Riscurile si managementul riscurilor in

proiectele de dezvoltare
Articolul Info:
Riscul este o parte a tuturor aspectelor vieii de zi cu zi. Dezvoltarea unui sistem
informaional este
Informatic de Gestiune, un proces complex, care face supus un numr mare de riscuri.
Muli Vol. 4 (2009), No. 1, proiectele nu atinge obiectivele stabilite anterior, prin urmare,
de gestionare a riscurilor nu trebuie s fie pp. 013-019 ignorat n dezvoltarea sistemelor
informaionale. n aceast lucrare, eficacitatea IS
Primit 6.12.2008 dezvoltare, precum i o serie de riscuri care influen eaz dezvoltarea
proiectului, sunt
Acceptate 04.24.2009 luate n considerare. De asemenea, se acord atenie
metodologiei de gestionare a riscurilor, stabilirea simultan un cadru de gestionare a
riscurilor n este dezvoltarea.
Indice 005.334: 005.8
cuvinte cheie
De risc, de dezvoltare, proiecte de Sisteme informatice,.

Introduction

An ultimii ani, realizarea de afaceri

i alte activiti a fost mai mult i mai
mult mpovrat de complexitate i
incertitudine, rezultnd ntr-o cretere
a riscului i care apare n toate
domeniile activitilor umane. Exist
mai multe definiii ale riscului n
literatura de specialitate, care depinde
de domenii i situaii specifice. Cea
mai simpla definitie de risc este c
riscul este o situaie care duce la
consecine negative. n definirea
riscului, expresiile posibile variante de
aciuni (alternative) i posibil (nesigur)
realizat punct cele de incertitudine.
Risc nu nseamn un efect negativ se
apropie; aceasta este o consecin a
evaluat negativ n cazul n care
realizarea este incert (Sedlak, 2002).
Ca risc este tot mai prezent,
necesitatea de a gestiona risc este de
asemenea n cretere. De gestionare a
riscurilor nseamn cunoaterea i
tiina de identificare, analiz, precum
i rspunsul la risc n timpul ciclului

de via a proiectului, n cel mai bun

mod
de
a
realiza
obiectivele
proiectului (Bobera, 2007).
VDearece lucrarea se bazeaz pe
riscuri care apar n timpul de
dezvoltare a sistemelor informatice, ne
vom ocupa, de la nceput, cu motive,
este necesar de a gestiona riscurile n
acest domeniu.
Cele mai importante caracteristici
ale evoluiilor este ceea ce indic
gravitatea de gestionare a riscurilor,
sunt (iri, 2004):
Sunt proiecte n mare parte
complex, cu multe activiti legate
reciproc i participani,
imanen risc i incertitudine,
Acestea ar trebui s se realizeze
n timp dat i n cadrul costurilor
anticipate,
Ele sunt determinate de obiective
i sarcini care ar trebui s fie atinse,
definite de manager, adic utilizatorul.

Necesitatea
de
experi
competente, precum i materiale
suficiente i resurse financiare, i aa
mai departe.
Astfel, proiectele de dezvoltare
sisteme
informatice
sunt
foarte
complexe; Prin urmare, ele sunt

