Management General

Constantin Bragaru
Management general
- suport de curs -
EDITURA UNIVERSITII NICOLAE TITULESCU

BUCURETI
2015
Acest material este destinat uzului studenilor, forma de nvmnt la distan.

Coninutul cursului este proprietatea intelectual a autorului /autorilor; designul, machetarea i
transpunerea n format electronic aparin Departamentului de nvmnt la Distan al
Universitii Nicolae Titulescu din Bucureti.
Acest curs este destinat uzului individual. Este interzis multiplicarea, copierea sau
difuzarea coninutului sub orice form.
Acest manual a fost analizat si aprobat in sedinta Departamentului de Stiinte Politice si Administrative
din data de 1 octombrie 2015.
UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU DIN BUCURETI

DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNTUL LA DISTAN
Constantin Bragaru
Management general
Editura Universitii Nicolae Titulescu

Calea Vcreti, nr. 185, sector 4, Bucureti
Tel./fax: 0213309032/0213308606
Email: editura@univnt.ro
ISBN: 978-606-751-169-7
Introducere
Suportul de curs reprezint o sintez a coninutului disciplinei MANAGEMENT
GENERAL. El este destinat studenilor de la forma de nvmnt la distan (ID) i constituie
materialul bibliografic minim necesar pentru parcurgerea, nsuirea i evaluarea disciplinei in
cauza.
Suportul de curs este structurat conform standardelor i procedurilor de uz larg n
nvmntul universitar naional i internaional, care se adreseaz nvrii individuale, pe baze
interactive. Parcurgerea suportului de curs, pe baza prezentelor instruciuni, asigur reinerea
informaiilor de baz, nelegerea fenomenelor fundamentale i aplicarea cunotinelor dobndite la
rezolvarea unor probleme specializate.
Suportul de curs este structurat pe uniti de nvare. Fiecare reprezint o categorie de
probleme distincte din materia disciplinei, care formeaz un tot unitar din punct de vedere al
specificului cunotinelor, al nsuirii unui anumit aspect al fenomenologiei disciplinei precum i din
perspectiva timpului necesar parcurgerii i nsuirii fondului informaional respectiv.
Unitatea de nvare reprezint o componenta omogena din punct de vedere al continutului,
caracterizat de un volum strict limitat de cunotine, care pot s fie parcurse i nsuite printr-un
efort continuu de concentrare intelectual, care se refer la coninutul de idei al unitii de nvare.
Fiecare unitate de nvare are o structur proiectat din perspectiva exigenelor autoinstruirii,
astfel c folosirea suportului de curs se face pe baza unui program de autoinstruire.
Recomandm astfel, cteva regului de baz n procedura de realizare a programului de
autoinstruire pe baza acestui suport de curs:
1. Unitile de nvare se parcurg n ordinea n care sunt prezentate, chiar n cazul n care
studentul apreciaz c ar putea sri direct la o alt unitate de nvare (de exemplu n cazul n
care studentul se afl la a doua facultate sau n alte situaii echivalente).
2. Fiecare unitate de nvare conine teste destinate autoevalurii gradului i corectitudinii
nsuirii cunotinelor specifice unitii de nvare, nelegerii fenomenelor i proceselor descrise
sau prezentate n unitatea de nvare;
Fiecare test al unitii de nvare este prevzut cu un sistem de notare (puncte) care
nsumeaz un maximum de 100 puncte;
3. Ordinea logic a parcurgerii unitii de nvare este urmtoarea:
o se citete scopul i obiectivele unitii de nvare;
o se parcurge coninutul de idei al unitii de nvare;
o se parcurge bibliografia recomandat;
o se rspunde la ntrebrile de autocontrol, revznd, dac este necesar, coninutul de
idei al unitii de nvare;
OBIECTIVELE CURSULUI
nsuirea de ctre studenii a cunostintelor fundamentale referitoare la provesul de

management in general;
cunoasterea si aprofundarea tehnicilor si metodelor de management al firmei
intelegerea continutului procesului modern al managementului in cadrul unei firme
5
stapanirea limbajului specific

capacitatea de analiza si sinteza
COMPETENTE OFERITE
Utilizarea adecvata a conceptelor, metodelor, tehnicilor si instrumentelor de marketing;

Utilizarea instrumentelor si a aplicatiilor informatice in activitatile de marketing;
Culegerea, analiza si interpretarea informaiilor de marketing privind organizaia si
mediul sau;
Fundamentarea si elaborarea mix-ului de marketing
Utilizarea tehnicilor de vanzare;
Organizarea activitatilor de marketing n cadrul organizatiei.
Resurse si mijloace de lucru

Pentru parcurgerea acestui curs va fi nevoie de utilizarea resurselor bibliografice,a
internetului si rezolvarea testelor de evaluare de la sfarsitul fiecarei unitati de invatare.
Cerinte preliminare
Nu sunt solicitate.
Timpul mediu necesar parcurgerii unei Uniti de nvare este 2-3 ore.
Evaluarea studenilor
Nota finala la disciplina Baze de date va fi stabilita prin :
- evaluarea final (examen scris de tip gril) cu ponderea de 70%;
- evaluri pe parcurs (evaluari n cadrul activitilor asistate si elaborarea unui proiect) cu
ponderea de 30%;
CUPRINS
Introducere
Obiectivele cursului
Competente oferite
Resurse si mijloace de lucru
Structura cursului
Cerinte preliminare
Discipline deservite
Durata medie de studiu individual
Evaluarea studentilor
UNITATEA DE INVATARE I. Managementul Fundamente teoretice, Caracteristici,
Tipologii
1.1 Fundamente teoretice
1.2 Metode(tipologii) de management
1.3.Diagnosticarea
1.4.Metode si procedee creative
1.5.Rezumat
1.6.Test de autoevaluare
1.7.Bibliografie
UNITATEA DE INVATARE II. Intreprindere si functiile sale
2.1.Procesul de management si functiile managementului
2.2.Metode de management
2.3.Rezumat
2.5.Bibliografie
UNITATEA DE INVATARE III.Studiu de caz:Elemente generale privind IMM-urile
3.1.Abordarea europeana privind definirea intreprinderilor mici si mijlocii
3.2.Rolul IMM-urilor
3.3.Metode de intrare in afaceri
3.4.Rezumat
3.6.Bibliografie
UNITATEA DE INVATARE IV MANAGEMENTUL ECONOMIC I FINANCIAR AL PROIECTELOR
DE DEZVOLTARE A SERVICIILOR PUBLICE LOCALE
4.1Notiunea de investitie
4.2.Riscul unui proiect de investitie
4.3.Surse de finantare a investitiei
4.4Managementul proiectelor de investitii
4.5.Evaluarea proiectului de investitie
4.6.Rezumat5
4.8.Bibliografie
UNITATEA DE INVATARE V MANAGEMENTUL CARIEREI
5.1.Conceptul de cariera
5.2.Managementul carierei
5.3.Planificarea carierei
5.4.Dezvoltarea carierei
5.5.Rezumat
5.7.Bibliografie
Unitatea de nvare VI Specificitatea procesului decisional in administratia publica

Introducere
Obiective
6.1.Procesul decizional
6.2Initiativa adoptarii deciziei adminstrative
6.3.Definirea obiectivului decisional si a mijloacelor de realizare a acestuia
6.4Documentarea in vederea formularii deciziei
6.5.Selectarea si analiza informatiei culese
6.6.Conturarea si analiza alternativelor decizionale
6.7Adoptarea deciziei
6.8.Urmarirea aplicarii si respectarii deciziei
9
6.9.Formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei

Rezumat
Test de evaluare/autoevaluare
Tem de control
Bibliografie
Unitatea de nvare VII Participantii la elaborarea si adoptarea deciziei administrative
Introducere
Obiective
7.1.Consideratii generale
7.2.Rolul personalului din administratia publica la elaborarea si adoptarea deciziei administrative
7.3.Participarea cetatenilor si a organelor nestatale la elaborarea si adoptarea deciziilor
admistrative
Rezumat
Tem de control
Bibliografie
Unitatea de nvare VIII
MANAGEMENTUL ECONOMIC I FINANCIAR AL PROIECTELOR
DE DEZVOLTARE A SERVICIILOR PUBLICE LOCALE
Introducere
Obiective
8.1 Specificitatea procesului decizional n administraia public
Rezumat
Tema de control
Bibliografie
Unitatea de nvare IX TIPURI DE FINANTARI
Introducere
10
Obiective
9.1.DOMENII SPRE CARE SE INDREAPTA FINANTARILE
9.2.DERULAREA PROGRAMELOR DE FINANTARE
Rezumat
Test de evaluare
Tem de control
Bibliografie
Unitatea de nvare X ANALIZA FACTORILOR DE INTERES SI DE RISC
Introducere
Obiective
10.1.Tehnica interviului
10.2.Sesiunea de brainstorming
10.3.Tehnica grupului nominal
10.4.Focus-grupurile
10.5. Sisteme support pentru decizii
10.6 Arborele de decizie
10.7.Analiza cost-beneficiu
10.8.Metoda 80/20
10.9.Metoda delegarii
Rezumat
Test de autoevaluare
Tem de control Bibliografie
Bibliografie generala
11
UNITATEA DE INVATARE I
Managementul Fundamente teoretice, Caracteristici, Tipologii
Cuprins
1.1. Obiective
1.2. Competenele unitii de nvare
1.3 Fundamente teoretice
1.4.Metode (tipologii) de management
1.5. Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management
1.6. .Metode i procedee creative
1.7. Rezumat
1.8. Test de autoevaluare a cunotinelor
1.9. Bibliografie
Obiective
n aceast prim unitate de nvare se va prezenta noiunea de management, fundamentele
teoretice ,caracteristicile i tipologiile de management. Tot n cadrul acestei unitti de nvare
vom prezenta noiunile de fundamentale legate de functia manageriala,tipuri de manageri si de
decizii manageriale.
Competentele unitatii de invatare

