adecvat,
dar acesta a declinat n final propunerea de angajare n momentul n care i-a fost
prezentat salariul pe care urma s fie ncadrat;
Recrutarea nu are uneori succes i din cauza criteriilor de selecie limitate, rigide care
pot transforma candidai competitivi, adecvai cerinelor postului n unii neeligibili (de
exemplu, necesitatea corelrii profilului studiilor cu experiena profesional);
Uneori membrii comisiilor de concurs nu au pregtirea adecvat pentru a evalua
candidaturile pentru posturi specializate (de exemplu, cu caracter ingineresc);
Frecvent, procesul de recrutare nu este transparent i obiectiv (unele criterii de
selecie sunt interpretabile, comisiile de concurs primesc indicaii de la conducere sau
factori politici cu privire la cine trebuie s ctige concursul);
Respondenii au formulat urmtoarele recomandri pentru mbuntirea procesului de
recrutare:
ANFP ar trebui s asiste n mod proactiv compartimentele de resurse umane n
vederea ndeplinirii condiiilor legale de organizare i desfurare a concursurilor
pentru a reduce frecvena situaiilor n care se dispune amnarea sau suspendarea lor .
Aceast asisten se poate concretiza n punerea la dispoziia specialitilor n resurse
umane a unui ghid practic pentru organizarea procesului de recrutare ori prin continuarea
eforturilor de instruire pe aceast tem specific. De asemenea, este necesar o rigoare
sporit din partea ANFP n procesul de mobilizare a comisiilor de concurs i al respectrii
celorlalte termene de avizare care necesit implicarea ANFP;
Pagina 17 din 108

ANFP ar trebui s ncurajeze flexibilizarea criteriilor de selecie a candidailor pentru

a include probe de concurs care s estimeze ori, acolo unde este posibil, s msoare
cunotinele, abilitile, deprinderile i interesele candidailor i care s prezic
performana candidailor selectai; aceast msur ar conduce i la creterea gradului de
transparen i obiectivitate a procesului de recrutare prin reducerea ponderii interviului n
favoarea probelor practice;
Se recomand intensificarea eforturilor ANFP ii ale administraiei publice pentru
asigurarea a unei largi publiciti a concursurilor prin utilizarea unor instrumente
suplimentare de comunicare n mas fa de cele prevzute de legislaia n vigoare,
precum i prin crearea unui portal unic, la nivel naional, coninnd toate posturile
vacante i pentru care se recruteaz;
Pentru contracararea neatractivitii sectorului public i ca rspuns la oferta redus de
for de munc cu pregtire specific funciei publice, o alternativ viabil pentru
creterea numrului de candidai la concursurile de recrutare este maximizarea
beneficiilor existenei Corpului de Rezerv al Funcionarilor Publici i, eventual,
extinderea ori chiar eliminarea termenelor care prevd pierderea calitii de funcionar
public al membrilor acestui Corp (aspect detaliat anterior n Raport);
ANFP ar trebui s creeze un departament care s se ocupe doar de participarea la
comisiile de concurs angajaii acestui departament ar deveni adevrai profesioniti n
recrutare i ar fi evitate situaiile n sunt numii n comisiile de concurs angajai de la
diverse departamente ale ANFP, fr specializare n recrutare;

Ar trebui sczut procentului n care conteaz legislaia specific funciei publice n

cadrul testelor de cunotine pentru funciile specializate n exemplul unui respondent,
evaluarea candidaturilor pentru un post de arhitect la primrie ar trebui s se concentreze pe
pregtirea i experiena specific domeniul arhitecturii i nu pe cunotinele legale despre
administraia i funcia public.

4.6 Derularea procedurii de numire n funcii publice

n general, specialitii n resurse umane nu percep procedura de numire n funcie public

ca fiind dificil. Totui, temele pentru mbuntirea acestui proces sunt:
Clarificarea i simplificarea modului n care sunt stabilite drepturile salariale;
ntocmirea fiei postului;
Neprezentarea angajatului la termenul legal pentru ncheierea procesului de angajare;
Numrul mare de documente care trebuie ntocmite sau obinute n procesul de numire;
Publicarea procedurii de numire n funcia public pe portalul ANFP;
Reducerea termenelor pentru procedura de numire.

4.7

Derularea procedurii de evaluare a performan elor profesionale individuale

ale funcionarilor publici

Rspunsurile respondenilor n cadrul activitii de cercetare relev absena unei culturi a

managementului performanei n administraia public. n analiza noastr am observat un
spectru nuanat de percepii fa de felul n care se face n prezent evaluarea performanelor
funcionarilor publici, respectiv:
Evaluarea are un caracter pur formal, este doar o alt sarcin care ine de birocraia
managementului resurselor umane. Angajaii-evaluai nu cred n obiectivitatea i
impactul procesul de evaluare, iar angajaii-evaluatori abordeaz evaluarea cu
Pagina 18 din 108

interes redus, superficial, ca pe un efort suplimentar fa de munca lor obinuit i

care nu aduce niciun fel de plus valoare nici lor ca indivizi, nici activitii
organizaiei; n mod sistematic, ne-a fost relatat c, aproape fr excepie, evalurile se
finalizeaz cu note foarte bune pentru cei evaluai, la mici diferene pe scala de evaluare,
aceast situaie fiind explicat de slaba pregtire n evaluare a evaluatorilor i dorina
acestora de a nu supra angajaii pe care i-ar considera mai slabi dect restul sau de
dorina efilor de compartimente / departamente de a obine o medie general ct mai
mare pe compartiment / departament a notelor angajailor lor n comparaie cu alte
compartimente / departamente;
Evaluarea nu conduce n mod direct la modificri ale salariului, promovri,
retrogradri sau terminarea raportului de munc. Conform unora dintre respondeni,
este foarte dificil terminarea raportului de munc cu un funcionar public pentru
incompeten, are loc rar i, de obicei, alternativa aleas de manageri este a transfera
sarcinile funcionarului public respectiv altora mai competeni. n ceea ce privete
promovarea i salariul, exist cteva cerine formale cu privire la calificativele pe care
trebuie s le obin angajatul n evaluare pentru a deveni eligibil pentru o nou funcie i
un nou salariu;
Rezultatele evalurii, observaiile i recomandrile evaluailor nu ajung la
conducere sau nu sunt luate n considerare de ctre aceasta n eforturile sale de a
mbunti activitatea i strategia organizaiei (de exemplu, pentru strategia de
formare);
Deseori, din procesul de evaluare lipsete etapa de discuie liber i feedback
dintre evaluator i evaluat; practic, evaluarea are lor exclusiv pe hrtie;
n general, departamentele / compartimentele administraiei publice nu au indicatori
de performan care s fie reflectai n indicatorii de performan ai angajailor; pe
de alt parte, indicatorii utilizai n evaluarea angajailor sunt vagi, neclari, interpretabili;
Termenele pentru realizarea procesului de evaluare sunt prea scurte;

Dintre recomandrile respondenilor pentru mbuntirea procesului de evaluare, sunt de

reinut urmtoarele:
Elaborarea unui ghid care s conin propuneri de indicatori de performan;
Derularea procedurii ntr-un termen de dou luni, n loc de o lun;
Sanciuni pentru managerii care nu fac evalurile angajailor lor;
Centralizarea ntr-o baz de date a concluziilor evalurii (chiar la nivel de ANFP);
ndrumare metodologic din partea ANFP n realizarea evalurii;
Promovarea importanei evalurii n rndul managerilor;
mbuntirea modului n care este definit fia de post;
mbuntirea felului n care sunt definii indicatorii de performan ai angajailor;
Introducerea evalurii compartimentului de resurse umane i a specialitilor n resurse
umane.

4.8 Derularea procedurii de promovare a funcionarilor publici

n opinia respondenilor, promovarea are loc pe criterii subiective i nu n funcie de

criterii de performan clare i msurabile;
Procesul de promovare este ngreunat de neclaritatea legislaiei funciei publice i de
birocraia creat de prevederile acesteia cu privire la aceast tem;
Promovarea se lovete de neclaritile legate de stabilirea noului salariu;
Pagina 19 din 108

Dintre recomandrile respondenilor pentru mbuntirea procesului de evaluare sunt de

reinut urmtoarele:
Micorarea cerinei legate de vechimea cerut n grad profesional pentru promovare;
Simplificarea procedurii de promovare;
Crearea unui cadru legal pentru promovarea rapida a funcionarilor cu rezultate
remarcabile n activitate;
Sanciuni pentru conductorii care nu respect procedura de promovare;
Eficientizarea procesului de avizare a procedurii de promovare n cadrul ANFP;
Introducerea clasei de salarizare si a coeficienilor de ierarhizare, prevzui n Legea 284 /
2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice nr. 284/2010;
Propunerile de promovare ar trebui s fie supuse girului unei comisii format din
funcionari publici din afara instituiei;
Introducerea n bugetul organizaiei a unei linii bugetare speciale pentru promovri astfel
nct angajaii i managerii s cunoasc din timp dac se pot face promovri i cte.

4.9 Derularea procedurii de modificare a raportului de serviciu

n general, specialitii n resurse umane nu percep procedura de modificare a raportului de

serviciu ca fiind dificil. Totui, temele pentru mbuntirea acestui proces sunt:
Obinerea acordului funcionarului public;
Trecerea unui funcionar public de pe o funcie de conducere pe una de execuie;
Neclaritatea modalitii de transfer;
Condiionarea transferului la cerere de transferul numai ntre instituii de acelai nivel;
Dintre recomandrile respondenilor pentru mbuntirea acestei proceduri sunt de reinut
urmtoarele:
Posibilitatea detarii pentru o perioad mai mare de 6 luni, n interesul instituiei, fr
acordul funcionarului public;
Simplificarea procedurii;
Introducerea posibilitii ca un funcionar care ocupa temporar o funcie s poat fi
transferat;
Clarificarea situaiilor n care funcionarul public refuz transferul / detaarea.
4.10 Derularea procedurii de formare profesional

n continuarea precizrilor despre formarea profesional deja incluse n Raport, menionm c

specialitii n resurse umane semnaleaz acordarea unei importane reduse la nivel
organizaional formrii profesionale, deopotriv din partea conducerii, dar i a
beneficiarilor. Printre principalele dificulti identificate de ctre respondeni se regsesc:
stabilirea arbitrar a celor care vor participa la cursuri, slaba fundamentare a planului de
formare profesional, nerespectarea planului anual de formare profesional, lipsa alocrilor
bugetare pentru programele de formare planificate. Specialiti n resurse umane reclam
absena unei oferte de cursuri care s acopere ntreaga gam de nevoi de formare
profesional existente i calitatea programelor de perfecionare disponibile;
Din discuiile cu participanii la activitatea de cercetare, a rezultat c un proces de formare
profesional riguros, menit s asigure pregtirea personalului din administraia public pentru
a face fa solicitrilor sporite din mediul extern i schimbrilor legislative frecvente, trebuie s
se bazeze pe analiza i prioritizarea nevoilor de formare care ia n considerare, pe de-o parte,

Pagina 20 din 108

rezultatele procesului de evaluare a performanelor individuale, iar pe de alt parte,

planurile individuale de dezvoltare a carierei funcionarilor publici;
ANFP ar trebui s ncurajeze / monitorizeze respectarea planului anual de perfecionare
profesional. Includerea n planul anual de perfecionare a unor programe de formare
pentru care nu se aloc i resursele financiare corespunztoare este o practic care ar
trebui descurajat. n acest sens, calendarul transmiterii planurilor anuale de
perfecionare profesional trebuie corelat cu calendarul aprobrii bugetelor instituiilor
publice. Realizarea la nivel instituional a unor planuri de formare realiste ar facilita eforturile
ANFP de a prezenta o ofert de programe de perfecionare corect dimensionat, cu un
coninut specific adaptat la nevoile concrete de formare identificate la nivelul grupului int i
ar ncuraja factorii de decizie din instituiile publice s acorde o atenie sporit prioritizrii
formrii;
Avnd n vedere dificultile identificate n procesul de selecie i recrutare, specificul
sistemului de carier al funciei publice, precum i expertiza specific necesar funciei
publice, respondenii recomand crearea unor programe iniiale de formare pentru
proaspeii funcionari publici.

4.11 Derularea procedurii de lucru ale comisiei de disciplin

Principalele aspecte problematice semnalate fac referire la membrii comisiei de disciplin respondenii consider dificil identificarea unor persoane care s accepte calitatea de
membru n comisia de disciplin din cauza: lipsei motivrii financiare sau nefinanciare a
participrii n astfel de comisii, reticenei n a-i asuma responsabilitatea pentru deciziile luate,
presiunilor din exterior n sensul lurii unor anumite decizii, complexitii aspectele tehnice i
legale pe care trebuie s le analizeze aceast comisie;
2) Reinem dintre recomandrile respondenilor pentru mbuntirea acestei proceduri:
o

Stimularea financiar a membrilor comisiei

Cooptare n comisie a unui reprezentant ANFP sau a unui reprezentant din alt
structur superioar / comisie din afara instituiei

Consultare cu specialiti n dreptul muncii

4.12 Funcionarea comisiei paritare

n general, comisia paritar este perceput ca un organism nefuncional / fr impact sau a
crei activitate este afectat de un grad ridicat de subiectivism. Atunci cnd au loc,
deliberrile comisiei paritar nu sunt luate n considerare n deciziile conducerii;
n opinia respondenilor, ANFP ar trebui s ncurajeze i s susin colaborarea dintre comisiile
paritare i conducere.
4.13 Procesul de raportare privind codul de conduit
Majoritatea specialitilor n resurse umane nu ntmpin dificulti n procesul de raportare
privind codul de conduit. n acelai timp, rezultatele cercetrii indic o nelegere precar a
rolului consilierului de etic, activitatea acestuia fiind perceput ca fiind de cele mai multe
ori una pur formal, realizarea raportrilor fiind principal activitate realizat de ctre
persoanele care dein acest rol n cadrul organizaiei;
n opinia respondenilor, ANFP ar trebui s depun eforturi pentru contientizarea importanei
pe care consilierul de etic l are n dezvoltarea unei culturi a integritii n administraia
Pagina 21 din 108

public prin ncurajarea comportamentului profesional etic al funcionarilor publici i

ndrumarea factorilor de decizie n abordarea situaiilor cum ar fi conflictul de interese;
De asemenea, consilierii de etic ar trebui s dedice mai mult atenie i timp pentru acordarea
de consultan i asisten funcionarilor publici cu privire la respectarea normelor de
consultan i pentru monitorizarea aplicrii prevederilor codului de conduit n cadrul
organizaie, mai puin pentru ntocmirea de rapoarte privind respectarea normelor de
conduit de ctre funcionarii publici.

Pagina 22 din 108

3. Plan
de
msuri
pentru
mbuntirea
managementului resurselor umane din administraia
public
Planul de msuri pentru mbuntirea managementului funcionarilor publici reprezint
viziunea Consultantului cu privire la reformele prioritare i importante care pot minimaliza
neajunsurile acestui sistem de gestiune sau pot mbuntai n general calitatea actelor de
resurse umane n administraia public.
Consultantul a preluat unele recomandri formulate de participanii la activitatea de
cercetare, alte recomandri ale acestora au fost contextualizate, rafinate, detaliate, iar altele
sunt recomandrile proprii ale Consultantului pe baza expertizei sale.
Recomandrile i msurile propuse n contextul menionat mai sus sunt grupate n 6
categorii, fiind prezentate sub form tabelar pe paginile urmtoare. Cele 6 categorii de
recomandri i msuri se refer la:
I. Recomandri / msuri adresate compartimentului de resurse umane / specialitilor de resurse
umane;
II. Recomandri / msuri adresate Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici;
III. Alte recomandri mbuntirea procesului de planificare a necesarului de personal (stabilirea
structurii de funcii publice i a planului de ocupare);
IV. Alte recomandri mbuntirea procesului de recrutare;
V. Alte recomandri mbuntirea procesului de evaluare;
VI. Alte recomandri mbuntirea procesului de promovare.
Msurile / recomandrile prezentate n continuare nu sunt aezate ntr-o anumit ordine de
abordare cronologic sau de importan.

Pagina 23 din 108

Nr.
Recomandare / msur
crt
I.

Termen
de
Responsabili
implementare

Recomandri / msuri adresate compartimentului de resurse umane / specialitilor de resurse umane

Contientizarea sau, dup caz, promovarea rolului compartimentului de resurse

umane n organizaiile administraiei publice. ANFP mpreun cu responsabilii
compartimentelor de resurse umane ar trebui s realizeze o serie de aciuni de
comunicare adresate conducerii administraiei i angajailor prin care s clarifice ce Trimestrele
atribuii are acest compartiment n relaia cu cele dou grupuri int, ce nu poate face acest
III - IV 2013
compartiment pentru cele dou grupuri int sau n ce situaii trebuie s se fac apel la
specialitii compartimentului etc. Aceste aciuni de comunicare se pot organiza sub forma
unor brouri de informare, a unor mini-sesiuni de contietizare, a unor publicaii pe
portalul ANFP.

Elaborarea unei metodologii unitare pentru determinarea necesarului de personal n

compartimentul de resurse umane. Dup cum artam n capitolul dedicat concluziilor, se
pare c nu exist o practic unitar sau o regul n rndul organizaiilor administraiei
publice locale cu privire la dimensionarea compartimentului de resurse umane, fiecare
autoritate deciznd n funcie de propria apreciere de ci oameni are nevoie pentru Trimestrele
gestiunea resurselor umane. Apreciem, ns, c aceste decizii pot fi mai mult sau mai
puin judicioase, fiind influenate de nivelului de experien i pregtire al decidenilor sau III - IV 2013
de nelegerea lor asupra rolului pe care ar trebui s l aib un astfel de compartiment sau
specialitii si. Aceste decizii, luate fr ndrumare metodologic clar, pot conduce la
situaii n care unele organizaii au prea muli angajai n acest compartiment fa de nevoi,
iar altele n care compartimentul este sufocat de volumul de activitate.

Conceperea unor indicatori unitari la nivelul administraiei publice pentru msurarea

performanei angajailor n compartimentul de resurse umane. Am relatat n capitolul
anterior despre lipsa indicatorilor de performan n compartimentul de resurse umane sau
despre precaritatea definirii celor deja existeni. Performana managementului resurselor
Trimestrul III
umane ine, n primul rnd, de calitatea muncii specialitilor n resurse umane i de
ANFP
2013
nelegerea pe care o au acetia asupra a ce au de fcut. Mai mult, nu se poate legitima cu
adevrat o discuie despre rolul pe care specialitii n resurse umane l au n definirea
indicatorilor de performan ai angajailor obinuii, atta timp ct nsi aceti specialiti
nu au proprii indicatori conform crora sunt evaluai.

ANFP
Responsabili
compartimente
de
resurse
umane
din
entiti publice

ANFP

Nr.
Recomandare / msur
crt

Termen
de
Responsabili
implementare

Centralizarea la nivel regional sau judeean a acelor funcii de resurse umane care n
prezent sunt realizate la nivelul unor comune sau al micilor orae de o singur
persoan, nsrcinat i cu alte funcii fr legtur cu managementul resurselor
umane. Calitatea actelor de resurse umane este influenat negativ de lipsa specialitilor Trimestrele
n resurse umane care s fie dedicai exclusiv acestei activiti i eventual preocupai de III - IV 2013
noutile i de performana din acest domeniu. Atunci cnd sarcinile de resurse umane
sunt doar o sarcin n plus pentru un post deja existent, se nate un risc evident ca
acestea s fie abordate cu superficialitate, pe grab, atunci cnd e timp, fr reflecie Anul 2014
asupra importanei felului n care sunt gestionai oamenii ntr-o organizaie. n aceste
situaii, funciile de resurse umane ar trebui preluate de profesioniti dedicai care s
se ocupe de mai multe comune, orele, dup caz.
Delimitarea n cadrul compartimentului de resurse umane a specialitilor n resurse
umane care au competene i aptitudini mai degrab pentru sarcini tranzacionale,
administrative (de exemplu, eliberare adeverine) de acei specialiti care pot fi
implicai n activiti de analiz, de natur conceptual, strategic (cum ar fi stabilirea
necesarului de personal, a planului de formare i perfecionare). O asemenea delimitare
(rezultatul eventual al unor evaluri, teste) ar avea unele avantaje, ntre care:
Trimestrele
adaptatea programelor de formare pentru specialitii n resurse umane n funcie de III - IV 2013
categoria de care aparin;

ANFP
Autoriti locale

ANFP
Autoriti locale

specializarea personalului compartimentului de resurse umane pe anumite teme,

conform categoriei de care aparin (unii se pot specializa n recrutare, alii n salarizare
etc) conducnd la eficientizarea general a activitii de management al resurselor
umane;

Definirea unor planuri sau traiectorii generale de carier pentru specialitii n

resurse umane. Rspunsurile la chestionar i discuiile din timpul focus grupurilor au
indicat c, n general, angajaii compartimentului de resurse umane sau specialitii RU nu
tiu la ce s se atepte sau ce s urmreasc din punct de vedere al evoluiei lor Trimestrele III
profesionale spre ce poziii s tind, spre ce tipuri de sarcini, unde se oprete - IV 2013
evoluia n carier a angajatului RU, care sunt oportunitile sale de nvare i
dezvoltare sau mobilitate etc. Asemenea planuri ar ntri sentimentul de predictibilitate,
control al acestor angajai i ar contribui la creterea loialitii lor fa de organizaie.

ANFP
Responsabili
compartimente
de
resurse
umane

Pagina 25 din 108

Nr.
Recomandare / msur
crt

Termen
de
Responsabili
implementare

n timpul activitii de cercetare respondenii au criticat ingerina politicului sau a conducerii

n rezultatele activitilor de recrutare, evaluare sau disponibilizare. Angajaii de resurse
umane se vd astfel pui n situaia de a se conforma preferinelor arbitrare ale politicului
sau ale conducerii (de exemplu, cu privire la cine trebuie disponibilizat sau la cine trebuie
s ctige / s promoveze un concurs de recrutare / promovare) fr s ndrzneasc s Trimestrele
remarce incorectitudinea sau nelegalitatea acestor practici, ei nii fiind subordonai
politicului sau conducerii respective. Pentru protecia acestor specialitilor n resurse III - IV 2013
umane i creterea obiectivitii activitilor amintite propunem analiza oportunitii i
fezabilitii introducerii unui sistem n care acetia s fie numii direct de ANFP i s
se bucure de o form de inamovabilitate / stabilitate n post pe perioad lung de Anul 2014
timp. n fapt, propunem creterea gradului de independen a specialitilor n
resurse umane fa de conducerile temporare, acetia avnd posibilitatea de a
invalida, eventual printr-un aviz nefavorabil, practicile prtinitoare n anumite
procese de resurse umane.

II.

Recomandri / msuri adresate Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici

ntrirea rolului ANFP n luarea i implementarea deciziilor de restructurare a

personalului din administraia public. Participanii la activitatea de cercetare au
remarcat rolul aproape neimportant pe care l are ANFP n primul rnd n luarea deciziilor
de disponibilizare a funcionarilor publici i, mai apoi, n felul n care sunt selectate
persoanele a fi disponibilizate. n opinia noastr, ANFP trebuie s aib cel puin un rol
consultativ, dac nu hotrtor, n procesul de restructurare, atunci cnd aceast
necesitate apare. n primul rnd, Guvernul ar trebui s solicite ANFP analize de impact
pentru diverse scenarii de restructurare n administraia public pe variabile cum ar fi Permanent
economic, social, ncrcarea pe post etc. De asemenea, ANFP ar trebui s propun
Guvernului soluii pentru salariaii disponibilizai pentru a minimaliza impactul
economic i social al restructurrilor masive. Nu de o mai mic importan, ANFP ar trebui
s elaboreze instruciuni clare pe care autoritile publice s le foloseasc n
procesul de disponibilizare (cum sunt selectai cei disponibilizai, cum sunt informai
acetia de decizia de disponibilizare, cum este n general gestionat procesul de exit din
organizaie etc).

ANFP ar trebui s se implice proactiv n gsirea de noi oportuniti de angajare Trimestrele

ANFP
Autoriti
publice centrale

ANFP
Guvernul
Romniei

ANFP
Pagina 26 din 108

Nr.
Recomandare / msur
crt

Termen
de
Responsabili
implementare

pentru salariaii disponibilizai n cadrul proceselor de restructurare. n acest sens, o III - IV 2013
msur relativ simpl pe care ANFP ar putea s o ia ar fi s ncarce pe portalul su
/ permanent
situaia posturilor vacante din ntreaga administraie public. Aceast situaie ar trebui
s fie n mod automat actualizat atunci cnd se nfiineaz / se desfiineaz / se modific
un post i s permit posibilitatea de cutare a unui anumit post, ntr-o anumit locaie.
Baza de date ar fi un instrument folositor pe care l pot folosi funcionarii publici
disponibilizai care doresc s se ntoarc n administraia public.