susceptibile de a influena multe

riscuri. Multe cercetri n acest
domeniu au fost efectuate pe aceast
tem
de
reuita
proiectului
n
dezvoltarea sistemelor de informare.
Grupul Standish clasific reuita /
performan
n
realizarea
de
dezvoltare a sistemului de informaii
n trei tipuri. Primul tip reprezinta
proiecte de succes, de exemplu
proiectele care ndeplinesc toate
cerinele
n
ceea
ce
privete
caracteristicile, funcionaliti, precum
i bugetul i timpul. Al doilea tip sunt
aa-numitele
"proiecte
contestat"
Proiectele care sunt finisate si satisfac
cerinele referitoare la caracteristicile
i funcionaliti, dar acestea nu sunt
terminat n timp i n conformitate cu
cadrele bugetare. Al treilea tip este de
proiecte euate oprit n timpul
perioadei de dezvoltare, care este
acestea nu au fost finalizate.
V n figura 1 se poate observa c
cele mai multe proiecte de dezvoltare
ESTE pot fi clasificate n al doilea tip,
proiecte de exemplu finite, dar nu n
timp i n cadrele financiare care au
fost stabilite. Apoi, proiecte de succes
urmai i dup-le proiecte nereuite.
Avnd
n
vedere
o
creterea
concurenei
n
toate
sectoarele,
precum i criza economic mondial,
este foarte important s se defineasc
factorii i riscurile exercit influen
asupra
unsuccessfulness
proiect,
excesul de limita de timp i investiii
excesive.
Figure 2 ilustreaz reuita n
realizarea
ESTE
proiecte
de
dezvoltare n perioada 1996 - 2004.
Increased budget, time
limit excess

53%

Figure 1 Sucessfulness in relizing IS development projects

in 2004 (The Standish group report)

60%
50%
40%
Successful projects

30%

20%
Unsuccessful projects
10%
Increased budget, time limit
0%
excess

1994

1996

1998

2000

2002

2004

16%

27%

26%

28%

34%

29%

31%

40%

28%

23%

15%

18%

53%

33%

46%

49%

51%

53%

Figure 2 Trend of successfulness in realizing IS

development, 1996-2004 (The Standish group report)

Nu ar trebui s neglijm faptul c

successfulnes proiect depinde n
mare msur de valoarea
proiectului, numrul de membrii
echipei de proiect, precum i durata
de timp (iri, 2004). Prin urmare,
proiecte mai mici cu mai puine
membrii echipei i perioade mai
scurte necesare pentru a termina
proiectul poate reprezenta
premisele pentru un scop proiect de
succes. Desigur, aceasta nu
nseamn c o simpl reducere a
membrilor echipei de proiect i de
timp pot imbunatati premise pentru
reuita de proiecte mari.
Table 1 Project successfulness relating to the value, number
of team members and project time (iri, 2004)

Project
value

less than
$750.000
from
$750.000 to
$1.5 milion
from $1.5 to
$3 milion
Successful projects
from $3 to 6
29%
$milion
from $ 6 do
$10 milion
over $ 10
Successful projects milion

Number of
Project
project
time in
team
months
members

Success
fulness
rate

55%

12

33%

25

12

25%

40

18

15%

more than
250
more than
500

more
than 24
more
than 36

8%
0%

Unsuccessful projects
Increased

budget

Unsuccessful projects

18%

, time limit excess

Avnd n vedere rezultatele ilustrate

pe reuita n realizarea IS proiecte de
dezvoltare, este necesar s se
defineasc riscurile care apar n este
dezvoltarea. Apoi, este necesar de a

selecta metodologia de gestionare a

riscurilor i s defineasc modul de
gestionare a riscurilor.
1. Risks in information systems
development projects

AIndiferent c este un proiect

software mic sau mare, produsul
software este un proiect foarte
complex. Evenimente neprevzute,
asociate cu proiectul efectuarea,
poate afecta negativ costurile,
termenul, calitatea i alte aspecte
ale dezvoltrii sistemelor de
informare.
Riscul este un eveniment sau o
condiie care ar putea ntmpla i
aspectul, dac se ntmpl, are o
influen duntoare asupra
proiectului. Riscul proiect
reprezint o evaluare subiectiv
bazat pe probabilitatea de nonrealizare a obiectivului stabilit, n
cadrul de timp dat, bani si alte
resurse. Desigur, riscul de proiect
reprezint probabilitatea de a
realiza orice pierdere pe durata
ciclului de via a proiectului.
Evenimentul negativ al proiectului
poate fi realizat att la nceputul,
fazele de dezvoltare, finisare i n
fazele post-finisare (de ntreinere)
din dezvoltarea proiectului.
Probabilitatea de a realiza risc
poate fi msurat, i anume ar trebui
pe scara de msurare de la zero
(imposibil) la 1 (realizare sigur
evenimentului negativ). Desigur,
valorile extreme pe aceasta scala nu
reprezint niciun risc pentru c,
dac nici un risc negativ nu se
ntmpl, nu este un risc. Pe de alt
parte, riscurile nu trebuie s fie
identificat cu evenimente sau
condiii care necesit intervenie
sau aciune.
VFiecare proiect de dezvoltare este
are unele tipuri specifice de risc, cu