Dup parcurgerea unitii vei fi n msur s: aplicati principiile, normele i valorile eticii
profesionale n cadrul propriei strategii de munc riguroas, eficient i responsabil;
Identificati rolurile i responsabilitile ntr-o echip plurispecializat i aplicarea de tehnici de
relaionare i munc eficient n cadrul echipe;
Identificati oportunitile de formare continu i valorificarea eficient a resurselor i tehnicilor
de nvare pentru propria dezvoltare;
Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2-3 ore.
12
1.1.Fundamente teoretice
n accepiunea lui J.Serven Screiber managementul se consider a fi cea mai
nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Se consider a fi o art deoarece
managerul trebuie s aib capacitatea de a fixa obiective i de a se organiza astfel
00:05
nct prin coordonarea eforturilor s-i realizeze obiectivele intite.

Din punct de vedere al conceptului de management acesta poate fi abordat ca
disciplin tiinific defineete natura i caracteristicile procesului de conducere
oferind un bagaj de cunotine specifice necesare formrii i orientrii activiti
managerilor ca activitate practic prin care managerul coordoneaz activitatea altor
persoane cu scopul realizrii unor obiective ntr-un sistem organizat. Totodat,
managementul poate fi abordat ca un centru de decizie, fiind reprezentat de o persoan
sau un grup de persoane, investite cu autoritate formal n virtutea creia sunt adoptate
decizii privind activitatea i/sau comportamentul altor persoane.
Sintetic se poate afirma c Managementul este tiina organizrii i
conducerii instituiilor de orice fel
pentru valorificarea eficient a resurselor
acestora n scopul oferirii de produse i servicii specifice.

Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i
tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social.
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const practic n
munca de zi cu zi a managerilor n cadrul organizaiilor. Evident c nu tot ceea ce fac
managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se
bazeaz pe elementele tiinei managementului, cealalt parte aparine conducerii
empirice pe baz de experien, fler etc.
Caracteristici ale managementului stiintific:
caracter aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt, munca de zi cu zi

a managerilor);
caracter creativ adaptarea instrumentului tiintific de management la situaiile

specifice ale organizaiei;
diversitatea i eterogenitatea sa managementul tiintific este deosebit de divers n

sensul c el variaz de la o firma la alta i n cadrul acestora de la o subdiviziune
13
00:10
organizatoric la alta ca urmare a condiiilor tehnice, economice, stiintifice,

comerciale etc.;
caracter uman" pronunat se manifest prin deciziile i aciunile oamenilor

cadrele de execuie i pun amprenta asupra coninutului i modului de realizare a
managementului tiinific.
Funciile managementului
Orice manager care exercit un management tiinific prin ntreaga sa activitate
realizeaz funciile conducerii - previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de
realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Funcia de previziune
la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste
rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune
pentru realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere
i rigurozitate n fundamentare diferite.
Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie
sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Organizarea
managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura
organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia.
Funcia
de
coordonare
cuprinde
ansamblul proceselor
prin
care
se
armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint

n dou forme principale:
bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia;
multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli

subordonai ai acestuia.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager
influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin

satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare
operativ i post-operativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a
14
fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele,

normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de
adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul
dinamic al organizaiei. Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt
urmtoarele:
evaluarea operativ i post-operativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice

i a fiecrui salariat;
compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,

standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
identificarea cauzelor care au generat abaterile;
adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de

adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant.
Metode i procedee de management. Tipologii de management Realizarea
concret a atribuiilor de management presupune o serie de metode i procedee de

management. Acestea se constituie dintr-un ansamblu de reguli i principii normative
00:15
utilizate n activarea tuturor funciilor organizaionale, care acioneaz asupra ntregului

sistem de conducere, avnd implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii ntregului
personal de conducere al firmei. Din punct de vedere conceptual putem afirma c:
metoda reprezint totalitatea regulilor i principiilor normative pentru practicarea

managementului intr-un sistem instituional sau de firm i d natere unor tipologii;
procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru soluionarea

practic a unei probleme sau pentru realizarea unor aciuni n cadrul procesului de
management, reprezentnd n fapt modul de punere n aplicare a diverselor tipologii
de management.
Din gama vast a acestor metode i procedee de management (tipologii) vom
prezenta
n continuare doar pe cele ntlnite n marea majoritate a lucrrilor din
domeniul managementului i care sunt comune pentru toat gama de instituii i firme.
15
Enumerati functiile managementului:
....................................................................................................................................
Sa ne reamintim
Sintetic se poate afirma c Managementul este tiina organizrii i conducerii instituiilor
de orice fel pentru valorificarea eficient a resurselor acestora n scopul oferirii de produse i
servicii specifice.
1.2.Metode (tipologii) de management
A. Managementul participativ.
n contextul restructurrilor i modernizrii ntregului sistem economic, social,
cultural, politic etc. metoda i procedeele managementului participativ au o importan
deosebit prin dimensiunile i implicaiile lor. La baza acestei categorii de management
se afla normele generale juridice1 reprezentate de legi, ordonane, hotrri de guvern,
00:20
Normele juridice prevd o gam larg de atribuii, competene i responsabiliti pentru organismele participative de management. n acest
sens, un exemplu semnificativ l constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societile comerciale care stipuleaz atribuiunile, competenele i
responsabilitile pentru Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind
administraia public local care reglementeaz atribuiile, competenele i responsabilitatea consiliilor locale, primarilor i preedinilor
consiliilor judeene. Teoria i practica Dreptului comercial cuprinde o serie ntreag de norme legale care reglementeaz instituirea i
funcionarea organismelor participative de management precum i posibilitile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc.
16
regulamente interne proprii2 specifice fiecrei instituii sau firme, ntr-un climat
social3 adecvat contextului organizaional al instituiei sau firmei.
Managementul participativ presupune promovarea i instituirea n centrul
sistemului instituiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea
tuturor prilor interesate (proprietari, manageri, personalul de execuie, parteneri
furnizori, beneficiari, creditori etc.) .
Exemple de reguli i principii normative specifice managementului participativ
sunt atribuiile, competenele i responsabilitile Adunrii Generale a Acionarilor4 i
Consiliului de Administraie5 din firmele societare.
Acest tip de managementul prezint unele avantaje, cum ar fi : nivel ridicat de
informare
al
acionarilor
salariailor;
fundamentarea
temeinic
deciziilor
manageriale; folosirea eficient a potenialului profesional al membrilor organizaiei

firmei. Dintre dezavantajele acestei metode se amintesc: consum ridicat de timp pentru
consultri profesionale, edine etc.; operativitate sczut n soluionarea unor
probleme; costuri suplimentare privind organizarea i funcionarea componentelor
participative.
B. Managementul prin excepii.
Regulamentele interne proprii asigur formarea i meninerea unui climat profesional favorabil mentalitilor participative, auto responsabile i
dispuse s se angajeze n procesul decizional i de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor instituiei/firmei. Aceste aspecte sunt sesizabile n
cazul marilor instituii/ companii internaionale.
3
Climatul social este determinat de adoptarea i aplicarea consecvent a principiului maximizrii satisfaciilor membrilor organizaiei firmei. n
acest sens acioneaz o serie de mecanisme motivaionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate n strns corelaie cu
gradul de participare al fiecrei persoane. Climatul social trebuie s fie permanent stimulativ, s elimine inechitile i abordrile populiste n ceea
ce privete administrarea recompenselor i sanciunilor.
4
Adunarea general a acionarilor este o component managerial participativ strategico - tactic, care are urmtoarele atribuiuni principale:
aprob actele constitutive ( contractul i statutul firmei )
numete i revoc Preedintele/Directorul general, Consiliul de administraie i Comisia de cenzori
aprob strategia i tactica firmei
aprob statul de funcii i organigrama firmei
aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie i realizeaz descrcarea anual de gestiune a
administratorilor
aprob bugetul de venituri i cheltuieli precum i programul de activitate pentru anul financiar urmtor
hotrte nfiinarea sau desfiinarea unor uniti n structura de organizare a firmei
hotrte contractarea creditelor bancare pe termen lung
hotrte mrirea sau reducerea capitalului social
hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei

