Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Economia Organizatiilor Agroalimentare
Economia Organizatiilor Agroalimentare
Economia Organizatiilor Agroalimentare
CUVNT NAINTE_________________________________________________________7
Capitolul I: INTRODUCERE N ECONOMIA ORGANIZAIEI____________________9
I.1. Relaiile economie naional-organizaie_________________________________________9
I.2. Obiectul i domeniile de abordare a economiei organizaiei________________________11
II.2.
II.3.
Mediul organizaiei_______________________________________________________22
II.3.1.
II.3.2.
II.4.
Tipologia ntreprinderilor__________________________________________________30
III.2.
III.3.
IV.2.
IV.3.
Funciunile organizaiei____________________________________________________47
IV.3.1.
IV.3.2.
IV.3.3.
IV.3.4.
IV.3.5.
Funciunea de cercetare-dezvoltare_________________________________________________49
Funciunea de producie__________________________________________________________50
Funciunea de marketing-comercializare____________________________________________52
Funciunea financiar-contabil_____________________________________________________52
Funciunea de personal___________________________________________________________53
V.2.
V.3.
V.4.
Guvernarea societar______________________________________________________62
V.5.
V.6.
VI.1.
VI.2.
VI.3.
IX.2.
Clasificarea strategiilor___________________________________________________123
IX.3.
Planificarea strategic____________________________________________________127
X.2.
X.3.
Caracterizare general___________________________________________________151
XI.2.
XI.3.
XI.4.
Salarizarea personalului__________________________________________________159
XIV.1.
XIV.2.
XIV.3.
XIV.4.
BIBLOGRAFIE___________________________________________________________207
Cuprinsul figurilor_________________________________________________________210
CUVNT NAINTE
economice
la
nivel
microeconomic,
permindu-le
asimilarea
Capitolul I:
I.1.
INTRODUCERE N ECONOMIA
ORGANIZAIEI
10
I.2.
Gnter Wnhe, Einfuhrung in die Allgemeine Betriebs-Virtschaftslehre 16 Aufjage Verlag Vahlen, Munchen, 1986
11
12
13
Capitolul II:
ORGANIZAIEA I MEDIUL SU N
ECONOMIA DE PIA
14
V. Slvescu, Ce este ntreprinderea economic, Tiparnia naional I. Ionescu de la Brad, Bucureti, 1939
I. Blaga, Gh. Manea, Mecanismul economic al socialismului, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1977; Al. Detean,
C. Jornescu, Cartea ntreprinderii, Ed. Viaa economic, nr. 1-2/1972; A. Giurgiu, M.N. Costin, V. Pcuraru,
ntreprinderea unitate de baz a economiei naionale a R.S. Romnia, Ed. Dacia, 1978; V.D. Zltescu,
Reglementarea legal a organizrii i conducerii unitilor socialiste de stat, Ed. tiinific, Bucureti, 1974;
Dicionar de economie politic, Ed. Politic, Bucureti, 1974.
8
15
1
Maximizarea
profitului
2
Raionalitatea
deciziilor (rolul
calculului economic).
Folosirea minimului
de mijloace i
obinerea maximului
de rezultate
4
Mediul economic este
cunoscut. Vnzrile
poteniale i viitorul sunt
cunoscute
3
Funcia economic a
organizaiei const
n transferul
factorilor de
producie n produse
finite
5
Limitarea cmpului de
aplicare a teoriei la
studiul preului i a
volumului de producie
al organizaiei
Costin Murgescu - Echipa de conducere n unitile economice, Ed. Politic, Bucureti, 1972
Jaques Genreau - Microeconomie, Hachette, Paris, 1995
10
16
17
este un grup raional organizat, n care exercitarea puterii este bine definit, cu
responsabiliti precizate prin diviziunea muncii i a funciilor sale;
este un grup durabil, structurat i organizat n vederea atingerii obiectivelor
stabilite.
18
Bressy Gilles , Cristian Konkuyt - conomie dentreprise, Ed. SIREY, Paris, 1998.
Ov. Nicolescu i colab. - Management, Bucureti, 1992
19
13
x x x Legea 133 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor
mici i mijlocii, M. Of. al Romniei, nr.349/23 iul.1999
10
C. Brbulescu i colab. - "Economia i gestiunea ntreprinderii ", Editura economic, Bucureti,1995.
20
Materii prime
Piaa
factorilor
de
Piaa
consumatorilo
r
Munc
Capital
ntreprinderea
Consumuri
intermediare
sau
alte
ntreprinderi
producie
Materii prime i
energie
Sistem tehnologic
Sistem de
producie
Sistem
decizional
Sistem
ul
ntrepr
indere
Informaii
Sistem
informaional
Salariai
Sistem social
OAMENI
SISTEM POLITIC
21
22
PIAA
- industrial
- de consum
- semiindustrial
- local
- regional
- naional
- internaional
PRODUSE
NEVOI
INFORMAIE
Controlul
calitii
produselor
Tehnologie
Lansarea pe
pia a
produselor
Cercetarea
Marketing
Producie
RESURSE
UMANE
nevoilor
pieei
ntreprinder
e
Relaii cu clienii
Management
Gestiune
Finane
Fora de munca
RESURSE
UMANE
Capital
Mediul
economic
Mediul
sociopolitic
Materii
prime
INFORMAII
Mediul
tehnologic
23
Pre
Capital
Pieele
factorilor
prestaii n
natura (ex.
transporturi)
mprumuturi
subvenii
impozite
NTREPRINDERI
Cotizaii
sociale
Pieele
de bunuri
i
servicii
prestaii n
natur (ex.
coli)
Munc
impozite
ADMNISTRAIA
venituri de
transfer
Interese
Bunuri
Salarii
MENAJE
25
Mediul extern
poate determina o multitudine de efecte asupra
organizaiei, cum sunt:
adoptarea de structuri organizatorice suple, adecvate frecvenei i
complexitii schimbrilor;
multiplicarea punctelor de contact ntre organizaie i mediul exterior,
pentru sesizarea operativ i corect a schimbrilor;
diferenierea modului de definire a atribuiilor n cadrul activitilor, n
funcie de gradul de afectare a acestora de schimbrile mediului;
sporirea importanei activitilor de prognoz (de anticipare ) a schimbrilor.
Conjunctura economic intern i extern n care acioneaz organizaiile este
supus unui proces intens de schimbare.
Conjunctura economic definete starea curent i concret a fenomenelor,
proceselor i evenimentelor specifice unei ramuri, unei economii naionale, economiei
mondiale, n ansamblu. Influenele complexe ale conjuncturii economice pot fi
apreciate i urmrite prin intermediul unor indicatori, ca: volumul, structura i
dinamica cererii, resurselor, populaia activ i nivelul omajului, exportul, rata
dobnzii, rata inflaiei, balana de pli, balana comercial .a.
Piaa muncii
Burse
Bnci
Creditori
Lucrtori
Sindicate
NTREPRINDERI
Piaa de aprovizionare
Piaa de desfacere
Furnizori de materii
prime etc.
Furnizori de
echipamente
Clieni
Intermediari
Concureni
26
27
CALITATE
COMPETITIVITATEA
NTREPRINDERII
Design
Fiabilitate
Durabilitate
SERVICII
Ce servicii se ofer
n sprijinul
desfacerii produselor ?
28
29
societi comerciale;
societi de persoane, organizate sub forma de:
societi n nume colectiv ;
societi n comandit simpl.
societi de capital, care se pot organiza n:
societi n comandit pe aciuni;
societi pe aciuni;
societi cu rspundere limitat.
regii autonome.
30
31
NTREPRINDERI
ntreprinderi
individuale
ntreprinderi
agricole
- ntreprinderi
industriale, de
construcii etc.
- ntreprinderi
artizanale
(meteugreti
)
- ntreprinderi
ale persoanelor
fizice din
sectorul
serviciilor
ntreprinderi
societare private i
societi comerciale
cu capital majoritar
de stat (n curs de
privatizare)
Societi de
persoane
Societi cu
rspundere
limitat
Societi de
capital (pe
aciuni)
ntreprinderi din
patrimoniul
public
ntrep.
publice
ntrep.
semipublic
e
- Regii autonome
- Societi sau
companii publice
(industriale)
- Societi naionale
ntreprinderi ale
sectorului
economiei sociale
Cooperative
- producie
- distribuie
- asigurri
- credit etc.
Societi
mixte
Concesiuni
tipologia ntreprinderilor.
ntrebri:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
33
34
economic
autonom
care
produce
pentru
piee
Este
Esteununsistem
sistem
organizat
ierarhizat
i condus
Este un sistem
deschis
uman
III.2.
35
Intrri
Piaa
financiar
Sistem fizic de
transformare
Informaii
Ieiri
Legend:
Cheltuieli
Flux fizic
Flux fizic
Flux financiar
Flux financiar
Concureni
Variabile de
intrare
Variabile de
ieire
Sistem financiar
Piee
n aval
Clieni
Bugete
Piaa consumurilor
intremediare
Legend:
Instruciuni
Decizii
Informaii
Variabile de
intrare
Piaa muncii
Centru de comanda
D.G.
Informaii
Variabile de
ieire
Piee n amonte:
Venituri
Flux informaii
Flux informaii
37
Y
.
X
III.3.
38
{E}
Subsisteme efectorii
Conducere strategic
Conducere tactic
Conducere operativ
Subsistem conductor
Un alt model al sistemului organizaie, subsistemul condus (structuralorganizatoric) i subsistemul conductor, pornete de la identificarea activitilor prin
care acesta i exercit funciile sale i i realizeaz finalitatea ca sistem. n fig. 3.5. se
prezint modelul sistemului organizaie care surprinde structura funcional a acestuia.
39
Subsistemul conductor
Cercetare-dezvoltare
Financiar-contabil
Producie
Personal
Marketing-comercializare
Aprovizionare
Desfacere
40
41
Capitolul I:
ORGANIZAREA STRUCTURAL A
ORGANIZAIEI
42
C.Brbulescu, T.Gavril, F.Badea, V.Lefter, F.Prvu, E.Fransua - Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed.
Economica, 1995.
43
44
45
Manager general
(director general)
Director tehnic
Secii,
sectoare,
Director
comercial
Director
economic
Depozite,
magazine etc.
Serviciu
l
financia
Director de
personal
Serviciul
contabilitate
Strategii
investiii
46
Fr.W.Taylor, Principies dorganisations scientifique, republicat sub titlului: La direction scientifique des
entreprises, Edision Dunod, Paris, 1957.
18
Henri Fayol, Administrations industrielle et generale, 1916, republicat n Edition Dunod, Paris, 1956.
19
Peter Drucker, La pratique de la direction des entreprises, Editions dOrganisation, Paris, 1957.
20
F.Nepveau-Nivelle, Conquete des marches, Edision Dunod, Paris, 1964.
21
J.P.Simeray, La structure de lentreprise, Entreprise moderne, Paris, 1966
22
J.O.Shanghnessy, Lorganisation des entreprises, Edision Dunod, Paris, 1968
23
P.Racape, conomie et gestion de lentreprise, Edision Sirey, 1967.
24
J.Aubert-Krier, Gestion de l 'entreprise, P.U.F., Paris, 1966.
47
48
1.
2.
3.
4.
5.
Funciunea de cercetare-dezvoltare;
Funciunea de producie;
Funciunea marketing-comercializare;
Funciunea financiar-contabil;
Funciunea de personal.