toate acestea, anumite categorii de

riscuri sunt de obicei pentru toate
tipurile de proiecte, indiferent de
ct de complex lor efectuarea este.
Riscuri, n general, pot fi clasificate
n trei categorii (Heldman, 2003, p
148).:
riscuri cunoscute
riscurile cunoscute cu consecine
necunoscute
riscurilor necunoscute
Riscuri cunoscute, cu consecine
cunoscute, sunt evenimente care
echipa de proiect cunoate, i a
cror probabilitate de apariie este
mare. Riscuri cunoscute, cu
consecine necunoscute, sunt
cunoscute pentru a echipei de
proiect, dar influena lor asupra
proiectului nu se cunoate dac i
dau seama. Riscuri necunoscute
reprezint riscuri care nu pot fi
identificate, prin urmare, nu exist
nici o modalitate de a prezice
consecinele lor i s fac un plan
de activiti n cazul n care aceste
evenimente dau seama. Oricum,
este necesar, chiar de la aspectul
general, pentru a include acest tip
de risc n acest plan.
Riscurile pot proveni din surse
interne i externe. Riscurile interne
depind de natura proiect foarte,
ntrebrile organizatorice,
personalul, resursele disponibile, i
aa mai departe. Riscuri externe
includ probleme politice, juridice i
de alt natur.
Unele dintre riscurile generale n
proiecte de dezvoltare este sunt:
de risc cu privire la conformitate
cu obiectivele proiectului ntre
managerii de proiect, membrii
echipei i cumprtor de proiect. n
cazul n care obiectivele proiectului
nu sunt clar definite la nceputul
proiectului, este foarte dificil ca
proiectul va atinge rezultate.