5
Consiliul de administraie este componenta managerial participativ tactico-tactic, care are urmtoarele atribuii, competene i
responsabiliti:
ncheie contractul colectiv de munc
angajeaz i concediaz personalul

2
adopt regulamentele de organizare, funcionare i ordine interioar n firm

ncheie contracte de nchiriere a spaiilor firmei, pe baza hotrrii Adunrii generale a acionarilor
stabilete obiectivele pe termen scurt i tactica firmei
raporteaz anual, n Adunarea general a acionarilor, asupra ncheierii exerciiului financiar i propune programul de
activitate i bugetul pentru anul urmtor
rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a acionarilor etc.
17
Creterea complexitii proceselor i a dimensiunii structural organizatorice a

instituiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor indirecte, a creterii preurilor i
scderii competitivitii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales n cazul acelor procese
care implic un mare volum de activitate care se repet la intervale mici de timp i
creeaz stereotipii i monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuie i prevenirea
creterii costurilor pentru eliminarea acestor tendine, teoreticienii i practicienii n
domeniul managementului au conceput metode care s permit abordarea problemelor
n mod selectiv, prin excepii.
00:25
Managementul prin excepii const n promovarea unor reguli i principii

normative n practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor. Acele informaii
care reflect abateri nepermise, n raport cu standardele de performan adoptate, au
ca efect delegarea competenei i autoritii celor mai buni manageri i specialiti n
scopul adoptrii i aplicrii deciziilor operative de verificare i corectare a procesului
managerial.
n mod obinuit, informaiile care circul pe liniile ierarhice, de la nivelele
inferioare ctre cele superioare, se refer la abateri ale rezultatelor instituiei/firmei fa
de nivelele programate prin standarde i norme. Aceste informaii sunt reinute n mod
selectiv. Cu ct abaterile sunt mai mari i antreneaz un volum mare de resurse, cu att
nivelul ierarhic la care se opresc este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc
valorile abaterilor la care este mputernicit s acioneze pentru corecie sau s transmit
informaia ctre nivelul ierarhic superior. n zonele foarte importante ale instituiei/firmei,
care influeneaz ntr-o msur apreciabil eficiena economic i unde posibilitatea
apariiei unor situaii dificile este mare, frecvena culegerii i transmiterii informaiilor
este mare. n aceleai zone vor fi distribuii managerii i specialitii cei mai buni.
Managementul prin excepii se combin practic cu alte metode de management
pentru a reduce riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative
la timp. Aplicarea acestei metode asigur o serie de avantaje, dintre care se amintesc:
utilizarea eficient a timpului de ctre managerii de mijloc i managerii superiori;
simplificarea apreciabil a sistemului informaional de management concomitent cu
reducerea important a cheltuielilor indirecte.Este recomandat n cazul firmelor cu
producie de serie mare i de mas, cu procese tehnologice automatizate i
18
00:30
cibernetizate, unde nivelul prelucrrilor este relativ constant i continuu ( industria

chimic, industria uoar, producia rulmenilor etc.).
C. Managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n practica
conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea
soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator, cu
aportul unor echipe temporare de specialiti din diverse domenii, integrate unei reele
organizatorice autonome.
Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de
proiect. Proiectul este expresia letric, cifric i grafic, rezultat n urma unui proces de
munc cu caracter creator i novator, prin care se urmrete
i se realizeaz un
obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate i noutate tiinific i

tehnic, pe baza unui buget prestabilit i ntr-o durat limitat de timp.
Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:
soluioneaz cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnic, tiinific

i social;
descrierile, soluiile tehnice i caracteristicele produsului finit sunt unice;
necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri aplicative;
reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de activitate

(tehnice, economice, tiinifice, de concepie i de execuie);
presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat;
impune evaluarea atent a surselor bugetare necesare i programarea etapelor de

realizare, fr a deregla procesele obinuite de lucru.
Managementul prin proiecte depinde de civa factori importani, cum ar fi:
caracterul de noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de

realizare; potenialul creator i novator al persoanelor implicate i posibilitile de
redistribuire temporar ale acestora; climatul de munc; calitile managerului de
proiect. Fluxul activitilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea
urmtoarele faze:
19
enunarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmrite, standardelor de

performan, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de execuie
numirea oficial a managerului de proiect
- nominalizarea persoanei,
atribuiunilor, competenei, autoritii i responsabilitilor care decurg din tem;
organizarea
activitilor
identificarea
nominalizarea
specialitilor,
atribuiunilor, sarcinilor i responsabilitilor fiecruia, formarea echipelor, stabilirea

regulilor de lucru;
asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict funcional,

motivaie toate fiind specifice muncii n echipe de cercetare, concepie, proiectare
00:35
i execuie;
coordonarea aciunilor de realizare a proiectului - adoptarea i utilizarea unui

sistem eficient i eficace de comunicare organizaional, n toate direciile i n
ambele sensuri (emitent receptor, receptor emitent);
controlul i reglarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului alegerea celor mai potrivite metode i procedee de planificare i control.
Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n cea mai
mare msur de managerul echipei (capacitatea decizional, abilitatea de antrenare i

comunicare n echip etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie s fie un bun
specialist n domeniu, cu competen recunoscut i autoritate liber acceptat de
membrii echipei.
Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaz dezvoltarea unei culturi
organizaionale de succes i permite consolidarea poziiei de lider pe pia a acelor
instituii/firme care sunt capabile s aplice aceast metod.
Sa ne reamintim
Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii
instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii unor probleme
complexe, cu un puternic caracter creator i novator, cu aportul unor echipe temporare de
specialiti din diverse domenii, integrate unei reele organizatorice autonome.
20
D. Managementul pe produs.
Dinamica factorilor de mediu este provocat, n mare msur, de marea
capacitate competiional a majoritii firmelor, capabile s asimileze, s produc i s
comercializeze produse noi n perioade relativ scurte. Pentru a se putea menine ntr-o
00:40
asemenea competiie, n practica managerial
instituiile i firmele adopt metoda
managementului pe produs. Aceast metod a fost conceput i folosit din ce n ce

mai mult n ultimele dou decenii ale secolului al XX-lea.
Managementul pe produs este un ansamblu de norme i principii n practica
conducerii organizaiilor, care au n vedere atribuirea competenelor, autoritii i
rspunderii ctre un manager pentru a asigura prelucrarea i comercializarea unui
produs sau a unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ pentru
instituie/firm, n condiii profitabile, pe termen nelimitat.
Aceast metod este specific instituiilor/firmelor mari, cu o gam diversificat
de produse i servicii. n acest caz firma promoveaz principiile descentralizrii i
delegrii de autoritate, formuleaz strategii specifice fiecrui produs sau gam de
produse asemntoare, n scopul consolidrii i dezvoltrii afacerilor n mai multe
domenii de activitate. n prezent, peste 60% din firmele mari americane promoveaz
aceast metod.
Crearea unor uniti structurale, specializate pe produse sau game de produse
asemntoare, face posibil creterea libertii i responsabilitii salariailor n
formularea i aplicarea strategiilor de produs. Consecina asigurrii acestor liberti este
apariia i meninerea unui climat social favorabil datorit motivrii prin alocarea
resurselor i contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice i operaionale, fiecare
unitate structural acionnd ca un centru de profit.
Managementul pe produs poate provoca, n anumite situaii, o serie de probleme
serioase pentru firm. Astfel, atunci cnd realizarea unor produse solicit participarea
mai multor subuniti din structura organizatoric de la nivelul seciilor i atelierelor de
producie, apar conflicte disfuncionale ntre grupuri, generatoare de stres organizaional
negativ. n aceste situaii, stabilirea prioritilor i dezamorsarea conflictelor presupune
crearea unei viziuni de ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor n condiii de
21
stat major, care s asigure o cooperare eficient i eficace ntre unitile concurente
aflate n conflict.
Care sunt caracterisiticile proiectului?
00:45
Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management
Managerii apeleaz pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de
conducere la diferite metode i procedee adecvate profilului activitilor sau nivelului
ierarhic de conducere. Metodele i procedeele specifice de management sunt
ansambluri de norme i principii care reglementeaz conduita i comportamentul
managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera de autoritate, cu implicaii asupra
coninutului i eficacitii activitilor pe care le conduc. Dintre acestea n practica
managerial principalele procedee specifice sunt : diagnosticarea, edina i tabloul
de bord.
1.3.Diagnosticarea
n practica managerial diagnosticarea6 presupune un ansamblu de aciuni,
desfurate dup anumite reguli i principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul
unei echipe de specialiti, n scopul identificrii punctelor tari i slabe, a cauzelor care le
provoac i a formulrii recomandrilor cu caracter de dezvoltare sau de corecie n
funcionarea sistemului instituiei/firmei.Diagnosticarea se adopt n dou situaii
distincte: la exercitarea sarcinilor de control i evaluare, care revin oricrui manager; la
6
Diagnosticarea este recomandat a fi utilizat cel puin o dat pe an, abordndu-se ntreaga problematic la nivel de
instituie/firm (diagnosticarea general) ct i fiecare din domeniile n care se manifest simptome negative (diagnosticarea
parial). Metoda diagnosticrii asigur prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor care le
genereaz, ntr-o faz incipient.
22
examinarea unei problematici complexe din cadrul instituiei/firmei, cu participarea unui