10

Analiza oportunitii nspririi cerinelor de calificare i evaluare pe care ANFP le

folosete n anunurile de selecie a partenerilor - operatori economici privai - care
vor furniza servicii de formare a funcionarilor publici. O mai mare atenie ar trebui
acordat portofoliului profesional al acestor operatori i ofertei de formare profesional
prezentate i mai puin preului pe care l propun de exemplu, pot fi introduse cerine Permanent
legate de numrul de participani la programele de formare susinute; poate fi solicitat
feedback direct de la un eantion de participani la programele de formare susinute;
eventual, ANFP, poate solicita candidailor s susin minisesiuni de formare de tip
mostr pentru comisia de evaluare/grup angajai ANFP n vederea verificrii expertizei.

ANFP

11

Revizuirea modului de prezentare a programelor de formare pe portalul ANFP. n

prezent, grila programelor de perfecionare organizate de ANFP are drept motor de
cutare principal luna n care au loc acestea portalul nu furnizeaz posibilitatea de a
cuta programele de formare n funcie de specializarea pe care sunt ncadrai funcionarii
publici, n funcie de competenele cerute specializrii lor (vezi http://www.anfp.gov.ro
/PaginaContinut.aspx?Id=118 ). Mai mult, grila programelor de perfecionare nu include o Permanent
prezentare a coninutului fiecrui program, nu apar detalii despre competenele,
cunotinele pe care participanii le vor dobndi la finalul programului, nu exist o
prezentare a lectorilor. A se vedea pentru exemplificare portalurile unei renumite
organizaii strine de formare i perfecionare continu, CEGOS, http://www.cegos.fr/
Pages/accueil.aspx.

ANFP

12

Pentru a rri situaiile n care funcionarii publici i aleg programele de formare n funcie
Trimestrele
de perioad, locaie i alte criterii secundare, propunem ANFP s pregteasc un ghid
de selecie a participanilor pe care s l foloseasc autoritile publice i care s se III - IV 2013
bazeze pe identificarea competenelor necesare, pe asigurarea unui nivel omogen al

ANFP

Pagina 27 din 108

Nr.
Recomandare / msur
crt

Termen
de
Responsabili
implementare

pregtirii i experienei cursanilor.

13

Organizarea unor sesiuni de prezentri, de lucru cu marii angajatori din mediul

privat n scopul identificrii tipurilor de competene i aptitudini cerute de activitatea
n mediul concurenial / comercial i a sinergiilor cu competenele i aptitudinile Permanent
cerute funcionarilor publici. Astfel de discuii ar fi utile i n cazul pregtirii
restructurrilor pentru a ncuraja migraia celor disponibilizai ctre angajatori privai.

ANFP

14

Organizarea cursurilor de formare ct mai aproape de reedina sau locul de munc

al funcionarilor publici, conform preferinei exprimate de o parte din respondeni.
Permanent
Aceasta nseamn c locaia cursurilor este stabilit n urma analizei zonei din care provin
participanii sau c apare posibilitatea organizrii cursurilor la cerere, centralizate regional.

ANFP

15

Analiza oportunitii i fezabilitii simplificrii i clarificrii legislaiei specifice Trimestrele

funciei publice cu privire la acele aspecte care fac n mod recurent obiectul
solicitrilor de clarificare din partea compartimentelor de resurse umane sau al III - IV 2013
avizelor negative din partea ANFP. Trebuie evitate explicaiile, ndrumrile suplimentare Anul 2014
n diverse ghiduri, prezentri pe portalul ANFP atunci cnd o soluie mai simpl i eficient
este amendarea legislaiei.

16

Crearea unui curriculum de formare pentru proaspeii funcionari publici, nou intrai
Trimestrele
n sistemul administraiei publice. Acesta ar fi un modul obligatoriu pentru proaspeii
recrutai coninnd, de exemplu, aspecte practice legate de integrarea n organizaie i III - IV 2013
adaptare la proiectele acesteia precum i aspecte legate de specificul activitii n sectorul
public.

ANFP

ANFP

Pagina 28 din 108

Nr.
Recomandare / msur
crt

17

Termen
de
implementare

Introducerea obligativitii evalurii eficacitii programelor de formare prin

verificarea la anumite termene de cteva luni a msurii n care beneficiarii au folosit
Trimestrele
cele deprinse, nvate la cursurile la care au participat (eventual, prin teste online
neanunate, prin solicitarea de a rezolva teme specifice etc accentul ar trebui s cad pe III - IV 2013
evaluarea competenelor, i nu a cunotinelor dezvoltate n urma participrii la programele
de formare). Observm c este dificil evaluarea impactului sau a utilitii programelor de
formare la care particip funcionarii publici.

Responsabili

ANFP

III. Alte recomandri mbuntirea procesului de planificare a necesarului de personal (stabilirea structurii de funcii
publice i a planului de ocupare)
ANFP

18

Formularea planului de ocupare anual odat cu formularea bugetului organizaiei

administraiei publice pentru a fi evitate situaiile n care planul de ocupare nu este Permanent
respectat pentru c nu sunt sunt alocate fonduri suficiente.

19

Corelarea planului de ocupare cu obiectivele i nevoile organizaiei pentru creterea

Permanent
relevanei planului de ocupare i a anselor s fie respectat.

Toate organizaiile administraiei publice

20

Flexibilizarea planului de ocupare n funcie de necesitile de personal identificate de

Permanent
organizaie pe parcursul anului.

ANFP
Autoriti
publice centrale

21

Crearea unui modul de formare aprofundat pentru conducerea organizaiilor Trimestrele

administraiei publice i specialitii n resurse umane cu privire la analiza muncii i
III - IV 2013
planificarea necesarului de personal.

Guvernul
Romniei

ANFP

IV. Alte recomandri mbuntirea procesului de recrutare

22

Flexibilizarea criteriilor de selecie a candidailor pentru a include probe de concurs Trimestrele

care s estimeze ori, acolo unde este posibil, s msoare cunotinele, abilitile,
III - IV 201
deprinderile i interesele candidailor i care s prezic performana celor selectai.

ANFP

Pagina 29 din 108

23

Asigurarea a unei largi publiciti a concursurilor prin utilizarea unor instrumente Trimestrele
suplimentare de comunicare n mas fa de cele prevzute de legislaia n vigoare,
III - IV 2013
precum i prin crearea unui portal unic, la nivel naional, coninnd toate posturile
vacante i pentru care se recruteaz.

ANFP
Toate organizaiile administraiei publice

24

Analiza oportunitii i fezabilitii scderii procentului n care conteaz legislaia Trimestrele

specific funciei publice n cadrul testelor de cunotine pentru funciile
III - IV 2013
specializate (cum ar fi arhitect, inginer etc).

ANFP

25

Crearea unui corp al profesionitilor n recrutare care s organizeze i s deruleze

toate procedurile de angajare pentru administraia public. Avem n vedere modelul
administraiei publice franceze unde toate concursurile sunt externalizate unor centre de
gestiune care recruteaz la cerere. Practic, organizaia administraiei publice ar transmite
acestui corp / centru de recrutare profilul postului necesar, iar centrul s-ar ocupa de
identificarea candidailor, testarea lor, intervievarea lor i va propune n final un candidat Trimestrele
sau mai muli pe care organizaia beneficiar l / i va accepta sau nu.
III - IV 2013
Externalizarea recrutrii ctre un corp de funcionari publici care sunt dedicai doar acestei Anul 2014
activiti are multiple avantaje: specializarea / profesionalizarea recrutrii, creterea
gradului de obiectivitate n luarea deciziilor de recrutare, timpi mai scuri pentru derularea
procedurilor de recrutare datorit experienei recrutorilor, accesului la bazele de date cu
candidai pe care acetia le vor dezvolta.

ANFP
Guvernul
Romniei

Acest corp / centru al profesionitilor n recrutare poate fi creat, fie n interiorul ANFP, fie
ca o organizaie de sine stttoare.
V. Alte recomandri mbuntirea procesului de evaluare

26

Crearea unui modul de formare aprofundat pentru managerii din organizaiile Trimestrele
administraiei publice i specialitii n resurse umane cu privire la evaluarea
III - IV 2013
performanelor angajailor (atingnd i aspecte legate de definirea indicatorilor de
performan).

ANFP

27

Trimestrele
Definirea indicatorilor de performan la nivelul fiecrui compartiment / departament
al administraiei publice reflectai n indicatorii de performan utilizai n evaluarea III - IV 2013
angajailor.

Toate organizaiile administraiei publice

Pagina 30 din 108

28

Introducerea obligativitii centralizrii rezultatelor evalurii angajailor ntr-un raport

Trimestrele
sintetic care s fie naintat conducerii organizaiei. n raport ar trebui reinute aspecte
precum: nevoile de formare ale angajailor, competenele lips sau insuficient dezvoltate n III - IV 2013
raport cu specificul activitii organizaiei, eventualele recomandri ale evaluailor cu privire
la mbuntirea anumitor procese etc.

Toate organizaiile administraiei publice

VI. Alte recomandri mbuntirea procesului de promovare

29

Trimestrele
Utilizarea indicatorilor de performan definii n cadrul procesului de evaluare
III - IV 2013
(revizuii) drept criterii pentru deciziile de promovare.
/ Permanent

Toate organizaiile administraiei publice

30

Clarificarea legislaiei cu privire la procedura de promovare (ghiduri de ndrumare sau Trimestrele

amendarea legislaiei, dac este mai oportun)
III - IV 2013

ANFP

31

Clarificarea procedurii de stabilire a salariului n urma deciziei de promovare.

32

Introducerea posibilitii promovrii rapide pentru funcionarii publici cu rezultate Trimestrele

deosebite.
III - IV 2013

Trimestrele
III - IV 2013

ANFP

ANFP

Pagina 31 din 108

ANEXA 1. Formularul chestionarul de evaluare a

managementului resurselor umane la nivelul
administraiei publice locale
QI
V rugm s specificai vechimea profesional pe care o avei n managementul resurselor
umane.
Sub 1 an
ntre 1 an i 3 ani
ntre 3 i 7 ani
ntre 7 i 10 ani
Peste 10 ani
Q2
V rugm s specificai structura funcional de care aparinei:
compartiment de resurse umane
altul
Q3
V rugm s specificai tipul de administraie public de care aparinei.
Serviciu public deconcentrat
Prefectur
Consiliu Judeean
Consiliu Local
altul
Q4
V rug m s ne c o munic a i p re re a d umne a v o a s tr fa d e urm to a re le a firma ii le g a te d e ro lul a c tua l, e fe c tiv , a l
c o mp a rtime ntului d e re s urs e uma ne . V a tra g e m a te nia c a firma iile v ize a z re a lita te a ro lului c o mp a rtime ntului d e
N u d e in nic io
T o ta l d e
Pa ria l d e
N u a m nic io
N u s unt d e
Ans we r Op tio ns
info rma ie a s up ra
a c o rd
a c o rd
o p inie
a c o rd
s ub ie c tului
Compartimentul susine vizibil strategia i obiectivele
Compartimentul are rol strict administrativ, de
implementare a procedurilor legale specifice
managementului resurselor umane.
Compartimentul are att rol administrativ ct i de
contribuie la managementul strategic al instituiei.

Q5
V rug m s ne c o munic a i p re re a d umne a v o a s tr fa d e urm to a re le a firma ii le g a te d e o rg a niza re a
c o mp a rtime ntului d e re s urs e uma ne .
Afirma ii

T o ta l d e
a c o rd

Pa ria l d e
a c o rd

N u a m nic io
o p inie

N u s unt
d e lo c d e
a c o rd

N u d e in nic io
info rma ie a s up ra
s ub ie c tului

Compartimentul este adecvat dimensionat cu

personal n raport cu sarcinile i obiectivele sale.
Personalul compartimentului are exclusiv sarcini
Compartimentul este o unitate separat, identificabil
Personalul compartimentului are experien practic

Q6
Ci angajai are organizaia dumneavoastr?
Q7
Ci angajai are compartimentul de resurse umane?
Q8
Care credei c sunt criteriile n funcie de care ar trebui stabilit numrul angajailor necesari n
compartimentul de resurse umane?
Q9
Exist planuri de organizare i dezvoltare a carierei personalului de resurse umane? Care este
parcursul profesional obinuit al angajailor compartimentului de resurse umane?
Q10
Ca re s unt p rinc ip a le le mo tiv e c a re d e te rmin
fluc tua ia p e rs o na lului d e re s urs e uma ne ? V
rug m s s e le c ta i d o a r p rime le 3 mo tiv e .
Op iuni d e r s p uns
Nivelul salarizrii
Condiiile de munc
Stresul generat de activitatea la locul de munc
Reorganizare instituional
Transferuri ctre alte instituii publice
Mutri n alte departamente ale instituiei
Gradul de satisfacie obinut n urma muncii prestate
Atitudinea i comportamentul superiorilor ierarhici
Modul n care se fac promovrile
Nivelul de motivare (stimulente nefinanciare sau beneficii)
Altele. V rugm s specificai.

Q11

Care sunt domeniile sau subiectele pentru care este necesar un efort de perfecionare
suplimentar pentru specialitii n resurse umane ai instituiei?

Pagina 33 din 108

Q12
Co ns id e ra i c a p e rs o na lul d in c a d rul
c o mp a rtime ntului d e re s urs e uma ne tre b uie s
d e in c uno tine p e ntru utiliza re a a v a ns a t n
d o me niul T e hno lo g ie i Info rma ie i i
Co munic a iilo r?
Da
Nu

Q13
Care sunt eventualele dificulti pe care le ntmpin compartimentul de resurse umane n
interaciunea cu structuri externe? Care sunt recomandrile dumneavoastr pentru depirea
acestor eventuale dificulti? n interaciunea cu alte structuri ale instituiei
Q14
Care sunt eventualele dificulti pe care le ntmpin compartimentul de resurse umane n
interaciunea cu structuri externe? Care sunt recomandrile dumneavoastr pentru depirea
acestor eventuale dificulti? n interaciunea cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici
Q15
Care sunt eventualele dificulti pe care le ntmpin compartimentul de resurse umane n
interaciunea cu structuri externe? Care sunt recomandrile dumneavoastr pentru depirea
acestor eventuale dificulti? n interaciunea cu alte instituii publice
Q16
Exis t n c a d rul ins tituie i a numite a c tiv it i s p e c ific e c a re s unt re a liza te
a t t d e c o mp a rtime ntul d e re s urs e uma ne c t i d e a lte s truc turi? Cu a lte
c uv inte , e xis t n o rg a niza ie a c tiv it i re d und a nte , d ub la te inutil, c u
p riv ire la ma na g e me ntul re s urs e lo r uma ne ?
Nu
Da. V rugm specificai activitile:

Q17
Cum este perceput compartimentul de resurse umane de ctre conductorul instituiei ?
Q18
Cre d e i c a numite a c tiv it i p e c a re le re a lize a z n p re ze nt
c o mp a rtime ntul d e re s urs e uma ne a r tre b ui s ub c o ntra c ta te c tre me d iul
p riv a t?
Nu
Da. V rugm specificai activitile:

Pagina 34 din 108

Q19
Cre d e i c a numite a c tiv it i p e c a re le re a lize a z n p re ze nt
c o mp a rtime nte le d e re s urs e uma ne d in a d minis tra ia p ub lic lo c a l a r
tre b ui re a liza te c e ntra liza t, la niv e l na io na l d e Ag e nia N a io na l a
Func io na rilo r Pub lic i s a u d e a lte o rg a niza ii?
Nu
Da. V rugm specificai activitile:

Q20
Cre d e i c a numite a c tiv it i p e c a re le re a lize a z n p re ze nt Ag e nia
N a io na l a Func io na rilo r Pub lic i a r tre b ui d e s c e ntra liza te i re a liza te la
niv e l lo c a l d e c o mp a rtime nte le d e re s urs e uma ne ?
Nu
Da. V rugm specificai activitile:

Q21
Exis t a numite p ro c e s e s a u a trib uii d e ma na g e me nt a l re s urs e lo r uma ne
c a re nu s unt nd e p linite d e c o mp a rtime ntul d e re s urs e uma ne i c a re a r
tre b ui s intre n s fe ra a trib uiilo r s a le ?
Nu
Da. V rugm specificai activitile:

Q22
Are c o mp a rtime ntul d e re s urs e uma ne ind ic a to rii d e p e rfo rma n ?
Nu
Da. V rugm specificai activitile:

Q23
Care credei c ar trebui s fie indicatorii de performan ai compartimentului?
Q24
Care sunt elementele specifice, concrete care ar ajuta compartimentul de resurse umane s i
mbunteasc activitatea i performana?
Q25
Care considerai c sunt factorii de stres n domeniul dumneavoastr de competen ? Alte
aspecte importante?

Pagina 35 din 108

Q26
V rug m s v e xp rima i p re re a c u p riv ire la urm to a re le a firma ii p rin ra p o rta re la c ultura o rg a niza io na l
i ind iv id ua l d in d o me niul ma na g e me ntului re s urs e lo r uma ne n s e c to rul p ub lic .
Lipsa de implicare
Neasumarea responsabilitilor
Boala de a fi ef
Perfecionismul
Tolerana redus
Brfele i scenariile / jocurile de interese
Slabele abiliti de comunicare
Excesul de pesimism
Atitudine excesiv de critica
Lipsa de interes pentru gsirea unei
Tendina spre alb i negru
Altele
V rugm s menionai

Q27
V rug m s o rd o na i a trib uiile d e ma na g e me nt a l re s urs e lo r uma ne d e la c e le ma i d ific ile , c o mp le xe (1) p n la
c e le ma i p uin d ific ile , c o mp le xe (10).
Op iuni d e r s p uns
Stabilirea structurii de funcii publice
Planul de ocupare a funiilor publice
Recrutarea funionarilor publici
Numirea n funcii publice a funcionarilor publici
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale
Promovare (n grad, n clas i n funcie public de
Modificarea raportului de serviciu prin (delegare,
Formare profesional
Altele
V rugm specificai

Q28
Ca re e s te p o nd e re a d e timp p e c a re o a lo c la niv e lul unui
a n c o mp a rtime ntul d e re s urs e uma ne a trib uiilo r s a le d e
ma na g e me nt a l re s urs e lo r uma ne ? S uma p ro c e nte lo r
a lo c a te a trib uiilo r nu p o a te d e p i 100% .
P ro c e nt
Stabilirea structurii de funcii publice
Planul de ocupare a funiilor publice
Recrutarea funionarilor publici
Numirea n funcii publice a funcionarilor publici
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale
Promovare (n grad, n clas i n funcie public de
Modificarea raportului de serviciu prin (delegare,
Formare profesional
Altele

Q29
V rugm s exprimai n procente ponderea activitilor de gestiune de personal din totalul
activitilor desfurate de compartimentele de resurse umane (activiti cum ar fi completare
adeverine, formulare, calcul salarii)?

Pagina 36 din 108

Q30
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Stabilirea structurii de funcii publice
Q31
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Pregtirea planului de ocupare
Q32
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Derularea procedurii de organizare a concursului de recrutare
Q33
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Derularea procedurii de numire n funcii publice
Q34
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Derularea procedurii de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici
Q35
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Derularea procedurii de promovare a functionarilor publici
Q36
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Derularea procedurii de modificare a raportului de serviciu
Q37
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Derularea procedurii de formare profesionala
Q38
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Derularea procedurii de lucru ale comisiilor de disciplin
Q39
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Funcionarea comisiilor paritare

Pagina 37 din 108

Q40
Care sunt dificultile compartimentului de resurse umane n derularea urmtoarelor procese /
activiti i care sunt recomandrile dumneavoastr specifice pentru mbuntirea modalitii de
ndeplinire a acestora? Procesul de raportare privind codul de conduit
Q41
Care considerai c sunt modalitile prin care ANFP poate sprijini mbuntirea activiti
compartimentelor de resurse umane din cadrul administraiei publice locale?
Q42
V rugm s ne comunicai orice fel de alt aspect pe care dorii s ni-l semnalai legat de
managementul resurselor umane n administraia public local.

Pagina 38 din 108

ANEXA 2. Rezumatul rspunsurilor la chestionarul de

evaluare a managementului resurselor umane la
nivelul administraiei publice locale
Coordonatele instituional profesionale ale respondenilor
770 de respondeni unici;
Nu toi respodenii au rspuns la toate ntrebrile raportului.
Vechimea profesional n managementul resurselor umane / Q1
Constatri / Q1 (a se vedea ntrebarea din diagrama de mai jos):
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 749
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 21
Rspunsuri / Q1 conforme diagramei de mai jos:
1. V rugm s specificai vechimea profesional pe care o
avei n managementul resurselor umane.

5%

Sub 1 an
11%
ntre 1 an i 3 ani

41%
ntre 3 i 7 ani
29%

14%

ntre 7 i 10 ani
Peste 10 ani

Apartenena respondenilor la diverse structuri funcionale / Q2

Constatri / Q2 (a se vedea ntrebarea din diagrama de mai jos):
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 754
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 16
Rspunsuri / Q2 conforme diagramei de mai jos:
Structuri funcionale de care aparin respondenii:
Compartimente resurse umane 60 %;
Alte tipuri de structuri 40 %, dintre care:
Financiar, contabil, bugetar; juridic;
Secretariat comun / consiliu local;
Recuperare debite / evidena contribuabililor / impozite i taxe;
Dezvoltare rural;
Pagina 39 din 108

Relaii cu publicul;
Supraveghere sntate public;
Administrativ;
IT;
Achiziii publice;
Constatare i stabilire nereguli;
Monitorizare proiecte;
Pli / prestaii;
Serviciu laborator sanitar veterinar;
Investiii;
Cercetare statistic;
Audit intern;
Biroul de sntate a animalelor, monitorizare boli i programe comunitare;
Birou epidemiologie;
Corpul de control al prefectului;
Inspecie social;
2. V rugm s specificai structura funcional de care
aparinei:

compartiment de resurse umane

40%

altul

60%

Apartenena respondenilor la diferite tipuri de uniti de administraie public

Constatri / Q3 (a se vedea ntrebarea din diagrama de mai jos):
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 755
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 15
Rspunsuri / Q3 conforme diagramei de mai jos:
Tipul de administraie public de care aparin respondenii:

Serviciu public deconcentrat 45 %;

Consiliu local (municipii, orae, comune) 33 %;
Consiliu judeean 10 %;
Instituia Prefectului 5 %;
Alte tipuri de structuri 8 %, dintre care:
Direcia Judeean de Agricultur;
Direcia Judeean de Sntate Public;
Agenia de Pli i Intervenie pentru Agricultur;
Pagina 40 din 108

Primrii;
Casa de asigurri de sntate;
Direcia regional de statistic;
Direcia Sanitar Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor;
Tribunal;
3. V rugm s specificai tipul de administraie public de
care aparinei.

8%
Serviciu public deconcentrat
45%

33%

Prefectur
Consiliu Judeean
Consiliu Local

10%

5%

altul

Organizarea compartimentului de resurse umane

Poziie compartiment de resurse umane n cadrul organizaiei / Q4, Q5, Q17
Constatri / Q4 / (a se vedea ntrebarea din diagrama de mai jos):
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 483
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 287
Rspunsuri / Q4 conforme diagramei de mai jos:
4. V rugm s ne comunicai prerea dumneavoastr fa de urmtoarele afirmaii legate
de rolul actual, efectiv, al
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

Total de acord
Parial de acord

Compartimentul
Compartimentul are Compartimentul are
susine vizibil
rol strict administrativ, att rol administrativ
strategia i
de implementare a ct i de contribuie la
obiectivele instituiei procedurilor legale
managementul
i contribuie n mod
specifice
strategic al instituiei.
semnificativ la
managementului
realizarea lor.
resurselor umane.

Nu am nicio opinie
Nu sunt de acord
Nu dein nicio informaie asupra
subiectului

Pagina 41 din 108

Concluzie principal / Q4: Neclaritate, incertitudine cu privire la rolul i poziia

compartimentului de resurse umane n organizaie (respondenii i-au exprimat n
mare msur acordul total cu toate afirmaiile de mai jos, dei cele trei opiuni se exclud
reciproc).
Constatri Q5 (a se vedea ntrebarea din diagrama de mai jos):
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 476
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 296
Rspunsuri / Q5 conforme diagramei de mai jos:
5. V rugm s ne comunicai prerea dumneavoastr fa de urmtoarele afirmaii legate
de organizarea compartimentului de resurse umane.

Afirmaii

Total
de
acord

Compartimentul
este o unitate
separat,
271
identificabil
n
cadrul instituiei.