 de risc cu privire la definirea

dimensiunii proiectului. Prost
Astfel, riscurile n IS proiectele de
dimensiuni definite poate duce n
dezvoltare sunt numeroase; prin
direcia greit de dezvoltare de
urmare, este necesar s se
proiect, care poate provoca diferite
identifice riscurile legate de factorii
consecine ar fi excesul de timp,
cheie al succesului proiectului.
modificri limita de continue de
Eliminarea i atenuarea influente
dimensiunea proiectului, cretere a
negative ale riscurilor exercit
costurilor, i aa mai departe.
influen asupra factorilor cheie de
de risc cu privire la definirea
reuita de dezvoltare este
planului de proiect. Aceast
mbuntirea, n mare msur,
categorie de riscuri este similar cu
posibilitatea pentru succesul
categoria anterioar i poate avea
proiectului.
aceleai consecine.
2. Metodologia de gestionare a riscurilor n
proiecte
ARiscurile externe n proiecte de
VDe gestionare a riscurilor include
dezvoltare este reprezint riscuri
un set de metode de management i
care sunt n afara controlului
tehnici utilizate pentru a reduce
echipei de proiect i organizarea.
posibilitatea de a realiza
Riscuri externe includ riscurile
evenimente i consecine nedorite i
asociate cu probleme politice,
duntoare i pentru a crete
juridice i similare. Probleme
posibilitatea de a realiza rezultatele
tehnice, n cazul n care proiectul
planificate. Acesta este un set de
este bazat pe noua tehnologie, care
metode care s permit pentru a
nu este nc terminat, precum i
minimiza pierderea, aducnd n
apariia tardiv a noilor tehnologii,
armonie descresctoare
poate reprezenta un potenial risc
probabilitate de pierdere cu
de aceea este necesar s se
costurile aceasta scadere necesit
efectueze noi soluii alternative
(Ciric, 2004).
dac apare evenimentul citat.
De gestionare a riscurilor
n plus, complexitatea proiectului ar
reprezint un proces continuu,
trebui s fie un risc, de exemplu, n
inclusiv o identificare sistematic,
cazul n care echipa de proiect a
estimarea i evaluarea factorilor de
acceptat proiectul de mrime dat i
risc, precum i aciuni de
complexitate. Dac nu, el reprezint
planificare i reacii care pot
un risc care poate fi realizat sub
contribui la scderea risca n
form de nevoia de timp
proiect. De gestionare a riscurilor
suplimentar i alte resurse legate
ncepe de la nceputul proiectului i
de instruire suplimentar i servicii
dureaz pe tot parcursul dezvoltrii
de consultan necesare pentru
proiectului, chiar i dup aceea.
membrii echipei.
Este posibil s se identifice, la
Dezvoltarea sistemelor de
sfritul fiecrei faze a proiectului,
informare necesit utilizarea de
riscurile pe baza unor factori de
instrumente software i limbi
risc. Faza de risc actual al planului
necunoscute membrii echipei de
i poate indica n mare msur unor
program, sunt, de asemenea, un
factori de risc.
risc. Experiena echipei de proiect
Fiecare proiect de dezvoltare este
reprezint, de asemenea o form de
ar trebui s treac la urmtoarele
risc, deoarece practica arat c
etape ale ciclului de via (Portny,
experienele i membrii echipei n
2007, p 152).:
vrst poate reduce n mare msur
riscul de eec de proiect.

 Plan - ideea iniial.

Definirea - planul nceput.
Start - formarea echipei.
Efectuarea - de lucru al echipei
de proiect
Sfritul - de finalizare a
proiectului

aceleai
sau
proiectelor

Start

Tabelul urmtor ilustreaz factorii

asociai cu gestionarea IS proiecte
de dezvoltare prin fazele
menionate.

realizarea

Table 2 Possible risk factors (Portny, 2007, p. 152):

Phase of
of
the
Possible risk factors
project
life cycle
Toate
fazele

Plan

Defining

Perioada
de
timp
insuficient pentru una
sau mai multe faze
Toate informaiile care
nu sunt incluse
Tranziia
la
etapa
urmtoare fr finisaje
una sau mai multe ohases
anterioare
Informaii i planuri
nescris
Analiza efectuat prost
cost-beneficiu
Planul de efectuarea
de ctre membrii echipei
care nu au lucrat n

Sfirsit

simillar

Nu planului n form
scris
Planul
nu
complet
efectuat
Membrii echipei de
proiect nu au luat parte
la planul de efectuarea
Planul nu este evaluat
i verificat de ctre
membrii
echipei
care
particip la realizarea ei
n
Absena
unor
proceduri de conflic t
rezolvare i mentinerea
informaii
de
nalt
calitate
Modificri ale nevoilor
clientilor
Informaii incomplete
sau eronate cu privire la
programul
de
desfurarea i resursele
necesare
Absena
raportarea
privind
progresul
proiectului
Lsnd de membrii
echipei
Schimbarea condiiilor
de pia
Modificri Managment
fr o analiz consistent
a consecinelor care pot
Rezultatele
proiectului
nu
a
recunoscut n mod oficial de ctre
managerul de proiect
Proiect nou este atribuit membrilor
echipei nainte de a termina de cea
actual

A3. Cum de a gestiona riscurile n proiecte

De gestionare a riscurilor n proiecte de dezvoltare
este reprezint o parte din ntregul concept de
gestionare a riscurilor care pot exercita influen
asupra n mare msur rezultatele proiectului
aggreagate. Primul pas n managementul riscului este
de a identifica posibilele riscuri, precum i de
evaluare a consecinelor riscurilor asupra proiectului.