grup de specialiti.
Caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii sunt:
esena aplicaiei este analiza cauz-efect
succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar al

analizei informaiilor i interpretarea complex a relaiei cauz-efect
finalitatea metodei const n recomandri privind deciziile cu caracter corectiv, n

cazul disfuncionalitilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.
Etapele proceduri diagnosticrii sunt urmtoarele:
Stabilirea domeniului de investigat i a echipei de diagnosticare, n funcie
amploarea, natura problematicii abordate i riscurile efectelor negative.

Documentarea preliminar - culegerea informaiilor tehnice, economice,
sociale, manageriale etc. i ntocmirea listei cu simptome semnificative - pozitive i
negative, privind domeniul investigat.
Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz.
Folosind o serie de elemente de referin comparative ( obiective strategice, tactice sau
operative programate) se identific deficienele activitilor investigate cu privire la
00:50
realizarea nivelelor standard, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a

efectelor acestora asupra rezultatelor firmei.
Stabilirea principalelor puncte tari i a cauzelor care le genereaz, acionnd
la fel ca la etapa anterioar, de aceast dat identificndu-se realizrile pozitive i
posibilitile de amplificare a acestora n viitor.
Formularea recomandrilor membrilor echipei de diagnosticare conduce la
stabilirea modalitilor de eliminare a cauzelor care determin apariia punctelor slabe i
la intensificarea celor care genereaz puncte tari n procesele investigate.
23
edina
edina este o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate
a instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp .
Acest procedeu presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea;
deschiderea;
derularea;
ncheierea.Pregtirea
edinei
asigurar
premizele
desfurrii eficiente i presupune :
stabilirea ordinii de zi astfel nct s fie abordate un numr judicios de probleme

(minimum una, maximum patru);
enunarea problemelor ce urmeaz a fi abordate trebuie s provoace interesul celor

vizai, incitndu-i la o participare activ;
desemnarea persoanelor competente care vor ntocmi materialele de prezentare

sintetice, cuprinznd date i informaii necunoscute de participani, formulnd
ipoteze de lucru i propuneri de soluii alternative etc.;
trimiterea materialelor informative participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte de

desfurarea edinei ;
n cazul edinelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicat consultarea

persoanelor implicate sau anunarea acestora din timp ;
00:55
n cazul edinelor cu caracter periodic (sptmnale, decadale, lunare) este

important programarea lor n aceleai zile, la aceleai ore i n acelai loc ;
locul de desfurare i ambiana edinei sunt n funcie de obiectivele urmrite; nu

se recomandat organizarea edinei n biroul managerului; mobilierul trebuie s fie
curat, confortabil, s nu existe zgomote, s existe aparatur audiovizual etc;
desemnarea unei persoane care s se ocupe de nregistrarea discuiilor.

Dei este cea mai utilizat metod de management, edina este de cele mai
multe ori aplicat n mod ineficient datorit cunoaterii superficiale a principiilor de

organizare i desfurare.
24
n funcie de coninutul lor, edinele pot fi: de informare7, decizionale8, de

armonizare9, de explorare10 i eterogene11.
Avantaje: crete nivelul de informare a personalului; deciziile sunt fundamentate
temeinic; crete coeziunea n cadrul compartimentelor; asigur un schimb de experien
ntre persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum mare de timp; reducerea
operativitii de soluionare a unor probleme; scderea rspunderii unor manageri.
Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/ firm,
organizat dup anumite principii i reguli, care s permit o privire general asupra
rezultatelor trecute, prezente i prognozate, totale sau pariale, precum i asupra
factorilor care influeneaz direct principalele activiti organizaionale sau o parte a
acestora.
Tabloul de bord reprezint o tehnic important de management care presupune
utilizarea unor mijloace simple i eficiente; n al doilea rnd, este o modalitate principal
de raionalizare a sistemului informaional microeconomic; n al treilea rnd, este o
procedur de informare complet i rapid a conductorilor asigurnd o fundamentare
bun pentru luarea deciziilor de calitate n timp util.Tabloul de bord poate fi conceput,
realizat i utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fr a exista un standard
special valabil pentru toate funciile de conducere.
Pentru conceperea, ntocmirea i completarea tabloului de bord sunt necesar de
00:60
respectat urmtoarele reguli i principii:
consisten, apreciat prin prezentarea sintetic i exact unor informaii riguroase,

relevante, axate pe fenomenele economice i tehnice;
accesibilitate, apreciat prin structur clar i explicit a informaiilor, facilitnd

nelegerea i folosirea lor operativ i complet;
edinele de informare au scopul de a furniza informaii managerului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii
funcionale. Aceste edine se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau n funcie de necesiti.
8
edinele decizionale au n vedere adoptarea unor decizii colective, n scopul realizrii anumitor obiective. n cazul
managementului participativ edinele decizionale reprezint unul dintre procedeele democratizrii managementului.
9
edinele de armonizare au rolul coordonrii aciunilor managerilor i a membrilor unor compartimente situate pe acelai nivel
sau pe nivele apropiate n ierarhia firmei. De regul aceste edine au o frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii
unor obiective, planuri, programe i au o sfer complex de cuprindere.
10
edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente sau aspecte
care influeneaz desfurarea proceselor de munc. edinele de explorare au un caracter creativ i inovator.
11
edinele eterogene ntrunesc caracteristici ale mai multor categorii de edine prezentate anterior i sunt organizate, cu
precdere, la nivelele ierarhice superioare i mijlocii ale instituiei/firmei. Aceste edine au cea mai mare frecven de utilizare.
25
structur echilibrat, incluznd informaii tehnice, economice, sociale etc. n

proporii rezonabile, corespunztor gradului de regsire a acestora n sistem;
expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile s

sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative i raporturile de
cauzalitate existente;
adaptabilitate, apreciat prin posibilitile de modificare a structurii i coninutului n

concordan cu modificrile care apar n firm;
eficien, apreciat prin costuri ct mai mici de completare n raport cu efectele care
le implic utilizarea tabloului de bord.
Tabloul de bord ndeplinete, prin coninutul su, rolul de avertizare i
diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de accentuare a elementelor

pozitive. Pentru ndeplinirea cestui rol, tabloul de bord se realizeaz n forme adecvate,
capabile s redea sugestiv i rapid concluzii practice. Cele mai semnificative sunt
tabelele de valori i graficele nregistrate pe suport de hrtie sau electronic.
n legtur cu completarea i utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare
cteva precizri.
n cadrul fiecrui compartiment (funcional sau operaional) este necesar

nominalizarea unei persoane care s se ocupe de completarea i transmiterea
informaiilor ce fac obiectul situaiilor informaionale specifice;
responsabilitatea final a transmiterii acestora spre ealoanele superioare ale

conducerii firmei revine managerului fiecrei subdiviziuni organizatorice;
deosebit de important este adaptarea coninutului fiecrei situaii informaionale la

coninutul metodelor de management utilizate n firm (de exemplu, managementul
pe produs sau managementul prin proiecte);
01:05
pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea i transmiterea

tabloului de bord este indicat s se apeleze la serviciile compartimentului de
organizare sau ale asistenilor manageriali (consilierilor);
reuniunile consiliului de administraie trebuie programate astfel nct s se asigure

transmiterea tuturor categoriilor de informaii reclamate de tabloul de bord complex;
drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din tabloul
care se transmite Directorului general i Consiliul de administraie.
26
Caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii sunt:

.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
..........................................................................................................................
Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai sus,

permit proiectarea unor versiuni informatice care s asigure accesul rapid al tuturor
managerilor la informaii relevante privind activitile conduse i, pe aceast baz, s
fundamenteze temeinic deciziile i aciunile pentru aplicarea acestora.
Sa ne reamintim
Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/ firm,
organizatdup anumite principii i reguli, care s permit o privire general asupra
rezultatelor trecute,prezente i prognozate, totale sau pariale, precum i asupra factorilor care
influeneaz directprincipalele activiti organizaionale sau o parte a acestora.
1.4.Metode i procedee creative