49
50
APROVIZIONARE
ORGANIZAREA PRODUCIEI
I A MUNCII
PROGRAMARE
PROIECTARE
LANSAREA I URMRIREA
PRODUCIEI
UTILAJE I
SCULE
SDV-uri normalizate
SDV-uri speciale
ELABORAREA
TEHNOLOGIILOR
- gam operaii
- mod de operaii
-tip de operaii
-necesar de
materiale
-timp de munc
STUDIUL
MUNCII
-organizarea locurilor
de munc
-raionalizarea i
simplificarea muncii
-elaborarea normativelor
de munc
- scule, dispozitive i
verificatoare(SDV)
51
52
53
54
Capitolul IV:
55
Guvernul a propus o nou lege (2002) care abrog Decretul - Lege nr.54/1990 ce permite persoanelor fizice
ceteni ai statelor membre ale Uniunii Europene, ca i cetenii romni, s desfoare activiti independente pe
teritoriul Romniei, n toate domenii i ocupaiile i s constituie asociaii familiale din membrii familiei care se
gospodresc mpreun.
56
Legea nr.31/1990 privind societile comerciale (republicat) Monitorul Oficial al Romniei nr.335 din 28
noiembrie 1997
57
58
59
Situaia aciunilor se public odat cu bilanul anual i se arat dac aciunile sunt
integral pltite, numrul aciunilor pentru care s-a cerut, fr rezultat, efectuarea
vrsmintelor.
Societatea cu rspundere limitat (SRL) mprumut caracteristici att de la
societile de persoane (are o singur categorie de asociai i constituirea se face n
condiiile ncrederii reciproce), ct i de la cele de capitaluri (asociaii rspund n
limita capitalului social subscris). SRL este societatea ale crei obligaii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor
sociale. SRL se poate constitui i atunci cnd un debitor nu-i poate continua
activitatea , iar creditorii lui nu socotesc oportun lichidarea grbit i n consecin se
asociaz ntre ei; creditorii debitorului comun pot duce la bun sfrit fie exploatarea,
fie lichidarea lent, operaiuni profitabile ambelor pri. Alte motive de asociere
provizorie cu rspundere limitat pot fi n cazul de cesiune a unei creane, exploatarea
proprie, prospeciuni, exploatri, cumprarea i vnzarea unui fond de comer etc.
n SRL numrul asociailor nu poate fi mai mare de 50 iar capitalul social nu poate
fi mai mic de dou milioane lei i se divide n pri sociale egale, nu mai mici de 100
000 lei fiecare. n caz de aporturi n natur, acestea pot reprezenta cel mult 60% din
capitalul social. Prestaiile n natur i creanele nu pot constitui aport. Bunurile ce
reprezint aporturi n natur se transmit n momentul constituirii societii. Prile
sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. Administratorii elibereaz, la
cerere, certificatul constatator al drepturilor asupra prilor sociale, cu meniunea c
nu poate servi ca titlu pentru transmiterea drepturilor constatate, sub sanciunea
nulitii transmiterii.
n cazul n care ntr-o societate cu rspundere limitat prile sociale sunt ale
unei singure persoane, n calitate de asociat unic, acesta are drepturile i obligaiunile
adunrii generale.
60
61
Unii specialiti folosesc cu acelai sens noiunea de guvernare corporatist (corporate government) .
62
63
pe care le au, ct mai ales cu privire la influena ce ar putea s-o aib n luarea
deciziilor.
Pe de alt parte, guvernarea societar este deficitar i datorit faptului c muli
membrii ai consiliilor de administraie nu au calificarea necesar pentru
conducerea societii, ceea ce limiteaz puterea acestora de a lua decizii
competente. Lipsesc de asemenea, adesea, informaiile economice i de marketing
necesare unei conduceri competente, selectarea i prelucrarea acestora necesitnd o
nalt pregtire profesional. De asemenea, rolul comisiei de cenzori i relaia acesteia
cu consiliul de administraie sunt insuficiente pentru o conducere performant.
64
contrare acelora ale societii nu poate lua parte la nici o deliberare sau decizie privind
aceast operaie. Cel care contravine acestei reguli este rspunztor de daunele
cauzate societii, dac, fr votul su, nu s-ar fi obinut majoritatea cerut.
Cnd aportul la capitalul social aparine mai multor persoane, acestea sunt
obligate solidar fa de societate i trebuie s desemneze un reprezentant comun pentru
exercitarea drepturilor decurgnd din acest aport. Asociatul care a depus ca aport una
sau mai multe creane nu este eliberat att timp ct societatea nu a obinut plata sumei
pentru care au fost aduse. Dac plata nu s-a putut obine prin urmrirea debitorului
cedent, asociatul, n afar de daune, rspunde de suma datorat cu dobnda legal din
ziua scadenei creanelor. Cesiunea aportului de capital social este posibil dac a fost
permis prin contractul de societate. Cesiunea nu elibereaz asociatul cedent de ceea
ce mai datoreaz societii din aportul su de capital.
Societatea pe aciuni (SA) este administrat de ctre unul sau mai muli
administratori. Cnd sunt mai muli administratori se constituie n consiliul de
administraie30. Numirea i nlocuirea administratorilor se face de ctre adunarea
general. Drepturile i obligaiile prilor se stabilesc ntr-un contract de
administrare. Consiliul de administraie poate delega o parte din puterile sale unui
comitet de direcie, compus din membrii alei dintre administratori.
Preedintele consiliului de administraie poate fi i director general, care
conduce i consiliul de direcie.
Consiliul de administraie se ntrunete ori de cte ori este necesar, dar cel
puin o dat pe lun, iar comitetul de direcie cel puin o dat pe sptmn. La
edinele comitetului de administraie se ntocmete proces verbal.
La edinele consiliului de administraie sunt convocai i cenzorii care au
obligaia s supravegheze gestiunea societii i s prezinte rapoarte periodice
comitetului de administraie i la prezentarea bilanului contabil n adunarea general.
Directorii executivi nu pot fi membrii n consiliul de administraie al societii.
Adunrile generale ale societii sunt: ordinare i extraordinare i sunt
formate din acionarii acestora. Adunarea general ordinar se ntrunete cel puin o
dat pe an pentru aprobarea bilanului contabil, a rapoartelor administratorilor i a
cenzorilor, fixeaz dividendul, alege administratorii i cenzorii etc. Adunarea general
extraordinar se ntrunete ori de cte ori este nevoie s ia hotrri privind: prelungirea
duratei societii, schimbarea obiectului de activitate sau a formei societii, mutarea
sediului, fuziuni, reducerea sau mrirea capitalului social, emisiunea de obligaiuni etc.
Administratorii sunt obligai s convoace adunarea general la cerea
acionarilor ce reprezint a zecea parte din capitalul social i dac cererea cuprinde
probleme ce intr n competena adunrii. Dac, n urma acestor cereri, administratorii
nu convoac adunarea, convocarea este ordonat de instan cu aducerea prilor.
Totodat, instana desemneaz dintre acionari persoana care prezideaz adunarea.
Dreptul de vot este determinat de numrul acionarilor. Orice aciune d
dreptul la un vot n adunrile societii. Actul constitutiv sau statutul poate limita
numrul voturilor n cazul acionarilor care posed mai mult de o aciune. Exerciiul
dreptului de vot este suspendat pentru acionarii care nu sunt la curent cu vrsmintele
ajunse la scaden. n raport de aceste criterii, acionarii exercit dreptul lor de vot n
30
Legea 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale,
M.Of. nr.98/1990; Legea 31/1990 privind societile comerciale, MO nr.126-127/1990, republicat n 1997.
65
66
67
Statutul poate prevedea alegerea unuia sau mai multor cenzori de ctre adunarea
asociailor. Dac numrul asociailor trece de 15, numirea cenzorilor este obligatorie.
Normele privind bilanul societii, fondul de rezerv i reducerea capitalului sunt
identice cu cele ale SA.
Prile sociale pot fi transmise ntre asociai. Transmiterea ctre persoane din
afara societii este permis numai cu aprobarea asociailor care reprezint cel puin
trei ptrimi din capitalul social. Prestaiile periodice n natur nu sunt transmisibile
fr acordul adunrii generale. Transmiterea prilor sociale se nscrie n registrul
comerului i n registrul de asociai ai societii.
Legea 64/1995 privind procedura reorganizrii judiciare i a falimentului, modificat de Ordonana de Urgen
a Guvernului nr.58/1997 i ulterior de Legea nr.99/1999.
68
69
ntrebri:
1. n ce const procedura de autorizare pentru desfurarea unei activiti
economice independente?
2. Ce se nelege prin societate comercial?
3. Care sunt formele de organizare a societilor comerciale?
4. Care sunt procedurile de constituire a societilor comerciale?
5. n ce const conceptul de guvernare societar?
6. n ce const mecanismul de funcionare i administrare a societii
comerciale?
7. Care sunt atribuiile adunrilor generale ale societilor comerciale?
8. Care sun atribuiile consiliilor de administraie ale societilor comerciale?
9. Cnd se declaneaz procedura de reorganizare judiciar sau de faliment a
societii comerciale?
10. n ce const mecanismul de reorganizare sau faliment al societii comerciale?
70
Capitolul V:
71
72
73
perioadele de recesiune economic, IMM creeaz mai multe locuri de munc dect
organizaiile mari i gestioneaz mai bine fora de munc.
Marile ntreprinderi fracioneaz procesul de producie n vederea
alocrii optime a capitalurilor. Pe aceast cale i asigur controlul global asupra
ntregului flux de fabricaie prin modernizarea echipamentelor i reorganizarea
fluxurilor de producie. n rile dezvoltate acestea cedeaz IMM-urilor unele operaii
ale fluxurilor tehnologice, din raiuni de rentabilizare a executrii lor (n special unele
repere, subansamble sau a unor activiti auxiliare). Astfel, n industria automobilelor,
o parte crescnd a mijloacelor tehnice i financiare ale unor mari firme este destinat
activitilor din amontele (proiectarea) i avalul (comercializare) ciclului de
fabricaie. Executarea pieselor, reperelor, subansamblelor se face n IMM, iar
asamblarea acestora revine n sarcina ntreprinderilor mari de montaj i finisare a
autovehicolelor care efectueaz investiii importante n automatizarea fluxurilor de
fabricaie.
Cooperarea ntre ntreprinderi se diversific i se realizeaz pe noi
coordonate n condiiile dezvoltrii IMM. Astfel, unele ntreprinderi care produceau
produse de serie mare i executau prin cooperare seriile mici i fabricaiile de rutin,
n prezent, n vederea sporirii capacitii de adaptare la cerinele tot mai diversificate
ale beneficiarilor, "cedeaz spre a fi executate prin cooperare seriile mari i
producia de rutin i i asigur fabricarea prin fore proprii a seriilor mici i a
unicatelor. Asistm, astfel, la fragmentarea activitii organizaiei ca urmare a
executrii integrale sau pariale a operaiilor tehnologice n fabricaia pe baz de
cooperare.
Organizaiile mici si mijlocii gestioneaz mai bine fora de munc,
dovedind mai mult flexibilitate datorit modului specific de organizare i legislaiei
muncii. Se practic cedarea de ctre organizaiile mari ctre IMM a fabricrii unor
repere, subansamble care n acest mod sunt realizate la costuri de producie mai
mici datorit nivelului mai redus al salariilor. n industriile de proces i pe antierele
navale se utilizeaz munca n regie, conform creia IMM furnizeaz personal
muncitor ntreprinderilor mari pentru executarea anumitor lucrri.
Restructurarea ntreprinderilor industriale din rile dezvoltate relev faptul c
rolul IMM nu este marginal, deoarece acestea absorb o pondere nsemnat a forei
de munc, dovedesc un grad ridicat de adaptabilitate, n special n perioada de
criz, faciliteaz att legturile personale ntre salariai ct i relaiile sociale.
Administrarea IMM de ctre proprietari face ca sistemul de luare a
deciziilor s fie foarte suplu i s depind direct de talentul i capacitile
manageriale ale patronului.