Nu dein nicio
Parial Nu am Nu sunt
informaie
Nr.
de
de
nicio
deloc de
asupra
rspunsuri
acord opinie
acord
subiectului
78

12

74

439

Concluzie principal: Doar 62% dintre respondeni consider c departamentul de

resurse umane este o unitate separat, identificabil n cadrul instituiei. 35% dintre
respondeni nu sunt de acord cu aceast afirmaie sau sunt parial de acord, de unde
deducem c ntr-un numr semnificativ din organizaiile administraiei publice locale
funcia de resurse umane este plasat sub alte funcii (de exemplu, secretarul comunei
este responsabil i de activiti de resurse umane) sau, pur i simplu, nu exist.
Constatri Q17 / Cum este perceput compartimentul de resurse umane de ctre
conductorul instituiei ?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 403
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 367
Rspunsuri / Q17 conforme diagramei de mai jos:
Tipuri de percepii
Necesar, esenial, important
Bun (performant)
Desconsiderat
Partener, legtura ntre management i instituie
Executant
Specializat (dedicat unei activiti specifice)

Frecvena percepiei
164
85
46
45
26
24

Concluzia principal / Q17 La ntrebarea Cum este perceput compartimentul de resurse

umane de ctre conductorul instituiei? au fost exprimate 403 rspunsuri, unele
coninnd mai multe tipuri de preri. De 46 de ori respondenii au considerat c managerul
instituiei desconsider compartimentul de resurse umane sau c l percepe ca fiind un
simplu executant (de 26 de ori). De multe ori ns respondenii cred c managerul
instituiei vede compartimentul de resurse umane ca fiind important, necesar,
esenial. Prerile exprimate / ntrebare sunt distribuite conform tabelului de mai sus.
Pagina 42 din 108

Caracterul activitilor compartimentului de resurse umane / Q29

Constatri Q29 / V rugm s exprimai n procente ponderea activitilor de gestiune
de personal din totalul activitilor desfurate de compartimentele de
resurse umane (activiti cum ar fi completare adeverine, formulare,
calcul salarii)?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 371
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 399
Rspunsuri / Q29 conforme diagramei de mai jos:
Activiti de gestiune
Nr. respondeni ( % )

Rspunsuri (%) Nr. respondeni ( %)

Rspunsuri ( %)

11-20%

18.33%

51-60%

7.82%

21-30%

19.68%

61-70%

7.55%

41-50%

13.48%

71-80%

7.01%

31-40%

11.05%

81-90%

2.70%

0-10%

10.51%

91-100%

1.89%

Concluzii principale / Q29: Mai mult de 60% dintre rspunsuri opteaz pentru o
pondere a activitilor de gestiune de personal ntre 11 % i 50%; un procent relativ
important de aproximativ 11% dintre rspunsuri opteaz ns pentru intervalul 1-10%, de
unde deducem c exist compartimente de resurse umane n administraia public local
care deruleaz n msur covritoare activiti de natur neadministrativ (aproape 90%
din timpul lor). n acelai timp exist i compartimente de resurse umane care nu fac
dect gestiune de personal (aproximativ 2% dintre rspunsuri se ncadreaz n intervalul
91-100%).
Dimensionarea compartimentului de resurse umane / Q5, Q6, Q7, Q8
Constatri / Q5 (a se vedea ntrebarea din diagrama de mai jos):

Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 476

Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 294

Rspunsuri / Q5 conforme diagramei de mai jos:

5. V rug m s ne c o munic a i p re re a d umne a v o a s tr fa d e urm to a re le a firma ii le g a te d e o rg a niza re a c o mp a rtime ntului d e
re s urs e uma ne .
Afirma ii
Compartimentul este adecvat dimensionat cu
personal n raport cu sarcinile i obiectivele sale.

T o ta l d e
a c o rd

Pa ria l d e
a c o rd

N u a m nic io
o p inie

N u s unt
d e lo c d e
a c o rd

N u d e in nic io
info rma ie a s up ra
s ub ie c tului

N r. d e
r s p uns uri

191

192

62

456

Concluzie principal / Q5: Aproximativ jumtate dintre respondeni cred c n

compartimentul de resurse umane sunt suficieni angajai n raport cu sarcinile i
obiectivele sale. 14% cred, ns, c sunt n deficit de personal.
Constatri / Q6 / Ci angajai are organizaia dumneavoastr?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 476
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 294
Rspunsuri / Q6 conforme diagramei de mai jos:
Pagina 43 din 108

Nr. angajai
organizaie
Nr. rspunsuri
% rspunsuri

1-50
192
40%

51100
97
20%

101-200 201-300 301-400

101
21%

40
8%

11
2%

401500
7
1%

5011000
21
4%

peste
1000
6
1%

Constatri / Q7 / Ci angajai are compartimentul de resurse umane?

Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 480
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 290
Rspunsuri / Q7 conforme diagramei de mai jos:
Nr.
angajai
n
Nr.
compartimentul de resurse
rspunsuri
umane
1
226
2
81
3
42
6
33
5
27
4
21
8
13
0
12
7
9
10-15
6
16-22
4
9
1
10
1

%
rspunsuri
47 %
17 %
9%
7%
6%
4%
3%
3%
2%
1%
1%
0%
0%

Concluzii principale / Q7: n aproximativ jumtate dintre rspunsuri compartimentul

de resurse umane are doar un angajat, existnd ns i situaii (3% din rspunsuri)
n care compartimentul nu are niciun angajat probabil, pentru c nu exist
compartimentul ca atare. n general, n mai mult de 70% din cazuri compartimentul de
resurse umane are ntre 1 i 3 angajai. Peste 60 % dintre organizaiile interogate au ntre
1 i 100 de angajai.
Constatri / Q8 / Care credei c sunt criteriile n funcie de care ar trebui stabilit numrul
angajailor necesari n compartimentul de resurse umane?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 440
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 330
Rspunsuri / Q8 conforme diagramei de mai jos:
Tip de criteriu

Frecvena criteriului

Numr angajai

279

Volum munc

170

Complexitate munc
Specializare

132

Necesiti instituie

57

Politica de resurse umane

41

Conform legislaiei
Tip angajai

38

71

25
Pagina 44 din 108

Dinamica resurselor umane

17

Problematica specific

14
14

Altele (termene limit, tip de instituie)

Concluzie principal / Q8: Respondenii prefer urmtoarele criterii n funcie de care

cred c ar trebui stabilit numrul angajailor necesari n compartimentul de resurse
umane.
Performana compartimentului de resurse umane / Q22, Q23, Q24
Constatri / Q22 / Are compartimentul de resurse umane indicatorii de performan?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 417
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 353
Rspunsuri / Q22 conforme diagramei de mai jos / Respondenii au indicat c
activitatea compartimentelor de resurse umane este guvernat de urmtoarele tipuri de
indicatori:
Indicator

Frecvena rspunsului

Corectitudinea gestionrii documentelor

51
specifice, a aplicaiilor informatice
37
Respectarea planului de formare
33
Respectarea termenelor
Gradul de ocupare al organigramei

24

Respectarea legislaiei

23

Evaluare

14

Gestiunea carierei

12

Conform legislaiei
Feedback

12
12

Fluctuaia personalului

ndeplinirea obiectivelor
Numr concursuri organizate

7
5

Aplanare conflicte

ncadrarea n buget

Revizuirea fielor de post

Recrutri interne vs recrutri totale

3
2

Concluzie principal / Q22: Observm din analiza rspunsurilor c nu exist un set

de indicatori comuni pentru compartimentele de resurse umane din administraia
public local exist un grad ridicat de varietate al rspunsurilor care denot
practici sau nelegeri diferite cu privire la felul n care este msurat performana
acestei structuri.
Constatri Q23

/ Care credei c ar trebui s fie indicatorii de performan ai

compartimentului?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 314
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 456
Pagina 45 din 108

Rspunsuri / Q23 conforme diagramei de mai jos / Respondenii consider c

urmtoarele tipuri de indicatori ar trebui s msoare performana compartimentului
de resurse umane:
Indicator
Frecvena rspunsului
Corectitudinea
gestionarii
documentelor
specifice,
corectitudinea gestionrii proceselor specifice, corectitudinea 80
operrilor salariale, corectitudinea operrilor informatice
62
Disciplina muncii (respectarea termenelor, a procedurilor)
Respectarea planului de formare profesionala
Volum munc, complexitate munc
Grad satisfacie angajai/ colaboratori/ furnizori
Eficien, eficacitate (promptitudine, utilizare judicioas a
resurselor, obinerea de rezultate)
Respectarea legislaiei
Calitatea recrutrii
Fluctuaia, vechimea, loialitatea angajailor
Gestiunea carierei angajailor
Promovabilitatea angajailor
Calitatea comunicrii formale, n interiorul instituiei
Calitatea interaciunii cu angajaii
ncadrarea n buget
Conform legislaiei

53
31
28
23
22
22
21
18
18
16
12
7
6

Concluzie principal / Q22, Q23: Din analiza rspunsurilor la ntrebrile Q22 i Q23
rezult o preferin marcat pentru msurarea performanei compartimentului de
resurse umane n funcie de gradul de asigurare a conformitii practicilor cu
procedurile i regulile de gestiune a resurselor umane.
Constatri Q24 / Care sunt elementele specifice, concrete care ar ajuta compartimentul de resurse umane s i mbunteasc activitatea i
performana?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 342
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 428
Rspunsuri / Q24 conforme diagramei de mai jos:
Soluii
Specializare

Frecvena rspunsului
140

Legislaie mai clar, armonizarea legislaiei/ mbuntirea

68
legislaiei muncii
39
Recunoastere/ comunicare in cadrul instituiei
Personal dedicat/ suplimentare personal

39

Creterea salariului

35

Sistem informatic

25

Dotare corespunzatoare
Creterea bugetului alocat

16
12
Pagina 46 din 108

Degrevarea de alte activiti dect cele de RU

10

Timp pentru ntlniri de lucru periodice

Mai mult colaborare cu instituii relevante

7
6

Sprijin de la management

Putere de decizie

Reorganizare

Concluzie principal / Q24: Respondenii consider c performana compartimentului

de resurse umane ar fi cel mai bine influenat de aprofundarea specializrii
angajailor din compartiment, pe locul doi gsindu-se clarificarea i armonizarea
legislaiei specifice i pe locul trei creterea prestigiului, a recunoaterii de care se bucur
aceast structur n organizaie.
Interaciunea compaartimentului de resurse umane cu structuri externe
Q13, Q14, Q15, Q41

Constatri Q13 /Care sunt eventualele dificulti pe care le ntmpin compartimentul de

resurse umane n interaciunea cu structuri externe? Care sunt
recomandrile dumneavoastr pentru depirea acestor eventuale
dificulti? n interaciunea cu alte structuri ale instituiei.
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 360
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 410
Rspunsuri / Q13 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q13: Din totalul respondenilor unici 164 de respondeni au
rspuns c nu ntmpin dificulti n relaia cu structurile externe sau nu au auzit / nu
au cunotin de aa ceva. Ceilali respondeni au identificat urmtoarele tipuri de
dificulti n relaia cu structuri externe organizaiei:
Comunicare deficitar;
Ne-asumarea responsabilitii de ctre celelalte structuri;
Nenelegerea atribuiilor de RU de ctre celelate structuri;
Necunoaterea legislaiei de RU de ctre celelalte structuri;
Depirea termenelor limit de ctre celelalte structuri;
Termene prea mari pentru rspunsuri;
Perceperea compartimentului de RU ca fiind subordonat celorlalte;
Birocraia n organizaie;
Nerespectarea circuitului documentelor;
Lipsa procedurilor unitare de lucru;
precum i recomandri pentru depirea dificultilor n relaia cu structuri externe, din
organizaie:

mbuntirea colaborrii / comunicrii;

Respectarea termenelor, scurtarea termenelor interne;
O mai bun familiarizare a angajailor i managerilor cu legislaia de RU;
Clarificarea legislaiei specifice;
Sisteme IT;
Pagina 47 din 108

ntrirea poziiei compartimentului de resurse umane (sprijin din partea

managementului).

Constatri Q14 / Care sunt eventualele dificulti pe care le ntmpin compartimentul

de resurse umane n interaciunea cu structuri externe? Care sunt
recomandrile dumneavoastr pentru depirea acestor eventuale
dificulti? n interaciunea ANFP
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 364
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 406
Rspunsuri / Q14 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q14: Din totalul respondenilor unici 226 de respondeni au
rspuns c nu ntmpin dificulti n relaia cu ANFP sau nu au auzit / nu au
cunotin de aa ceva. Ceilali respondeni au identificat urmtoarele tipuri de
dificulti n relaia cu ANFP:
Contact dificil/ comunicare dificil;
Termene lungi de raspuns ;
Interpretri legislative neunitare;
Birocraia din ANFP;
Schimbari frecvente ale persoanelor de contact;
Prelucrarea cu ntrziere a informaiilor on-line;
Nominalizare cu intziere a reprezentanilor n comisiile de concurs ;
Volumul de raportare cerut de ANFP;
precum i tipuri de recomandri pentru mbuntirea relaiei cu ANFP:
Creterea numrului de angajai n ANFP pentru a avea suficieni angajai pentru
a se ocupa de compartimentele de RU;
Refacerea/ actualizarea portalului;
Scurtarea timpilor de raspuns din partea ANFP;
mbuntirea comunicrii;
Creterea timpului alocat intlnirilor/ discuiilor cu specialitii HR;
Diminuarea schimbrilor de personal la nivelul ANFP;
Asigurarea consecvenei opiniilor reprezentanilor ANFP;
Elaborare Cod al speelor, alte materiale similare:
Descentralizarea concursurilor.
Constatri Q15 / Care sunt eventualele dificulti pe care le ntmpin comparti-mentul
de resurse umane n interaciunea cu structuri externe? Care sunt
recomandrile dumneavoastr pentru depirea acestor eventuale
dificulti? n interaciunea cu alte instituii
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 344
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 426
Rspunsuri / Q15 - conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q15: Din totalul respondenilor unici 200 de respondeni au
rspuns c nu ntmpin dificulti n relaia cu alte instituii sau nu au auzit / nu au

Pagina 48 din 108

cunotin de aa ceva. Ceilali respondeni au identificat urmtoarele tipuri de

dificulti n relaia cu alte instituii:
Comunicare dificil;
Proceduri dificile, birocraie;
Lipsa disponibilitii de a colabora;
Termene lungi de raspuns;
Interpretri diferite ale legislaiei;
Informaii insuficiente, incorecte;
Necunoaterea legislaiei de RU;
Neasumarea responsabilitii;
Nenelegerea statutului funcionarului public;
Incompatibilitatea ntre sistemele IT;
precum i tipuri de recomandri pentru mbuntirea relaiei cu alte instituii:
Creterea gradului de colaborare;
Sprijinirea personalului de RU din administraie;
Scurtarea timpilor de rspuns/ estimarea corect a termenelor de rspuns;
Centralizarea sistemelor informatice;
Simplificarea procedurilor de RU;
Sincronizarea si alinierea procedurilor de RU;
Transparen;
Consecvena opiniilor exprimate de alte instituii.
Constatri Q41 / Care considerai c sunt modalitile prin care ANFP poate sprijini
mbuntirea activitii compartimentelor de resurse umane din
cadrul administraiei publice locale?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 307
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 463
Rspunsuri / Q41 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzie principal / Q41: Modaliti prin care ANFP poate mbunti activitatea
compartimentelor de resurse umane:
ntalniri cu ANFP, cursuri, instruire, perfecionare, specializare;
Interpretare/ modificare/corelare/ simplificare legislaie, comunicare nouti
legislative;
Elaborare proceduri unice, elaborare ghid de management al resurselor umane,
prezentare spee, postare spee pe site;
mbuntirea comunicrii online, a activitilor de consiliere;
Aprarea intereselor departamentului de RU, constientizarea managementului cu
privire la activitatea compartimentelor de RU, deblocarea posturilor n adm.
public;
mbuntirea coordonrii i a controlului, a supravegherii din partea ANFP.

Pagina 49 din 108

Cultura organizaional n compartimentul de resurse umane / Q24

Constatri Q24 / V rugm s v exprimai prerea cu privire la urmtoarele afirmaii
prin raportare la cultura organizaional i individual n domeniul
MRU n sectorul public
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 444
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 326
Rspunsuri / Q24 conforme diagramei i precizrilor / concluziilor de mai jos:
24. V rugm s v exprimai prerea cu privire la urmtoarele
afirmaii prin raportare la cultura organizaional i individual din
domeniul managementului resurselor umane n sectorul public.
Altele

16%

19%

18%

47%

Tendina spre alb i negru

8%

17%

35%

40%

Lipsa de interes pentru gsirea unei soluii/preocuparea

unica de a constata probleme

8%

17%

35%

40%

Atitudine excesiv de critica

9%

15%

Excesul de pesimism

8%

17%

Slabele abiliti de comunicare

Brfele i scenariile / jocurile de interese
Tolerana redus
Perfecionismul
Boala de a fi ef
Neasumarea responsabilitilor
Lipsa de implicare

10%

34%
37%

27%

21%
8%

28%

14%

23%
19%

30%
35%

30%
24%

29%

22%
41%

8% 13%

11%

38%
34%

16%

16%

42%

49%
27%

33%

29%

37%

32%

35%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

Aspect generalizat

Aspect foarte rspndit

Aspect rspndit

Aspect mai puin rspndit

Concluzii principale / Q24:

Cea mai rspndit caracteristic de cultur organizaional i individual n
percepia respondenilor este boala de a fi ef, dac ar fi s adunm procentul
celor care au considerat aceast caracteristic ca fiind un aspect generalizat sau un
aspect foarte rspndit.;
Alte aspecte identificate de respondeni:
Demotivarea;
Neglijena, plafonarea profesionala, incompetena;
Dezinteresul;
Interpretarea defectuoas a legii;
Prioritizare defectuoas;
Subiectivism n evaluarea angajailor;
Nefundamentarea suficient a deciziilor;
Nesigurana locului de munc, schimbarea frecvent a conducerii i influena
negativ asupra continuitii activitii compartimentului de resurse umane;
Pagina 50 din 108

Lispa asumrii rspunderii.

Organizarea atribuiilor i responsabilitilor n

managementul resurselor umane
Centralizarea vs descentralizarea proceselor de management al resurselor umane /
Q17,
Q18
Constatri - Q17 / a se vedea ntrebarea n diagrama de mai jos
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 444
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 326
Rspunsuri / Q17 conforme diagramei i precizrilor / concluziilor de mai jos:
17. Credei c anumite activiti pe care le realizeaz n
prezent compartimentele de resurse umane din administraia
public local ar trebui realizate centralizat, la nivel naional
de Agenia Naional a Funcionarilor Publici sau de alte
organizaii?
9%

Nu

Da. V rugm specificai activitile:

91%

Concluzie principal / Q17: Activiti propuse a fi centralizate la nivelul ANFP:

Recrutarea; Organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor; Propunerea de
subiecte pentru probele de concurs de ctre ANFP; Distribuirea funcionarilor publici;
Stabilirea de indicatori de performan generali; evaluarea performanelor
profesionale;
Formare profesional;
Promovarea;
Stabilirea nivelului de salarizare pe funcii / grade profesionale;
Evidena funciilor publice / online;
Administrarea fielor de post;
Calculul i cerficarea vechimii n munc i n specialitate a funcionarilor publici;
Realizarea de proceduri general aplicabile tuturor instituiilor;
Organigrame standardizate;
ntreaga activitate.

Pagina 51 din 108

Constatri Q18 / a se vedea ntrebarea n diagrama de mai jos

Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 443
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 327
Rspunsuri / Q18 conforme diagramei i precizrilor / concluziilor de mai jos:
18. Credei c anumite activiti pe care le realizeaz n
prezent Agenia Naional a Funcionarilor Publici ar trebui
descentralizate i realizate la nivel local de compartimentele
de resurse umane?

22.8%

Nu

Da. V rugm specificai activitile:

77.2%

Concluzie principal / Q18:

ANFP:

Activiti propuse a fi descentralizate de la nivelul

Organizarea concursurilor pentru ocuparea de funcii publice;

Promovarea, organizarea concursurilor pentru promovare;
Eliberarea cazierului administrativ;
Avizarea (concursuri, promovare, exercitarea temporar a unei funcii de conducere);
Evidena funciilor publice;
Actualizarea informaiilor din portalul ANFP (ex. structura instituiei).
Raportri (planul de ocupare, planul de perfecionare)
Recrutarea; Stabilirea modalitilor de recrutare.

Pregtirea profesional continu vs atribuii i responsabiliti MRU / Q11

Constatri / Q11 / Care sunt domeniile sau subiectele pentru care este necesar un efort
de perfecionare suplimentar pentru specialitii n resurse umane ai
instituiei?

Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 426

Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 344

Rspunsuri / Q11 conforme diagramei i precizrilor / concluziilor de mai jos:

Concluzie principal / Q11: Domeniile sau subiectele pentru care este necesar un
efort de perfecionare suplimentar pentru specialitii n resurse umane sunt
sugerate de diagrama urmtoare:

Pagina 52 din 108

Dezvoltare personal,
Managementul
Standarde de control stresului, 4.4%

Psihologie, Sociologie,
2.3%

Studii de caz, spee

juridice, 0.2%

Managementul
resurselor umane
(analiza muncii,
motivarea
personalului,
optimizarea
proceselor de
munc), 1.8%

managerial intern i
audit, 4.4%
Legislaie specific
funcionarilor publici,
Legislaia muncii.
Nouti/Modificri
legislative, 24.7%

Management
general/strategic n
administraia public,
16.1%

Etic i integritate
(consiliere etic,
incompatibiliti,
conflicte de interese),
8.8%

Salarizare, 12.0%

Comunicare/Negociere
i medierea conflictelor,
22.6%

Tehnologia
informatiei , 3.9%
Altele (managementul
calitii, rspunderea
funcionarilor publici,
drepturi i obligaii,
accesarea fondurilor
europene, formare de
formatori), 6.0%

Managementul funciei
publice (planul de
ocupare, evidena
funciilor publice dosarul profesional),
26.0%
Managementul carierei
funcionarilor publici
(recrutare, promovare,
evaluare ), 10.1%

Externalizarea proceselor de management al resurselor umane / Q16

Constatri / Q16 / a se vedea ntrebarea n diagrama de mai jos

Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 426

Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 344

Rspunsuri / Q16 conforme diagramei i precizrilor / concluziilor de mai jos:

16. Credei c anumite activiti pe care le realizeaz n
prezent compartimentul de resurse umane ar trebui
subcontractate ctre mediul privat?

6%
Nu

Da. V rugm specificai activitile:

94%

Pagina 53 din 108

Concluzie principal / Q16: Activiti propuse a fi subcontractate, externalizate

ctre mediul privat sunt urmtoarele:
Toate activitile de resurse umane;
Procedurile operaionale;
Recrutarea; Evaluarea; Formarea profesional;
Revisal; SSM; Salarizarea; Arhivarea;
Organizarea concursurilor.
Redundan n derularea proceselor de management al resurselor umane / Q14
Constatri / Q14 / a se vedea ntrebarea n diagrama de mai jos
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 458
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 312
Rspunsuri / Q14 conforme diagramei i precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzie principal / Q14: Cele 2 tipuri de rspunsuri sunt sugerate de diagram:
14. Exist n cadrul instituiei anumite activiti specifice care
sunt realizate att de compartimentul de resurse umane ct
i de alte structuri? activiti redundante, dublate inutil, cu
privire la managementul resurselor umane?

Nu

5%

Da. V rugm specificai activitile:

95%

Sfera funciilor de management RU funcii lips, necesare / Q19

Constatri / Q19 / a se vedea ntrebarea n diagrama de mai jos
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 458
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 312
Rspunsuri / Q19 conforme diagramei i precizrilor / concluziilor de mai jos:

Pagina 54 din 108

19. Exist anumite procese sau atribuii de management al

resurselor umane care nu sunt ndeplinite de compartimentul
de resurse umane i care ar trebui s intre n sfera atribuiilor
sale?
8%

Nu

Da. V rugm specificai activitile:

92%

Concluzia principal / Q19: Procese sau atribuii de management al resurselor

umane care nu sunt ndeplinite de compartimentul de resurse umane i care ar
trebui s intre n sfera atribuiilor sale sunt urmtoarele:
Recrutarea personalului. Organizarea concursurilor la nivelul instituiei;
Salarizare;
Stabilirea numrului de funcii;
Analiza muncii;
Activiti de management al resurselor umane;
Stabilire criterii de performan; Evaluare personal;
Oferirea de feed-back
salariailor;
Consilierea angajailor;
Stabilirea nevoii de formare profesional, formarea profesional;
Legalitatea documentelor;
ntocmirea unui plan de carier pentru angajai;
Gestionarea conflictelor de interese;
Rapoartele de activitate prezentate de anumite structuri ctre primar;
Modificarea raportului de serviciu;
Eliberarea ordinelor de deplasare;
Consiliere juridic;
Gestionarea funciilor publice;
Evidena zilelor lucrate.