Metodele i procedeele creative n management sunt ansambluri de norme i
principii care reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu
personalul aflat n sfera de autoritate precum i cu ali colaboratori, n scopul stimulrii
creativitii i inovrii n procesul de management.
Brainstormingul. Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a
01:15
unor probleme noi prin asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu aportul
27
unui grup format din 5 12 specialiti, de profesii diferite, de la acelai nivel ierarhic,
sub conducerea unui manager.
Abordarea unor probleme noi presupune ntotdeauna adoptarea unor decizii
neprogramate care conin o mare doz de inovare. Brainstormingul are drept scop
emiterea unui numr ct mai mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen
de probleme n sperana c din combinarea lor se va obine soluia optim.
Principiile care sunt aplicabile n aceast metod sunt:
cantitatea genereaz calitate probabilitatea gsirii celei mai bune idei presupune
analiza unui numr ct mai mare de soluii;
critica nu este permis n momentul formulrii ideilor;
stimularea asocierii cu alte idei deja emise;
imaginaia, chiar i absurd, este permis;

Regulile privind modul de organizare i desfurare a lucrului:
criteriile de selecie a membrilor grupului benevol, interes fa de problem,

profesii diferite, aceeai poziie ierarhic, 5 -12 persoane;
01:25
locul adunrii grupului nafara instituiei/firmei;
inut vestimentar lejer, de lucru;
ora desfurrii adunrii se stabilete prin consens;
convocarea se realizeaz prin invitaie scris;
durata interveniilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoan;
prezentarea problemei de ctre manager n maxim 5 minute;
toate ideile sunt nregistrate de ctre un secretar de grup;
ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experi);
conductorul de grup intervine cu tact pentru depirea eventualelor momente de

stagnare n formularea ideilor.
Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al interveniilor, care nu
permite valorificarea deplin a potenialului creator al participanilor, precum i

ndeprtarea membrilor grupului de problem odat cu ncheierea adunrii, fcndu-i
astfel inutili n definitivarea soluiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde
foarte mult de competena i autoritatea conductorului care o aplic.
28
Sinectica este o metod care a fost elaborat de cercettorul american William

Gordon i a fost aplicat cu succes n mediul Statelor Unite ale Americii. Sinectica este
o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin trasdisciplinaritate, ntrun timp scurt (50 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 7 persoane, cu vrste
cuprinse ntre 25 40 ani, din toate sectoarele i domeniile de activitate ale
instituiei/firmei, sub conducerea a doi manageri unul din domeniul tehnic abordat i
cellalt din afara domeniului.
Aceast metod are la baz o serie de postulate - fiecare persoan posed
creativitate latent, persoanele cu moral sczut sunt mai puin creative, creativitatea se
bazeaz mai mult pe inteligena emoional dect pe raiune i inteligen nativ,
creaia colectiv urmeaz aceleai legi ca i creaia individual- i opereaz cu ajutorul
unor mecanisme specifice - transformarea aspectelor strine, necunoscute, n aspecte
familiare, transformarea aspectelor familiare n ceva ce este neobinuit i ignorarea
oricror legi atribuindu-le acestora semnificaii deosebite de cele obinuite.
Metoda Phillips 66 scoate n eviden capacitatea grupurilor de a realiza soluii
creative n condiii de concuren. Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin
care un manager, apelnd la un grup eterogen, format din 30 de persoane, mprit n
echipe egale, a cte 6 oameni, care lucreaz independent 6 minute, realizeaz
soluionarea unei probleme prin concurs de idei.Autorul metodei, Donald Phillips, a
01:30
stabilit o serie de reguli de organizare i desfurare a edinei de creativitate, reuita

metodei fiind dependent n mare msur de calitatea membrilor grupului ales i de
experiena managerului care conduce desfurarea programului.
Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, n mod
repetat, de membrii unui grup condui de un manager, a unor chestionare privind
rezolvarea unei probleme pn cnd se ajunge la un consens asupra soluiei finale.
Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o
problem concret care a fost prezentat de managerul programului membrilor
grupului. Chestionarele amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al
grupului, dup care circul printre participanii la program pentru a fi analizate
rezultatele. Se reia completarea chestionarelor pn cnd se constat c se ajunge la
un consens referitor la soluionarea problemei. Spre deosebire de metodele anterioare,
29
n cazul acestei metode, membrii grupului nu trebuie s discute fa n fa.Utilizarea

metodei Delphi este recomandat
n cazurile care exist o ndelungat experien
managerial. Metoda asigur formularea celor mai bune variante de decizie

neprogramat pentru obiective pe termene medii i lungi.
n zilele noastre un proiect poate fi considerat ca o practic managerial curent,
un mod de a lucra sau un mod de a percepe munca. Un proiect este unic, rspunde la o
ntrebare specific i se desfoara pe o perioad limitat de timp. Este caracterizat
printr-o definiie clar a obiectivelor care urmeaz s fie atins, a mijloacelor care
urmeaz s fie utilizate i rezultatele ateptate ca urmare (Garel et al., 2004).
Exist o varietate foare mare de definii ale managementului de proiect i din
acest motiv este dificil s se adopte o definiie general valabil.
Managementul de proiect este acea aciune planificat i organizat cu un scop clar

definit -realizarea obiectivelor proiectului la timp, cu fondul bugetar alocat i de bun
calitate conform celor mai bune practici n domeniul proiectului.
Managementul de proiect presupune aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i

tehnici specifice unei game largi de activiti pentru a ndeplini cerinele proiectului
special. Gestionarea unui proiect presupune, n fapt, o gestionare a cunotinelor i
a celor mai bune practici n timpul derulrii etapelor specific proiectului: iniierea,
planificarea, execuia, controlul i nchiderea proiectului.
Managementul de proiect nu este un lucru banal, ci un set de activiti axate pe

atingerea rezultatelor dorite, n mod corespunztor, pentru companie, clieni i
01:40
societate:
o asigur transferul de cunotine de la un proiect la altul permind totodat
consolidarea procesului de nvare organizaional;
o se bazeaz pe experienele anterioare, considernd c proiectele viitoare
asigur succesul pe termen lung al organizaiei; sunt importante pentru
organizaie asigurnd succesele viitoare.
Exist trei limite foarte importante pe care le putem gsi n aproape toate proiectele:
timp, bani i calitate. Aceste limite sunt n acelai timp determinante pentru
realizarea cu succes a unui proiect prin practicarea unui management raional i
30
obiectiv, integrat pentru coordonarea corespunztoare a elementelor diferite ale

proiectului. Lipsa de coordonare a unui proiect conduce la costuri mai ridicate,
consum de resurse mai mare i ntrzieri n finalizarea obiectivelor, i chiar
pierderea proiectului. Managementul timpului ntr-un proiect este foarte important i
implic permanent planificarea activitilor, estimarea duratei de activitate, urmrirea
respectrii termenelor i implicit, dac este cazul, revizuirea calendarului activitilor.
n prezent exist unele convingeri potrivit crora instrumentele manageriale i
procesele manageriale pot fi exportate de ctre cei mai buni n domeniu, n toat
lumea. Realitatea a demonstrat c este necesar un timp destul de lung pentru
transferul12 celor mai bune practici manageriale. Practicile manageriale sunt concepute
i puse n aplicare ntr-un cadru definit de contextul politic, instituional i social al unei
naiuni. Prin urmare contextul naional13 influeneaz transferul acestor practici specific
managementului de proiect i difer de la o ar la alta.
n ultimii ani pornind de la teoria general a sistemelor sunt tot mai vehiculate de
specialiti n management schimbri ale paradigmei din conceptele tradiionale de
management pentru a face fa provocrilor viitoare ale managementului de proiect n
consonan cu cerinele practicii modern (Cooke-Davies et al.). Literatura privind
managementul de proiect este un apartor al paradigmei un singur proiect, cu vagi
referiri i la mediu multi-proiect14. Numeroi autori au demonstrat c managementul
multi-poiecte nu reprezint un agregat al eforturilor din proiectele singure i impune noi
abordri unice, tehnice i instrumente.
01:45
12
Jacqueline de Bony, Project management and national culture: A DutchFrench case study, International Journal of Project
Management 28 (2010) 173182, _ 2009 Elsevier Ltd and IPMA
13
Christophe Bredillet a,b,*, Faysal Yatim a, Philippe Ruiz a, Project management deployment: The role of cultural factors,
International Journal of Project Management 28 (2010) 183193, 2009 Elsevier Ltd and IPMA
14
Bernard Aritua *, Nigel J. Smith, Denise Bower, Construction client multi-projects A complex adaptive systems perspective,
International Journal of Project Management 27 (2009) 7279
31
Sa ne reamintim
Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin

asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu aportul unui grup format din 5 12
specialiti, de profesii diferite, de la acelai nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.
Se vorbete tot mai mult de o regndire i revizuire a managementului de proiect