Structura organizatoric a IMM este simpl, uor adaptabil, asigurnd o
mai mare mobilitate n utilizarea forei de munc, un nivel mai bun de implicare a
acesteia, stimulnd iniiativa individual. Gestiunea personalului este mai puin
costisitoare, existnd posibilitatea ca n perioadele de recesiune s se reduc salariile,
meninndu-se numrul locurilor de munc.
Decizia de mrire a capitalului n IMM prin apelare la persoane strine
familiei este foarte rar i, cnd aceast decizie este luat sunt evitai pe ct posibil
partenerii financiari sau bancari, datorit riscului de dependen. Totui, partea
74
75
140.000
117.078
120.000
100.000
137.445
95.921
80.000
65.479
62.089
60.000
42.947 41.754
43.662
40.630
40.000
20.000
0
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Constructii
2%
Alte servicii
18%
Comert
71%
Industrie
9%
La sfritul anului 2000 sectorul IMM oferea 1,5 milioane locuri de munc,
fiind singurul care a creat astfel de faciliti dup 1989 n Romnia. Structura
personalului ocupat n IMM pe domenii de activitate este diferit fa de cea
anterioar.
Structura personalului pe domenii de activitate arat c cea mai mare parte din
fora de munc din sectorul IMM este ocupat n comer i servicii, circa 920 000
persoane (fig.6.3.)
Industrie
11%
Alte servicii
10%
Constructii
5%
Comert
74%
Fig. 6.3. Personalul ocupat n IMM, pe domenii de activitate
Sursa: Revista Adevrul Economic nr. 29 /2001
77
Ovidiu Nicolescu, - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii concepte, metode, aplicaii, studii de
caz, Editura Economic, Bucureti, 2001.
78
rezultate din uium, a unor brutrii familiale pentru producerea unor specialiti de
panificaie, organizarea unor capaciti de mrime mic i medie pentru prelucrarea
fructelor i legumelor (mere, struguri, tomate etc.) sub form de concentrate pentru
sucuri, precum i a unor uniti de desfacere. De asemenea, se simte nevoia
nfiinrii unor uniti mixte de colectare-pregtire a lnii (sortare, splare, drcire,
toarcere, vopsire), cuplate cu ateliere de tricotat, confecionat etc. Un serviciu foarte
solicitat n mediul rural este elaborarea de proiecte i organizarea activitii de
construcii pentru locuine i obiective agrozootehnice mici. Nu este lipsit de
importan nici organizarea unor ateliere de dulgherie cu minimum de utilaje
necesare n care persoanele particulare s-i poat executa singure unele lucrri.
Pentru nfiinarea i dezvoltarea unor activiti de mic industrie i prestri de
servicii la sate exist condiii optime, printre care amintim: materii prime agricole din
producia vegetal i animal, materiale de construcii, lemn, piatr, resurse pentru
producerea de crmizi, igle etc., precum i fora de munc numeroas. Exist i
spaii insuficient folosite care pot fi amenajate pentru diverse ateliere. Cea mai
important resurs, insuficient folosit, este ns fora de munc rural care n unele
anotimpuri nu este ocupat. n mediul rural, datorit lipsei unor activiti de mic
industrie i prestri de servicii, numrul specialitilor rezideni s-a redus foarte mult.
innd cont de faptul c populaia rural este mbtrnit, iar tineretul, n mare parte,
are alte ndeletniciri dect agricultura, se impune dezvoltarea unor sectoare
economice specifice de servicii, depozitare, prelucrare i comercializare a produselor
agricole, care s atrag fora de munc disponibil din mediul rural.
Romnia va beneficia de importante surse externe pentru dezvoltarea
multifuncional a agriculturii i dezvoltarea complex a spaiului rural (industrii de
prelucrare, turism, infrastructuri moderne etc.). Prin programele Uniunii Europene
(PHARE , SAPARD) sectorul IMM va cunoate o mare extindere.
81
82
83
maxim 500 mii euro, iar sursele proprii de minim 15% din valoarea proiectului. Durata
creditului este de maxim 6 ani, iar perioada de graie de maxim un an.
Rata dobnzii este redus i se compune din: cota PHARE i cota bncii
finanatoare.
Pentru obinerea creditului este necesar urmtoarea documentaie:
1. Actul constitutiv al societii, cu toate actele adiionale, certificatul de
nmatriculare la Registrul Comerului actualizat cu toate meniunile efectuate.
2. Hotrrea Adunrii Generale a Asociailor privind persoanele mputernicite s
reprezinte societatea n relaiile cu banca, s contracteze i s semneze contractul
de credit bancar i documentele de garantare.
3. Certificat de la Direcia General a Finanelor Publice i Control Financiar de
Stat (D.G.F.P.C.F.S.) c societatea este nregistrat ca pltitor de taxe i
impozite.
4. Bilanurile contabile pe ultimii doi ani, nsoite de balanele de verificare i
declaraiile privind TVA-ul i impozitul pe profit vizate de D.G.F.P.C.F.S. (n
copie), aferente raportrilor respective.
5. Ultimele dou balane de verificare ntocmite pentru lunile anterioare solicitrii,
declaraiile aferente privind TVA, ultima declaraie privind impozitul pe profit.
6. Copii dup contractele de credit ncheiate cu alte bnci (n caz c exist
angajamente i la alte bnci) i cele mai recente extrase ale conturilor curente i
conturilor de mprumut.
7. Declaraia pe propria rspundere a solicitantului sau al reprezentantului su
legal cu privire la creditele n lei i/sau devize convertibile, garanii bancare,
precum i alte angajamente n curs, contractate la alte bnci, din care s rezulte
valoarea facilitii, garaniile construite i scadenele aferente (n cazuri
excepionale, cnd nu pot fi depuse copii dup contractele de credit existente sau
atunci cnd nu apar nregistrate alte angajamente n balan).
8. Documente privind spaiul n care se desfoar activitatea.
9. Copii ale contractelor interne i externe n derulare (i/sau noi), precum i cea
mai recent situaie a creanelor de ncasat n funcie de vechimea lor (sub 30
zile, 30-60 zile, 60-90 zile, peste 90 zile).
10. Situaia clienilor cu care societatea este n litigiu.
11. Situaia cea mai recent a datoriilor ctre bugetul statului (curente, restante) i
msurile luate pentru achitarea datoriilor restante, dac este cazul inclusiv
eventualele aprobri de reealonare a datoriilor, emise de organismele abilitate
ale statului.
12. Contractele de achiziie a bunurilor ce fac obiectul cererii de credit.
13. Situaia cea mai recent a furnizorilor, structura, vechimea (sub 30 zile 30-60
zile, 60-90 zile, peste 90 zile), componena datoriilor.
14. Acte oficiale prin care Adunarea General a Acionarilor sau Consiliul de
administraie numete persoana desemnat s administreze societatea.
15. Proces verbal al Adunrii Generale a Acionarilor sau Consiliului de
administraie, dup caz, prin care se aprob solicitarea creditului de la banc n
condiiile de mai sus (valoarea i garanii), cu respectarea art.143 din Legea
Societilor Comerciale nr.31/1990 republicat).
84
6. AVANTAJE
COMPETITIVE
2. OBIECTIVE
FUNDAMENTATE
STRATEGIA
IMM- urilor
5. TERMEN DE
REALIZARE
4. RESURSE
ALOCATE
85
3. OPIUNI
STRATEGICE
86
Capitolul VI:
88
89
Fuziunea se poate realiza pe mai multe ci: fuziunea n condiii egale a dou sau
mai multe societi, n urma crora apare o nou societate, fuziunea prin absorbia de
ctre o societate a ntregului activ a celei de a doua societi.
Divizarea are loc prin dispariia unei societi care i repartizeaz ntregul su
activ ntre dou sau mai multe societi noi, care se pot asocia.
Participaiunea const n achiziia de ctre o organizaie a prilor sociale ale
unei societi. Aceasta poate fi o form de plasament financiar prin preluarea
controlului. Atunci cnd controlul este majoritar (mai mare de 50%), societatea
controlat devine o filial a celeilalte. Luarea n participaiune reunete mai multe
ntreprinderi n aceeai societate (joint-venture) ntr-un domeniu de interes comun
(cercetare, comercializare etc.). Denumirea de joint-venture se utilizeaz pentru cazul
n care este implicat un contract de investiii, realizat prin cooperarea mai multor
ntreprinderi. Americanii reunesc sub denumirea de joint-venture toate formele de
aliane care se situeaz ntre parteneriat i fuziune.
Parteneriatul este o modalitate de dezvoltare a organizaiei fr o cretere extern
(ca n cazul crerii unei filiale comune sau fuziune), numai prin stabilirea pe baz de
contracte a unor legturi privilegiate, temporare sau de durat.
Gruparea pe baz de contract a unor ntreprinderi, n condiii de egalitate din
punct de vedere juridic, poate avea loc, prin:
nelegeri privind stabilirea nivelurilor preurilor, a procentelor din volumul
vnzrilor;
gruparea pe baze juridice n ceea ce privete colaborarea cu privire la realizarea
unor interese economice;
integrarea unor fluxuri tehnologice n cadrul aceleiai ntreprinderi etc.
Organizaiile reea. Se constituie ca un ansamblu specializat de ntreprinderi,
fiecare dintre ele ntr-un anumit domeniu (concepie, producie, comercializare,
asamblare etc.) i se reunesc pe baz de contract n jurul unui proiect (produs i pia),
la iniiativa uneia dintre ele care coordoneaz reeaua (polul integrator sau firma
privat).
Firma multinaional sau transnaional este o organizaie organizat sub
form de grup de societi (filiale) rspndite n diferite ri; sub controlul unei
societi mam sau a unui holding care asigur conducerea grupului pe baza unei
strategii la scar internaional.
Se practic dou modaliti de organizare a firmelor multinaionale:
amplasarea, ntr-o ar sau mai multe ri, a unor filiale de montaj sau
asamblare a unor maini sau utilaje. Aceasta este o form de prelungire a
exportului, fcut n scopul de a evita msurile protecioniste ale rii unde
se amplaseaz;
amplasarea unei industrii complete, combinate de multe ori cu o politic de
parteneriat industrial. Pe baza unei experiene acumulate pe plan
internaional n domeniul gestiunii, o astfel de organizaie poate asigura n
funcie de avantajele locale un nivel ridicat de rentabilitate.
90
x x x Legea 31/1990 (modificat) privind societile comerciale, Monitorul Oficial al Romniei nr. 335/1997.
91
92
1.
-
Domenii de activitate /
Atribuii
Comercial
Studiul pieei interne i externe
Cutarea clientelei
Stabilirea preurilor de vnzare
Acceptarea comenzilor beneficiarilor
Stabilirea preurilor de vnzare ntre
societile holdingului
Reglementarea litigiilor cu:
clienii
alte societi holding
Facturarea mrfurilor livrate
Depozitarea banilor clienilor
2. Producia
- Negocierea preurilor i alegerea
furnizorilor de materii prime
- Negocierea preurilor pentru alte
mrfuri achiziionate i alegerea
furnizorilor
- Efectuarea plilor pentru mrfurile
achiziionate
- Programarea produciei
- Organizarea uzinelor
- Studii tehnice
94
Competena revine:
S.C.
Holding
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Domenii de activitate /
Atribuii
Competena revine:
S.C.