Dificulti i recomandri cu privire la derularea proceselor

de management al resurselor umane
Principale dificulti ale managementului resurselor umane / Q27, Q28
Constatri / Q27 / V rugm s ordonai atribuiile de management al resurselor umane de
la cele mai dificile, complexe (1) pn la cele mai puin dificile, complexe
(10).
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 395
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 375
Rspunsuri / Q27 conforme diagramei i precizrilor / concluziilor de mai jos:
Pagina 55 din 108

Concluzii principale / Q27:

Cele mai dificile atribuii de management de resurse umane sunt: stabilirea
structurii de funcii publice, recrutarea funcionarilor publici i evaluarea performanelor
profesionale;
n categoria Altele, respondenii au marcat:
Calculul salarial;
Activitatile de personal asociate cu reorganizarea instituiei;
Gestiunea dosarelor profesionale;
Consiliere etic / integritate;
Consultan legat de declaraiile de avere;
Raportarea;
Disciplina muncii (implementarea standardelor de control, aplicarea de sanciuni,
impunerea respectrii codului de conduit, comisiile de disciplin).
Op iuni d e
r s p uns
Stabilirea
structurii de
funcii publice
Recrutarea
funionarilor
publici
Evaluarea
performanelor
profesionale

10

N r. d e r s p uns uri

106

48

26

26

26

21

19

21

20

24

337

55

50

66

30

41

17

25

18

17

327

32

46

54

50

57

31

27

22

18

346

Formare
profesional

23

23

31

37

40

36

47

75

30

37

379

Modificarea
raportului de
serviciu prin
(delegare,
detaare, transfer
i mutare)

15

21

23

34

43

54

80

50

28

22

370

14

56

45

28

38

40

43

29

33

13

339

14

29

44

60

55

51

41

30

18

348

11

15

33

16

96

14

33

54

35

54

44

53

25

24

343

Planul de
ocupare a funiilor
publice
Promovare (n
grad, n clas i
n funcie public
de conducere )
Altele
Numirea n funcii
publice a
funcionarilor
publici

Constatri / Q28 / a se vedea ntrebarea n diagrama de mai jos

Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 380
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 390
Rspunsuri / Q28 conforme diagramei i precizrilor / concluziilor de mai jos:

Pagina 56 din 108

26. Ca re e s te p o nd e re a d e timp p e c a re o a lo c la niv e lul unui a n

c o mp a rtime ntul d e re s urs e uma ne a trib uiilo r s a le d e ma na g e me nt a l re s urs e lo r
uma ne ? S uma p ro c e nte lo r a lo c a te a trib uiilo r nu p o a te d e p i 100% .
Op iuni d e r s p uns
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici
Stabilirea structurii de funcii publice
Promovare (n grad, n clas i n funcie public de
conducere )
Altele
Recrutarea funionarilor publici
Formare profesional
Planul de ocupare a funiilor publice
Numirea n funcii publice a funcionarilor publici
Modificarea raportului de serviciu prin (delegare,
detaare, transfer i mutare)

N r. d e
r s p uns uri

P o nd e re a d e
timp a lo c a t

377

16.39%

375

14.61%

376

13.97%

204
373
374
378
371

12.88%
12.49%
11.20%
10.38%
10.17%

373

9.37%

Concluzii principale / Q28:

Ponderile principalelor atribuii de management de resurse umane sunt sugerate
de diagrama de mai sus;
n categoria Altele, respondenii au marcat urmtoarele tipuri de atribuii:
Gestiunea dosarelor profesionale;
Consiliere etic, gestiunea declaraiilor de interes / de avere, responsabiliti legate
de msuri preventive anticorupie;
Raportare;
Eliberare documente;
Calcul salarial;
Managementul calitii, implementarea standardelor de control intern;
Operarea n portalul ANFP;
Alte activiti (secretar al comunei, activiti financiar-contabile);
Comunicare, colaborare cu alte instituii, rspuns la solicitri/ petiii,
intlniri,edine, consultan n chestiuni de resurse umane;
Participare la comisiile administrative, paritare.
Stabilirea structurii de funcii publice dificulti / recomandri / Q30
Constatri / Q30 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 282
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 488
Rspunsuri / Q30 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q30:
Din totalul respondenilor unici 163 de respondeni au rspuns c nu ntmpin
dificulti n stabilirea structurii de funcii publice;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Limitrile impuse asupra numrului de angajai din administraia public;
Pagina 57 din 108

Procesul de aprobare la nivelul MAI i ANFP;

Actualizarea organigramei;
Alocarea specialitilor pe compartimente;
Stabilirea structurii n funcie de necesarul de RU;
ndrarea n structura impus de lege (inflexibil);
Modificrile, volumul, lipsa de coeren a legislaiei;
Dinamica personalului;
Influena politicului, a managementului n stabilirea structurii de funcii publice;
Necorelarea dintre numrul de funcii publice aprobate si necesarul de personal
atunci cnd sunt suplimentate sarcinile de serviciu prin modificri legislative;
Lipsa strategiei organizaionale pe termen lung;
Instabilitatea organizaional;
Dificulti n obinerea acordului asupra posturilor necesare;
Incapacitatea de a corela nevoile departamentelor, dorinele managementului de
top i constrngerile legislative si financiare;
Delimitarea atribuiilor salariailor unui compartiment pentru stabilirea gradului
profesional al funciei publice vacante;
Influene politice n stabilirea structurii de posturi necesare;
Lipsa normrii muncii;

Tipuri de recomandri formulate de respondeni:

Deblocarea posturilor vacante:
Standardizare - posturi/compartiment/unitate administrativ-teritorial;
mbuntirea legislaiei (clarificare, armonizare);
Flexibilizarea legislaiei pentru a permite adaptarea structurii la nevoile i
dimensiunile instituiei;
Transferul deciziei privind structura de funcii publice la nivel local;
Instruirea managerilor cu privire la structura funciei publice;
Corelarea dimensiunilor atributiilor (existente i cele care se descentralizeaz) cu
dimensionarea normativului de personal.
Pregtirea planului de ocupare dificulti / recomandri / Q31
Constatri / Q31 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 276
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 494
Rspunsuri / Q31 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q31:

Din totalul respondenilor unici 157 de respondeni au rspuns c nu ntmpin

dificulti n pregtirea planului de ocupare;

Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:

Dificulti n corelarea planului de ocupare cu bugetul instituiei (planul se
formuleaz nainte de buget);
Blocarea angajrilor n sectorul public;
Presiuni din partea conductorului organizaiei privind realizarea promovrilor n
clas;
Pagina 58 din 108

Rigiditatea planului;
Lipsa strategiei instituionale pe termene lung;
Legislaia (restrictiv, n continu modificare, neclar);
Buget (lipsa, insuficient, necunoscut);
Lipsa de interes din partea conducerii;
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
Clarificarea, actualizarea, armonizarea legislaiei;
Eliminarea planului de ocupare;
Alocare fonduri, suplimentare fonduri pentru angajri;
Deblocarea posturilor;
Simplificarea procedurii/ a formularului;
Implicarea conducerii;
O mai bun colaborare cu efii de compartimente;
Aprobarea planului s se fac la nivel local.

Derularea procedurii de organizare a concursului de recrutare dificulti /

recomandri / Q32
Constatri / Q32 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 290
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 480
Rspunsuri / Q32 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q32:
Din totalul respondenilor unici 151 de respondeni au rspuns c nu ntmpin
dificulti n derularea procedurii de organizare a concursului de recrutare;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Durata prea mare a procedurilor;
Birocraie excesiv;
Criterii de selecie interpretabile, limitative;
Lipsa de obiectivitate a procesului de recrutare (influenarea deciziilor de
recrutare);
ntrzieri n mobilizarea comisiilor de concurs;
Membrii comisiei trebuie s se deplaseze pentru funciile de conducere;
Indemnizaiile membrilor comisiei de evaluare;
Pregtirea profesional a membrilor comisiei de evaluare;
Proba scris trebuie mbogit cu teste de inteligen, logic, de personalitate,
teste practice n domeniul funciei;
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
Reducerea duratei procedurii;
Simplificarea procedurii, simplificarea formularelor;
Alocare fonduri, suplimentare fonduri pentru angajri;
Promovarea posturilor vacante (eliminare publicare n MO, afiare la avizierul
instituiei, mbunatatirea anunului, alocare fonduri pentru promovare);
Pagina 59 din 108

 Obiectivarea si adaptarea criteriilor (sa se asigure obiectivitatea criteriilor,

subiectele s fie selectate de calculator, online, centralizat la ANFP);
mbuntirea competenelor membrilor comisiilor de evaluare;
Introducerea testrii practice;
Descentralizarea proceselor de recrutare;
Analiza de oportunitate a solicitrii de recrutare;
Respectarea grilei de salarizare;
Deblocarea posturilor;
Creterea atractivitii posturilor prin creterea salariilor.
Derularea procedurii de numire n funcii publice dificulti /recomandri / Q33
Constatri / Q33 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 264
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 506
Rspunsuri / Q33 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q33:
Din totalul respondenilor unici 230 de respondeni au rspuns c nu ntmpin
dificulti n derularea procedurii de numire n funcii publice;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Stabilirea drepturilor salariale;
ntocmirea fiei postului;
Neprezentarea angajatului la termenul legal;
Birocraie, numr mare de documente necesare;
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
O noua lege a salarizrii, modificarea legislaiei, armonizarea legislaiei salarizrii;
Reducerea termenelor pentru procedura de numire;
Crearea unor modele pentru procedura de numire (postarea acestora pe portalul
ANFP);
Implicare ANFP (consultanta, s fie singur legatur n derularea procesului);
Simplificarea procedurii, a documentaiei;
Deblocarea posturilor;
Renunarea la numirile politice.
Derularea procedurii de evaluare a performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici dificulti / recomandri / Q34
Constatri / Q34 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 281
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 489
Rspunsuri / Q34 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q34:

Pagina 60 din 108

 Din totalul respondenilor unici 141 de respondeni au rspuns c nu ntmpin

dificulti n derularea procedurii de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Stabilirea indicatorilor de performan (neclari, interpretabili, nu sunt SMART);
Lipsa de obiectivitate a procesului de evaluare;
Nerespectarea calendarului de evaluare;
Criterii de evaluare vagi / interpretare subiectiv;
Devalorizarea activitii de evaluare;
Lipsa interaciunii directe dintre cel evaluat i evaluator;
Nu sunt respectate termenele limit pentru realizarea evalurii;
Necunoasterea de ctre functionarii publici a indicatorilor de performan;
Necunoaterea procedurii de evaluare de ctre cei care ar trebui s o fac;
Distanele ntre calificativele acordate sunt foarte mici; cei care primesc bine
refuz s semneze formularul;
Departamentele / compartimentele / birourile nu au indicatori de performan;
Atribuiile multiple / cumulate ale angajailor determin ndeplinirea parial
/necorespunzatoare a atribuiilor nscrise n fia postului;
Lipsa de cooperare / de implicare a efilor de serviciu;
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
Elaborarea unui ghid care s conin propuneri de indicatori de performan;
Derularea procedurii ntr-un termen de dou luni, n loc de o lun;
Sanciuni pentru nerealizarea procedurii de evaluare;
Centralizarea ntr-o baz de date a concluziilor evalurii (chiar la nivel de ANFP);
ndrumare metodologic n realizarea evalurii;
Mai mult implicare din partea conducerii n procesul de evaluare;
mbuntirea fiei postului;
Introducerea evalurii compartimentului de resurse umane;
Criterii clare de evaluare, obiective;
Trebuie evaluate i structurile subordonate demnitarilor.
Derularea procedurii de promovare a funcionarilor publici dificulti /
recomandri / Q35
Constatri / Q35 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 285;
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 485
Rspunsuri / Q35 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q35:
Din totalul respondenilor unici 141 de respondeni au rspuns c nu ntmpin
dificulti n derularea procedurii de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Lipsa bugetului pentru promovri;
Lipsa unor perspective de dezvoltare a carierei;
Legislaie interpretabil, neclar;
Birocraie excesiv;

Pagina 61 din 108

Termenul mare de 3 ani intre gradele profesionale;

Stabilirea salariului dup promovare;
Imixtiunea politicului;
Termene lungi pentru proceduri;
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
Micorarea vechimii cerute n gradul profesional;
Alocarea de buget pentru promovarea funcionarilor publici;
Simplificarea procedurii;
Promovare pe criterii de performan, nu pe criterii subiective;
Aprobarea unui cadru legal pentru promovarea rapida a funcionarilor cu rezultate
remarcabile n activitate;
Sanctiuni pentru conductorii care nu respect procedura de promovare;
Scurtarea parcursului de semnare a actelor de ctre reprezentanii ANFP;
Criteriile de promovare s fie mai restrictive n cazul vechimii necesare;
Eliminarea acordului Guvernului sau posibilitatea solicitrii acestuia direct de ctre
instituia beneficiar;
Introducerea clasei de salarizare si a coeficientilor de ierarhizare, prevzui in
Legea 284 / 2010;
Modificarea legislaiei n ce privete promovarea n grad (eventual diminuarea la 2
ani a vechimii n gradul existent alturi de introducerea unor rezultate deosebite n
activitatea desfurat);
Promovarea n clas s fie extins i la funcionarii care au absolvit cursurile unei
instituii de nvmnt superior i inainte de a intra n corpul funcionarilor publici
atta timp ct exist nevoia de specialiti n domeniul specific de activitate si este
de acord conductorul instituiei (nu este normal ca un specialist n cadastru, de
exemplu, s nu poata s i exercite meseria doar pentru c la momentul X nu a
fost scos la concurs dect un post de studii medii i i-a asumat pentru o perioad
atribuiile i nivelul salarial al acelei funcii iar ulterior s nu poat s accead la o
funcie cu nivel de studii superior din cauza constrngerilor legislative, iar un ofer
care a obinut o diplom la o universitate mai puin de prestigiu i care a urmat
aceste cursuri doar pentru diplom i funcie s fie dintr-o dat inspector de
specialitate ntr-un departament din cadrul instituiei);
Brouri cu exemple clare de promovare (n special a personalului care a fost n
concediu de cretere copil);
Acordarea treptelor profesionale in cadrul gradului;
Informarea clar a tuturor instituiilor publice cu privire la interzicerea promovrii n
clas a funcionarilor publici pentru studii superioare finalizate anterior numirii n
funcia public;
Simplificarea procedurii;
Nu este nevoie de implicarea ANFP n procesul de promovare;
Comisie de promovare din afara unitii;
S se aloce sume din buget special pentru promovari, pentru a ti din timp dac se
pot organiza sau nu concursuri de promovare;
Stabilirea clar n lege a modalitii de desfurare a promovrii n cazul unor
funcionari provenii din compartimente diferite: cum se stabilete bibliografia, se
Pagina 62 din 108

organizeaz n aceeai zi, n alt serie, este aceeai comisie, se consitutie alt
comisie, reprezentantul ANFP este acelai?;
Promovarea n grad profesional s poat fi fcut n baza evalurilor din ultimii 2
ani;
Concursul sau procedura de promovare s se fac la ANFP sau la Prefecturile
judeene;
Reintroducerea promovrii rapide.
Derularea procedurii de modificare a raportului de serviciu / Q36
Constatri / Q36 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 261
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 509
Rspunsuri / Q36 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos
Concluzii principale / Q36:
Din totalul respondenilor unici 210 de respondeni au rspuns c nu ntmpin
dificulti n derularea procedurii de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Obinerea acordului funcionarului public;
Trecerea unui funcionar public de pe o funcie de conducere pe una de execuie;
Neclaritatea modalitii de transfer;
Condiionarea transferului la cerere de transferul numai ntre instituii de acelai
nivel;
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
Posibilitatea detarii pentru o perioada mai mare de 6 luni, n interesul institutiei,
fr acordul funcionarului public;
Simplificarea procedurii;
Eliminarea din lege a obligativitatii de modificare a structurii institutiei in cazul
mutrii definitive;
Introducerea posibilitii ca un functionar care ocupa temporar o funcie sa poata fi
transferat;
Transfer la cerere, pe posturile aflate n baza de date a ANFP, fr concurs, dac
sunt ndeplinite condiiile de studii;
Clarificarea modalitilor de refuz;
Posibilitatea trecerii din sectorul public in sectorul privat (i invers).
Derularea procedurii de formare profesional / Q37
Constatri / Q37 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 289
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 48
Rspunsuri / Q37 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q37:

Pagina 63 din 108

Din totalul respondenilor unici 125 de respondeni au rspuns c nu ntmpin

dificulti n derularea procedurii de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Buget insuficient;
Puine oferte de formare la nivelul local;
Organizaia nu trateaz programele de formare ca fiind importante;
Nu se respect planul anual de perfecionare;
Cursuri neatractive / neadaptate nevoilor existente;
Proceduri de aprobare a costurilor dificile;
Personal insuficient pentru a acoperi participarea la cursuri / lipsa de timp;
Perioada de derulare a cursurilor nepotrivit;
Lipsa de interes din partea posibililor participanI;
Alegerea cursurilor este la discreia managementului;
Calitatea slab a celor care livreaz cursurile;
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
Suplimentarea fondurilor pentru training;
Includerea formrii profesionale n legislaie ca i obligatorie;
Identificare corect a nevoilor de formare profesional;
Atragerea de fonduri nerambursabile pentru formarea profesional;
Dezvoltarea concurenei pe piaa companiilor care ofer cursuri / adaptarea
cursurilor la nevoile reale de formare profesional;
Cursuri de formare profesional organizate doar de ANFP;
Buletine de informare cnd se schimb legislaia;
Amenzi / penalizri pentru neacordarea accesului la formare profesional;
Contientizarea importanei formrii la nivel de management.

Derularea procedurii de lucru ale comisiilor de disciplin / Q38

Constatri / Q38 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 268
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 502
Rspunsuri / Q38 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q38:
Din totalul respondenilor unici 212 de respondeni au rspuns c nu ntmpin
dificulti n derularea procedurii de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Subiectivism;
Refuzul angajailor de a face parte din aceste comisii;
Nemotivarea angajailor care sunt parte n aceste comisii;
Influene politice / din partea conductorilor organizaiei;
Teama de repercursiuni a membrilor comisiei n cazul n care iau decizii
nefavorabile celui examinat;
Pagina 64 din 108

Procedura dificil / termene prea lungi;

Nejustificare deciziilor luate de comisie;
Imposibilitatea obinerii probelor;
Lipsa timpului pentru astfel de activiti;
Legislatia interpretabil;
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
Asigurarea imparialitii comisiei, analize corecte;
Revizuirea legislaiei/ respectarea legislaiei (simplificarea procedurii comisiei,
cadru legal pentru protecia membrilor comisiei, decizia comisiei trebuie s fie
obligatorie pentru conducere nu doar o propunere, reglementarea rspunderii
membrilor comisiilor);
Dimensionare corect a comisiei;
Remunerarea membrilor comisiilor;
Cooptare n comisie a unui reprezentant ANFP sau a unui reprezentant din alt
structur superioar/ comisie din afara instituiei;
Consultare cu specialiti n dreptul muncii.

Funcionarea comisiilor paritare / Q39

Constatri / Q39 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 269
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 501
Rspunsuri / Q39 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q39:
Din totalul respondenilor unici 215 de respondeni au rspuns c nu ntmpin
dificulti n derularea procedurii de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Nemotivarea angajailor care sunt parte n aceste comisii;
Conductorul instituiei nu ine cont de opiniile comisiei paritare;
Subiectivism n comisiile paritare;
Comisia nu funcioneaz;
Probleme cu ntrunirea comisiei, numirea comisiei;
Lipsa procedurilor pentru funcionarea comisiei;
Perceptie greit asupra rolului comisiilor;
Lipsa efectelor juridice a hotrrilor comisiilor;
Atribuii restrnse;
Lips de specialiti;
Lipsa ndrumrii metodologice din partea ANFP;
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
Informare i promovare cu privire la atribuiile i rolului comisiilor;
Colaborare cu managementul pentru luarea celor mai bune decizii;
Desfiintarea comisiilor;
Asocierea mai multor uniti administrative la formarea unei comisii paritare;
Pagina 65 din 108

 ntrirea profesionalismului membrilor comisiei;

Managementul trebuie s in cont de documentelor emise de comisie .
Procesul de raportare privind codul de conduit / Q40
Constatri / Q40 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 271
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 499
Rspunsuri / Q40 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q40:
Din totalul respondenilor unici 226 de respondeni au rspuns c nu ntmpin
dificulti n derularea procedurii de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici;
Tipuri de dificulti ntmpinate de respondeni:
Necunoaterea legislaiei specifice;
Nu se fac sesizri;
Este doar o formalitate;
Procedura complicata/ formulare complicate/ termene prea strnse;
Demotivare (cod de conduita perceput ca presiune suplimentar in raport cu nivelul
de salarizare);
Tipuri de recomandri formulate de respondeni:
Consilierul de etic ar trebui s promoveze codul de conduit i s asigure
consiliere n acest sens;
Simplificarea procedurii;
Clarificarea atribuiilor consilierului de etic:
Identificarea conflictelor / nemulumirilor / problemelor care fac obiectul codului de
conduit;
Crearea unor instrumente de lucru pentru evideniere, nregistrare, monitorizare,
pentru consilierul etic.
Alte aspecte semnalate (dificulti, recomandri) privind principale atribuii i
responsabiliti ale MRU / Q42
Constatri / Q42 / a se vedea ntrebarea din chestionar
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 189
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 581
Rspunsuri / Q42 conforme precizrilor / concluziilor de mai jos:
Concluzii principale / Q42:
Tipuri de aspecte semnalate de respondeni:
Nu ar trebui s existe diferene de salarizare ntre nivelul local i cel central al
administraiei publice;
ntrirea rolului managerilor publici ncadrai in administraia public local prin
stabilirea unor atribuii cadru;
Digitalizarea a ct mai multe proceduri de management al resurselor umane;
Introducerea unor aplicaii informatice care s ofere informaii actualizate despre
legislaie;
Pagina 66 din 108

ntlniri mai frecvente ntre responsabilii de RU de la nivel local;

O mai bun stimulare financiar angajailor compartimentelor de resurse umane;
Asumarea de ctre ANFP a responsabilitii verificrii corectitudii stabilirii salariilor;
Sistemul de promovare nu este legat de creterea competenelor sau
responsabilitilor angajatului, este un proces automat;
Consiere n aspecte de managementul stresului pentru funcionarii publici care
lucreaz cu publicul;
Personalul de RU din administraia local face i altceva dect RU, i acest lucru
afecteaz calitatea muncii sale;
Reorganizarea de subuniti ale ANFP la nivelul regiunilor care s preia activitatea
de resurse umane de la toate deconcentratele din judeele arondate regiunii;
Protejarea juridic a funcionarilor publici;
Formare pentru punerea n aplicarea corect i unitar a prevederilor Ordinului
nr.946 /2005 privind controlul intern managerial pe activitatea de RU;
Extinderea drepturilor de operare pe portalul ANFP ale angajailor n
compartimentele de RU;
Lipsa de specialiti de RU la comune;
Standardizarea salarizrii funcionarilor publici;
Protejarea funcionarilor publici n cazul reorgnizarii instituiei, prin asigurarea unui
alt loc de munc conform pregtirii.

Managementul carierei specialitilor n resurse umane

Pregtirea specialitilor n resurse umane / Q5
Constatri / Q5 / a se vedea ntrebarea din diagrama de mai jos:
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 463
Rspunsuri conforme diagramei de mai jos:
5. V rug m s ne c o munic a i p re re a d umne a v o a s tr fa d e urm to a re le a firma ii le g a te d e o rg a niza re a c o mp a rtime ntului d e
re s urs e uma ne .
Afirma ii
Personalul compartimentului are experien practic
i pregtire teoretic adecvate n managementul
resurselor umane.