Astfel, de gestionare a riscurilor n proiecte de

dezvoltare a IS dou componente cheie (Heldman,
2003):

proiect pot folosi propriile opinii i experiene pentru

a evalua situaiile i pentru a identifica riscurile
posibile.

Evaluarea riscului
controlul riscurilor

V3.1.2. Prioritizarea risc

Fiecare dintre componentele menionate includ

diferite sarcini; cele mai importante sunt ilustrate n
Figura 3.

Figura 3 Activiti de management al riscului (Jalote,

2002)
3.1. Evaluare a riscurilor
Scopul evalurii riscurilor este identificarea
riscurilor, analize i prioritizarea. Identificarea
riscurilor este axat pe caietul de sarcini risc asociat
proiect concret de dezvoltare a sistemului de
informaii. Activitatea de baz n aceast faz este
ncercarea de a anticipa toate situaiile care ar putea
exercita o influen negativ asupra proiectului
efectuarea. Activiti de prioritate ia n considerare
toate aspectele tuturor riscurilor. Dei acestea sunt
activiti diferite, de multe ori se dezvolta simultan,
adic managerul de proiect poate identific i
analizeaz riscurile mpreun.
3.1.1. Identificarea riscurilor
Riscul proiect reprezint orice condiie, situaie sau
eveniment care se poate ntmpla i pune n pericol
succesul proiectului. Prin urmare, identificarea
riscurilor reprezinta proiectia de toate situaiile i
evenimentele care pot influena negativ performana
proiectului. Metode care pot ajuta la determinarea
riscurilor includ listele de verificare a riscurilor
posibile, comentarii, ntlniri i brainstorming,
estimrile planului, i aa mai departe.
Pentru a identifica riscurile, managerii folosesc
adesea liste de risc compus pe baza unor proiecte
anterioare. Aceste liste constituie punctul de plecare
pentru identificarea riscurilor n proiectul curent. Este
posibil ca cele mai multe riscuri n proiectul curent
apare n lista citat.
Managerul de proiect poate folosi, de asemenea, baza
de date de proces pentru a primi informaii cu privire
la riscuri i de gestionare a riscurilor n proiecte
similare. Evaluarea i revizuirea riscurilor anterioare,
managerii i membrii echipei ntlnit mai devreme,
poate ajuta la identificarea riscurilor legate de
proiect, dar ele nu apar n list. Astfel, managerii de

Scopul evalurii riscului este identificarea riscurilor,

analiza lor i apoi prioritizarea riscurilor.
Identificarea riscurilor de proiect ofer posibile
evenimente care pot exercita influen asupra negativ
realizarea obiectivelor proiectului. Cu toate acestea,
determinarea consecinelor riscurilor este un lucru
destul de diferit. nainte de a merge mai departe cu de
gestionare a riscurilor, este necesar s se acorde
prioritate proiectelor pentru c toate resursele
disponibile ar trebui s se concentreze pe cele mai
mari riscuri.
Doi factori influeneaz dimensiunea de risc:
probabilitatea de realizare a riscului i a consecinelor
care risc are asupra proiectului. Astfel, riscul mai
probabil reprezint candidatul natural pentru
managementul riscului. De asemenea, riscul de
consecine mai mari cu negative asupra proiectelor
reprezint candidatul natural pentru managementul
riscului.
Prioritizarea risc necesit analiza posibilele
consecine ale riscului n cazul n care este realizat de
risc. Una dintre modalitile de prioritizare a
riscurilor este estimarea probabilitii de realizare a
riscurilor i a consecinelor n cazul n care acest risc
realizeaza. Produsul a acestor valori este adesea
numit expunerea la risc. Dac Ver (R) reprezint
probabilitatea de realizare eveniment de risc R, i
Gub (R) reprezint pierderea (consecin) n cazul
riscurilor realizeaz, expunerea la risc IR poate fi
obinut conform urmtoarei formule: IR =