Holding
3. Investiii
- Stabilirea sumei globale pentru
investiii mici
- Stabilirea obiectivelor mici de
investiii
- Stabilirea obiectivelor mari de
investiii
- Alegerea furnizorilor i a modului de
plat pentru investiii mari
4. Cercetare-dezvoltare
- Cumprri i cesiuni de participri de
la filiale
- Stabilirea obiectivelor de cercetare
- Gestiunea brevetelor proprii i
vnzarea i cumprarea de brevete
5. Financiar - Contabilitate
- Consolidarea anual a conturilor
societii comerciale
- Consolidarea gestiunii excedentelor
acumulate
- Efectuarea mprumuturilor
- Efectuarea mprumuturilor pe termen
mediu i lung i redistribuirea
acestora ntre societile holdingului
- Efectuarea de ncasri i pli cu
devize
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
6. Personal
- Recrutarea i concedierea
personalului
- Fixarea nivelului salariilor
- Formarea i promovarea personalului
x
x
x
x
x
x
x
95
Asocierea firmelor n vederea constituirii unui holding se poate face n mai multe
variante: (fig.7.1-7.4)
SC 2
49%/51
%
SC 1
49%/51
%
S.C.
HOLDING
SC 3
49%/51
%
SC 4
49%/51%
Avantaje:
- holdingul va avea control n fiecare societate afiliat, asigurnd promovarea
unei politici unitare;
- partea de 49% care rmne n proprietate direct a societilor le stimuleaz
pe acestea n vederea creterii profitului.
Dezavantaje:
- creterea personalului administrativ prin nfiinarea unei noi societi;
- posibilitatea obinerii controlului n holding de ctre una sau dou societi
care au capital social mai mare.
96
SC 1
S.C.HOLDING
25%
SC 2
25%
25%
SC 3
25%
SC 4
Fig.7.2. Holding de parteneriat
Avantaje:
- n cadrul holdingului puterea de decizie este egal pentru toi partenerii;
- societile comerciale cu capital social foarte mare i vor menine o relaie
independent fa de holding.
Dezavantaje:
- capitalul i puterea de decizie a holdingului e dat de societatea comercial
cu capitalul cel mai mic.
SC 1
SC 2
25%
25% 25%
25%
25%
SC 4
Fig.7.3. Holdingul cu control multiplu
97
SC 3
49%
51%
17
%
SC 1
17
%
SC2
17
%
SC3
Avantaje:
- nici o societate nu are controlul asupra holdingului;
- societile comerciale 1, 2, 3 pot deine mpreun controlul asupra
holdingului;
- interesele societilor 1, 2, 3 n holding sunt aceleai.
98
Dezavantaje:
- puterea prea mare de decizie n holding a societii 4 49%;
- e posibil ca holdingul s nu dein controlul asupra societilor 1, 2, 3 (cnd
capitalul acestora comparativ cu cel al societii 4 este foarte mare).
99
Legea 18/1991, Decretul lege 54 /1990 privind reorganizarea i desfurarea unor activiti pe baza liberei
iniiative, Legea 58/1991 privind privatizarea societilor comerciale, Legea 55/1991 privind accelerarea
procesului de privatizare, Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr.88/1997 privind privatizarea
societilor comerciale, M.Of. al Romniei nr.381/29 dec.1997.
100
%
70
60
50
40 34,8
30
20
10
0
1993
54,9
38,9
1994
60,6
61
61,5
1997
1998
1999
45,3
1995
1996
Societile comerciale agricole fr terenuri se privatizeaz conform legislaiei n vigoare pentru celelalte
domenii economice. Societile comerciale agricole cu teren se privatizeaz n baza Legii 268/2001. Terenurile
aparinnd statului se concesioneaz n baza Legii 219/1998.
36
Ovidiu Nicolescu, coordonator Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996.
102
caz la caz, o organizaie de stat poate da rezultate bune n oricare din situaiile
menionate.
Trebuie avut ns n vedere c restructurarea fostelor ntreprinderi de stat are
alte caracteristici fa de restructurarea societilor comerciale create pe baza Legii
15/1990 privind transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale. Chiar n
procesul de aplicare a legii a avut loc o restructurare a ntreprinderilor de stat, prin
divizare sau fuziune. Dar i societile comerciale cu capital integral privat pot fi
adesea supuse unui proces de restructurare.
Reforma organizaiei n procesul de privatizare - restructurare - condiia de
baz a succesului economiei de pia - a nceput n prima etap cu un grup de
ntreprinderi care aveau anse reale de a deveni competitive i profitabile pentru a
demonstra populaiei c acest lucru este posibil. S-au recomandat trei tipuri de
restructurare:
1. Refinanarea ntreprinderilor, proces prin care societile comerciale erau
sprijinite s devin competitive pe ci financiare i s se privatizeze. Se
atepta ca organizaiile care se recapitalizau s-i refac potenialul productiv
i s devin competitive pe pia. Principalele surse de refinanare au fost:
profitul, fondurile alocate de FPS, credite externe pentru restructurare
garantate de guvern, profitul net al Bncii Naionale, vnzarea de active sau
aciuni etc. n condiiile concrete ale Romniei, aceast cale a avut succes
doar parial. Unele ntreprinderi industriale i agricole care au beneficiat de
refinanare, n condiiile meninerii proprietii de stat, au nregistrat pierderi
mari i multe au intrat n blocaj financiar.
2. Restructurarea unui numr stabilit de ntreprinderi cu capital de stat,
de importan naional (Hotrrea Guvernului nr.445/1994), care au intrat
sub supravegherea Ageniei Naionale de Restructurare i au elaborat
programe de restructurare. Acestora li s-au alocat fonduri i acordat garanii
pentru credite bancare, urmrindu-se asanarea economic, eliminarea
pierderilor i a plilor restante, rentabilizarea i ncurajarea privatizrii.
Sursele de finanare a procesului de restucutrare au fost: resursele proprii ale
societii comerciale, fonduri alocate de la bugetul FPS i de la bugetul
statului, credite externe garantate de guverne, credite acordate de bnci cu
garania statului etc. Din pcate, o parte a acestor ntreprinderi nu au reuit s
se rentabilizeze, au rmas n proprietatea statului, au fost lichidate sau sunt n
curs de lichidare.
3. Lichidarea ntreprinderilor pentru care restructurarea nu mai poate
constitui o soluie de asanare sau supravieuire n condiii de eficien
economic.
Dup unii specialiti, restructurarea este definit ca un proces prin care
societile comerciale sunt forate s devin viabile financiar i competitive. Acest
proces se desfoar ntr-o perioad limitat de timp i este o precondiie obligatorie
pentru recapitalizare. Aceasta este o prim faz a restructurrii n cadrul unei economii
de tranziie. Restructurarea include privatizarea i/sau lichidarea organizaiei.
Datorit rezultatelor sub ateptri obinute n procesul de privatizare, a
dificultilor create de forma de proprietate de stat, a condiiilor macroeconomice
103
nefavorabile i a altor condiii interne i externe (mai ales lipsa investitorilor), procesul
de restructurare-privatizare nu s-a ncheiat i nu s-au obinut rezultatele scontate.
Numai prin trecerea proprietii statului n proprietate privat nu pot fi rezolvate de la
sine problemele structurale ale economiei naionale i mai ales ale unor ntreprinderi.
Un sector privat nu poate deveni automat modern i competitiv. Pe fondul lipsei acute
de capital autohton i a unui interes slab din partea investitorilor strini, precum i a
unor neajunsuri care marcheaz procesul de privatizare din Romnia exist o rmnere
n urm n restructurarea economic i eficientizarea ntreprinderilor private i a celor
cu capital majoritar de stat.
Mentalitile neeconomice i un management micro i macro economic deficitar
au dus, n unele situaii, la abandonarea unor ntreprinderi care s-au privatizat, la
obinerea unor producii necompetitive, n altele la blocaj financiar i evaziune fiscal,
n unele cazuri.
Cu toate neajunsurile mersului reformei ntreprinderilor se formeaz i se
consolideaz un sector privat promitor n Romnia, reprezentat de investiiile
importante n societi privatizate sau nou nfiinate. n aceast perioad politicile
economice pun un accent prioritar pe dezvoltarea sectorului privat, ca pilon al
programului guvernamental. Privatizarea nu poate avea succes fr o abordare
complex, fundamentat strategic. Programul guvernamental pune accent pe
restructurarea economiei reale care urmrete creterea ofertei naionale de bunuri
i servicii. Dintre msurile de reform n industrie, sunt relevante: restructurarea
sectorului energetic i a produciei de aprare, pregtirea pentru privatizare a
distribuiilor de energie electric, gaze naturale i SNP Petrom, continuarea aciunilor
de restructurare a sectorului minier etc.
Strategia industriei miniere i a altor industrii pentru perioada 2001-2004,
ca i programele de restructurare a companiilor i societilor naionale, cuprind
msuri de cretere a eficienei n exploatare i reducerea pierderilor din
activitatea de baz, cu 20% anual, pn n 2004. Acestor msuri li se adaug i
diminuarea efortului financiar de la bugetul de stat, prin scderea subveniilor cu
10%/an, n condiiile n care se asigur sursele financiare pentru modernizare i
retehnologizare. Aa de exemplu: restructurarea S.C. Siderurgica Hunedoara
vizeaz trei componente:
restructurarea tehnologic;
restructurarea financiar;
restructurarea social.
Programul de restructurare modernizare vizeaz toate sectoarele
tehnologice i urmrete eficientizarea activitilor economice pe toate fluxurile de
producie, precum i a sectorului de asigurare cu utiliti. Se are n vedere, de
asemenea, ecologizarea la standarde europene a platformei industriale.
Restructurarea financiar urmrete creterea fluxului de numerar necesar
programului de modernizare. intele principale sunt datoriile la bugetul de stat i
nivelul ridicat al ajutoarelor de stat.
Restructurarea social se va realiza prin externalizarea activitii auxiliare a
activitii de baz prin formarea unor noi societii comerciale pe aciuni (filiale) i
prin reducerea personalului pe cale natural.
104
106
mai multe etape n care s-a fcut reevaluarea capitalului social. Valoarea de pia a
unei aciuni nu este ns aceeai cu valoarea nominal.
Evaluarea activelor societilor comerciale n vederea privatizrii presupune
elaborarea unui Raport de evaluare a activului, care cuprinde o examinare
complet a situaiei economice i financiare i stabilete preul de pornire (iniial) al
activului.
Legea 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare
Pn n anul 1995 nu s-a fcut o privatizare larg, de mas, ci o privatizare
selectiv.
Dei s-a considerat c transferul a 30% din capitalul social reprezenta n sine un
transfer de proprietate ctre sectorul privat, n fapt nu s-a reuit individualizarea
acionariatului n actul de decizie i control. S-a apreciat c procesul de privatizare
s-a desfurat lent. Cauzele principale care au determinat ritmul lent al procesului de
privatizare i de individualizare a acionariatului se considerau a fi:
FPP nu au utilizat mijloacele adecvate pentru schimbarea rapid a
certificatelor de proprietate n aciuni;
FPP-urile au manifestat reinere n a schimba contra certificate de
proprietate ntreaga cot de 30% din aciunile societilor comerciale
profitabile i de perspectiv;
dei certificatele de proprietate erau considerate prin lege ca vehicul de
intermediere a transferului n termeni reali ai proprieti, cu excepia
procedurii standard de privatizare a societilor comerciale mici, nu s-a
aplicat o procedur unitar prin intermediul creia aceste certificate s-i
poat ndeplini funcia legal;
circulaia efectiv a certificatelor de proprietate a avut loc aproape n
exclusivitate n medii dezorganizate, nclcnd prevederile Legii, fiind
transformate n instrumente de natur speculativ i genernd astfel
dificulti de ordin social i economic n procesul de privatizare;
procedura de evaluare a societilor comerciale caz cu caz adoptat de
ctre FPS era utilizat impropriu de ctre FPP n cazul schimbrii
certificatelor de proprietate contra aciuni, la echivalene calculate n baza
unor metodologii insuficient fundamentate i cu valori stabilite arbitrar;
slaba preocupare a instituiilor implicate n procesul de privatizare
pentru mediatizarea aciunilor specifice promovrii diferitelor metode de
privatizare, pentru valorificarea certificatelor de proprietate n scopul
dobndirii de aciuni, precum i pentru educarea populaiei pentru
utilizarea instrumentelor specifice economiei de pia (aciuni, piaa de
capital, burse etc.).