T o ta l d e
a c o rd

Pa ria l d e
a c o rd

N u a m nic io
o p inie

N u s unt
d e lo c d e
a c o rd

N u d e in nic io
info rma ie a s up ra
s ub ie c tului

N r. d e
r s p uns uri

309

139

463

Parcursul profesional al specialitilor n resurse umane / Q9

Constatri / Q9 / Exist planuri de organizare i dezvoltare a carierei personalului de
resurse umane? Care este parcursul profesional obinuit al angajailor
compartimentului de resurse umane?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 433
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 337
Concluzie principal / Q9:
O parte semnificativ a angajailor compartimentului de resurse umane
consider c NU exist planuri de dezvoltare a carierei lor sau confund planul
de dezvoltare a carierei cu planul de formare al organizaiei. Unii consider c

Pagina 67 din 108

parcursul lor profesional este, de fapt, determinat de resursele financiare ale

organizaiei din care fac parte.
Factorii de stres n activitatea specialitilor n resurse umane / Q...
Constatri / Q.... / Care considerai c sunt factorii de stres n domeniul dumneavoastr
de competen ? Alte aspecte importante?
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 347
Nr. respondenlor care NU au rspuns la ntrebare: 423
Concluzie principal / Q.... :
Principalii factori de stres i alte aspecte de semnalat sunt:
Modificare legislaie, interpretare legislaie, lipsa coeren legislaie, volum
legislaie;
Nivel salarizare;
Volum munc, complexitate munc;
Volum munc n alte domenii;
Influena politicului;
Reorganizarea instituiei, nesigurana locului de munc;
Lucrul cu oamenii;
Termene.
Atitudine / comportament management;
Presiune (din partea angajailor, din partea managementului);
Personal insuficient.
Fluctuaia specialitilor n resurse umane / Q10
Constatri / Q10 / a se vedea ntrebarea din diagrama de mai jos:
Nr. respondenilor care au rspuns la ntrebare: 468
Nr. respondenilor care NU au rspuns la ntrebare: 302
Concluzii principale / Q10:
Rspunsurile sunt sintetizate / prezentate n diagrama de mai jos;
n percepia respondenilor primele trei cauze ale fluctuaiei personalului de
resurse umane sunt: nivelul salarizrii, stresul generat de activitatea la locul de
munc i nivelul de motivare prin stimulente nefinanciare sau beneficii;
10. Ca re s unt p rinc ip a le le mo tiv e c a re d e te rmin fluc tua ia p e rs o na lului d e
re s urs e uma ne ? V rug m s s e le c ta i d o a r p rime le 3 mo tiv e .
Op iuni d e r s p uns
Nivelul salarizrii
Condiiile de munc
Stresul generat de activitatea la locul de munc
Reorganizare instituional
Transferuri ctre alte instituii publice
Mutri n alte departamente ale instituiei
Gradul de satisfacie obinut n urma muncii prestate
Atitudinea i comportamentul superiorilor ierarhici
Modul n care se fac promovrile
Nivelul de motivare (stimulente nefinanciare sau beneficii)
Altele. V rugm s specificai.

P ro c e nt d e
r s p uns

N r. d e
r s p uns uri

69.9%
10.9%
47.9%
31.8%
14.5%
16.7%
24.1%
18.2%
6.6%
32.5%
8.5%

327
51
224
149
68
78
113
85
31
152
40
Pagina 68 din 108

Alte motive blamate de respondeni pentru nivelul de fluctuaie:

Modificrile legislative (impactul asupra salarizrii, blocarea posturilor);
Nivelul mare de ncrcare pe post;
Modificarea/ncetarea raportului de serviciu (transfer, ncetare);
Lipsa de fonduri;
Nesigurana postului;
Lipsa posturilor / depirea numrului maxim de posturi.

Pagina 69 din 108

ANEXA 3. Rapoartele activitilor de focus grup /

mas rotund
Raport mas rotund / focus grup (6 iunie, Bucureti)
Introducere
Acest Raport este pregtit n cadrul proiectului Creterea capacitii administraiei publice de a
gestiona procesele de recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor publici n contextul creterii
gradului de responsabilizare a administraiei publice privind gestionarea funciei publice cod
SMIS 35032, n contextul Activitii nr. 1. Realizarea unei analize privind dificultile
administraiei publice locale n gestionarea proceselor de resurse umane.
Conform caietului de sarcini pentru proiectul amintit, Prestatorul trebuie s evalueze sub forma
unui raport sintetic evenimentul de mas rotund / focus grup derulat ca parte a eforturilor de
consultare n aspecte de management al resurselor umane n sectorul public cu reprezentani ai
administraiei publice romneti
Fia factual a evenimentului
Data evenimentului

6 iunie

Locaie

Bucureti, sediul Deloitte

Nr. participanilor

28

Concluzii generale

Din cauza numrului mare de participani la eveniment i datorit constrngerilor

metodologice ale focus grupului, participanii au fost organizai n dou grupuri de dezbatere
i au fost, astfel, derulate, dou activiti de focus grup, n sli diferite;
Pentru fiecare focus grup, Prestatorul a asigurat echipe diferite de moderatori din partea
Prestatorului;
La fiecare grup au participat reprezentani ai administraiei publice centrale, locale i ai
ANFP; reprezentanii ANFP au avut rol de observatori;
Dezbaterile s-au derulat sub forma unei cascade de ntrebri ncadrate pe 3 teme generale,
agreate cu ANFP;
n continuare, se regsesc agendele i minutele discuiilor pentru cele dou focus grupuri
minutele preiau aproape ntocmai tonul i cuvintele alese de ctre participani, fiind, n fapt,
o transcriere fidel a celor afirmate de ctre acetia.

Pagina 70 din 108

Agenda focus grup

Focus grup / mas rotund
Gestionarea proceselor de resurse umane n administraia public:
aspecte pozitive i dificulti ale acestora
6 iunie 2013
08:30 08:45 / Primirea participanilor
08:45 09:05 / Prezentarea proiectului Creterea capacitii administraiei publice de
a gestiona procesele de recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor
publici n contextul creterii gradului de responsabilizare a
administraiei publice privind gestionarea funciei publice
reprezentant ANFP
/ Cuvnt introductiv din partea reprezentanilor Deloitte i ai Asociaiei
Profesionale a Specialitilor n Administraie Public (prezentarea
organizaiilor i a echipelor)
09:05 09:30 / Prezentarea participanilor
09:30 11:15 / Sesiunea I de lucru. Rolul i atribuiile compartimentului de resurse
umane
11:15 11:30 / Pauz de cafea
11:30 13:15 / Sesiunea II de lucru. Evoluie de carier
13:15 14:00 / Prnz n locaia Deloitte
14:00 15:45 / Sesiunea II de lucru. Centralizarea, descentralizarea i rolul ANFP

Pagina 71 din 108

Minut Focus Grup 1

TEMA 1.

ROLUL I ATRIBUIILE COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE

1. Care sunt activitile pe care le desfurai dumneavoastr personal n cadrul

compartimentului de resurse umane? Care este natura activitilor? (administrare de
personal, management de personal, management de resurse umane, management
strategic)
Buctria instituiei gestiunea carierei, gestiunea dosarelor profesionale, eliberarea
actelor i a documentelor specifice si administrative;
Mediatori ntre efi si angajai (n special n chestiuni legate de promovare i gestiunea
carierei, evaluare), mediatori intre compartimente;
Consiliere etic, aplicarea codului de conduit;
Derulare procedur disciplinar ocup 5% din timp, sunt cauzate de probleme care vin
din blocarea posturilor i restructurri;
Elaborare regulamente ROF i Regulamentul Intern;
Gestiunea posturilor (stabilirea structurii, indicatorii de performan, normele de structur)
nu exist o metodologie de analiza a posturilor (fie de post nesincronizate cu
salarizarea, nivelul de competene i specializarea, vechimea). Fia de post se
dezvolt n funcie de om. Pentru poziiile de la baza ierarhiei, de execuie, se trece n
fia postului tot ce nu se face de ctre alte persoane; cnd persoana promoveaz, se
poate trezi fr atribuii suficiente. Atribuirea de responsabiliti se face doar ca s
existe acoperire la auditul Curii de Conturi;
Recrutarea se face aleatoriu;
Secretariat pentru comisiile de concurs;
Participarea la reorganizarea instituional (refacerea structurii);
Relaia cu celelalte instituii pentru obinerea avizelor i aprobrilor;
Planificarea formrii profesionale (provocare finanarea).
2. Care dintre urmtoarele atribuii generale ale compartimentului de resurse umane vi
se par a fi cele mai dificile, complexe? / De ce? Care dintre aceste atribuii consum
cel mai mult din timpul dumneavoastr?
Stabilirea structurii de funcii publice este o activitate foarte dificil din cauze multiple:
lipsa de personal (n special calificat), redistribuirea atribuiilor ca urmare a
reorgnizrilor succesive, blocarea posturilor;
Planul de ocupare a funciilor publice este inutil. Ar putea avea o utilitate strict de
planificare si previzionare, dar inclus n lege devine rigid i dificil de urmat, mai ales in
contextul instabilitii posturilor, a obinerii aprobrilor, nu se poate adapta nevoilor
instituiei i al oamenilor n timp real;
Recrutarea funcionarilor publici este sistat, posturile sunt blocate. i cnd se face,
este aleatorie. Ar trebui direcionat spre analiza competenelor profesionale;
Numirea n funcii publice a funcionarilor publici;
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici - Evaluarea se
face dup ureche, 90% din calificative sunt Foarte Bine. Nu exist monitorizarea
performanei, analiza activitilor, nu exist evideniere n rapoartele de evaluare nici
Pagina 72 din 108

pentru bine, nici pentru abateri. Rmn cmpuri goale n fisele de evaluare. Lipsa de
interes, exist instituii fr rapoarte de evaluare ntocmite;
Sistemul permite managementul performanei, dar oamenii care gestioneaz sistemul nu
cunosc procesele i procedurile. Nu exist legtur ntre obiectivele instituiei/ ale
compartimentului i cele individuale. Nu exist indicatori de performan, nu exist reguli
de termene de livrare i volum de munc. Cauze: comoditate, ineria culturii
organizaionale, rezistena la schimbare. Nu exist interes comun. Vorbim de
performan cnd nu avem nici mcar eficien;
Promovare (n grad, n clas i n funcie public de conducere) - Promovarea este, de
fapt, rezistena pe post (ct supravieuieti). Nu exist legtura logic ntre procese,
competene pe parcursul de ..??? .. resurse umane. n sectorul public, avansarea =
vechime + calificative + inexistena sanciunilor disciplinare (+ depunere cerere);
Modificarea raportului de serviciu prin (delegare, detaare, transfer i mutare);
Formare profesional Lipsa de coeren a sistemului de instruire, lipsa competitivitii
intre instituii, lipsa orientrii asupra individului ??? a instituiei;
Observaii generale:
Cnd efii de compartimente au competene de RU, activitatea departamentului de
RU este mult nlesnit;
Instabilitatea managementului (schimbarea o dat la 4 ani, pn la nivel de ef
serviciu) afecteaz continuitatea desfurrii activitilor n cadrul instituiei. De
multe ori, schimbarea managementului nseamn i schimbarea agendei politice,
se schimb tot i numai ca s se schimbe, i calitatea managementului este
fluctuanta;
Nu exist o viziune nici mcar pe termen mediu nu exist strategie de RU,
strategie de dezvoltare a funciei publice;
Dezvoltarea RU nu este o prioritate la nivel nalt, nu se aloc fonduri;
Compartimentul de RU ca dimensiune, volum i complexitate atribuii depinde de
natura si mrimea instituiei. Exist instituii unde nu este compartiment dedicat,
unde este doar o singur persoan sau alt funcie a preluat i atribuiile de HR
(exemplu: secretarul comunei). Compartimentul HR din prefecturi are i activiti de
gestionare a actelor prefectului, verificare a legalitii, apostilare, verificare acte (i
ca rezultat al reducerii serviciilor suport);
Activitatea de raportare este excesiv i dificil i din cauz c nu exist un
sistem unic/ centralizat de raportare.

3. Credei c anumite atribuii pe care le ndeplinete compartimentul dumneavoastr ar

trebui s fie mai clar definite? Exist activiti pe care le ndeplinete compartimentul
dumneavoastr n mod efectiv i care ar trebui formalizate, instituionalizate?
4. Care sunt acele activiti de management de resurse umane pentru care credei c
este nevoie de asisten specializat, extern i/sau de programe de training?
Asistena vs. sfaturi, cursuri = asisten? Depinde de cursuri, de cei care le in,
majoritatea cursurilor se remarc prin faptul c nu sunt adaptate la nevoile de formare,
lectorii din privat nu au experien n sectorul public;
Dificultatea vine din definirea competenelor-cheie la nivel de sistem public. Este nevoie
de competene manageriale adaptate, specializri;
Ministerele au sistem de formare propriu cu resurse interne;
Pagina 73 din 108

 E nevoie de asisten pe domeniul juridic (ca uurare a volumului de munc, dar i

competene specifice, mai ales reprezentare n instan; n domeniul financiar-contabil
(programe dedicate, personalizate), sistem IT (externalizare servicii IT);
Asistena pentru consilierea i orientarea profesional dedicate sectorului public.
5. Credei c anumite activiti pe care le realizeaz n prezent compartimentul de
resurse umane ar trebui externalizate ctre mediul privat?
6. Angajaii care au responsabiliti de resurse umane sunt dedicai doar acestui tip de
activiti sau mai au i alte responsabiliti?
Alte activiti: responsabiliti privind Codul de conduit, realizarea Regulamentului de
Organizare i Funcionare al instituiei, gestionarea actelor prefectului, pregtirea
documentelor pentru comisia de disciplin;
Angajaii prefer compartimentul de RU fa de consilierul etic RU are rol de
confident.
7. Exist anumite procese sau atribuii de management al resurselor umane care nu
sunt ndeplinite de compartimentul de resurse umane i care ar trebui s intre n sfera
atribuiilor sale?
8. Cum credei c ar trebui s fie msurat eficiena sau succesul activitii
compartimentului de resurse umane?

Prin calitatea comunicrii la nivel instituional;

Numrul hotrrilor judectoreti mpotriva instituiei pe probleme de resurse umane;
Numr proceduri administrative recrutri (concursuri);
Prin inovare: dezvoltarea a 2 instrumente manageriale neprevzute de lege (de exemplu,
MAI ghidul angajatului, sondaj percepie, formulare standard de RU pentru
compartimente, ghidul de analiz a posturilor);
Rezultatul controalelor i auditurilor;
Valoarea adugat a noului angajat;
Un mulumesc de la sef i 2 mulumesc de la angajai n posturi de execuie (n
special pe activiti de consiliere, mediere conflicte).
9. Dac ar fi s schimbai ceva la felul n care funcioneaz compartimentul de resurse
umane (astfel nct s i cretei productivitatea, s l facei un loc mai plcut de lucru,
s i cretei credibilitatea i stima n organizaie etc) ce ai schimba?
10. Care este rolul compartimentului de resurse umane? Are un rol administrativ sau
strategic?
Cum este vzut compartimentul de resurse umane de ctre conductorul instituiei?
Cum este vzut compartimentul de resurse umane de ctre celelalte compartimente?
Care este relaia/cum descriei relaia cu conducerea instituiei?
Combinaie 50% strategic i 50% administrativ. Mai mult strategic la nivel central,
inversare spre administrativ la instituiile locale, proporia depinde i de mrimea
instituiei;
Rolul are impact i la nivel de posturi din punct de vedere salarizare, ncadrare. Nivelul
de salarizare ar trebui s fie determinat de denumirea funciei, n mod unitar sau
ponderat, n funcie de activitatea propriu-zis, nivelul de responsabilitate i dimensiunea
Pagina 74 din 108

instituiei? S se creeze un cadru de competene i s se discute alegerea ponderat vs.

unitar;
Transferul de responsabilitate ctre compartimentul de RU depinde de instituie i de
management. Compartimentul ar trebui sa aib rol suport, dar este perceput ca i
decident (mai ales n cazul restructurrilor) input pentru Ghidul Angajatorului n partea
introductiv (atribuiile compartimentului RU).

TEMA 2.

EVOLUIE DE CARIER (inclusiv aspecte de formare). PERSPECTIVA VA FI

DUBL: CARIERA SPECIALITILOR N RESURSE UMANE I CARIERA
ANGAJAILOR N SECTORUL PUBLIC N GENERAL

1. Avantajele i dezavantajele de a fi funcionar public n Romania din propria

dumneavoastr experien?
S se opereze diferena ntre funcionarii publici care au contact cu ceteanul i cei din
funciile suport (pentru acetia din urm e mai uor). Cetenii, cnd se refera la
funcionari publici, se raporteaz la cei de la ghieu. n funciile suport nu ar trebui s fie
doar funcionari publici.
Avantaje
Mndria de putere public;
Stabilitatea locului de munc excepie fcnd reorganizrile. Indiferent de
performan, e greu s dai funcionari publici afar, cel puin la nivelul funciilor de
execuie. Pedeapsa pentru incompeten este c primeti mai puin de lucru;
Statutul funcionarului public este reglementat prin lege organic, asta nseamn c
e mai greu de schimbat, c exist o oarecare stabilitate legislativ;
Pentru contractuali un loc cldu;
Posibilitatea transferului funcionarului public de la o instituie la alta;
Prin comparaie cu mediul privat, activitatea unui funcionar public este mai
complex, mai ales pentru cei care lucreaz n juridic (trebuie s se ocupe de mai
multe spee diferite).
Dezavantaje
Nu exist avantaje salariale, practic salarizarea este limitat la treapta 3;
Incompatibiliti i conflicte de interese, declaraii de avere;
Campania mass-media contra funciei publice, de discreditare, nenelegerea i
prezentarea defectuoas a funciei publice;
E mai uor s dai afar pe cineva dintr-o funcie public dect un contractual.
2. Care considerai c sunt principalele piedici, probleme pe care le ntmpinai n
recrutare? (recrutarea n compartimentul resurse umane, recrutarea angajailor n
sectorul public n general)
Lipsa de interes din partea candidailor specializai pentru cariera public, principalul
factor demotivant fiind salarizarea (n special pe funcii specializate, n comparaie cu
sectorul privat, exemple: arhitect, auditor), apoi, percepia public negativ asupra
sectorului public. Se opereaz o comparaie eronat la nivel de venit brut ntre privat i
public, fr s se in cont de nivelul de studii (majoritatea funcionarilor publici are studii

Pagina 75 din 108

superioare. Este greit s compari brutul, la nivel de minim pe economie, ntre un

debutant n sectorul public i un operator producie la band);
Nivelul de responsabilitate i sperie pe muli;
Prezentarea la concursuri este mic din cauza bibliografiei prea mult, prea tehnic,
doar legi, ndeprteaz pe muli poteniali interesai (n special pentru funcii de
conducere). Nu ntotdeauna bibliografia este adaptat postului pentru care se recruteaz;
Pentru funciile de debut i cele de execuie, este demotivant seciunea alte activiti
din fia postului, sub care se trec toate activitile pe care alii nu vor sa le fac, iar
aceste responsabiliti devin preponderente. Aceast practic este demotivant, posturile
se construiesc dup principiul ct poi s duci, ce poi s duci, nu ntotdeauna
sincronizate cu competenele;
Influena politicului, nepotismul, relaiile procesul se deruleaz conform legii, candidaii
i sunt trimii;
Prevederile abuzive privind conflictele de interese, regimul incompatibilitilor i al
conflictului de interese este limitativ (exemplu: un jurist angajat n departamentul
economic nu se poate reprezenta pe sine ca avocat n procesul propriu de divor).

Care sunt soluiile pentru depirea acestor piedici, probleme? La nivelul

compartimentului de resurse umane.
Implicarea RU n motivarea angajailor, prin alte prghii dect salarizarea. Tine de
abilitile individuale ale angajailor din RU, de multe ori un simplu Bravo! face minuni.
La nivel de MAI, exist practica evidenierii. Este trist i demotivant c a disprut practica
de a mulumi cuiva pentru ce face, ine, la urma urmei, de practica uman. S spui
Mulumesc! nu mai e o prioritate;
Disponibilitatea RU de a oferi consultan, de a explica angajailor drepturile lor, de a
face sugestii de promovare a angajailor care ntrunesc condiiile necesare;
n funcie de activitate, compartimentul RU ar trebui s asiste angajaii sa obin
vizibilitate asupra finalitii activitii lor, asupra rezultatelor lor;
Compartimentul RU sa devin o cutie de sugestii pentru angajai, s colecteze
sugestiile acestora i s ncerce s le concretizeze;
Sectorul public n general organizarea de campanii pentru mbuntirea imaginii
funcionarului public i a sistemului public.
3. Care sunt aspectele care motiveaz candidaii s se nscrie la concursurile de
ocupare a funciilor publice? Ai avut cazuri n care nu ai putut ocupa un post public
(nu s-au prezentat candidai) i de ce credei c s-a ntmplat aceast situaie?

Compartiment resurse umane

Sectorul public n general
Nu exist astfel de aspecte, poate doar faptul c n sectorul privat se cere experien, iar
sectorul public reprezint o opiune pentru debutul n carier;
Sunt frecvente cazurile n care posturi scoase la concurs rmn neocupate, n special
pentru poziii specializare. Cauze: nivel de salarizare, bibliografia. Soluia: de multe ori,
aceste posturi sunt reduse/ rencadrate pn la nivelul de debutant.
4. Considerai c procesul de evaluare anual a performanelor angajailor sunt
transparente, obiective si rezultatele acestuia predictibile?

Pagina 76 din 108

 Evaluarea nu mai este un element de motivare n sectorul public. Cnd se dau

calificative corecte, mai mici dect Foarte Bine, se creeaz situaii jenante pentru
evaluator. Acordarea corect a calificativelor poate duce la frustrri;
Evaluarea are rezultate predictibile n funcie de relaia cu eful. Conteaz managerul i
cum gestioneaz el echipa. Procedura este unitar conform legii, dar sistemul de
performan nu este perceput ca sistem unitar, ci ca o sum de inte punctuale;
Nu exist o cultur a performanei, greeala este perceput ca i sanciune, nu ca
oportunitate de nvare;
Evaluarea este o formalitate subiectiv, n cadrul creia sau n urma creia nu exist
feedback. Modul de notare al obiectivelor nu ine cont de ponderea importanei activitii/
obiectivului;
Zona de alte activiti denatureaz activitatea/ activitile care trebuie evaluata/
evaluate.
5. Care sunt aspectele pozitive, respectiv piedicile, problemele n derularea procesului
de evaluare n general? Care sunt soluiile pentru depirea problemelor?
Care sunt aspectele pozitive, respectiv piedicile, problemele n derularea procesului
de evaluare pe care le ntmpin compartimentul de resurse umane? Care sunt
soluiile pentru depirea problemelor?
Aspecte pozitive nu prea exist evaluarea se face strict n scop de audit sau control
pentru a se putea dovedi c s-a respectat obligativitatea derulrii acestui proces;
Pe parcursul evalurii, funcionarii publici i pot exprima nevoia de formare profesional.
Dificulti
Lipsa de implicare att din partea conducerii, ct i a angajailor (lipsa de interes a
funcionarului public pentru aprarea propriilor interese este ucigtoare);
Lipsa de susinere din partea conducerii; schimbarea conducerii o dat la 4 ani;
Impunerea calificativelor i ca pondere, i la diferite nivele;
Desconsiderarea funciilor-suport;
Soluii
Corelarea subiectelor de la examenele i concursurile de promovare cu postul,
activitatea pentru care se desfoar, astfel nct sa aib relevan practica;
Acordarea de calificative corecte pentru a se stimula competitivitatea i
responsabilizarea;
Dezvoltarea unui Ghid de Evaluare;
Dezvoltarea unor programe informatice, instrumente-suport;
S nu se mai intervin asupra procesului de evaluare, mcar sa rmn aa s nu se
mai complice o procedur care este oricum realizat doar de form.
6. Credei c rezultatul procesului de evaluare anual este relevant parcursului
profesional al angajatului respectiv? Este rezultatul procesului de evaluare anual
singurul instrument care determin evoluia carierei unui angajat n sectorul public?
Teoretic, evaluarea ar trebui s fie relevant pentru parcursul profesional; ar trebui s se
traduc n eliberarea din funcia public pentru calificativul nesatisfctor, respectiv n
promovare pentru Foarte Bine. Din lips de fonduri, nu se pot opera toate promovrile
pentru toi funcionarii publici care ndeplinesc criteriile, drept urmare se organizeaz i
Pagina 77 din 108

concursuri de promovare (pe lng examenele de promovare). Punctajul/ nota obinut

ar trebui s fie singurul criteriu de departajare;
Influena, interveniile, presiunea - Un telefon este cel care poate ajuta n parcursul
profesional;
Unii funcionari publici avanseaz prin transfer ctre alte instituii.
7. Care sunt beneficiile extra-salariale motivante pentru angajatul din sectorul public?
Nu (mai) exist. La MAI, exist cantina tot trebuie cumprat mncarea, dar mcar
este aproape. S-au mai menionat: telefonul de serviciu;
Se pot considera beneficii i cursurile, cu meniunea c sunt prea puine cele care ntradevr merit (investiia de timp) i c, atunci cnd se desfoar n afara instituiei,
nseamn pierderea sporului de condiii speciale;
Ar putea fi motivante: parcarea, indulgena fa de un program flexibil informal, servicii de
medicina muncii, analize; recunoaterea prin programe salariatul lunii/ anului (existau
buletine informative tiprite care se distribuiau n interiorul instituiei, dar aceast practic
a ncetat din motive bugetare nu au mai avut bani de tu la imprimanta color, iar
varianta electronic a buletinului nu era citit);
Sugestii pentru beneficii extra-salariale: organizarea de schimburi de experien, bune
practici ntre instituii.
8. Care sunt principalele cauze ale fluctuaiei personalului din administraia public?
Cum credei c ar putea fi diminuat fluctuaia personalului?
Din cauza blocrii posturilor, ieirile din sistem sunt mai numeroase dect intrrile;
Att fluctuaia intern, ntre instituiile publice, ct i cea extern, ctre mediul privat sunt
determinate de diferenele salariale, chiar i mici (50 100 RON n plus);
Funcia public este perceput i ca o ramp de lansare pentru debutani, proaspeii
absolveni (n sectorul privat li se solicit experien). De aceea, trebuie menionat i c
ieirile din sistem reprezint ieiri de seniori, iar intrrile sunt de juniori;
Managerul i relaia cu conducerea (oamenii fie pleac din cauza unui manager cu care
nu se neleg, fie pleac n echipa unui manager mai bun, cu care se neleg mai bine).
9. Care sunt principalele cauze care genereaz conflictele de munc n administraia
public? Soluii i mecanisme de prevenie a conflictelor de munca?
Presiunea generat de reorganizri, disponibilizri; abuzul, neglijen;
Conflicte interpersonale generate de lucrul n comun, n spaii deschise (de multe ori
subdimensionate fa de nevoi);
Jocurile de interese.