Ver(R) x Gub(R)
Pe baza posibilelor consecine i
probabilitatea de eveniment de risc,
este posibil s se calculeze expunerea
la risc. Astfel, aceast abordare
necesit evaluarea cantitativ a
consecinelor probabilitate de risc i
de risc. Datele istorice asociate cu
riscuri pot facilita evaluarea
cantitativ a acestor parametri. Ca
riscurile reprezint evenimente care
rareori realiza, este foarte dificil de a
colecta date cu privire la acestea.
Acest fapt puncte care prioritizarea
riscurilor se bazeaz mai mult pe
experien dect datele din trecut.
n ceea ce privete prioritizarea
riscurilor, adic alegerea riscurilor de
management, Jalote P. sugereaz s

foloseasc metoda care include

urmtoarele etape:
Pentru toate riscurile, este necesar
s se evalueze probabilitatea de
realizare a evenimentului de risc ca
sczut, de mijloc i cele mari. Dac
este necesar, valorile pentru
probabilitatea de evenimente
realizeaz poate fi adugat pe scara
de la zero la 1.
Apoi, pentru fiecare risc, este
necesar s se evalueze efectul, adic
consecine asupra proiectului la
nivelul, de mijloc, mare i foarte mare.
n cazul n care este necesar, a
valorilor pe scara de la zero la 1 poate
fi adugat.
Urmtorul pas este de rating de
risc pe baza probabilitatea i
consecinele asupra proiectului,
de exemplu, risc cu mare probabilitate
i consecinele mari pe proiect va avea
cu siguran o poziie mai nalt dect
riscul cu probabilitate de mijloc i
consecinele mari. Desigur, n cazul n
care n acest fel nu se poate evalua
riscurile, opinia managerului de
proiect sau de evaluare a riscului de
expunere la este sugerat.
Ultimul pas reprezint alegerea mai
multor riscuri mai mari, care vor fi
gestionate i urmate.
Prin urmare, obiectivul major al
managementului riscului este de a
identifica cele mai mari riscuri i apoi
se concentreze pe ele. Abordarea de
prioritizare a riscurilor permite s
atrag atenia asupra riscurilor
ridicate, dar aceast abordare nu
poate ajuta pentru a efectua analize
de costbenefit pentru reducerea
riscului. Astfel, atunci cnd alegerea
de risc pentru management, este
necesar s se ia n considerare
efectele financiare ale riscului, i
anume pierderea care poate provoca
un risc, pe de o parte, i a costurilor
de minimizarea riscului dat, pe de alt
parte.

2.1. Controlul riscului

Dup, riscurile proiectului sunt
identific i prioritizate, exist o
ntrebare ce s fac cu ei. Cunotine
de risc are o valoare numai dac
putem realiza un plan de bazate pe
riscurile identificate pentru a
minimiza consecinele lor. Prin
urmare, obiectivul de baz al
managementului riscului este de a
reduce la minimum consecinele de
risc negative. Controlul riscului
include planificarea diminuare a
riscului, cu respectarea planului i de
supraveghere a riscurilor.
A3.2.1. Planificarea de gestionare a
riscurilor
Atunci cnd riscurile sunt identificate
i prioritizate, este clar care ar trebui
s fie gestionate riscurile. Pentru a
gestiona riscurile, planificare este de
mare importan. Sarcina principal a
planificrii este identificarea
aciunilor care este nevoie pentru a
minimiza consecinele riscurilor.
Aceste aciuni sunt numite fazele de
diminuare a riscurilor. Ca i n cazul
identificarea riscurilor, pentru a
reduce riscurile, se utilizeaz liste de
faze folosit pentru atenuarea riscuri
diferite.
Tabelul 3 ilustreaz anumite riscuri i
msuri utilizate, de exemplu fazele de
atenuare a acestora.
Cele mai multe riscuri i faze pentru
atenuarea lor merge fr a spune.
Dup cum se poate observa n tabelul
3, de mai multe mari riscuri se refer
la personalul i cerinele. Fazele de
reducere a riscurilor trebuie s fie
puse n aplicare i supravegheat.
Pentru a efectua toate aciunile de
diminuare a riscului de, este necesar
de a le include n programul de
executie a proiectului.