Datorit acestor neajunsuri s-a stabilit corectarea efectelor negative aprute n
procesul de privatizare, fr a se face modificri de esen ale cadrului legal creat de
Legea 58/1991.
Legea 55/1995 pentru accelerarea procesului de privatizare urma s aduc
corecii n domeniul legislativ i instituional prin promovarea unor noi forme i
procedee de privatizare menite s dinamizeze ritmul privatizrii pentru ca s se
susin i s se consolideze efectele pozitive ale politicilor de stabilizare
macroeconomic. O problem important n procesul de accelerare a privatizrii era
107
108
109
110
modalitatea de plat;
proiectul contractului de vnzare-cumprare;
publicitatea ;
comisia de negociere.
Solicitanii vor completa i depune, odat cu prezentarea ofertelor, un Caiet de
Sarcini elaborat de societatea comercial.
Dac vnzarea aciunilor se face prin RASDAQ este necesar Anunul
publicitar prin Ordin de Vnzare care s aib n vedere licitaia de selecie a
Societilor de Valori Mobiliare care vor intermedia vnzrile de aciuni. Caietul de
sarcini al licitaiei de selecie cuprinde fia de prezentare a societii comerciale ce
face obiectul vnzrii prin RASDAQ. Acest caiet poate fi procurat contra cost. Pentru
a participa la licitaie, Societile de valori mobiliare vor depune la sediul APAPS,
Direcia de privatizare, ofertele ferme. Prezentm mai jos un asemenea anun publicitar
care cuprinde, sumar, date de identificare a societii, situaia economic i structura
acionariatului (tabel 8.1.).
Tabelul 8.1.
APAPS
ANUN PUBLICITAR
Privind vnzarea de aciuni prin Ordin de Vnzare pe RASDAQ
-selecie de oferte Societatea
comercial
TRANSAGHIRES S.A.
Aghires
MEGA S.A.
Bucureti
Cod. fiscal
Nr. de
nregistrare la
O.R.C.
Sediul social
5734865
J 12 /1479/1994
199060
J 12/51/1991
334442
J 40/55/1991
Bucureti, Bd.
Basarabia, nr.256, sect.3.
Realizarea i
furnizarea de
programe
informatice
1.163.025 mii lei
3.671.638 mii lei
Obiect de
activitate
Capital social
929.025 mii lei
Cifra de
afaceri (cf.
ultimului
bilan anual)
Profit
net/pierdere
- 104.757 mii lei
(cf. ultimului
bilan anual )
Structura acionariatului
APAPS
4,451%
SIF Banat
Criana
PPM
-
112
3,757%
87,404%
0,88%
-
8,839%
18,41%
Manager
Ali acionari
Nr. de aciuni
oferite la vnzare
Valoarea nominal
% din cap. soc.
oferit la vnzare
Pre de ofert
Lotul din care face
parte
soc.comercial
95,549%
1.654 aciuni
263.789 aciuni
0,11%
Emil Simon 80,60%
412 aciuni
25.000 lei/aciuni
4,4509%
25.000 lei/aciune
0,88%
25.000 lei/aciune
1.548 lei/aciune
25.000 lei/aciune
Lotul 4
9822,82
6784
6290,13
4103,6
2166
1840
1337
44,63 348,5
1993 1994 1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
113
La 31.12.2001
MF si MAA
MF si MAA
4,34%
4,34%
Privatizat de
Alte RA,SN,CN,
FPS, SIF,PPM
SC
Privatizat de FPS,
28,86%
39,25%
SIF,PPM
APAPS
15,43%
Alte RA,SN,CN, SC
39,25%
34,00%
SNCFR
2,74%
APAPS
10,29%
Renel
SNCFR
2,74%
Renel
9,38%
9,38%
Legend: RA- Regii autonome; SN,CN- Societi/Companii naionale; SC-societi comerciale; PPMProcesul de privatizare n mas; SIF- Societi de Investiii Financiare; SNCFR- Societi divizate de SN Cilor
Ferate Romne; RENEL Societi divizate din fostul RENEL; MF- Ministerul Finanelor; MAA Ministerul
Agriculturii i Alimentaiei
Fig.8.3. Structura patrimoniului statului
Sursa: Adevrul economic, ian 2002
114
219,581
Negociere
Mari
108,187
Mijlocii si mici
43,086
Licitatie
Piata de capital
9671,543
9603,24
Un numr de 77 societi comerciale mari vor fi privatizate prin cele dou programe internaionale PSAL I i
PSAL II. Programul PSAL II are dou componente : privatizarea i restrucutrarea ( unele societi comerciale se
privatizeaz iar altele se restructureaz n vederea privatizrii )
115
comerciale teritoriale, ce se vor privatiza cte dou pe an. Scopul acestui proces de
restructurare privatizare este eficientizarea sectorului i ieftinirea energiei .
Pentru accelerarea vnzrii societilor comerciale din portofoliul APAPS a
nceput deja un proces de tergere i ealonare a datoriilor n vederea atragerii
cumprtorilor. Se vor externaliza unele active care nu fac parte din activitatea de baz
a societilor comerciale i se vor crea nlesniri financiare la plata unor datorii.
n continuare sunt necesare msuri de accelerare a privatizrii i de creare a
mediului de afaceri propice pentru organizaiile care se restructureaz, precum i
pentru etapa post privatizare.
Autoritatea pentru Privatizarea Patrimoniului Proprietii Statului a propus, la
nceputul anului 2002, un nou act normativ pentru accelerarea procesului de
privatizare. Principalele prevederi cuprinse n actul normativ sunt:
vnzarea societilor comerciale mici i foarte mici prin intermediul
unor ageni de privatizare, selectai dintre societile de audit i formele
specializate n lichidarea i reorganizarea societilor comerciale;
societile mari, cuprinse n programul PSAL, vor fi privatizate n
continuare de ctre APAPS, cu ajutorul unor firme de consultan,
desemnate prin licitaie;
simplificarea procedurii de vnzare a pachetelor reziduale de aciuni, pe
care le mai deine la societile comerciale, prin intermediul pieei de
capital;
alocarea unor fonduri speciale societilor aflate n portofoliul su
pentru ndeplinirea cerinelor de mediu, prin asigurarea cotei cerute n
proiectele cu finanare extern;
introducerea unui sistem de administrare pe baz de mandat, care va
permite administratorului special s ia msuri de restructurare a
societii, s-o divizeze sau s propun fuziune, s vnd active, s fac
externalizri sau transferuri de activiti i active cu caracter special, s
fac conversia unor creane etc.;
nghearea datoriilor la bugetul de stat ale societilor care se vor
privatiza n anul 2002, la data de referin 31 decembrie 2001, cu
condiia s-i plteasc datoriile aferente anului n curs;
se va reduce procedura de privatizare pentru vnzarea pachetelor de
aciuni mai mici de 33% din capitalul social i se scurteaz durata de
exercitare a dreptului de opiune a cumprtorului pentru aciunile
rezultate n urma majorrilor de capital;
diversificarea metodelor i procedeelor de privatizare;
creterea gradului de transparen a procesului de privatizare prin
ntocmirea unei noi grile de evaluare a societii etc.
Guvernul i-a asumat rspunderea n faa Parlamentului pentru Legea de
accelerare a privatizrii.
Noul act legislativ este complementar legislaiei aplicate n prezent i
creeaz condiii mai favorabile accelerrii procesului de privatizare, prin
msurile de cretere a atractivitii ntreprinderilor i diminuarea participrii
116
117
vnzarea de aciuni;
asociaiile salariailor;
mecanismele privatizrii ntreprinderilor.
ntrebri:
1. n ce const procesul de privatizare a ntreprinderilor cu capital de stat?
2. Cum este conceput restructurarea la nivel de organizaie?
3. Ce evoluii cunoate legislaia privatizrii ntreprinderilor n Romnia?
4. Care sunt instituiile implicate n procesul de privatizare a
ntreprinderilor cu capital de stat?
5. Care sunt procedurile de privatizare utilizate n prezent?
6. Cum se realizeaz vnzarea aciunilor ntreprinderilor?
7. Care este stadiul actual al procesului de privatizare a ntreprinderilor?
118
Gilles Bressy, Christian Konkuyt conomie d'entreprise , Ed. SIREY, Paris, 1998.
Porter, M.E. Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
119
Analiza mediului
(oportuniti i
constrngeri)
Analiza potenialului
ntreprinderii (puncte tari,
puncte slabe)
120
121
Se pot stabili mai multe scenarii, fiecare putnd avea un grad mai mare sau
mai mic de realizare. Pentru fiecare scenariu se elaboreaz o strategie. Nu putem ti
dinainte, dect cu o anume probabilitate, uneori subiectiv, care dintre scenarii se
poate realiza. Numrul de scenarii rezult din combinarea ipotezelor plauzibile. n
practic se transpune ns numai una din strategiile formulate, unul dintre
scenarii. Unele strategii, numite strategii de contigen, sunt inute n rezerv pentru
cazuri cnd se nregistreaz o evoluie a mediului diferit fa de cea prevzut. n
aceasta const pregtirea imprevizibilului. Procesul de urmrire a ipotezelor i de
adoptare a noilor strategii sau de modificare a celor vechi se numete control
strategic. Controlul strategic este un element deosebit de important n ciclul
formulare elaborare punere n practic a strategiei.
Elementele de definire strategiei firmei sunt prezentate sintetic n fig. 9.2.
Ce tim s facem ?
Scop
Portofoliu de
activiti
Sinergie
2+2=5
Mijloace
Tactic
Prioriti
Pregtirea
imprevizibilului
STRATEGIE
122
VIII.2.
Clasificarea strategiilor
123
124
inta
strategic
Avantajul strategic
ntregul sector
Un segment
specific
Caracterul unic al
produsului este
perceput de clientel
Situaia firmei se
caracterizeaz prin
creteri reduse
Diferenierea
Dominarea global
la nivelul costurilor
Concentrarea activitii
125
126
VIII.3.
Planificarea strategic
127
128
129
Strategia ntreprinderii
Planul strategic
(programul de punere n aplicare a unei structuri
ce se desfoar pe mai muli ani)
Bugete anuale
130
Capitolul IX:
ACTIVITATEA DE PRODUCIE
132
x
Fig.10.1. Mulimea produciilor unei ntreprinderi (firme)
Dac, de exemplu, mulimea de producii a unei firme este cea din figura 10.1,
rezult c numai punctele situate pe frontiera superioar a mulimii haurate vor
corespunde outputului maxim, deci numai punctele situate pe aceast frontier vor
constitui mulimea de producie a firmei. Funcia care descrie frontiera mulimii de
producie a firmei se numete funcie de producie a firmei. Aceasta msoar
outputul maxim posibil pornind de la inputul dat (sau o combinaie de inputuri).
Funcia de producie descrie deci sintetic tehnologia de producie a firmei.
Pornind de la modelul de comportament al productorului, care urmrete
maximizarea profitului sub restriciile date de funcia de producie, se poate determina
oferta, costurile ataate (total, mediu, marginal), corelaiile ce se stabilesc ntre
diferitele categorii de costuri, proporia n care se pot substitui ntre ei factorii de
producie, condiiile de optimalitate pentru maximizarea produciei sub restricii de
cost sau de minimizare a costului pentru o producie fixat, precum i alte relaii dintre
variabilele economice care descriu procesul de producie a firmei. Toate aceste
probleme fac obiectul de studiu al altor discipline, astfel c nu le vom detalia aici
(economiile de ramur, modelarea economic etc.).