TEMA 3. CENTRALIZAREA, DESCENTRALIZAREA I ROLUL ANFP

1. Care sunt aspectele pozitive, respectiv aspectele problematice, pe care le-ai
identificat n relaia dumneavoastr cu ANFP (practica curent / reglementare)? Cum
poate fi mbuntit relaia dumneavoastr cu ANFP?
Aspecte pozitive
Sistem informatic unificat, prin portal, comunicarea online se ntmpl in timp real;
Pagina 78 din 108

 Acioneaz ca un punct de sprijin pentru compartimentele de RU, este folosit ca avocat

al poporului;
Semntura electronica a uurat mult corespondena electronic i procedurile aferente;
Prin interaciunea aproape zilnic pentru ncrcare, descrcare documente pe portal,
reprezentanii ANFP au devenit familiarizai cu probleme RU aproape ca i responsabilul
de RU din instituie.
2. Cum vedei rolul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici?
Rolul ANFP s-a diluat ulterior unirii cu INA. ANFP ar trebui sa aib rol de supraveghere,
reglementare, INA formator. Este perceput ca i autoritate de avizare i aprobare; ca
sistem de armonizare, nu de control;
ANFP ar trebui s dobndeasc un statut comparabil cu al unui Minister, pentru a avea
autoritate; s i mbunteasc procesele i competenele de control;
S ofere consultan pe spee, mai ales instituiilor din teritoriu;
S deruleze activiti de monitorizare i s furnizeze informaii relevante pentru
elaborarea de politici publice;
S aib un rol activ pe partea de recrutare n sistemul public;
S devin mai prezent n teritoriu, poate la nivel de prefectur i consilii judeene.
3. Ce procese considerai c ar trebui s fie uniform reglementate pentru toate
instituiile publice? Argumentai.
Cadrul legal (reglementarea) trebuie s fie unitar, la nivel general, de direcii de urmrit i
respectat. Procedurile i procesele la nivel de instituie pot fi flexibile;
ntrirea centralizrii ar mbunti capacitatea de operare a ANFP. La nivelul Uniunii
Europene, partea de funcie public legata de evaluare i carier este centralizat,
pentru a se asigura unitatea sistemului public;
Activitile de control i monitorizare trebuie s rmn centralizate pentru asigurarea
unitii i coerenei sistemului;
Centralizarea ajut la evitarea fragmentrii de competene n sistem activeaz
funcionari cu statut special, contractuali, funcionari cu statut normal;
ANFP s NU se retrag din comisiile de concurs asigur credibilitatea procesului,
funcioneaz ca sprijin, mediator, factor obiectiv. De multe ori este tampon ntre factorul
politic i funciile de execuie, ntre cei care au puterea de decizie i cei responsabili de
derularea proceselor.
4. Ce procese considerai c ar trebui s fie flexibile (la latitudinea instituiei)?
Argumentai.
Descentralizare la nivel de recrutare pentru funcii de execuie.
5. Care sunt beneficiile/efectele
deconcentrare?

adverse

ale

descentralizrii/

centralizare

cu

Descentralizarea la nivelul activitilor operaionale ar permite ANFP s se concentreze

pe funcia strategic (reglementare i monitorizare).
6. Care sunt barierele/factorii care ar asigura succesul procesului de descentralizare?

Pagina 79 din 108

7. Care ar trebui s fie premisele pentru un proces de descentralizare de succes? Ce

condiii ar trebui s ndeplineasc compartimentele de resurse umane pentru a-i
ctiga autonomia n managementul resurselor umane n raport cu ANFP?
8. Din punctul dumneavoastr de vedere al performanei in managementul resurselor
umane este mai important realizarea descentralizrii sau a deconcentrarii?
Centrele ANFP se concentreaz n prezent strict pe formare. Ar fi avantajos s se creeze
centre teritoriale ale ANFP deconcentrarea este preferabil descentralizrii. Dificultatea
principal este lipsa de fonduri;
Deconcetrarea ar oferi un sprijin mult mai dedicat, adaptat nevoilor instituiilor
administraiei publice locale i ar contribui la reducerea volumului de munc la nivel
central.
Alte observaii:
Influena politicului asupra funciei publice este o realitate, intensitatea i presiunea
depind de nivelul funciei;
Nu exist cerine specifice de evaluare i certificare pentru cei care lucreaz n
compartimentele RU. ANFP s-ar putea implica n evaluarea i certificarea acestora, astfel
nct descentralizarea funciei de RU s nu afecteze calitatea proceselor, factorii de
evaluare i recrutare a funcionarilor publici;
ANFP s creeze un mecanism de standard ocupaional, asemntor cu cel care exist
pe piaa privat a forei de munc;
ANFP s iniieze i s organizeze cursuri, ntlniri, activiti de team-building pentru
funcionarii publici; ntlniri i discuii ntre mai multe pri cu interese directe n sistemul
public administraia public local, administraia public central, sindicate;
ANFP s creeze i s modereze Comuniti de Lucru pe diverse tematici de interes n
sectorul public;
ANFP s se ocupe i de contractuali, s creeze un sistem centralizat de gestiune a
contractualilor nu exist strategie, viziune pentru acetia. ITM are doar atribuii de
control al relaiilor de munc;
ANFP s modereze discuii comparative piaa muncii n sectorul privat piaa muncii n
sectorul public, s ncerce s gseasc soluii pentru transferul de competene, pentru
implementarea nvrii continue i n sistemul public.

Pagina 80 din 108

Minuta Focus Grup 2

TEMA 1. ROLUL I ATRIBUIILE COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE
1.

Care sunt activitile pe care le desfurai dumneavoastr personal n cadrul

compartimentului de resurse umane? Care este natura activitilor? (administrare de
personal, management de personal, management de resurse umane, management
strategic)
Activiti de administrare resurse umane realizate la cerere, fr a se face o analiz a
nevoii/ oportunitii acestora. Respectiv nu se analizeaz fiele de post sau
competenele, dac este nevoie de angajarea solicitat sau nu etc;
Activiti de suport n baza legii;
Se face doar o eviden a funciei publice, nu un management al resurselor umane.

2.

Care dintre urmtoarele atribuii generale ale compartimentului de resurse umane vi

se par a fi cele mai dificile, complexe? / De ce? Care dintre aceste atribuii consum
cel mai mult din timpul dumneavoastr?

Stabilirea structurii de funcii publice;

Planul de ocupare a funciilor publice;
Recrutarea funcionarilor publici;
Numirea n funcii publice a funcionarilor publici;
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici;
Promovare (n grad, n clas i n funcie public de conducere);
Modificarea raportului de serviciu prin (delegare, detaare, transfer i mutare);
Formare profesional.

Rspunsuri
Activitile nu sunt considerate complicate pentru c se fac n mod uzual;
Sunt consumatoare de timp:
Evaluarea;
Formarea, n sensul c nu sunt bani i se consum mult timp n a explica angajailor
care solicit aceste instruiri c nu sunt bani;
Recrutare: teoretic, este un proces care implic mult munc, ns n momentul de
fa procesul este ngheat, i, n rarele ocazii cnd se pot face recrutri, procesul
este direcionat, nu se pot face cercetri n pia pentru a gsi cei mai buni candidai;
Planul de ocupare este considerat un instrument inutil, un document pur formal care
trebuie transmis la ANFP, dar prin care nu se realizeaz o planificare real a nevoilor;
Promovarea este un proces automat, nu se analizeaz evoluia funcionarului promovat
din punct de vedere al progresului pe care acesta l-a demonstrat;
Promovarea poate fi un proces dificil prin prisma problematicii ridicate (ngrdire
legislativ, cerinele conducerii, preteniile salariailor);
Restructurarea este un proces dificil pentru c nu exist criterii clare n baza crora se
realizeaz perspectiva restructurrii genereaz un mediu de lucru nesigur care
determin comportamente neprofesionale, necolegiale (angajaii ncearc s se pun
ntr-o lumin negativ unii pe alii ncercnd astfel s evite restructurarea);

Pagina 81 din 108

 La nivel local nu se poate vorbi despre restructurare ca proces dificil pentru c oricum
personalul este complet insuficient;
La nivel local recrutarea este un proces dificil pentru c nu exist suficieni candidai
corespunztori;
n situaia actual n care posturile sunt blocate se mai poate aplica soluia transferului de
la corpul de rezerv al funcionarilor publici acest transfer funcioneaz ns doar
pentru nivelul central, unde salariile sunt rezonabile; pe plan local se pune problema
salariilor foarte mici, neatractive pentru membrii corpului de rezerv;
Asistena care trebuie acordat pentru susinerea activitii diverselor organisme de
control ridic probleme prin paralizarea activitii curente controalele dureaz foarte
mult.
3.

Credei c anumite atribuii pe care le ndeplinete compartimentul dumneavoastr ar

trebui s fie mai clar definite? Exist activiti pe care le ndeplinete compartimentul
dumneavoastr n mod efectiv i care ar trebui formalizate, instituionalizate?
Salarizarea, prin clarificarea aplicrii legii unice a salarizrii care nu este transparent
i genereaz diferene semnificative de salarizare pe funcii identice i nu ofer un cadru
legal coerent prin care oamenii s poat fi adui pe aceeai treapta salarial;
La nivel local angajaii compartimentului de RU primesc atribuii suplimentare, fr
legtur cu postul ocupat. De principiu ponderea este de 50% - activiti specifice de RU,
50% - alte activiti.

4.

Care sunt acele activiti de management de resurse umane pentru care credei c
este nevoie de asisten specializat, extern i/sau de programe de training?
Formare cu privire la conceptul de management strategic;
Formare cu privire la managementul strategic al resurselor umane mai puin formare
pe aplicarea legislaiei;
mbuntirea modului de testare a candidailor (s fie mai practic, mai aplicat);
Ar trebui extins colaborarea cu instituiile de nvmnt superior, pentru o mai bun
formare a candidailor la funcia public;
In domeniul juridic/ legal nu este cazul de asisten specializat extern se primete
asisten de la ANFP i departamentele juridice interne.

5.

Credei c anumite activiti pe care le realizeaz n prezent compartimentul de

resurse umane ar trebui externalizate ctre mediul privat?
Fie se externalizeaz integral paleta serviciilor de gestionare resurse umane, fie deloc.
Externalizarea parial de atribuii nu este posibil;
Cu siguran nu este fezabil externalizarea procesului de evaluare sau de recrutare;
La nivel local s-a externalizat salarizarea - ar fi util externalizarea activitii de
contabilitate.

6.

Angajaii care au responsabiliti de resurse umane sunt dedicai doar acestui tip de
activiti sau mai au i alte responsabiliti?
La nivel local, 60% dintre activiti sunt de resurse umane, 40% sunt alte activiti;
exemplu de alte activiti: gestiunea schemei de ajutor de stat, rspuns la petiiile
cetenilor;

Pagina 82 din 108

 La nivel central, n general, angajaii compartimentului de RU deruleaz doar activiti de

RU. Exist ns i cazuri cnd 15-20% din personal realizeaz i alte activiti care nu se
ncadreaz n sfera atribuiilor de RU.
7.

Exist anumite procese sau atribuii de management al resurselor umane care nu

sunt ndeplinite de compartimentul de resurse umane i care ar trebui s intre n sfera
atribuiilor sale?

8.

Cum credei c ar trebui s fie msurat eficiena sau succesul activitii

compartimentului de resurse umane?
Activitatea de planificare a necesarului de persone ar trebui s fie clar fundamentat ca
i volum, structur, nivel de competen, nivel de motivare adecvat. Atta timp ct
departamentul de resurse umane nu asigur dect secretariatul pentru concursurile de
angajare/ promovare, nu se poate vorbi despre implicarea departamentului n procesul
de fundamentare a activitii de management resurse umane, i, deci, nici indicatori n
acest sens nu pot fi elaborai / implementai;
Gradul de respectare a planului de ocupare nu poate fi propus ca indicator de
performan pentru c este un instrument steril, pur administrativ;
Nivelul de fluctuaie, de asemenea, nu poate fi propus ca indicator pentru c
instrumentele de motivare/retenie a angajailor nu sunt sub controlul departamentului de
resurse umane.

9.

Dac ar fi s schimbai ceva la felul n care funcioneaz compartimentul de resurse

umane (astfel nct s i cretei productivitatea, s l facei un loc mai plcut de lucru,
s i cretei credibilitatea i stima n organizaie etc) ce ai schimba?
Local:
Angajri pe posturile vacante pentru preluarea sarcinilor care nu se regsesc in sfera
atribuiilor departamentelor de resurse umane;
Programe IT mai performante, care s uureze munca angajailor RU;
Clarificarea legislaiei aplicabil
Central:
Instruiri generale cu departamentele similare pentru aplicarea de practici unitare;
n prezent este o lips acut de resurse pentru sesiuni de lucru comune. Fondurile
europene au suplinit doar parial/punctual aceast nevoie.

10. Care este rolul compartimentului de resurse umane? Are un rol administrativ sau
strategic? Cum este vzut compartimentul de resurse umane de ctre conductorul
instituiei? Cum este vzut compartimentul de resurse umane de ctre celelalte
compartimente? Care este relaia/cum descriei relaia cu conducerea instituiei?
Rol pompieristic, intervenii ad-hoc;
Rolul ar trebui s fie strategic;
n ceea ce privete relaia cu echipa de conducere, aceasta depinde de la instituie la
instituie. Cnd sunt modificri majore n instituie sunt chemate departamentele de
resurse umane s intervin, post-factum;
Cu alte departamente ale instituiei, n general, sunt relaii de colaborare; departamentul
de RU este vzut ca avnd un rol de sftuitor/ndrumtor n diverse aspecte, exist i
unele percepii potrivit crora departamentul RU este vinovat pentru felul n care se
stabilete nivelul salariilor n instituie.
Pagina 83 din 108

11. S-a modificat natura activitilor desfurate de compartimentul de resurse umane n

ultimii ani? n ce fel?
Recrutarea s-a modificat n sensul reducerii numrului de posturi i creterii numrului de
candidai i a calitii acestora;
Disponibilitatea tot mai mic a resurselor materiale, bugetare;
Lucrurile sunt fcute n grab, fr fundamentare afecteaz munca i serviciile
acordate beneficiarului final;
Local: compartimentele de RU au investit mult efort n actualizarea frecvent a posturilor
n funcie de organigramele mereu n schimbare;
Central: situaie similar, schimbarea frecvent a nalilor funcionari publici minitri
genereaz schimbri majore de structur cu impact asupra activitii curente. n aceste
situaii departamentul de resurse umane trebuie s gseasc soluii pentru schimbarea
echipei conform cerinelor noului ministru, este un proces problematic pentru c
renunarea la funcionari publici nu este un proces facil, are loc politizarea serviciului.
12. Exist n cadrul instituiei anumite activiti specifice care sunt realizate att de
compartimentul de resurse umane ct i de alte structuri? Cu alte cuvinte, exist n
organizaie activiti redundante, dublate inutil, cu privire la managementul resurselor
umane?
Nu.
TEMA 2.

EVOLUIE DE CARIER (inclusiv aspecte de formare). PERSPECTIVA VA FI

DUBL: CARIERA SPECIALITILOR N RESURSE UMANE + CARIERA
ANGAJAILOR N SECTORUL PUBLIC N GENERAL

1. Avantajele i dezavantajele de a fi funcionar public n Romnia din propria

dumneavoastr experien?
Local:
Avantaje: prestigiul pe care l d faptul c funcionarul public reprezint statul, programul
de lucru relativ fix, proximitatea fata de domiciliu, sigurana locului de munc;
Dezavantaje: legislaia este foarte sever n cazul n care funcionarul public greete n
serviciul public, este judecat penal pentru erorile n serviciu, salariul mic.
Central:
Avantaje: instituiile publice sunt relativ mari, au multe domenii de competen i
angajaii pot migra mai uor de la un post la altul;
Dezavantaje: modul de reprezentare a intereselor de ctre ANFP, nu exist o distincie
clar ntre funcionar public i bugetar, creativitatea este ngrdit, sistemul este
nchis/rigid, intruziunea politicului i necesitatea sprijinului politic pentru avansarea n
funcie, schimbarea frecvent a conducerii;
Se propune ntrirea independentei funcionarilor publici i implicarea mai activ a ANFP
n reprezentarea acestora (atunci cnd au loc restructurri, ANFP ar trebui s joace rolul
unui consilier al angajatului restructurat s i propun posturi n alte instituii unde sunt
posturi libere ANFP ar trebui s aib permanent pe portalul su lista posturilor vacante
din toat administraia public central i local).

Pagina 84 din 108

2. Care considerai c sunt principalele piedici, probleme pe care le ntmpinai n

recrutare? Recrutarea in compartimentul resurse umane / recrutarea angajailor n
sectorul public n general.
Nu exist pe piaa forei de munc oameni specializai pe funcie public, iar
specializarea general nu este suficient pentru realizarea corespunztoare a activitilor
din sectorul public;
Local: nu se prezint candidai la concursuri sunt posturi pentru care nu vine nimeni la
concurs;
Funciile de conducere sunt numite politic.
3. Care sunt soluiile pentru depirea acestor piedici, probleme? Compartiment resurse
umane / Sectorul public in general
Sistemul de educaie trebuie s vin n sprijinul funciei publice, eventual prin crearea de
standarde ocupaionale specifice funciei publice;
Modificarea condiiilor de acces n funcii publice (n prezent pentru funcia de director
sunt solicitai 3 ani de experien general este prea puin, poate veni oricine din afara
sistemului);
Utilizarea promovrii rapide pentru a permite oamenilor din interior, mai bine pregtii, s
ocupe funcii publice de conducere.
4. Care sunt aspectele care motiveaz candidaii s se nscrie la concursurile de
ocupare a funciilor publice? Ai avut cazuri n care nu ai putut ocupa un post public
(nu s-au prezentat candidai) i de ce credei c s-a ntmplat aceast situaie?
Compartiment resurse umane / Sectorul public in general
Principala motivare a candidailor care se nscriu este percepia asupra funciei publice
este bine s fii funcionar public;
Aspecte care descurajeaz participarea la concursuri:
Salariul mic comparativ cu volumul de munc i responsabilitatea asumat;
Nu mai poate fi vorba de un program fix;
Responsabilitate personal mare, nu exist asigurare profesional i nici suport
instituional;
Plafonare n carier conceptul de funcionar public de carier nu are oglindire n
practic;
Nu exist normare a muncii;
Salarii difereniate ntre instituii pe aceeai funcie.
5. Considerai c procesul de evaluare anual a performanelor angajailor sunt
transparente, obiective si rezultatele acestuia predictibile?
Rezultatele sunt de obicei predictibile pentru c pentru aproximativ 90% din evaluri de
primete calificativul foarte bine;
Obiectivele stabilite nu sunt clare i precise, fapt care determin dificulti n realizarea
procesului de evaluare;
Nu exist un proces formal de feedback pe parcursul anului, nici mcar cu ocazia
evalurii anuale;
Calificativele primite la evaluare influeneaz doar personalul departamentelor direciilor
speciale cele care lucreaz cu fonduri europene pentru remunerarea suplimentar;
Pagina 85 din 108

 De multe ori evaluarea nu se face i, atunci cnd se face, este vzut ca un mod de a da
afara angajai;
ANFP ar putea s trimit prin sondaj observatori la edinele de feedback ntre evaluator
i cel evaluat.
6. Care sunt aspectele pozitive, respectiv piedicile, problemele n derularea procesului
de evaluare n general? Care sunt soluiile pentru depirea problemelor?
Care sunt aspectele pozitive, respectiv piedicile, problemele n derularea procesului
de evaluare pe care le ntmpin compartimentul de resurse umane? Care sunt
soluiile pentru depirea problemelor?
Evaluarea nu influeneaz felul n care angajaii performeaz n anul urmtor dac ai
un angajat slab sau lene, nu poi s l sancionezi n mod real, nu i rmne dect s
dai mai mult de munc celor performani, despre care tii c i fac treaba;
Evaluarea este influenat i de rezultatele evalurilor din celelalte departamente dac
scorul mediu al evalurilor dintr-unul sau mai multe departamente este ridicat, atunci efii
din celelalte departamente se vor strdui s creasc artificial scorurile propriilor evaluri
pentru a se alinia mediei instituionale; nimeni nu chestioneaz scorurile ridicate,
similare.
7. Credei c rezultatul procesului de evaluare anual este relevant parcursului
profesional al angajatului respectiv? Este rezultatul procesului de evaluare anual
singurul instrument care determin evoluia carierei unui angajat n sectorul public?
Vezi rspunsuri anterioare.
8. Care sunt beneficiile extra-salariale motivante pentru angajatul din sectorul public?
Instruirea (edine de formare, vizite de studiu) este singurul element de motivare /
recompensare ce mai poate fi utilizat.
9. Care sunt principalele cauze ale fluctuaiei personalului din administraia public?
Cum credei c ar putea fi diminuat fluctuaia personalului?
Local: principala cauz a fluctuaiei este salariul mic;
Central: cea mai mare fluctuaie se nregistreaz pe funciile de conducere. n execuie,
de principiu intrrile sunt accidentale, i n anumite cazuri se nregistreaz o fluctuaie
important prin transferuri.
10. Care sunt principalele cauze care genereaz conflictele de munc n administraia
public? Soluii i mecanisme de prevenie a conflictelor de munc?
Sistemul de evaluare a performanelor;
Responsabilitate personal versus responsabilitate instituie;
Sindicatul nu are putere de reprezentare;
TEMA 3. CENTRALIZAREA, DESCENTRALIZAREA I ROLUL ANFP
1. Care sunt aspectele pozitive respectiv aspectele problematice pe care le-ai identificat
n relaia dumneavoastr cu ANFP (practica curenta / reglementare)? Cum poate fi
mbuntit relaia dumneavoastr cu ANFP?
n general relaia cu ANFP este caracterizat ca fiind pozitiv, reprezentanii ANFP au
competene relevante pentru activitatea desfurat;
Pagina 86 din 108

 Sistemele IT puse la dispoziie de ANFP sunt foarte folositoare (portalul ANFP,

semntura electronic, raportarea);
Exist ns i aspecte negative ale relaiei cu ANFP: obinerea avizului de la ANFP
dureaz uneori mult; uneori rspunsurile ntrzie peste termen; transmiterea de puncte
de vedere diferite pe aceeai spe (legislaia las loc interpretrii).
2. Cum vedei rolul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici?
Creterea rolului de reprezentare, n special n procesele de restructurare, furnizarea de
consiliere persoanelor n preaviz;
Asigurarea transparenei cu privire la posturile vacante prin publicarea pe site-ul ANFP a
listei acestor posturi inclusiv a fielor de post aferente;
Schimbarea rolului ANFP n organizarea concursurilor pentru posturi de conducere,
respectiv delegarea funciei de organizare ctre instituiile n cauz ar fi nevoie n
continuare de reprezentare n comisii din partea ANFP i, eventual, de organizarea la
nivelul ANFP a unui departament care s se ocupe participarea la comisiile de concurs;
Modificarea procentului n care conteaz legislaia specific funciei publice n cadrul
testelor de cunotine pentru funciile specializate nu este nevoie s i ceri att de multe
cunotine de legislaie specific unui arhitect, medic etc.
3. Ce procese considerai c ar trebui s fie uniform reglementate pentru toate
instituiile publice? Argumentai.
Stabilirea salariilor/ Salarizarea ar trebui s fie uniform reglementat att pe nivele de
execuie ct i pe nivele de conducere;
Instruirea ar trebui reglementat, gestionat i realizat centralizat pentru personalul de
resurse umane. INA avea o intervenie benefic n acest sens acum este direcie n
cadrul ANFP, dar rolul su a fost mult diminuat;
4. Ce procese considerai c ar trebui s fie flexibile (la latitudinea instituiei)?
Argumentai.
Recrutarea.
5. Care sunt beneficiile/efectele
deconcentrare?

adverse

ale

descentralizrii/

centralizare

cu

Autoritile locale au nevoie de mai mult ndrumare din partea ANFP pentru c oamenii
de resurse umane de la acest nivel au un spectru redus de experien, nu ntlnesc prea
multe spee specifice.
6. Care sunt barierele/factorii care ar asigura succesul procesului de descentralizare?
Alocarea de fonduri suficiente pentru angajarea de personal astfel nct departamentul
de resurse umane s i poate desfura activitile specifice;
Alocarea de fonduri suficiente pentru asigurarea serviciilor de formare la sediul instituiei
sau n apropierea instituiei sesiunile de formare sunt n staiuni sau la Bucureti;
Alocarea direct de fonduri pentru formare ctre ANFP care s gestioneze centralizat
procesul de formare.
7. Care ar trebui s fie premisele pentru un proces de descentralizare de succes? Ce
condiii ar trebui s ndeplineasc compartimentele de resurse umane pentru a-i
ctiga autonomia n managementul resurselor umane n raport cu ANFP?
Nu se dorete autonomia total fa de ANFP.
Pagina 87 din 108

8. Din punctul dumneavoastr de vedere al performantei in managementul resurselor

umane este mai important realizarea descentralizrii sau a deconcentrrii?