V
3.2.2. De monitorizare a riscurilor i
dup
Prioritizarea i planificarea de
diminuare a riscurilor se bazeaz pe
percepia de risc n momentul n care
analiza, adic identificarea riscului se
face. Analiza de risc se face n timpul
de pornire planificarea proiectului;
Prin urmare, managementul riscului,
incepand reflect punctul de vedere
cu privire la situaia la momentul
respectiv. Ca riscurile sunt posibile
evenimente, de multe ori n funcie de
factorii externi, riscurile se pot
schimba din cauza unor factori care
exercit o influen asupra riscurilor
schimbare.
Astfel, riscurile din cadrul proiectului
nu ar trebui s fie tratate ca elemente
statice, dar acestea trebuie s fie
revizuite periodic. Dimpotriv, este
posibil ca anumite riscuri nu pot fi
atenuate prin aciuni planificate, pe
baza datelor i a factorilor care au fost
schimbate. Prin urmare, este necesar,
n afar de monitorizarea continu a
progresului n diminuare a riscurilor,
pentru a actualiza periodic riscurile
pentru ntregul proiect.

Cerine
neclare

Scderea
membrii
echipei

programe
Unreal

Table 3 Risks and phases of risk mitigating (Jalote, 2002)

Risk
category
Lipsa de
personal
technicallly
skiled

frecvente i
schimbare
mare de
Cerine

Phases of risk reduction

Evaluarea efectuarea
despre
momentul
necessaary de formare
suplimentar
Definirea programului
de instruire, legat strict
la proiectul
Realizarea
sesiunilor
de formare
Stabilirea datei pentru
finalizarea
cerinelor
iniiale ale clientului
Convingere a clienilor
c schimbarea cerinelor
va influena programul de
ececution proiect

...

Definirea procedurilor
de schimbarea cerinelor
Acord cu privire la
detaliile de pli bazat pe
eforturile reale
Utilizarea
de
experien i logic n
desfurarea supositions
privind cerinele
Dezvoltarea
prototipului i estimarea
sa de clienti
Furnizarea de resurse
n toate domeniile de
proiect
Organizarea de sesiuni
de echipa lea
Rotaie de locuri de
munc
ntre
membrii
echipei
Depunerea
documentaiei adecvate
cu privire la activitatea
fiecrui individ
Schimbare
program
cum sa convenit cu
clientii
Identificarea sarcinilor
paralele
Identificarea
resurselor
care
sunt
temporare disponibile
Identificarea cmpuri
care pot fi automatizate
...

Conclusion

ARiscul este un factor inevitabil n

IS proiecte de dezvoltare, de aceea
este foarte important s-l ia n
considerare n realizarea acestor
proiecte. Ct mai multe proiecte nu
termin n cadrul obiectivelor stabilite
sau pe care nu duce, de gestionare a
riscurilor ar trebui s joace un rol
important n gestionarea IS proiecte
de dezvoltare.
Este necesar s se stabileasc
unele metodologii de management al
riscului, n scopul de a identifica toate

riscurile n cadrul proiectului. Apoi,

utilizarea unor metode, bazate pe
probabilitate de realizare, influene i
costurile de riscuri, este necesar s se
stabileasc
riscurile
pentru
management. Astfel, este necesar s
se fac un plan de gestionare a
riscurilor care ar trebui s fie puse n

aplicare n ntregul plan de realizare a

proiectelor de dezvoltare IS. n plus,
este necesar s se supravegheze
realizarea planului de management al
riscurilor, precum i periodic s
identifice i s exemine din nou
actuale i noile riscuri care pot
exercita negativ

influen asupra dezvoltrii sistemelor

de informare.