133
Obiective
Bani
Termen lung
STRATEGIA DE PRODUCIE
Programul de producie
Investiii n
infrastructur
Personalul specializat
pentru producie
Aprovizionarea
Bugetul anual
Previziuni
comerciale
Termen scurt
Programul de
producie
Stoc de semifabricate
Stoc de
semifabricate
(componente)
(componente)
Programul de
aprovizionare
Comenzile furnizorilor
Direcii (decizii)
pentru alte
134
135
136
Pk Pi C ki ,
i 1
n care:
mi
,
mk
n care:
138
Tabelul 10.1.
Fundamentarea valorii produciei marf industrial pe baza produciei fizice n
anul(*
Anul
Nr.
crt.
Denumirea
A
1
B
Valoarea produciei
marf, d.c.:
1.1. Produsultotal, d.c:
- producia fizic marf
- preul mediu
- valoarea
1.2. Produsultotal d.c:
- producia fizic marf
- pre mediu
- valoarea
2. Valoarea celorlalte
elemente componente ale
valorii produciei marf a
organizaiei industriale, d.
c.:
2.1. -valoarea elementelor
specificate prod. marf a
ntrep. ind. d.c:
2.1.1
UM
Anul
realiz.
-valoarea prelucrrii
materiilor prime i
materialelor clienilor
interni
2.1.2 -valoarea semifabricatelor
din producie
proprie
livrate
2.1.3 -val. lucrrilor i serv. cu
caracter
industrial
efectuate pt. alte uniti,
pt. sect. de investiii sau
alte sect. neproductive
2.1.4 -val.obiectivelor de plan
tehnic terminate i valorif.
de unitate
3 Valoarea produciei marf
nespecificate a ntrep.
industriale
139
Plan Prelim.
2
Anul
de
plan
Anul
urmto
r
celui
de plan
Creterea
4
x100
3
Cheltuieli
dup
natura lor
economic
Exploatare
Financiare
Excepional
e
- Impozit pe
profit
Cheltuieli
de producie
Cheltuieli
de
exploatar
e
Cheltuieli:
Excepionale
- Financiare
- Impozit pe
profit
Cheltuieli directe
Cheltuieli
indirecte ce pot fi
repartizate
Cheltuieli
generale de
administrai
e
Alte cheltuieli
indirecte
nencorporabile
n costuri
Cheltuieli
variabile
Cheltuieli fixe
privind
activitatea
Cheltuieli fixe
privind
subactivitatea
Cheltuieli cu
rebuturile
Cheltuieli
de desfacere
140
141
Pv
Cs H S
unde:
d s t
,
T
unde
P
100 ,
C p max
unde:
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
q c
q p
i
pi
1000 ,
unde:
143
VERachpTotal
Chp
Chp p1 Pm p1
1000
Chm
Chm p1 Pm p1
1000
unde:
R pchp / 1000
2.
R pchm / 1000
ER achp / 1000
Chp 0
100
Erachm / 1000
100 ,
Chm 0
unde:
144
145
146
Informaii iniiale
PLANIFICARE
Cerere
Costur
Xjt
Hit
Informaii
detaliate
ORDONANARE
h
H
min lt lt s jt l jt
j 1
t 1 l 1
(1)
D jt X jt l jt t 1 l jt
M
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
H lt S lt
X jt , l jt , H lt , Plmt 0
n 1
L
l 1
L
l 1
lmt
lmt
lm
N lt H lt
c mt
Plmt Ymt X
jt
f jkj Plm ,
l 1
148
gama de fabricaie
starea iniial
Y(I)m (XPlanificare
jt)
Costurile
i=i+1
Se trece la
perioada
urmtoare
Ordonanarea
este
admisibil ?
Ordonanare
perioada 1
Cererea
P(i)Imt
X(i)jt
149
ntrebri:
n ce const teoria modern a produciei?
Care sunt formele planificrii produciei?
Ce cuprinde seciunea planului Producie n expresie fizic?
Din ce este format producia marf a organizaiei?
Ce este valoarea adugat?
Cum se determin capacitatea de producie a organizaiei?
Ce indicatori cuprinde planul costurilor de producie?
Ce cuprinde Programarea produciei ntr-o organizaie?
150
Capitolul X:
ACTIVITATEA DE PERSONAL
personalul din interiorul organizaiei sau de ctre personal angajat din afara acesteia
este de asemenea o opiune ce ine de politica de personal.
Evaluarea general a personalului unei ntreprinderi necesit cunoaterea
acestuia n conformitate exigenele fiecrei etape i valorificarea capacitilor
intelectuale i fizice printr-un management activ (figura 11.1).
DETERMINAREA NECESARULUI DE
PERSONAL DE ASIGURAT
ORIENTAREA PROFESIONALA
ASIGURAREA
VALORII
PERSONALULUI
RECRUTAREA PERSONALULUI
SELECIA PROFESIONALA
FORMAREA I PERFECIONAREA
PERSONALULUI
EVALUAREA REZULTATELOR
PROMOVAREA PERSONALULUI
EVALUAREA
PERSONALULUI
PRIMIREA I INTEGRAREA
PERSONALULUI
ORGANIZAREA MUNCII I A
PROCESELOR
VALORIFICAREA
PERSONALULUI
STABILIREA CERINELOR DE
DEZVOLTARE A PERSONALULUI
PERFECIONAREA PROCESELOR
PRIVIND MANAGEMENTUL
152
153
154
CONDUCEREA EXECUTIV A
NTREPRINDERII
- politica de personal
- strategii
- politici
CONDUCEREA OPERATIV
(CENTRE I COMPARTIMENTE)
- adaptare strategii
- folosire strategii, tactici
COMPARTIMENTULPERSONAL
(CONDUCTOR LUCRTOR)
Indivizi i grupe
formale
SINDICAT
- autogestionare
- aspiraii, motivri
ASOCIAII
PROFESIONALE
Fig. 11.2. - Executanii activitilor de personal
(preluat dup I. Ceauu, Agenda managerului, ATTR,1994).
155
Necesar de personal
Resurse de personal
Producia de bunuri i
servicii pentru
perioada T+1
Situaia
sistemului
productiv
Adaptarea I
PRODUCTIVITATE
Planurile
ntreprinderii
STRATEGII
Planuri de investiii
Automatizare
-robotizare
Sistem de
supravieuire
Adaptare I
DURATA MUNCII
Adaptarea II
ADAPTAREA RESURSELOR
LA NEVOI
Constatarea dezechilibrului
Necesarul de personal
Situaia sistemului
educativ intern
Adaptri interne
Modificri,
formare
Adaptri externe
NEVOI DE PERSONAL
156
Descrierea
postului
Evaluare
Evaluare
Clarificarea
Clarificarea
structurii
structurii
Exigenele
Exigenele
posturiloractuale
actuale
posturilor
Exigenele
Exigenele
posturilorviitoare
viitoare
posturilor
Clasificare
Politici de
salarizare
Gestiunea
salariilor
individuale
Evaluarea
potenialului
Gestiunea
carierelor
Programe de formare i
dezvoltare a personalului
41
158
Lefter Viorel, Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
159
161
sindicat ntr-o ramur, ei pot fora organizaiile ai cror angajai sunt prin ameninri i
greve s mbunteasc condiiile de lucru. Evident c aceste presiuni pot fi limitate
prin standardele legale privind condiiile de munc.
Pentru nlturarea arbitrarului, subiectivismului i favoritismului n aprecierea
i comensurarea calitilor personale ale salariailor sunt necesare criterii i modaliti
riguroase de acordare a drepturilor salariale individuale. n figura 11.5. este prezentat
o schem detaliat privind activitile i msurile necesare gestiunii salarizrii
angajailor unei ntreprinderi.
Sigurana locurilor de munc este o important problem negociat de sindicate
care promoveaz o politic favorabil membrilor de sindicat, prin contracte de munc
i norme legislative. n general, aceste aciuni sunt limitate de situaia economic.
Creterea salariilor membrilor de sindicat, ca modalitate utilizat de
sindicate, poate avea loc prin:
a) creterea cererii de munc, crearea de noi locuri de munc;
b) descreterea ofertei de munc prin reducerea omajului;
c) negocierea salariilor.
Creterea cererii de munc este greu de realizat, iar sindicatele au o influen
redus n acest sens.
Reducerea ofertei de munc poate duce la creterea salariilor dac sindicalitii
unei ntreprinderi au o nalt calificare i este limitat accesul altora. Afectate sunt n
acest sens persoanele care nu posed calificarea necesar i cumprtorii produselor i
serviciilor scumpe, ca urmare a salariilor mari.
Negocierea colectiv este cea mai folosit modalitate de cretere a salariilor.
Sindicatele negociaz cu patronatul, ncercnd s obin creterea salariilor peste
nivelul de echilibru. Aceast metod este folosit, n special, de ctre sindicatele de
ramur.
Sindicatele lupt de asemenea pentru o legislaie adecvat a salariului minim.
Aceast legislaie trebuie s prevad ca patronii s plteasc salariailor, cel puin
salariul minim stipulat. Legea salariului minim garanteaz cel puin o anumit sum la
dispoziia fiecrui angajat, dar nu i existena locurilor de munc suficiente la aceast
sum.
n ara noastr, problemele salariale sunt deosebit de disputate i aceasta din
cauza reducerii nivelului salariului real. Principalele fore implicate n rezolvarea
problemelor salariale sunt guvernul, sindicatele i patronatul. Aceste trei fore au
convenit asupra unui pact social n vederea continurii reformei economice i pentru
aplicarea unei politici salariale i sociale corespunztoare etapei.
Problemele abordate vizeaz: asigurarea creterii produciei i productivitii
muncii, stabilirea salariului mediu real i a salariului minim, indexri ale salariilor i
msuri de descurajare a creterii preurilor, msuri de creare a noi locuri de munc,
programe i forme de recalificare i reconversie profesional a forei de munc,
gestionarea comun a fondului de omaj, crearea unui fond de asisten mutual i de
utilizare a fondului de asigurri sociale, punerea de acord a reglementrilor privind
pensiile cu sistemul de asisten social i de protecie a muncii etc.
Drepturile i obligaiile angajailor, ce decurg din raporturile de munc, se
stabilesc prin contracte de munc i se nregistreaz la Inspectoratele teritoriale de
162
163
164
Capitolul XI:
ACTIVITATEA COMERCIAL A
ORGANIZAIEI
Gnter Whe, Einfuhrung in die Allgemeine, Betriebs-Virtschaftslehre 16 Auflage, Verlag Vahlen, Munchen, 1986.
165
166
Activitatea
comercial
Portofoliu de comenzi
Portofoliu de comenzi
Act
ivit
ate
a
de
co
mer
cial
izar
e
Facturarea
Achiziia
de
Stoc
de produse finite
Comenzile n lucru
Comenzile n lucru
Producia
Aprovizionar
ea
167
A
Stocul de
semifabricate
Programul de
producie
Asamblarea
168
Adeseori o pia poate fi cucerit nu numai prin pre i calitatea produselor oferite, ci
i prin calitatea i promptitudinea serviciilor oferite dup vnzare.
Activitatea de desfacere ridic i o serie de probleme ce in de planul
psihosocial, a cror rezolvare asigur succesul n afaceri:
-inocularea spiritului de eficien i profitabilitate n psihologia personalului de
la desfacere;
-creativitate, iniiativ i rspundere n activitatea de desfacere;
-sprijinul juridic n rezolvarea problemelor de desfacere;
-sprijin acordat de specialiti n analiza valorii pentru vnzarea produselor;
-examen psihologic i asisten psihosocial a personalului de la desfacere;
-cunoaterea modalitilor specifice de aciune pentru soluionarea strilor
conflictuale n activitatea de desfacere.