Pagina 88 din 108

Raport mas rotund / focus grup (2 iulie, Cluj-Napoca)

Introducere
Acest Raport este pregtit n cadrul proiectului Creterea capacitii administraiei publice de a
gestiona procesele de recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor publici n contextul creterii
gradului de responsabilizare a administraiei publice privind gestionarea funciei publice cod
SMIS 35032, n contextul Activitii nr. 1. Realizarea unei analize privind dificultile
administraiei publice locale n gestionarea proceselor de resurse umane.
Conform caietului de sarcini pentru proiectul amintit, Prestatorul trebuie s evalueze sub forma
unui raport sintetic evenimentul de mas rotund / focus grup derulat ca parte a eforturilor de
consultare n aspecte de management al resurselor umane n sectorul public cu reprezentani ai
administraiei publice romneti.

Fia factual a evenimentului

Data evenimentului

.. iulie

Locaie

Cluj - Napoca,

Nr. participanilor

..

Concluzii generale

La focus grup au participat reprezentani ai administraiei publice locale i ai ANFP;

reprezentanii ANFP au avut rol de observatori;
Dezbaterile s-au derulat sub forma unei cascade de ntrebri ncadrate pe 3 teme generale,
agreate cu ANFP;
n continuare, se regsesc agenda i minuta discuiilor pentru focus grupul desfurat
minuta preia aproape ntocmai tonul i cuvintele alese de ctre participani, fiind, n fapt, o
transcriere fidel a celor afirmate de ctre acetia.

Pagina 89 din 108

Agenda focus grup

Focus grup / mas rotund
Gestionarea proceselor de resurse umane n administraia public:
aspecte pozitive i dificulti ale acestora
2 iulie 2013
08:30 08:45 / Primirea participanilor
08:45 09:05 / Prezentarea proiectului Creterea capacitii administraiei publice de
a gestiona procesele de recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor
publici n contextul creterii gradului de responsabilizare a
administraiei publice privind gestionarea funciei publice
reprezentant ANFP
/ Cuvnt introductiv din partea reprezentanilor Deloitte i ai Asociaiei
Profesionale a Specialitilor n Administraie Public (prezentarea
organizaiilor i a echipelor)
09:05 09:30 / Prezentarea participanilor
09:30 11:15 / Sesiunea I de lucru. Rolul i atribuiile compartimentului de resurse
umane
11:15 11:30 / Pauz de cafea
11:30 13:15 / Sesiunea II de lucru. Evoluie de carier
13:15 14:00 / Prnz n locaia Deloitte
14:00 15:45 / Sesiunea II de lucru. Centralizarea, descentralizarea i rolul ANFP

Pagina 90 din 108

Minuta Focus Grup

TEMA 1. ROLUL I ATRIBUIILE COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE
11. Care sunt activitile pe care le desfurai dumneavoastra personal in cadrul
compartimentului de resurse umane? Care este natura activitilor? (administrare
de personal, management de personal, management de resurse umane,
management strategic)

tate personal, ntocmire decizii, Revisal

Gestiunea dosarelor profesionale, formare profesional

Recrutare, managementul funciei publice, managementul unitilor subordonate

(plan ocupare, ce trebuie trimis i raportat ctre ANFP), informare i asisten pe
parte de RU

Coordonare RU i coordonare programe

Salarizare, actualizare portal ANFP, promovri

Fie de post

Control intern managerial

Secretar comisia de concursuri, pontaje

Gestiunea relaiilor cu alte instituii (ANFP, Consiliul Local)

Consilier etic, ntocmirea declaraiilor de avere i interese

Coordonarea pregtirii profesionale i practicii elevilor i studenilor

12. Care dintre urmtoarele atribuii generale ale compartimentului de resurse umane
vi se par a fi cele mai dificile, complexe? / De ce? Care dintre aceste atribuii
consum cel mai mult din timpul dumneavoastr?

Stabilirea structurii de funcii publice - ngreunat de restructurrile i

reorganizrile succesive

Planul de ocupare a funciilor publice - nu are sens din cauza blocrii

posturilor. Creeaz confuzii, nici consilierii nu neleg planurile de ocupare, n plus
mai apar n pres diverse materiale despre posturile vacante din instituiile
publice.

Recrutarea funcionarilor publici - posturile sunt blocate

Numirea n funcii publice a funcionarilor publici

Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici

- nu procedura n sine creeaz probleme, ct realizarea obiectivelor evalurii.
Este pur formal, nu i atinge scopul. Exist diferene foarte mari ntre evalurile
efilor de compartimente, tot procesul depinde de obiectivitatea acestora. Exist
dificulti mari n identificarea nevoilor de dezvoltare a oamenilor. Prevederile
legislative nu sunt acoperitoare, ar trebui s mai existe o persoan cu vedere de
ansamblu asupra activitii instituiei, care s poat calibra prerea efului de
compartiment, care s poat evalua activitatea, rolul i impactul la nivelul
instituiei, s estimeze plus valoarea fiecrui post/ persoane n parte. i
Pagina 91 din 108

autoevaluarea ar putea fi o soluie pentru calibrarea evalurii efului de

compartiment. Exist i spaima asociat cu calcularea salariilor n funcie de
rezultatele evalurii. D natere sau ntreine stri conflictuale, sau rezultatul
evalurii este influenat de stri conflictuale existente n cadrul instituiei.

Promovare (n grad, n clas i n funcie public de conducere) - legislaia

prevede i promovarea rapid - dar totul este munca n zadar. Activitatea legat
de promovrile rapide este suspendat, nu exist nici metodologie, nici buget.
Promovrile rmn neaprobate din cauza lipsei de fonduri.

Modificarea raportului de serviciu prin delegare, detaare, transfer i mutare

Formare profesional - nu exist fonduri. Totul legat de formare profesional

rmne strict la stadiul de 'pe hrtie'. 'Facem hrtii i nici mcar nu primim
rspunsuri. Planul de formare profesional trebui trimis la ANFP i nimeni
niciodat nu ine cont de el, chiar dac exist fonduri. De (cele mai) multe ori,
merg alte persoane dect cele cuprinse n plan, sau cursurile n sine sunt nite
'simulacre - se fac doar s se fac, nu se vine cu nimic n plus napoi, sunt, pur i
simplu, nite concedii. Nici mcar nu conteaz tema, cursanii vor s mearg la
Mamaia sau Costineti'. Coninutul cursurilor sunt diluate, iar problema ine uneori
i de alegerea grupului. Ar trebui s se aleag participanii astfel nct s se
formeze grupe omogene, s aib interese i activiti similare, astfel nct cursul
s poat fi dedicat, practic i relevant, exemplele s fie aplicabile i personalizate.
Lectorii s fie mai atent selectai. 'Frustrarea cea mai mare vine din munca fcut
n zadar. Bifm c am fcut, c am raportat, dar nu are niciun rost. Doar ne ia din
timpul n care am putea s ne ocupm de alte urgene. '

Observaii:

Neclariti legislative la stabilirea salariului duc la mari dificulti i consum de

timp. Eliminarea treptelor de salarizare a dus la blocarea la treapta a treia. 'Se
creeaz impresia c cei de la RU ori nu tiu, ori nu neleg, ori fac ei ceva.
Salarizarea este ceea ce doare; ct vreme le garantezi promovarea i evoluia
n carier, oamenii nu neleg de ce rmn blocai n treapta de salarizare.'

Evaluarea ar trebui s in cont i de relevana competenelor pentru activitate

(un angajat n domeniul financiar nu trebuie s fie neaprat creativ). S existe o
flexibilitate n selectarea criteriilor relevante funciilor i rolurilor evaluate.

13. Credei c anumite atribuii pe care le ndeplinete compartimentul dumneavoastr

ar trebui s fie mai clar definite? Exist activiti pe care le ndeplinete
compartimentul dumneavoastr n mod efectiv i care ar trebui formalizate,
instituionalizate?

Practica profesional a elevilor i studenilor. Exist instituii unde aceasta este

coordonat de RU, sau Formare i Cultur, sau Relaii Publice. Oricum, din
pcate se face doar formal, pentru eliberarea adeverinelor efii de
compartimente nu doresc s se implice, nu exist spaiu, condiii de lucru,
practica este prea scurt pentru a putea implica elevii i studenii semnificativ n
activitate, activitatea fcut trebuie verificat i consum timp.

14. Care sunt acele activiti de management de resurse umane pentru care credei c
este nevoie de asisten specializat, extern i/sau de programe de training?

Pagina 92 din 108

Salarizarea, modul de calcul al salariilor nu exist practic unitar i legislaia

este neclar, las loc la interpretri mcar s se agreeze s se aplice aceeai
interpretare. S se organizeze grupuri de lucru periodice pentru agrearea i
armonizarea aplicrii prevederilor, iar Ministerul Muncii s coordoneze procesele
de armonizare. Nu e n regul ca fiecare instituie s aib propriul regulament de
aplicare a sporurilor, nu exist canal de comunicare cu Ministerul Muncii.

S fie pregtii pentru evaluare efii de compartimente, s neleag procesul i

importana lui (i pentru a se reduce subiectivitatea, pentru a exista o interpretare
i o abordare uniform).

Pregtirea consilierului etic este perceput ca mama rniilor, fiecare face

aceast activitate din cultura general, dar ar trebui pregtit pentru aceasta
funcie, este mare lucru cnd se tie n instituie c exist consilier etic.
Activitatea este perceput ca o anex la activitile pe care le are persoana care
ndeplinete i acest rol formal.

15. Credei c anumite activiti pe care le realizeaz n prezent compartimentul de

resurse umane ar trebui externalizate ctre mediul privat?

Nu e nevoie de externalizare.

A existat o discuie daca salarizarea s in de RU i nu de Salarizare, in

condiiile n care cei de la Salarizare doar preiau situaia de la RU si o introduc pe
calculator.

16. Angajaii care au responsabiliti de resurse umane sunt dedicai doar acestui tip
de activiti sau mai au i alte responsabiliti?

Pentru c nu se cunoate rolul compartimentului de RU, ntotdeauna apar i alte

activiti. De exemplu, redactarea fielor de post i atribuiilor posturilor, n locul
efilor de compartiment; ordonanri de plat pentru salarii sau alte obligaii
fiscale; derularea anchetelor sociale. Atribuirea altor activiti se face dup
principiul: ce nu se poate repartiza altundeva sau ce nu se tie unde trebuie
repartizat ajunge la RU. RU analizeaz solicitrile i le rezolv sau le
redirecioneaz, dup caz. Cu ct instituia e mai mic, cu att RU fac mai mult
pe lng activitatea de baz de RU.

17. Exist anumite procese sau atribuii de management al resurselor umane care nu
sunt ndeplinite de compartimentul de resurse umane i care ar trebui s intre n
sfera atribuiilor sale?

Nu exist.

18. Cum credei c ar trebui s fie msurat eficiena sau succesul activitii
compartimentului de resurse umane?

Ar trebui stabilii indicatori de performan pentru RU n sistemul public, exist

multe modele pentru mediul privat, dar nu se pot transfera. Nu exist modaliti
de msurare i se ajunge la generalizri.

Obiectivul principal ar trebui s fie asigurarea satisfaciei salariailor prin:

salarizare, promovare, pregtire profesional, condiii de munc, climat de
colaborare. Celelalte sunt sarcini.

19. Dac ar fi s schimbai ceva la felul n care funcioneaz compartimentul de

resurse umane (astfel nct s i cretei productivitatea, s l facei un loc mai
Pagina 93 din 108

plcut de lucru, s i cretei credibilitatea i stima n organizaie etc) ce ai

schimba?

Serviciul de RU este perceput, n continuare, ca Serviciul de Personal, ar trebui

s se explice rolul RU n instituiile publice, s determine oamenii s dea ce au ei
mai bun.

S se schimbe comunicarea i relaionarea n cadrul instituiei, cu celelalte

compartimente, pentru a se nelege rolul RU i a se poziiona corect.

Degrevarea de munca n zadar ar permite s ne concentrm pe rolul propriu-zis

al RU management al RU i pentru explicarea poziiei compartimentului n
instituie.

Sistemul informatic mai ales ulterior eliminrii crilor de munc. Este nevoie de
un sistem informatic performant la nivelul instituiei, astfel nct s existe
posibilitatea accesrii de informaii i gestiune informatizat a personalului.
Foarte multe lucruri se fac nc la pix si se pierde foarte mult timp i, uneori, chiar
i informaii.

20. Care este rolul compartimentului de resurse umane? Are un rol administrativ sau
strategic?
Cum este vzut compartimentul de resurse umane de ctre conductorul
instituiei? Cum este vzut compartimentul de resurse umane de ctre celelalte
compartimente?
Care este relaia/cum descriei relaia cu conducerea instituiei?

Compartimentul de RU este perceput ca suport; conducerea i colegii evit RU.

RU fac actele s fie bine pentru problemele aprute i deciziile luate de

conducere sau direct de efii de compartimente cu conducerea. Lipsa fondurilor
pentru pregtire i promovare i pune pe oameni n situaia de a nu avea subiecte
de discutat cu RU.

Rol de executant, asociat doar cu eliberarea de adeverine, certificate.

Exist i cazuri cnd RU sunt percepui ca decideni, cazuri n care au o imagine

negativ n instituie rezultat al restructurrilor, reorganizrilor, blocrii
posturilor, salarizrii nesatisfctoare.

Fiecare nou mandat al conducerii d napoi progresul de percepie realizat n

mandatul anterior. La schimbarea mandatului, persoana de RU sau
compartimentul este perceput ca omul celui de dinainte. La schimbarea
conducerii, se dorete schimbarea echipei, crete activitatea de recrutare i
starea de conflict.

Nu exist satisfacie pentru a rmne n RU, la care se adaug gradul sporit de

responsabilitate fa de salarizare. Rolul RU este s in echilibru ntre angajaii
mulumii i nemulumii.

Observaii:

Problema este foarte mare la consiliile locale comunale RU fac de la stare

civil, asisten social, pn la RU. Sunt total scpai de sub control, se merge
din inerie si fac ce apuc s afle c trebuie fcut. Nici nu tiu denumirile funciilor
Pagina 94 din 108

publice, sunt izolai, habar nu au ce trebuie trecut n fiele de post asta n cazul
n care au aflat c trebuie s existe fie de post.

ANFP s organizeze cursuri special dedicate acestui segment de instituii locale

mici, unde oamenii nici nu tiu ntotdeauna ce trebuie s fac.

Ar trebui s existe un for de coordonare i control pentru activitatea comunelor.

TEMA 2. EVOLUIE DE CARIER (INCLUSIV ASPECTE DE FORMARE) - perspectiva va fi

dubl: cariera specialitilor n resurse umane i cariera angajailor n sectorul public n
general
1. Avantajele si dezavantajele de a fi funcionar public in Romania din propria
dumneavoastr experien?
Avantaje

Perfecionarea n timp, acumularea de experien

Lucrul cu oamenii, comunicarea direct cu acetia

Plata salariului i a contribuiilor la timp, salariul integral pe cartea de munc

Program relativ fix de munc

Sigurana locului de munc n sensul c nu eti la cheremul cuiva, c e mai greu

s fii dat afar

Dezavantaje

Exist prea puine posibiliti reale de carier, majoritatea poziiilor sunt de

execuie - iei concursul, dar fr post. Vin tineri pentru vechime i experien,
apoi pleac pentru mai muli bani. Chiar i cnd angajaii interni pot fi promovai,
se prefer recrutarea extern. Nu exist procese i proceduri de identificare a
competenelor disponibile i dispuse s fac o schimbare profesional. S se
dezvolte un proces de recrutare etapizat: mai nti s se caute n interior, apoi s
se deschid oportunitatea i pentru piaa liber

Funcionarii publici nu sunt competitivi n alte domenii, n mediul privat. Este un

mare dezavantaj, mai ales dup ce stabilitatea locului de munc n sistemul
public nu mai este de actualitate, dup reorganizri i restructurri.Nu mai
recrutm, desfiinm.

Implicarea politicului

Neseriozitatea i laitatea cu care suntem tratai ne duc la concluzia c totul este

fcut la ntmplare. i valurile de disponibilizare ne confirm aceast concluzie.

Protecia funcionarilor publici n serviciul pe care l execut este inexistent.

Oricine poate face plngere penala nominal ctre un funcionar public, iar statul
nu l protejeaz deloc. Uneori se implic sindicatul

Salarizarea este puternic demotivant. Legislaia modificat frecvent i

nearmonizat a diluat treptele i clasele rezult ncadrri interpretabile

2. Care considerai c sunt principalele piedici, probleme pe care le ntmpinai n

recrutare? (recrutarea in compartimentul resurse umane, recrutarea angajailor n
sectorul public n general)
Pagina 95 din 108

Blocarea posturilor, nu mai exist recrutare.

Chiar i atunci cnd se organizeaz concursuri, probele i bibliografia sunt

nerelevante pentru activitatea ulterioar. Nu exist testare profesional propriuzis, practic. Testarea nu are caracter tehnic. Vezi dac poate memora i dac
a vrut s memoreze.

Nu se prezint candidai la concursurile organizate. Sau cei care vin se prezint

pentru numele instituiei, c d bine la CV.

Imposibilitatea adaptrii componenei comisiei de concurs la cerinele posturilor

pentru care se recruteaz se poate face comisie separat pentru fiecare post,
dar e complicat, se consum timp, oamenii nu sunt suficieni sau nu sunt suficient
pregtii pe subiectele respective

Pentru poziiile tehnice i IT nici nu vin la concurs pentru c diferena salarial

fa de mediul privat este foarte mare.

Salarizarea. Se ntmpl s ia candidaii proba scris, nainte de interviu sau

depunerea dosarelor au ntrebat de salariu i au renunat, au plecat.

Comunicarea anevoioas cu ANFP pentru persoanele desemnate s participe n

comisiile de concurs nu se implic, nu respect termenele, nu-i cunosc sau
nu-i respect atribuiile

Nepotismul i relaiile multe concursuri sunt cu dedicaie.

Care sunt soluiile pentru depirea acestor piedici, probleme? La nivelul

compartimentului de resurse umane
3. Care sunt aspectele care motiveaz candidaii s se nscrie la concursurile de
ocupare a funciilor publice? Ai avut cazuri n care nu ai putut ocupa un post
public (nu s-au prezentat candidai) i de ce credei c s-a ntmplat aceast
situaie?

Compartiment resurse umane

Sectorul public in general

4. Considerai c procesul de evaluare anual a performanelor angajailor sunt

transparente, obiective si rezultatele acestuia predictibile?

Calificativele nu se acord conform realitii. Procesele de evaluare sunt

transparente, dar nu sunt obiective inflaie de Foarte Bine. Evalurile obiective
care rezult n bine i slab d natere la ntrebri, frustrri i conflicte.
Calificativele inferioare trebuie motivate i argumentate foarte puternic, altfel se
fac plngeri i se declaneaz procese. Ai grij s ias toat lumea bine la
evaluare i stai linitit

Evaluarea nu este un instrument de motivare. Frustrarea este foarte mare pentru

un tnr care tie c poate face mai mult, dar e blocat pe post i trebuie s
atepte.

Noi trebuie s cretem capacitatea administrativ i toi funcionarii publici sunt

evaluai de la 4,5 n sus. Sunt perfeci.

5. Care sunt aspectele pozitive, respectiv piedicile, problemele n derularea procesului

de evaluare in general? Care sunt soluiile pentru depirea problemelor?
Pagina 96 din 108

Care sunt aspectele pozitive, respectiv piedicile, problemele n derularea

procesului de evaluare pe care le ntmpin compartimentul de resurse umane?
Care sunt soluiile pentru depirea problemelor?

Nu se pot cuantifica obiectivele, subiectivism.

De multe ori, oamenii de RU sunt evaluai mai strict i apoi se reia evaluarea, ca
s nu existe discrepane prea mari cu calificativele celorlali.

Rezultatele evalurii nu se transmit nicieri.

6. Credei c rezultatul procesului de evaluare anual este relevant parcursului

profesional al angajatului respectiv? Este rezultatul procesului de evaluare anual
singurul instrument care determin evoluia carierei unui angajat n sectorul
public?

Vechimea este cel mai important factor pentru evoluia n carier.

7. Care sunt beneficiile extra-salariale motivante pentru angajatul din sectorul public?

Nu exist. Nu mai exist nici salariu de merit, nici premiere. Nu exist niciun fel
de posibiliti de stimulare.

Poate pentru unii perfecionarea, care este, de fapt, un concediu. Dar deja
angajaii se ateapt s primeasc astfel de cursuri, nu i mai motiveaz.
Cursurile au beneficiul de a facilita relaiile ntre instituii, schimburi de bune
practici, identificarea de persoane de contact n diverse instituii.

8. Care sunt principalele cauze ale fluctuaiei personalului din administraia public?
Cum credei c ar putea fi diminuat fluctuaia personalului?

Diferenele salariale

ncrcarea cu alte activiti

Blocarea posturilor sau neocuparea celor rmase vacante las munc

neacoperit

Lipsa de comunicare, modificrile legislative haotice i nearmonizate, care

creeaz diferene n interpretare diferenele nu sunt percepute ca innd de
legislaie, ci de deciziile arbitrare i subiective ale celor din RU. Trebuie o lege
nou, pornit de la zero, nu abrogri, modificri, armonizri.

Consultarea RU din instituie este absolut formal, nicio recomandare nu apare

nicieri.

9. Care sunt principalele cauze care genereaz conflictele de munc n administraia

public? Soluii si mecanisme de prevenie a conflictelor de munca?

Femeile aplaneaz conflictele.

TEMA 3. CENTRALIZAREA, DESCENTRALIZAREA I ROLUL ANFP

9. Care sunt aspectele pozitive respectiv aspectele problematice pe care le-ati
identificat n relaia dumneavoastr cu ANFP (practica curenta / reglementare)?
Cum poate fi mbuntit relaia dumneavoastr cu ANFP?

Pagina 97 din 108

ntrziere mare n furnizarea rspunsurilor la solicitri, n transmiterea

informaiilor, n rspuns la avizarea pentru funcii pe perioad determinat, de
multe ori vine avizarea dup terminarea perioadei.

Fluctuaia mare de personal i schimbarea frecvent a persoanelor de contact

schimbare de multe ori neanunat ctre cei din teritoriu.

Actualizri ntrziate ale portalului. ANFP nu se uit la sincronizarea dintre ce

aprob i ce exist pe portal. Portalul este foarte bun pentru stocarea
documentelor.

La solicitarea unui punct de vedere, ANFP rspunde, dar rspunsul nu ine loc de
soluionare argumentat, rspunsul nu are substan juridic Rolul ANFP ar fi
s interpreteze i s gestioneze tot ce ine de funcia public, nu s ntoarc texte
de lege.

Dac se cer informaii telefonic, exist rspunsuri diferite la aceeai spe. Sau
nu se primete rspuns. Uneori, este o soluie s scrii la rubrica Petiii, dar
rspunsul este foarte vag.

Rspunsul actul este la semnat la solicitri telefonice repetate nu este scuzabil,

ntrzierile nu sunt explicabile termenele sunt din lege i pentru instituii i
pentru ANFP.

Avizarea s se realizeze electronic.