ca urmare a accelerrii vitezei de nnoire i de transfer a noii cunoaterii, a creativitii i
pe cale de consecin a noilor provocrii din tiin i tehnologie.
Aa cum se cunoate deja UE a lansat la sfritul anului 2009 spre consultarea
public Strategia UE 202015. Noua strategie este succesorul actualei Strategii de la
Lisabona, strategie de reform a spaiului European din ultimii zece ani. Strategia UE
2020 pornete de la beneficiile rezultate din coordonarea i colaborarea existent n
cadrul planului european de relansare economic ca rspuns la criz i aduce cum era
i firesc elemente noi necesare pentru a face fa noilor provocri globale.
n funcie de prioritile UE principalii factori motori ai strategiei UE 2020 sunt n
opinia comisiei :
Creterea bazat pe cunoatere ca factor generator de valoare - Europa s
dein un rol de lider
Se are n vedere consolidarea coeziunii sociale i oportunitile ntr-o lume n
care inovarea face diferena att n ceea ce privete produsele, ct i n ceea ce
privete procesele, valorificnd ntregul potenial de care dispun educaia, cercetarea i
economia digital. Pentru ca aceste prevederi s se regseasc n cretere economic
i crearea de locuri de munc, ca urmare a dezvoltrii inovrii, este necesar o nou
abordare n ceea ce privete politica industrial cu accent mai mare pe viabilitate,
01:50
15
Document de Lucru al Comisiei Consultare Privind Viitoarea Strategie UE 2020, Comisia Comunitilor Europene,
Bruxelles, 24.11.2009, COM(2009)647 final.
32
inovare i competenele umane necesare industriei UE pentru a rmne competitiv pe

pieele mondiale.
Dezvoltarea competenelor n cadrul unor societi favorabile incluziunii
Elemente eseniale ntr-o lume care va oferi mai multe locuri de munc n
schimbul unei mai mari capaciti de adaptare au la baz dobndirea de noi
competene, care s favorizeze creativitatea i inovarea, dezvoltarea spiritului
antreprenorial i trecerea fr probleme de la un loc de munc la altul.
Crearea unei economii competitive, conectate i mai ecologice
ntr-o lume n care preul energiei i al resurselor este ridicat, iar concurena n
aceste domenii este n cretere politicile europene ar trebui s fie mai eficiente i s
aib n vedere creterea productivitii prin scderea consumului de resurse i de
energie regenerabil. Numai printr-o astfel de politic se va stimula creterea i vor fi
atinse obiectivele n materie de mediu, cu beneficii n toate sectoarelor economice, de
la industriile prelucrtoare tradiionale la noile ntreprinderi n domeniul naltei tehnologii,
dar i, foarte important i la nivelul populaiei statelor europene i nu numai.
Mediul n care funcioneaz i acioneaz o instituie este parte a unui sistem
complex, deschis care interacioneaz cu mediul su. Primete o serie de intrri pe
care le transform n interesul su i le transmite apoi mediului n care coexist ca
entitate. Afecteaz mediul prin intermediul sistemului de inputuri i de constrngeri, dar
rmne n afara sistemului, deoarece nu mprtesc obiectivele sistemului. n contrast,
sistemele nchise nu nu interacioneaz cu mediul nconjurtor, prin urmare, produc un
sistem izolat i n ntregime controlabil. Mediul de afaceri este un sistem deschis de
elemente interdependente care lucreaz n legtur unii cu alii ntr-o dinamic n
permanent schimbare i la rndul lui este format din subsiteme.
Conceptul de sisteme i subsisteme care lucreaz independent spre atingerea
unor obiective mari, complexe, de interes comun (ex. - economiile statele europene
sunt circumscrise obiectivelor strategiei UE 2020 unde UE reprezint sistemul compus
din subsistemele statelor europene) ofer mijlocul de conectare, n cazul nostru la
construcia european orizont 2020, a mediului intern al fiecrui stat membru. Statul
roman i stabilete la nivel strategic propria sa viziunea pe care o realizeaz prin
programe i proiecte
33
01:55
Pentru realizarea acestei strategii vor fi abordate programe multiple nscrise

ntrun portofoliu de programe ce vor fi realizate i implementate printro multitudine de
proiecte. Aa cum am artat anterior devine tot mai actual managementul multiproiecte prin impunerea unor noi abordri, tehnici i instrumente pentru atingerea
obiectivelor proiectelor accestae la nivel naional, sectorial i teritorial.
Instituiile, organizaiile vor trebui s se adapteze la noile schimbri i s-i
coordoneze activitile de zi cu zi pentru atingerea obiectivelor stabilite pe termen scurt
coroborate cu managementul multi-proiecte pentru atingerea obiectivelor pe termen
lung n conformitate cu intele fundamentate prin planificarea strategic. Managementul
multi-proiecte contribuie la implementarea strategiilor mpreun cu punerea n aplicaie
a oricrei noi iniiative importante i ncearc s elimine decalajul dintre contextual i
coninutul proiectelor i alinierea la strategia global a instituiei/organizaiei.
Managementul multi-proiecte este un management integrat deoarece trebuie s
se ocupe att de problemele strategice ct i de cele tactice. Proiectele individuale sunt
axate pe gestionarea riscurilor i obinerea de valoare n conformitate cu obiectivele
sale. Filozofia managementului multi-proiecte are n vedere gestionarea proiectelor,
programelor i a portofoliilor pentru a asigura organizaiei gestionarea riscurilor i
valorilor ntr-o manier holistic integrat, abordare ce nu ar fi posibil daca proiectele
ar fi gestionate individual.
Dintr-o astfel de perspectiv este foare important legtura ce trebuie dezvoltat
ntre managementul multi-proiecte i tiina complexitii. Ambele noiuni conceptul
management de proiect i conceptul de complexitate sunt noiuni tradiionale care n
prezent trebuie reunite, deoarece cheia succesului managementului, respectiv
mbuntirea performanelor se obine n condiiile aplicrii i stpnirii tiinei
complexitii, tiin ce ofer o platform pentru noi abordri, procese i tehnici.
Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor.
Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului
proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i ating obiectivele. Managementul
proiectelor (MP) ofer organizaiilor instrumente puternice prin care acestea i
34
mbuntesc abilitile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a

oamenilor i a celorlalte resurse.
O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine domeniului
militar, care a fost pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfrit prin
practicile organizaionale tradiionale. Programele spaiale sau cele de aprare
strategic sunt situaii n care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul unor proiecte
deosebit de complexe. Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare,
sectorul privat industrial, ageniile de servicii publice i fundaiile au utilizat MP pentru ai crete eficiena. Aadar, managementul proiectelor a preluat o parte din
02:00
instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat vieii economice i unor

domenii ca sntatea, educaia, protecia mediului etc.
MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii:
creterea exponenial a informaiei i cunotinelor;
cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate;
evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond.
Care sunt principalii factori motori ai strategiei UE 2020 sunt n opinia comisiei ?
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute
de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; ea ns tinde
s nceat i sinuoas pentru cele mai multe ntreprinderi. Realizarea schimbrii n
organizaii reprezint scopul aplicrii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune
n practic schimbrile tactice i strategice.
Managementul proiectelor reuneste un ansamblu de procese dinamice care se
desfasoara intr-un cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza resursele
35
necesare intr-o maniera controlata si structurata cu scopul unor obiective precis definite.
MP consta in planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata
ciclului de viata al acestuia astfel incat sa se realizeze obiectivele proiectului in
termenele, cu costurile si calitatea stabilite.
n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de
domeniul n care se deruleaz:
-
la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii,

construcii, informatic, show-business;
la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaia, sntatea, protecia mediului.

Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i creterea rapid a
numrului organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969
se nfiineaz Institutul de MP i a atins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri. profesia
de manager de proiect a nflorit, ceea ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere
pregtire n acest domeniu.
REZUMAT
n prezent exist unele convingeri potrivit crora instrumentele manageriale i
procesele manageriale pot fi exportate de ctre cei mai buni n domeniu, n toat
lumea. Realitatea a demonstrat c este necesar un timp destul de lung pentru transferul
celor mai bune practici manageriale. Practicile manageriale sunt concepute i puse n
aplicare ntr-un cadru definit de contextul politic, instituional i social al unei naiuni.
Prin urmare contextul naional influeneaz transferul acestor practici specific
managementului de proiect i difer de la o ar la alta.
36
Test de autoevaluare a cunotinelor.