Activitatea de desfacere a produselor depinde de modul n care au fost estimate
oportunitile de vnzare a produselor pe teritoriu. n acest scop se elaboreaz planuri
de desfacere pentru fiecare produs. Realizarea acestor planuri depinde de cunoaterea
pieelor de desfacere pe care firma le repereaz ca fiindu-i convenabile.
n cazul mrfurilor de larg consum, pieele de desfacere ale ntreprinderilor sunt
n primul rnd situate n cadrul judeului i n judeele limitrofe. Dar, potenialul de
desfacere se afl ntr-o continu schimbare, ca urmare a modificrii puterii de
cumprare a locuitorilor i a ariei de desfurare a organizaiei. n funcie de aceste
elemente se stabilete dispunerea depozitelor en-gros, a numrului lor etc. Aceste date
ajut conducerea organizaiei s fac a distribuie optim a personalului care se ocup
cu vnzarea n teritoriu.
Poziia organizaiei pe piaa de desfacere se apreciaz cu ajutorul indicatorului
Gradul de ptrundere pe pia (Grp):
Grp =
169
flux de informaii nu este o activitate de rutin, ci una specific pentru mai buna
cunoatere a mediului n care acioneaz organizaiea.
Strategia comercial a organizaiei este parte component a strategiei globale
i necesit o detaliere n programul comercial (fig. 12.2.).
Strategia global
Obiective strategice
Controlul
strategiei
Strategia comercial
Analiza pieei
Obiectivele comerciale
Puncte strategice
Poziia de pia
Programul de vnzri
Produs
Sistemul
informaional
Pre
Pia
Comunicare(informaie)
Rezultate
Fig. 12.2. Lansarea programului comercial al ntreprinderii
170
Sistemul
informaiilor
comerciale
171
de
reluare,
pentru
meninerea
clientelei,
- Faza 4: Declinul:
produs: se caut noi domenii de utilizare produsului care s-i prelungeasc
ciclul de via;
pre: reduceri substaniale de pre pentru a evita stocurile nevandabile;
distribuie: utilizarea celor mai accesibile forme de comer: stradal, bazar,
solduri;
promovare: activitatea promoional pune accent pe reducerile de pre i
alte faciliti acordate.
n spiritul lrgirii sferei de cuprindere a marketingului, organizarea unor
compartimente de marketing n ntreprinderi, care s elaboreze studii i s asigure
informaii despre pia, este o necesitate ce nu poate fi satisfcut acolo unde s-a
organizat doar un compartiment de aprovizionare desfacere-transport (ADT).
Compartimentul de marketing va trebui s desfoare o gam variat de
activiti, ca:
1. studii de pia, din care s rezulte ce produse se cer pe pia, sortimente,
caracteristici, volum, ambalaj, forme de comercializare, calitate, preuri, care sunt
concurenii interni i externi. Prelucrarea acestor informaii i interpretarea lor
constituie o cerin de baz pentru activitatea de desfacere;
2. pentru mai buna orientare a produciei, compartimentul de marketing trebuie
s elaboreze studii privind ciclul de via al produselor i s aprecieze tendinele de
perspectiv ale fiecrui produs, s propun, n funcie de cerinele pieei, structura
sortimental, calitatea cerut, ambalajul etc.; s asigure informaii privind modificrile
comportamentale ale consumatorilor, apariia de produse noi, aciuni ale concurenei,
s organizeze i s ndrume activitatea de testare a prototipurilor, s colaboreze cu
serviciul tehnic pentru a aduce modificri constructive produselor solicitate pe pia n
caz de reclamaii majore;
3. promovarea vnzrilor este o important activitate a sectorului de
marketing, n acest scop fiind necesar elaborarea unui program de marketing pe
produse prin propagand i reclam, s elaboreze materiale publicitare (filme,
prospecte, pliante, mostre etc.), s studieze ambalajul i modul de prezentare, s
organizeze activiti de demonstraie, conferine, trguri, expoziii etc. n vederea
informrii consumatorilor cu privire la calitatea i utilitatea produsului.
n figura 12.3. sunt sintetizate aciunile de marketing pentru dezvoltarea
produselor.
172
DEZVOLTAREA PRODUSELOR
PROCESE DE MARKETING
STUDIU PRELIMINAR
PRIVIND
POSIBILITILE
TEHNICE
STUDIU PRELIMINAR
PRIVIND PIAA
VERIFICAREA CONCEPTULUI
DE PRODUS PE PIA
PROCES DE INOVARE
STUDIUL PIEEI
VERIFICAREA CONCEPTULUI
DE PRODUS N NTREPRINDERE
STUDIU ANALITIC
174
ntrebri:
1. Ce se nelege prin noiunea de activitate comercial a organizaiei?
2. Ce fel de relaie exist ntre activitatea comercial i activitatea de producie a
organizaiei ?
3. Care sunt activitile pe care le grupeaz funciunea de marketing
comercializare ?
4. Care este locul i rolul aprovizionrii cu resurse materiale n cadrul circuitului
economic la nivelul organizaiei ?
5. n ce const negocierea comercial ?
175
Ion Stancu Gestiunea financiar a agenilor economici, Ed. Economic, Bucureti, 1994.
176
neangajat n datorii). Situaia net (SN) poate fi pozitiv, caz n care reflect o
gestiune economic sntoas (o cretere a bogiei organizaiei) sau negativ, artnd
o depire a activului de ctre datorii (situaie falimentar).
Bilanul reflect echilibrul financiar al organizaiei la un moment dat. Fiecare
element al activului reprezint o "alocare" de fonduri bneti, structurate dup gradul
lor de lichiditate (posibilitatea de a fi transformate n bani). Astfel, imobilizrile
necorporale (brevete, licene, studii, mrci de fabric i alte drepturi de autor) sunt
cele mai puin lichide; imobilizrile corporale (terenuri, cldiri, utilaje etc.) au o
lichiditate superioar activelor necorporale, iar imobilizrile financiare (titluri de
participaie, mprumuturi acordate pe termen lung) sunt cele mai lichide. Datorit
rotaiei relativ lente a capitalurilor investite n astfel de active ele se numesc i
"alocri permanent (stabile). Activul cuprinde, de asemenea, activele circulante
(stocuri, creane, disponibiliti), mult mai lichide dect imobilizrile, numite i
"alocri temporare", la care recuperarea capitalurilor investite se face la ncheierea
exerciiului.
Cealalt parte a bilanului, Pasivul, reflect sursele de provenien a
capitalurilor proprii (CP) i mprumutate. Pasivele sunt structurate dup gradul lor de
exigibilitate (scadena la un termen dat). Astfel, nti se nscriu n pasivul bilanului
capitalurile proprii, apoi cele din reinvestiri ale acumulrilor anterioare (rezerve) i
cele provenite
din surse publice (subvenii). Aceste elemente au un termen de scaden ndeprtat
i constituie "surse permanente". n aceast categorie pot fi incluse i datoriile pe
termen lung. Datoriile pe termen scurt (credite, furnizori, clieni etc.) au un grad
sporit de exigibilitate i sunt numite "surse temporare".
Alocrile permanente trebuie s fie, n principiu, acoperite din surse
permanente. Diferena ntre sursele permanente i alocrile permanente constituie
"fondul de rulment" (FR) al organizaiei:
FR = (CP + Datorii) -Imobilizri nete (fr amortizri)
Fondul de rulment este expresia echilibrului financiar al organizaiei, fiind
utilizat pentru nnoirea stocurilor i creanelor. Alegerea ntre diferitele posibiliti de
utilizare (pentru investiii, producie, titluri) este o problem cheie a gestiunii
financiare a organizaiei. Uneori, fondul de rulment poate fi i negativ, semnificnd
faptul c pentru alocrile permanente s-au utilizat i sursele temporare. n acest caz,
gradul de ndatorare pe termen scurt este foarte mare i situaia financiar a
organizaiei devine "exploziv".
n conformitate cu principiul gestiunii financiare, alocrile temporare trebuie s
aib ca surse de acoperire sursele temporare. Diferena ntre acestea se numete
"nevoia de fond de rulment (NFR)":
NFR = Alocri temporare - Surse temporare = (Stocuri + creane) -(datorii de
exploatare)
Evident, i NFR poate fi pozitiv sau negativ. Comparnd FR cu NFR la
ncheierea exerciiului financiar, se determin disponibilitile bneti ale organizaiei
aflate n contul curent la banc sau n cas (numite "trezoreria net -TN"):
TN = FR NFR.
Trezoreria net este expresia elocvent a unei activiti eficiente. Cnd este
pozitiv, exerciiul financiar s-a ncheiat cu un surplus monetar, concretizat n
177
178
45
A. Geledan - "La bourse-march financier ou casino? ", Editions Sirey, Paris, 1991.
179
PRODUCIE
- livrat
(cifra de
afaceri)
- stocat
(variaia
stocurilor)
- imobilizat
CONSUMURI
-materii prime;
-materiale;
-alte consumuri;
MARJA
ASUPRA
CONSUMURILOR
CONSUMURI
INTERMEDIARE
Alte cheltuieli
de exploatare
-cu personalul
-impozite,
taxe, alte obligaii
VALOARE
ADUGAT
EXCEDENT
BRUT DE
EXPLOATARE
(E.B.E)
Cheltuieli
financiare
Capacitate de
autofinanare
DIVIDENDE
Autofinanare
180
46
47
181
1.Bugetul activitii
generale
8. Repartizarea
profitului
7. Rezerve
2. Bugetul activitii
de producie
Componentele
BUGETULUI de
VENITURI I
CHELTUIELI
6. mprumuturi
garantate de stat
3. Bugetul
activitii de
trezorerie
4. Bugetul activitii
de ncasri i pli n
valut
5. Bugetul activitii
de investiii
Q1
,
Q0
n care :
182
a)
b)
c)
183
184
185
186
Atunci cnd coeficientul este mai mare dect 2, el arat o bun lichiditate pentru
organizaie.
- Rata lichiditii imediate (testul acid). Se calculeaz dup formula:
Li
2) Indicatori de solvabilitate:
Rata datoriilor (Rd), exprim capacitatea unei ntreprinderi de a-i
onora obligaiile fa de teri pe seama activelor sale.
Rd
49
Total datorii
100 .
Total active
187
Sf
Capital propriu
.
Cifra de afaceri
Solvabilitatea cuprins
ntre limitele 0,35-0,50 arat
o pondere
corespunztoare a capitalului propriu n cifra de afaceri.
- Solvabilitatea patrimonial (Sp) reprezint gradul n care firmele pot
face fa obligaiilor de plat:
Sp
Capital propriu
100.
Total pasiv
Indicatorul este bun atunci cnd rezultatul este mai mare de 30%, indicnd o
pondere satisfctoare a surselor proprii n totalul pasivului.
3) Indicatori ai echilibrului financiar:
- Rata autonomiei financiare (Af):
Af
Capital propriu
100.
Capital permanent
Fond de rulment
.
Active circulante
Fondul de rulment rezult din scderea activelor fixe (imobilizri corporale) din
capitalul permanent (capital propriu plus credite pe termen mediu i lung).
-
Capital propriu
.
Active fixe
188
Dac valoarea coeficientului este mai mic dect 1, rezult c activele s-au
achiziionat pe datorie. Dac este mai mare dect 1, arat c activele s-au achiziionat
din capitalul propriu, fapt care se datorete unei capaciti ridicate de autofinanare.