10. Cum vedei rolul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici?

De ndrumare i control, doar c partea de control este inexistent.

n opinia ANFP s fie opozabil cu legislaia nearmonizat. Rolul ANFP ar trebui

s fie o implicare activ n coordonarea i consolidarea legislaiei ntr-o form
coerent, s coordoneze republicarea legii 188 la forma actual. ANFP s
ndrume ctre interpretri corecte i consecvente.

Nu are rol de reprezentare - exist n lege, dar nu se ntmpl nimic n realitate

mai ales de cnd s-au nmulit problemele i s-a complicat sistemul, acum mai
mult administreaz hrtii. Face evidena funciei publice, nu managementul ei.

ANFP s se implice n a oferi suport n analiza de oportunitate a restructurrilor,

reorganizrilor, s consolideze posturile vacante pe portal.

ANFP s opereze selecia partenerilor capabili s furnizeze cursuri aplicabile

practic, s omogenizeze participanii pentru a facilita discuii aplicate.

S se implice n calibrarea ntre oferta universitar pentru funcia public i

cererea din sistemul public.

S faca avizare propriu-zis, nu doar tampilare!

11. Ce procese considerai c ar trebui s fie uniform reglementate pentru toate

instituiile publice? Argumentai.

S iniieze elaborarea unor practici unitare, elaborarea unor proceduri, colectarea

i promovarea unor spee pe portal.

ANFP s fac o list cu activiti i termene i s elimine activitile irelevante; s

elaboreze un Ghid de Bune Practici, cu interpretri unitare pe care s le
respecte i ei i s le actualizeze cnd e necesar; s creasc gradul de
Pagina 98 din 108

responsabilizare a ANFP fa de gestionarea funciei publice i s i

ndeplineasc rolul de ndrumare i control.
12. Ce procese considerai c ar trebui s fie flexibile (la latitudinea instituiei)?
Argumentai.

Descentralizare total pentru recrutare pentru optimizarea costurilor. S se

obin avizul de la ANFP, dar rspunderea s fie local pentru legalitate i
obiectivitate. S vin reprezentanii ANFP la comisiile de concurs, nu invers, iar
banii astfel economisii s fie redirecionai ctre formare profesional.

13. Care sunt beneficiile/efectele adverse ale descentralizrii/ centralizare cu

deconcentrare?

Descentralizarea la nivelul activitilor operaionale ar permite ANFP sa se

concentreze pe funcia strategica (reglementare si monitorizare).

14. Care sunt barierele/factorii

descentralizare?

care

ar

asigura

succesul

procesului

de

15. Care ar trebui s fie premisele pentru un proces de descentralizare de succes? Ce

condiii ar trebui s ndeplineasc compartimentele de resurse umane pentru a-i
ctiga autonomia n managementul resurselor umane n raport cu ANFP?
16. Din punctul dumneavoastr de vedere al performantei in managementul resurselor
umane este mai importanta realizarea descentralizrii sau a deconcentrarii?

Pagina 99 din 108

Raport mas rotund / focus grup (4 iulie, Tulcea)

Introducere
Acest Raport este pregtit n cadrul proiectului Creterea capacitii administraiei publice de a
gestiona procesele de recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor publici n contextul creterii
gradului de responsabilizare a administraiei publice privind gestionarea funciei publice cod
SMIS 35032, n contextul Activitii nr. 1. Realizarea unei analize privind dificultile
administraiei publice locale n gestionarea proceselor de resurse umane.
Conform caietului de sarcini pentru proiectul amintit, Prestatorul trebuie s evalueze sub forma
unui raport sintetic evenimentul de mas rotund / focus grup derulat ca parte a eforturilor de
consultare n aspecte de management al resurselor umane n sectorul public cu reprezentani ai
administraiei publice romneti.

Fia factual a evenimentului

Data evenimentului

4 iulie

Locaie

Tulcea, Hotel Esplanada

Nr. participanilor

29

Concluzii generale

La focus grup au participat reprezentani ai administraiei publice locale i ai ANFP;

reprezentanii ANFP au avut rol de observatori;
Dezbaterile s-au derulat sub forma unei cascade de ntrebri ncadrate pe 3 teme generale,
agreate cu ANFP;
n continuare, n paragraful 4.2.2.1 se regsete prezentat agenda i minuta discuiilor
pentru focus grupul desfurat minuta preia aproape ntocmai tonul i cuvintele alese de
ctre participani, fiind, n fapt, o transcriere fidel a celor afirmate de ctre acetia.

Pagina 100 din 108

Agenda focus grup

Focus grup / mas rotund
Gestionarea proceselor de resurse umane n administraia public:
aspecte pozitive i dificulti ale acestora
4 iulie 2013
08:30 08:45 / Primirea participanilor
08:45 09:05 / Prezentarea proiectului Creterea capacitii administraiei publice de
a gestiona procesele de recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor
publici n contextul creterii gradului de responsabilizare a
administraiei publice privind gestionarea funciei publice
reprezentant ANFP
/ Cuvnt introductiv din partea reprezentanilor Deloitte i ai Asociaiei
Profesionale a Specialitilor n Administraie Public (prezentarea
organizaiilor i a echipelor)
09:05 09:30 / Prezentarea participanilor
09:30 11:15 / Sesiunea I de lucru. Rolul i atribuiile compartimentului de resurse
umane
11:15 11:30 / Pauz de cafea
11:30 13:15 / Sesiunea II de lucru. Evoluie de carier
13:15 14:00 / Prnz n locaia Deloitte
14:00 15:45 / Sesiunea II de lucru. Centralizarea, descentralizarea i rolul ANFP

Pagina 101 din 108

Minuta Focus Grup

TEMA 1. ROLUL I ATRIBUIILE COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE
1. Care sunt activitile pe care le desfurai dumneavoastr personal n cadrul
compartimentului de resurse umane? Care este natura activitilor? (administrare de
personal, management de personal, management de resurse umane, management
strategic)
State personal, ntocmire decizii, Revisal;
Gestiunea dosarelor profesionale, formare profesional;
Recrutare, managementul funciei publice, managementul unitilor subordonate (plan
ocupare, ce trebuie trimis i raportat ctre ANFP), informare i asisten pe parte de RU;
Coordonare RU i coordonare programe;
Salarizare, actualizare portal ANFP, promovri;
Fie de post;
Control intern managerial;
Secretar comisii de concursuri, pontaje;
Gestiunea relaiilor cu alte instituii (ANFP, Consiliul Local)
Consilier etic, ntocmirea declaraiilor de avere i interese;
Coordonarea pregtirii profesionale i practicii elevilor i studenilor.
2. Care dintre urmtoarele atribuii generale ale compartimentului de resurse umane vi
se par a fi cele mai dificile, complexe? / De ce? Care dintre aceste atribuii consum
cel mai mult din timpul dumneavoastr?
Stabilirea structurii de funcii publice se face la centru;
Planul de ocupare a funciilor publice se face la centru, la ordonatorul principal de
credite. Este total inutil, pur formal. Niciun plan nu este respectat niciodat i nici nu ar
putea fi respectate vreodat;
Numirea n funcii publice a funcionarilor publici;
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici
Promovare (n grad, n clas i n funcie public de conducere);
Modificarea raportului de serviciu prin (delegare, detaare, transfer i mutare) consum
timp, mai ales n contextul restructurrilor. Recrutarea fiind blocat, se lucreaz mult cu
delegarea n baza articolului 45;
Formare profesional nici nu se poate vorbi de aa ceva n lipsa fondurilor. Se face,
dar este inutil i nerelevant, dac nu se tiu promovrile sau planul de ocupare. Aceste
activiti nu sunt sincronizate;
Observaie general: complexitatea muncii este dat i de suprapunerea activitii
curente de RU cu modificri legislative, alegeri, restructurri, de nenelegerea c mediul
este strict reglementat.

Pagina 102 din 108

3. Credei c anumite atribuii pe care le ndeplinete compartimentul dumneavoastr ar

trebui s fie mai clar definite? Exist activiti pe care le ndeplinete compartimentul
dumneavoastr n mod efectiv i care ar trebui formalizate, instituionalizate?
Procedurile de evaluare i rolul evalurii simplificarea procedurilor, stabilirea
indicatorilor de performan i s se impun o finalizare/ finalitate clar i pentru
funcionar, nu doar pentru eful de compartiment;
Procedurile de avizare sunt greoaie. Avizarea s aib rol consultativ, nu conform;
S se creeze i s se administreze o baz de date cu Corpul de Rezerv, de unde s se
poat recruta n special pentru poziiile temporare;
Interpretrile legislative referitoare la salarizare salarizarea nu este n concordan cu
atribuiile i responsabilitatea, ci doar cu contextul legislativ de moment. Interpretrile
legislative duc la posibile abuzuri din partea Curii de Conturi i hrogrie excesiv.
ANFP s ofere puncte de vedere opozabile juridic.
4. Care sunt acele activiti de management de resurse umane pentru care credei c
este nevoie de asisten specializat, extern i/sau de programe de training?
Vrem s solicitm expertiz, dar nu avem bani;
Asisten la procedura de recrutare;
Pregtirea profesional adaptarea cursurilor la nevoile din instituii; formare a factorilor
de decizie pentru elaborarea de strategii;
Se consum timp pentru rezolvarea unor activiti curente, punctuale, din cauza
neclaritii legislaiei Facem cursuri pentru a lmuri probleme administrative care nici
nu ar trebui s existe;
5. Credei c anumite activiti pe care le realizeaz n prezent compartimentul de
resurse umane ar trebui externalizate ctre mediul privat?
Arhivarea , pentru activiti sezoniere/ cu sezonalitate ex. inventar;
Externalizarea serviciilor de curenie n unele instituii a fost dezastruoas;
Nenelegerea rolului compartimentului de RU duce la o extrapolare de genul atunci s
desfiinm compartimentul de RU cu totul, cnd se discut oportunitatea de a
externaliza;
Se poate ca externalizarea s aduc mai mari costuri, cu calitate uneori mai mic.
6. Angajaii care au responsabiliti de resurse umane sunt dedicai doar acestui tip de
activiti sau mai au i alte responsabiliti?
La instituiile publice mai mici, funcia de RU se aloc prin cumul;
i la altele, RU primesc activiti suplimentare de obicei, tot ce nu se poate aloca altor
compartimente;
n plus, restructurrile i reorganizrile au dus la crearea unor structuri mixte RU i
Comunicare, RU i Control combinare format i pentru a se asigura nlocuirea
oamenilor pe perioada concediilor sau deplasrilor.
7. Exist anumite procese sau atribuii de management al resurselor umane care nu
sunt ndeplinite de compartimentul de resurse umane i care ar trebui s intre n sfera
atribuiilor sale?
Compartimentul Juridic organigram, fie de post.

Pagina 103 din 108

8. Cum credei c ar trebui s fie msurat eficiena sau succesul activitii

compartimentului de resurse umane?
Stabilirea clar a obiectivelor;
Numr efecte negative ntrzieri, sesizri, amenzi.
9. Dac ar fi s schimbai ceva la felul n care funcioneaz compartimentul de resurse
umane (astfel nct s i cretei productivitatea, s l facei un loc mai plcut de lucru,
s i cretei credibilitatea i stima n organizaie etc) ce ai schimba?
Rolul omului de RU este delicat tii multe despre toi, eti i consilier etic de cele mai
multe ori, informaiile pe care le deii ar trebui s i confere un rol strategic.
10. Care este rolul compartimentului de resurse umane? Are un rol administrativ sau
strategic?
Cum este vzut compartimentul de resurse umane de ctre conductorul instituiei?
Cum este vzut compartimentul de resurse umane de ctre celelalte compartimente?
Care este relaia/cum descriei relaia cu conducerea instituiei?
Nu ni s-a cerut niciodat o analiz de impact la reorganizri. Ni s-a spus doar 25%!;
Tehnicieni i executani, nu parteneri, nu consultani. Se primete dispoziia de a rezolva
legislativ o spe rezultat din deciziile conducerii. Compartimentul este vzut mai
degrab spre gestiunea de personal, dect strategie;
Se consult conducerea cu RU, adic se transmit deciziile luate deja. n organigram,
RU sunt imediat sub conducere; n realitate, suntem mult mai jos. Unii, ns, realizeaz
c suntem experi pentru c nimeni nu pleac de la noi nelmurit;
RU sunt percepute prin prisma drepturilor primite i, n ultima vreme, acestea nu au fost
prea multe. Din contr;
Relaiile cu conducerea depind de la om la om, schimbrile de mandat afecteaz relaiile
construite. Cnd relaia cu conducerea este foarte bun, aceasta se transmite i la
nivelul relaiei cu celelalte compartimente.
11. S-a modificat natura activitilor desfurate de compartimentul de resurse umane in
ultimii ani? n ce fel?
A crescut complexitatea muncii oamenii au devenit mai contieni de drepturile lor, tiu
c pot merge n instan, iar RU au devenit mai ateni;
Motivaia a schimbat mult atitudinea fa de munc (n mod negativ);
Modificarea eticii situaia actual este rezultatul a 2-3 generaii needucate educaia i
societatea s-au degradat;
Recrutri dezastruoase n special pe linie de conducere, din cauza influenei politicului,
a candidailor necorespunztori;
Plecri voluntare pentru salarii mai mari, sau ulterior restructurrilor din cauza
suprancrcrii.

Pagina 104 din 108

TEMA 2. EVOLUIE DE CARIER (inclusiv aspecte de formare). PERSPECTIVA VA FI

DUBL: CARIERA SPECIALITILOR N RESURSE UMANE I CARIERA ANGAJAILOR N
SECTORUL PUBLIC N GENERAL
1. Avantajele si dezavantajele de a fi funcionar public n Romania din propria
dumneavoastr experien?
Avantajele cu drepturile, dezavantajele cu obligaiile;
Pn acum, a fost un serviciu cu bani puini. Acum doar bani puini;
Extrapolarea percepiei funcionarilor publici de la ghieu asupra ntregii clase de
funcionari publici. Reputaie negativ compartimentul Comunicare ar trebui s se
implice n campanii de mediatizare i s mbunteasc relaia cu mass-media Am
ajuns s nu spun unde lucrez dac nu este absolut necesar;
Totul depinde de voina factorului politic;
Funcionarii publici nu sunt competitivi n mediul privat Statul s se implice n
asigurarea i pregtirea funcionarilor publici pentru piaa privat, mai ales n contextul
actual al reorganizrilor;
Rspunderea este personal, nominal, nu exist niciun fel de protecie.
2. Care considerai c sunt principalele piedici, probleme pe care le ntmpinai n
recrutare? (recrutarea in compartimentul resurse umane, recrutarea angajailor n
sectorul public n general)
Blocarea posturilor, reducerea posturilor, redistribuirea posturilor;
Nu exist normare. Reorganizrile au dus la redistribuirea sarcinilor, la suprancrcare, la
imposibilitatea de a lua zile libere n loc de ore suplimentare pltite;
Dificulti n recrutarea pentru poziii specializate (juridic, urbanism, IT) din cauza
salariilor foarte mici, sau pentru poziii pe perioad determinat (dureaz mult pn se
respect procedura, de multe ori se epuizeaz perioada pentru care se caut) s se
eficientizeze utilizarea Corpului de Rezerv;
Problema restructurrilor se dau afar specialiti i se aduc oameni fr experien
este greu s formezi specialiti, mai ales dac lipsete motivaia. La toate ntlnirile ni se
spune c nu discutm despre bani. Dar atunci, pentru ce muncim? Pentru experien, da,
i pentru experien, dar muncim pentru bani. Problema este c nu avem oameni. Bun,
gsim, uite omul. Da, dar nu e specializat;
Care sunt soluiile pentru depirea acestor piedici, probleme? La nivelul
compartimentului de resurse umane
3. Care sunt aspectele care motiveaz candidaii s se nscrie la concursurile de
ocupare a funciilor publice? Ai avut cazuri n care nu ai putut ocupa un post public
(nu s-au prezentat candidai) i de ce credei c s-a ntmplat aceast situaie?
Compartiment resurse umane
Sectorul public in general

Au venit n sistem cei care nu au alt alternativ, care nu i gsesc n alt parte n
ultimii ani, muli din sectorul bancar. Din pcate, acetia nu stau mult. Plus vin nemotivai
i de salariu, i de responsabiliti, mai ales dac accept posturi sub pregtirea i
experiena anterioar).
Pagina 105 din 108

4. Considerai c procesul de evaluare anual a performanelor angajailor sunt

transparente, obiective si rezultatele acestuia predictibile?
Evaluarea se face pur formal;
Evaluarea s fie periodic la 6 luni, s permit adaptarea la noile schimbri din sistem,
s se poat adapta obiectivele i indicatorii;
Exist i aberaii RU fac evalurile, efii de compartiment semneaz, sau angajaii i
fac evalurile i efii semneaz. Asta i din cauz c evaluarea ia foarte mult timp;
Nu exist consecine nici bune, nici rele. Mai ales c, i dac exist, diferenele
salariale sunt nesemnificative;
Dac se face evaluare pentru formare profesional inutil, din lipsa fondurilor. De multe
ori, formarea profesional are rol motivaional, nu de dezvoltare.
5. Care sunt aspectele pozitive, respectiv piedicile, problemele n derularea procesului
de evaluare in general? Care sunt soluiile pentru depirea problemelor?
Care sunt aspectele pozitive, respectiv piedicile, problemele n derularea procesului
de evaluare pe care le ntmpin compartimentul de resurse umane? Care sunt
soluiile pentru depirea problemelor?
Evalurile se fac pentru a susine promovrile, care se fac oricum natural, n baza
vechimii;
S se stabileasc clar obiectivele i indicatorii de performan, s se completeze i
cmpurile de comentarii;
S se standardizeze procesul de evaluare, s existe o procedur operaional. Muli
manageri nu tiu s fac evaluri. S se implice ANFP n dezvoltarea procedurii
operaionale specifice, s ofere cursuri de formare i specializare pentru manageri.
Indicatorii s fie stabilii unitar, pentru a reduce diferenele de obiectivitate ntre manageri.
6. Credei c rezultatul procesului de evaluare anual este relevant parcursului
profesional al angajatului respectiv? Este rezultatul procesului de evaluare anual
singurul instrument care determin evoluia carierei unui angajat n sectorul public?
Evaluarea nu este singurul factor ar trebui s fie perceput ca important i s fie
fcut bine. Evaluarea se face n cascad, dup evaluarea efului angajaii nu pot fi
sub nota superiorului;
Evaluarea nu se face corect, promovarea este formal, nu se mai acord stimulente
nu mai avem pentru ce s ne agitm. Mai bine s se elimine cu totul, doar crem
divergene i conflicte;
Uneori nu se face cum ar trebui din lips de timp. n plus, schimbrile dese din sistem
permit ca lucrurile s rmn nefinalizate;
Este un proces delicat, deoarece la restructurri se scot evalurile i se verific
punctajele de aici vine presiunea ca toat lumea s ias bine.
7. Care sunt beneficiile extra-salariale motivante pentru angajatul din sectorul public?
Nu exist Poate doar s le spunem c i nelegem i i sprijinim n problemele
personale. Sau, acolo unde e cazul, stilul de management;
Programul dei, dup restructurri i redistribuirea sarcinilor, apar ore suplimentare;
Nu exist susinere pentru respectarea Codului de Conduit nu exist alocaii pentru
respectarea codului vestimentar.
Pagina 106 din 108

8. Care sunt principalele cauze ale fluctuaiei personalului din administraia public?
Cum credei c ar putea fi diminuat fluctuaia personalului?

Financiare, stabilirea salariului Stabilirea unui salariu este o aventur;

Volumul de munc, responsabilitatea;
Sanciunile disciplinare;
Restructurrile care determin contestaii;
Pierderea unor funcii.

TEMA 3. CENTRALIZAREA, DESCENTRALIZAREA I ROLUL ANFP

1. Care sunt aspectele pozitive respectiv aspectele problematice pe care le-ai identificat
n relaia dumneavoastr cu ANFP (practica curent / reglementare)? Cum poate fi
mbuntit relaia dumneavoastr cu ANFP?
Derularea relaiei cu ANFP depinde foarte mult de calitatea i disponibilitatea
responsabilului ANFP desemnat persoan de contact. Fluctuaia responsabilului de la
ANFP nseamn pierdere de timp cu reluarea explicrii situaiilor;
Reducerea timpilor de rspuns la solicitri de multe ori, nu se primesc nici n 60 de zile.
Primirea rspunsurilor pentru concursuri/ avizare. Reducerea timpilor de rspuns s fac
i obiectul modificrilor legislative;
Relaia este bun n zona evidenei funciilor publice, a operrii portalului;
Reducerea implicrii n concursuri i creterea implicrii n ndrumare metodologic;
Nu exist sincronizare i abordare unitar nici ntre reprezentanii ANFP pe spee
identice, rspunsuri diferite. n ultima vreme, se pare c exist, totui, o abordare agreat
la nivel de instituie;
Avizarea este formal. Aspectul pozitiv al avizrii ANFP este c ne acoper pe noi.
2. Cum vedei rolul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici?
ANFP s se concentreze pe ndrumare, control i monitorizare;
ANFP s se implice activ n ntrirea funciei publice, n efortul de a i se reda integritatea.
S se ocupe de redarea prestanei funciei publice;
S ntreasc statutul funcionarului public nu s-a implicat nici cnd existau fonduri
pentru motivaii financiare;
S refac planul de cursuri, s identifice i s dezvolte curricula specializat;
ANFP s coordoneze dezvoltarea bazei de date pentru Corpul de Rezerv
recomandarea ca funcionarii publici s rmn n Corpul de Rezerv dincolo de
limitarea a 2 ani sau angajarea n mediul privat;
Medierea unor situaii conflictuale/ de criz din partea instituiei, ANFP nefiind substitut
de sindicat. Protecia nevoilor colective ale funcionarilor publici.
3. Ce procese considerai c ar trebui s fie uniform reglementate pentru toate
instituiile publice? Argumentai.
S dezvolte o eviden a speelor, cu acces electronic pe portal cu interpretri. S se
dezvolte un forum de dezbatere pe spee;
Uniformizarea & clarificarea salariilor;

Pagina 107 din 108

4.

5.
6.

7.

8.

Reglementare unitar, propus i gestionat de ANFP a funciilor care sunt funcii

publice i care sunt contractuale.
Ce procese considerai c ar trebui s fie flexibile (la latitudinea instituiei)?
Argumentai.
Descentralizarea concursurilor care s duc la concentrarea ANFP pe rolul de
ndrumare scris i armonizat, s i lase timp s elaboreze propuneri de mbuntire
a statutului funcionarului public, s se implice mai vizibil n uniformizarea reglementrii
unor proceduri;
Evalurile i numirile n funcie;
La nivel de instituii mici, nu se poate descentraliza nu exist nici oameni, nici fonduri,
nici oamenii nu tiu ce s fac.
Care sunt beneficiile/efectele adverse ale descentralizrii/ centralizare cu
deconcentrare?
Care sunt barierele/factorii care ar asigura succesul procesului de descentralizare?
Oamenii sunt reticeni, ba chiar mpotriva regionalizrii, pentru c informaiile nu au ajuns
pn la ei. Le este team s nu mai intervin nc un nivel de decizie, au reineri din frica
s nu se desfiineze funciuni;
Nu s-a vorbit n ce const regionalizarea, ce se ntmpl. Oamenii ne ntreab de unde
i vor lua adeverinele. Regiunile s nu fie decise/ coordonate/ administrate tot de cei
care au hotrt i la mprirea anterioar..
Care ar trebui s fie premisele pentru un proces de descentralizare de succes? Ce
condiii ar trebui s ndeplineasc compartimentele de resurse umane pentru a-i
ctiga autonomia n managementul resurselor umane n raport cu ANFP?
Din punctul dumneavoastr de vedere al performantei in managementul resurselor
umane este mai importanta realizarea descentralizrii sau a deconcentrarii?
Deconcentrare, din lips de resurse umane i financiare pentru descentralizare.

Observaii generale:
E grav cnd o instituie nu i poate stabili obiective strategice pe cel puin 5 ani. Asta i
compromite toate procesele i activitile;
Rentrirea statutului funcionarului public nseamn i c rmnem cu oameni n sistem
care nu se pot reorienta, de care chiar nu ai cum s scapi. Avem i procesomani care
sunt toat ziua la proces, n loc s fie la munc. i i d cu 188, c are drepturi;
Regionalizarea ar nsemna desfiinarea RU la nivel judeean nu se pune accent pe
aceast activitate. Este greu s funcionezi fr RU, conducerea interacioneaz cu
salariaii prin acest compartiment;
Eliminarea stimulentelor a redus tacheta performanei;
Totul este ntr-un privizorat continuu. Evoluia n sensul negativ este nepermis
legislaie, organizare, calitatea uman;
La nivel central, nu ai cu cine vorbi niciodat.

Pagina 108 din 108