(Durata aproximativa a rezolvarii este de 50 min.)
Testul nr.1
Latura tehnico - organizatorica a managementului decurge din:
a)
natura juridica a colectivitatilor implicate;
b)
calitatea factorilor de decizie la nivel de sectii;
c)
caracterul oricarui proces de munca si care reprezinta managementul tehnicii si
al tehnologiei de fabricatie;
d)
numarul de contracte de munca;
e)
parghiile economice folosite, la formele si metodele managementului, la
aspectele concrete ale stimulentelor materiale si morale;

Precizati care este varianta corecta care indica abordarea universalitatii managementului prin
prisma laturii tehnico - organizatorice.
Testul nr.2
Principala lucrare publicata in 1911 de catre Frederick Taylor este:
a)
Principiile de baza ale managementului prin proiecte;
b)
Principiile decizionale la nivel de firma;
c)
Principiile managementului inovatiei;
d)
Principiile cercetarii si proiectarii;
e)
Principiile managementului stiintific.
Alegeti varianta corecta care scoate in evidenta principala lucrare publicata in 1911 de catre
Frederick Taylor.
Testul nr.3
37
Managementul este profesiunea care solicita, alaturi de experienta si o"........ ".

Ce cuvant(e) trebuie introdus(e) in locul liniei punctate din fraza de mai sus:
a)
instruire temeinic si precis orientata;
b)
buna pregatire in diferite domenii ale stiintei;
c)
implicare in probleme strict personale;
d)
dezvoltare a capacitatii de retinere a principalelor
probleme majore din firma;

e)
slaba pregatire in domeniul teoriei probabilitatilor.
Testul nr.4
Una din ramurile cele mai fecunde ale stiintei managementului este:
a)
programarea matematica;
b)
psihologia;
c)
simularea proceselor decizionale;
d)
sociologia;
e)
teoria grafurilor.
Alegeti varianta corecta care indica una din ramurile fecunde ale stiintei managementului.
Testul nr.5
Managementul este:
a)
ansamblul activitatilor care au ca scop analizarea intregului colectiv de salariati din
intreprindere;
b)
o disciplina fundamentala care are ca scop asigurarea unui viitor trainic si eficace
pe plan economic;
c)
o disciplina fundamentala care are ca scop asigurarea unui viitor trainic si eficace
pe plan social;
38
d)
dat de numarul de sarcini pe care le are de indeplinit un manager in vederea
obtinerii de profit;
e)
ansamblul activitatilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care inglobeaza sarcinile
conducerii, gestiunii, administrarii si organizarii agentului economic si vizeaza ca prin adoptarea
deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice sa analizeze intregul
colectiv de salariati pentru a intreprinde si a lucra profitabil, pentru a organiza schimbari capabile
sa asigure unitatii un viitor trainic si eficace pe plan economic si social.
Care este definitia corecta si completa a managementului?
Testul nr.6
Conceptul de management are semnificatii multiple si se foloseste mult in:
a)
stiinte exacte;
b)
teorie si practica;
c)
domenii financiare;
d)
economie;
e)
domeniul bancar.
Care sunt semnificatiile multiple ale conceptului de management? Identificati

varianta de raspuns corecta.
Testul nr.7
Aspectele semnificative ale managementului in lumea moderna sunt urmatoarele:
1) este o preocupare atat de importanta incat este indreptatit la statutul stiintific si teoretic;
2) ca teorie si practica constituie de fapt o cale stiintifica de rezolvare a problemelor puse
conducerii in conditiile complexitatii interdependentelor si schimbarilor care caracterizeaza
lumea moderna dinamica;
3) ca teorie si practica nu constituie intotdeauna o cale stiintifica de rezolvare a
problemelor puse conducerii in conditiile complexitatii interdependentelor si schimbarilor care
caracterizeaza lumea moderna dinamica;
4) asigura descoperirea adevaratelor riscuri economice si politice;
5) asigura descoperirea adevaratelor probleme si formularea lor corecta, inlaturarea falselor
39
probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor si prioritatilor, precum si abordarea sistematica,

rationala, in vederea obtinerii de rezultate reale.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta aspecte semnificative ale managementului in
lumea moderna:
a)
2,3,4
b)
1,2,4
c)
1,4,5
d)
1,2,5
e)
3,4,5
Testul nr.8
Ceea ce ramane precumpanitor in activitatea manageriala, crede Drucker, este faptul ca:
a) inteligenta managerilor are de a face cu oameni, mai mult decat cu forte materiale sau
cu fapte conjuncturale;
b) inteligenta managerilor are de a face cu mijloacele tehnologice, mai mult decat cu
oamenii;
c) inteligenta managerilor are de a face cu politica practicata de fiecare stat in parte;
d) inteligenta managerilor are de a face cu mijloacele circulante;
e) inteligenta managerilor are de a face cu potentialul creativ al subalternilor.
Ce crede Druker in legatura cu activitatea manageriala dintr-o societate
comerciala? Identificati varianta de raspuns corecta.
Testul nr.9
William Newman defineste managementul ca:
a) ansamblul activitatilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care inglobeaza sarcinile
conducerii, gestiunii, administrarii si organizarii agentului economic si vizeaza ca prin adoptarea
deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice sa analizeze intregul
colectiv de salariati pentru a intreprinde si a lucra profitabil, pentru a organiza schimbari capabile
sa asigure unitatii un viitor trainic si eficace pe plan economic si social;
40
b) importanta tehnica sociala, ca directionare, conducere si control al eforturilor unei

grupe de indivizi in vederea realizarii unui anumit scop comun;
c) ansamblul activitatilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care inglobeaza sarcinile
conducerii;
d) ansamblul deciziilor optime in vederea proiectarii si reglarii proceselor
microeconomice;
e) ansamblul deciziilor optime in vederea proiectarii si reglarii proceselor
macroeconomice.
Alegeti varianta corecta care scoate in evidenta definitia managementului in opinia lui William
Newman.
Testul nr.10
Latura social - economica a managementului se refera la:
a) esenta economica a managementului productiei, la parghiile economice folosite, la
formele si metodele managementului, la aspectele concrete ale stimulentelor materiale si morale,
gradul de autonomie, initiativa si raspunderea personala si colectiva;
b) calitatea factorilor de decizie la nivel de sectii;
c) caracterul oricarui proces de munca si care reprezinta managementul tehnicii
si al tehnologiei de fabricatie;
d)
e)

prisma laturii social - economice?
Raspunsurile corecte sunt urmatoarele:
1.
2.
3.
4.
5.
C
E
A
A
E
41
6.
7.
8.
9.
10.
B
D
A
B
A
BIBLIOGRAFIE
1.BURDU, E., CPRRESCU, G. Fundamentele managementului organizaiei,Bucureti, Editura Economic,
1999
2. BUSSENAULT, C., PRETET, M. Economie et gestion de l'entreprise, Paris, Editura Vuinert, 1998
3. CERTO C.S. Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002
4. COATES, Ch. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999.
5. CORNESCU, V. (coord.) Management - Teorie i practic, Bucureti, Editura Actami, 1997
6. DENNIS, L. Manualul GOWER de management, Bucureti, Editura Codecs, 2001.
7. DUREZ-DEMAL, M. Principes generaux de management, Editura Mons, 1990
8. EMILIAN, R. Managementul firmei de comer i turism, Bucureti, Editura Metropol, 1994
9. EMILIAN, R. Management n servicii, Bucureti, Editura ASE, 1995
10. EMILIAN, R. (coord.) Conducerea resurselor umane, Bucureti, Editura Expert, 1999
11. GARY, J. Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998
12. IONESCU, Gh. Gh. Cultura afacerilor, Bucureti, Editura Economic, 1997
42
UNITATEA DE INVATARE II
ntreprinderea i funciile sale
Cuprins
2.1. Obiective
2.2. Competenele unitii de nvare
2.3. Procesul de management si functiile managementului
2.4. Metode de management
2.5. Rezumat
2.6. Test de autoevaluare a cunotinelor
2.7. Bibliografie
Introducere
ntreprinderea grupeaz un ansamblu de activiti, fiecare din acestea avnd un anumit
rol, ndeplinind o funcie generic.
n mod tradiional, exist 5 funcii ale intreprinderii : cercetare dezvoltare, producie,
comercial, financiar contabil i de personal.
Obiectivele unitatii de invatare

de nvare pentru propria dezvoltare.
Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.
43
00:05
Termenul de ntreprindere poate fi neles ca organizaie sau ca o aciune