-
Capital permanent
.
Active fixe
Pasive total
Capital propriu
Sz
Ca
Stocuri
x365(zile) .
Cifra de afaceri
R afca
D mrc
Cifra de afaceri
.
Activ total
R acca
R atca
Cifra de afaceri
.
Active fixe
Cifra de afaceri
.
Active circulante
R gvd
D rd
Datorii totale
100 .
Cifra de afaceri
Obligatii totale
365 zile .
Cifra de afaceri
R rf
R re
Profitul brut
100 .
Active totale
R rrc
Profitul net
100 .
Cifra de afaceri
Profitul net
100 .
Cheltuieli aferente cifrei de afaceri
R rg
Profitul net
100 .
Cheltuieli totale
190
gestiune financiar;
bilanul organizaiei;
fond de rulment;
flux de numerar (chas-flow);
buget de venituri i cheltuieli;
eficien economic;
performan economic;
msurarea rezultatelor economice;
indicatori economici;
indicatori financiari.
ntrebri :
1. n ce const gestiunea financiar a ntrerpinderii?
2. Ce reflect bilanul contabil al organizaiei?
3. Cum se determin fluxul de numerar i ce rol are acest
indicator n previzionarea financiar?
4. Care sunt componentele bugetului de venituri i cheltuieli?
5. Ce se nelege prin performan economic?
6. Care este sistemul de indicatori economici i financiari
care exprim performana economic (eficiena) a
activitii unei ntreprinderi?
191
192
ANALIZA DIAGNOSTIC
ANALIZA CORECTIV
MISIUNEA
MONITORIZAREA
EVALUAREA STRATEGIEI
IMPLEMENTAREA
XIII.2.
193
194
195
- mezoeconomic;
- macroeconomic.
Analiza microeconomic se desfoar la nivelul agentului economic, respectiv
la scara organizaiei sau a elementelor ei structurale.
Analiza mezoeconomic studiaz fenomenele la nivelul sectorului, ramurii de
activitate.
Analiza macroeconomic vizeaz nivelul economiei naionale:
c. dup modul de urmrire n timp a fenomenelor, se disting:
- analiza static;
- analiza dinamic.
Analiza static studiaz fenomenele la un moment dat.
Analiza dinamic cerceteaz fenomenele economice n schimbarea lor.
d. n funcie de orizontul de timp pe care se cerceteaz fenomenul, pot fi:
analize pe termen scurt (pn la un an), care sunt frecvente n
managementul intern operativ i analize pe termen lung (peste un an),
implicnd n diagnosticul retrospectiv i deciziile strategice.
e. dup sfera de cuprindere i finalitate, pot fi:
- analiza global;
- analiza expres;
- analiza funcional.
Analiza global (aprofundat) cuprinde un ansamblu de metode care permit
cunoaterea, nelegerea i explicarea funcionrii organizaiei ca sistem. Prin cele trei
dimensiuni ale sale: cognitiv, explicativ i predictiv, acest tip de analiz permite
orientarea activitii viitoare pe coordonate care s asigure ameliorarea performanelor.
Analiza expres este impus de necesitatea reglrii operative a
disfuncionalitilor aprute n activitatea firmei, iar analiza funcional este orientat
spre investigarea modului de realizare a funciunilor ntreprinderilor i spre
soluionarea unor probleme specifice.
n accepiunea modern, analiza global i cea funcional sunt realizate
ntr-o viziune strategic, care const n articularea forelor i slbiciunilor firmei cu
oportunitile i pericolele ce provin din mediul n care aceasta acioneaz.
n sensul celor menionate mai sus, analiza diagnostic cuprinde un ansamblu
de caracteristici i indicatori funcionali i financiari a cror evideniere
presupune reperarea simptomelor, a disfuncionalitilor unei firme, identificarea
cauzelor acestor disfuncionaliti, pe baza urmtoarelor genuri de diagnostic:
diagnosticul capacitii de adaptare la cerinele pieei;
diagnosticul tehnologiei;
diagnosticul calitii;
diagnosticul calitii managementului general;
diagnosticul resurselor umane;
diagnosticul economico-financiar.
Rezult, deci, c prile constitutive ale analizei diagnostic trebuie s rspund
funciilor pe care o organizaie le exercit n activitatea sa.
XIII.3.
196
58
197
198
XIII.4.
Detalierea unor capitole ale planului de afaceri. Rezumatul
planului de afaceri
Rezumatul nu trebuie s fie doar o listare a coninutului planului de afaceri, ci
trebuie s sublinieze principalele probleme prezentate n etapele ntocmirii sale.
Un punct critic ce trebuie comunicat n rezumat este competena specific a
firmei (punctele forte) i factorii ce vor face ca afacerea firmei s fie de succes n
competiia pe pia. Rezumatul planului de afaceri va conine:
scopul planului de afaceri: atragerea investiiilor; planul operaional pentru
controlul afacerii;
analiza pieelor: mrimea pieei int; caracteristicile pieei int (demografice,
geografice etc.);
firma: nevoile pe care firma le va satisface; produsele sau serviciile oferite de
firm pentru satisfacerea acestor nevoi;
activitatea de marketing i vnzri; strategia de marketing; strategiile de
vnzare; cheia de succes n competiia pe pia;
cercetarea i dezvoltarea produselor sau a serviciilor: principalele probleme;
eforturi n curs;
199
200
201
via;
factorii care ar putea s schimbe ciclul de via anticipat al
produselor/serviciilor.
C Patente, drepturi de autor, brevete de invenii i inovaii, secrete
comerciale:
drepturile de autor existente n achiziionare sau patent;
drepturi de autor, patente, brevete anticipate;
aspecte cheie ale produselor/serviciilor firmei, ce nu pot fi patentate sau
fr drepturi de autor;
aspectele cheie ale produselor/serviciilor firmei, calificate ca secrete
comerciale;
nelegerile legale existente ntre patroni i angajai privind procesul
inovaional din firm.
D Activitile de cercetare dezvoltare de noi produse:
activiti de cercetare n desfurare;
activiti viitoare preconizate viznd cercetarea-dezvoltarea de produse;
anticiparea rezultatelor activitilor viitoare de cercetare i dezvoltare a
produselor, viznd:
- noi produse sau servicii;
- noi generaii de produse sau servicii;
- produse sau servicii complementare;
- nlocuirea produselor sau serviciilor;
cercetarea activitii altor firme din industria respectiv: a competitorilor
direci; a competitorilor indireci; a furnizorilor; a clienilor (beneficiarilor
produselor/serviciilor firmei).
E Se analizeaz evoluia costurilor de producie, n perioada anterioar i
se evalueaz activitatea managerial.
Ingeniozitatea i talentul echipei manageriale a firmei sunt aspecte ce trebuie
remarcate i accentuate n planul de afaceri.
Dac planul de afaceri este destinat pentru a atrage investitorii n firm, atunci
acest capitol va trebui s sublinieze ingeniozitatea i talentele echipei manageriale i s
indice motivul pentru care acestea sunt o component distinctiv a competenei firmei.
Trebuie inut cont de faptul c se investete n oameni i nu n idei.
Informaii financiare
Informaiile financiare reflect gama larg i sinteza tuturor informaiilor
prezentate n toate celelalte capitole. Pot fi descrise diferite variante de clasificare a
resurselor financiare.
Informaiile financiare se refer la:
A Istoricul situaiei financiare a firmei care se regsete n:
Bilanul anual;
Situaia veniturilor, a cheltuielilor i a rezultatelor;
Contul de profit i pierderi.
B Proiectarea situaiei financiare a firmei:
202
60
M.Dalota, L.Donath Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timioara, 1997.
203
Planul de afaceri
al unei societi comerciale care face investiii n modernizare
i solicit credit bancar
CUPRINSUL
REZUMAT I CONCLUZII
Cap. I. CONTEXTUL SECTORIAL
Cap. II. CARACTERIZAREA AGENTULUI ECONOMIC
A. Date de identificare
B. Patrimoniul i potenialul tehnico-productiv
C. Managementul i utilizarea resurselor umane
D. Diagnosticul economico-financiar
E. Evaluarea general a societii , punctele slabe, puncte forte
F. Strategia societii
Cap. III. PIEE I MARKETING
A. Piaa intern a produselor
B. Piaa agentului economic
a. Piaa de desfacere a produselor
b. Piaa de aprovizionare
C. Piaa extern a produselor
Cap. IV. EVALUAREA ACTIIVTII VIITOARE
A. Proiectul de investiii
a. Obiectul proiectului
b. Descrierea proiectului
c. Tehnologia de producie; parametrii utilajelor i consumurile
specifice
d. Produciile proiectate
e. Calitatea produselor
f. Implicaii ecologice
B. Implementarea proiectului
Cap.V. COSTURILE PROIECTULUI I PLANUL DE FINANARE
A. Costurile de producie i veniturile estimate
B. Costurile proiectului
C. Planul de finanare
Cap.VI. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR
A. Efectele realizrii proiectului
B. Determinarea fluxului de numerar (cash-flow ).Calculul Ratei Interne de
Rentabilitate Financiar.
C. Riscuri
ANEXE
204
Modelul B
Planul de afaceri
al unei societi comerciale cu capital majoritar de stat
care se privatizeaz i se restructureaz
CUPRINS
Cap. I. DIAGNOSTIC GENERAL
1.1. Evoluia mediului macroeconomic
1.2. Prezentarea general a societii
1.3. Diagnosticul organizrii structurale
Ca. II. DIAGNOSTIC DE PIAA
A. Analiza cererii
1. Constrngerile pieei
2. Mediul concurenial
- concurenii
- clienii
- furnizorii
3. Evaluarea strategic a pieei
4. Reeaua de distribuie
B. ANALIZA OFERTEI
1. Potenialul tehnico-productiv
2. Diagnosticul activitii manageriale
3. Diagnosticul economic-productivitatea factorilor
4. Activitatea de marketing i rentabilitatea produselor
5. Diagnosticul financiar
6. Concluziile diagnosticului; puncte slabe; puncte forte
Cap. III. STATEGIA DE RESTRUCTURARE I PLANUL DE AFACERI
3.1. Principalele direcii strategice
3.2. Programul de privatizare
3.3. Planul de afaceri
3.3.1. Planul de producie
3.3.2. Planul de marketing comercializare
3.3.3. Planul financiar
3.4. Analiza financiar i riscurile activitii viitoare
3.5. Fezabilitatea proiectului
Anexe
205
206
BIBLOGRAFIE
1.
3.
Brbulescu, Ctin.,
Gavril, I., Lefter,
Badea, F., Prvu,
Fransua, E.
Barney J.B.,
Ouchi W.G.
Betbze, Y.P.
4.
5.
Blendel, F.
Bran, Paul
6.
Bressy, G.,
Konkuyt C.
Ceauu, Ion
Chandler, A.D.
2.
7.
8.
9.
Crstea , Gh.,
Prvu, Fl.
10. Coriant, B.,
Weinstein, O.
11. Cox S., De Serpa A.,
Canby, W.
12. Daniel, Souli
13. Darbelet,M, Izard ,I.
14. Dobrot, Ni,
i colab.
15. Drcker, P.F.
16. Drker, P.F.
17. Dumitrescu, Mihail
18. Dumitrescu, Mihail
19. Gheorghi, Mircea
20. Gnter, Wnhe
21. Hart P.E.
- Economia i gestiunea
V., Economic, Bucureti, 1995.
F.,
organizaiei, Ed.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
208
209
Cuprinsul figurilor
Fig. 2.1. Fluxurile generate de activitatea organizaiei________________________21
Fig. 2.2. Activitatea organizaiei__________________________________________21
Fig. 2.3. Organizaiea i factorii de mediu
23
210