desfurat cu un anume scop.
n zilele noastre, ntreprinderile s-au specializat. Exist ntreprinderi specializate
n productie, ntreprinderi specializate n distribuie, ntreprinderi din domeniul serviciilor,
etc. Specializarea permite eficientizarea activitii.
Organizarea i conducerea ntreprinderilor moderne sunt procese complexe care
necesit cunotiine solide din multe domenii, precum i aptitudini deosebite ale
managerilor.
Din punct de vedere al dimensiunilor, ntreprinderile pot fi clasificate astfel: mici,
mijlocii i mari.
ntreprinderea grupeaz un ansamblu de activiti, fiecare din acestea avnd un
anumit rol, ndeplinind o funcie generic.
n mod tradiional, exist 5 funcii ale intreprinderii : cercetare dezvoltare,
producie, comercial, financiar contabil i de personal.
Funcia de cercetare dezvoltare poate fi definit ca ansamblul activitilor desfurate
n ntreprindere prin care se concepe i implementeaz progresul tehnico-tiinific n
toate procesele din ntreprindere. Aceast funcie, dup cum reiese i din definiia
enunat, este responsabil de studiul i realizarea de produse noi, identificarea i
realizarea de investiii pentru dezvoltarea capacitii ntreprinderii, organizarea i
normarea produciei, invenii i inovaii, elaborarea normelor de consum, documentarea.
Funcia de producie este definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i
servicii i se creeaz condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire
necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. Aceasta cuprinde programarea,
lansarea i urmarirea produciei, ntreinerea i repararea utilajelor, gestionarea
energiei, producerea i ntreinerea SDV-urilor, controlul tehnic de calitate, metrologia,
transportul intern i manipularea materialelor, aplicarea normelor de tehnica securitii.
Funcia comercial - ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de
stabilire i implementare a mixului de marketing i de vnzare a produselor i serviciilor
Funcia include : studiul pieei, vnzarea, expediia mrfurilor, reeaua de distribuie,
serviciile post-vnzare, reclama i publicitatea, contractarea.
Funcia financiar contabil se poate defini ca ansamblul activitilor prin care se
asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii precum i
evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. Cuprinde : planificarea financiar,
execuia financiar, controlul financiar i de gestiune, contabilitatea.
Funcia de personal grupeaz ansamblul proceselor prin care se asigur resursele
umane necesare, precum i formarea, utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. Se
refer la analiza i evaluarea posturilor, planificarea forei de munc, recrutarea
personalului, selecia profesional, formarea personalului, motivarea, salarizarea.
44
2.1.Procesul de management si functiile managementului

n cadrul oricrei ntreprinderi, procesele de munc se mpart n dou categorii:
1. procese de execuie
2. procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c omul acioneaz, direct
sau indirect, asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc n scopul
executrii de produse, efecturii de lucrri sau servicii.
00:10
Enumerati cele 5 functii ale intreprinderii:
.
..
Sa ne reamintim
Funcia de cercetare dezvoltare poate fi definit ca ansamblul activitilor desfurate
n ntreprindere prin care se concepe i implementeaz progresul tehnico-tiinific n
toate procesele din ntreprindere
45
00:15
Procesele de management se caracterizeaz prin aceea c o mic parte a forei de

munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii salariailor)
n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii, n condiii de eficien ridicat.
n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente
care reprezint funciile managementului:
1) planificarea
2) organizarea
3) coordonarea
4) controlul
1) Planificarea este temelia activitii de management. Aceast funcie determin
obiectivele i stabilete strategiile de urmat pentru atingerea obiectivelor.
Toate celelalte funcii sunt subordonate acesteia, rolul lor fiind acela de a
conduce la atingerea obiectivelor.
Planificarea este o activitate ce se desfoar de catre managerii de la toate
nivelurile.
Planurile reprezint instrumentele de baz pentru pregtirea i gestionarea
schimbrilor n cadrul ntreprinderii.
2) Organizarea este structura care transform planurile n aciuni. Dup fixarea
obiectivelor i stabilirea strategiilor, managerii trebuie s conceap i s dezvolte o
organizare care s fie capabil s realizeze aceste obiective. Scopul acestei funcii este
crearea unei structuri de relaii de sarcini i autoritate. Sarcinile ce rezult din planuri
sunt ncredinate grupurilor i indivizilor care fac parte din organizaie, acetia trebuind
sa le realizeze pentru atingerea obiectivelor globale.
3) Coordonarea implic abiliti de comunicare, nelegere i motivare a
oamenilor i se bazeaz pe autoritate. Aceast funcie nseamn influenarea membrilor
organizaiei astfel nct acetia s acioneze astfel nct s se ajung la atingerea
obiectivelor.
4) Controlul presupune 3 elemente : stabilirea standardelor de performan ;
culegerea informaiei care indic deviaia situaiei reale fa de situaia obiectiv ;
aciuni corective.
Concluzie: procesul de management nu implic patru activiti separate, fr
legtur ntre ele, ci un grup de funcii strns legate.
Care sunt functiile managementului?
46
00:25
2.2. Metode de management

n practica managerial se folosesc o multitudine de metode n vederea atingerii
obiectivelor propuse. De obicei, acestea se folosesc n mod conjugat, fiecare avnd
rolul su n obinerea rezultatelor scontate.
Managementul prin obiective - aceast metod const n stabilirea unui sistem clar de
obiective, comunicarea acestora, definirea unor planuri de aciune pentru atingerea lor
i evaluarea gradului de realizare a obiectivelor.
Obiectivele generale se detaliaz pe vertical (la nivel de direcii, departamente,
servicii i la nivel de oameni). Aceste obiective sunt comunicate i discutate la fiecare
nivel, fiecare manager discutnd obiectivele cu echipa sa, cu fiecare colaborator n
parte, convingndu-i pe acetia de necesitatea realizrii acestor obiective.
Gradul de realizare a obiectivelor este urmrit n permanen, periodic
organizndu-se ntlniri ntre manageri i personal pentru a analiza realizarea
obiectivelor. Acest lucru constituie o baz pentru evaluarea performanelor angajailor i
pentru aciunile corective ce se impun.
Managementul prin proiecte
Unele obiective sunt deosebit de importante i realizarea lor implic participarea mai
multor departamente. Pentru a rezolva astfel de situaii se constituie o echip format
din angajai ai tuturor departamentelor implicate, echipa fiind condusa de un ef de
proiect. 3
47
00:30
Se pornete de la formularea obiectivului care se face de ctre o persoan sau un

consiliu ce poart numele de comanditar, n faa cruia se raporteaz, n mod periodic,
stadiul realizrii proiectului.
eful de proiect asigur managementul echipei i el este cel ce raporteaz n faa
comanditarului.
Managementul prin proiecte presupune crearea unor structuri de tip matricial, ceea ce
implic o complexitate sporit (de exemplu, vor exista situaii n care un angajat va avea
doi efi: eful su direct i eful de proiect) ; de aceea este foarte important ca n fiecare
organizaie s existe persoane care s fie formate n managementul proiectelor o
ramur a managementului.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete este o metod foarte important pentru gestionarea
costurilor. Ea presupune stabilirea cu exactitate a resurselor alocate fiecrei activiti i
urmrirea strict a consumului acestor resurse.
Bugetele trebuie sa fie foarte bine alctuite att din punctul de vedere al identificrii
resurselor, ct i din punctul de vedere al anticiprii costurilor deoarece orice greeal
n aceste calcule poate implica schimbri dramatice ale planurilor de aciune ce apar n
managementul prin obiective sau n managementul prin proiecte.
Managementul prin excepie
Aceast metod este des ntlnit n organizaiile mari i ntotdeauna n cazul
managerilor suprancrcai. Ea const n ierarhizarea activitilor de management i
acordarea unui grad de atenie proporional cu nivelul de prioritate al obiectivelor sau
proiectelor.
Fr nelegerea nevoii de planificare, nu se pot dezvolta planuri solide la nici un
nivel al unei ntreprinderi. Motivele unei activiti de planificare judicioase sunt, printre
altele:
1. Intervalul de timp mare ntre momentul lurii deciziilor i momentul obinerii
rezultatelor - managerii trebuie s i imagineze ce ar putea s se ntmple n acest
interval de timp, ceva ce ar putea s afecteze rezultatele dorite. Prin planificare
managerii ncearc s micoreze pe ct posibil incertitudinea i consecinele sale.
2. Complexitatea crescnd a organizaiilor - cu ct organizaiile devin mai mari
i mai complexe, cu att sarcinile managerilor cresc i devin, la rndul lor, mai
complexe.
3. Schimbrile n mediul extern ntreprinderii - ritmul crescut al schimbrilor din
mediul extern foreaz managerii de top s se concentreze asupra problemelor majore.
Cu ct crete ritmul schimbrilor externe, cu att este mai pregnant nevoia ca
organizaia s fie capabil s dea n timp util un rspuns organizat la aceste schimbri.
4. Relaia ntre planificare i celelalte funcii ale managementului - planificarea
bine fcut eficientizeaz manifestarea celorlalte funcii ale managementului. Dac
48
planificarea nu este bine fcut, va aprea mereu nevoia de a face modificri, ceea ce
implic ntrzieri.
5. Resursele sunt limitate - limitarea resurselor impune i planificarea utilizrii lor.
Dac acest lucru nu se face n mod judicios, atunci managerii vor avea de nfruntat
situaii n care va trebui s decid rapid n ce direcie trebuie afectate aceste resurse,
atunci cnd cererile de utilizare a acestor resurse sunt concurente. O astfel de decizie,
luat sub presiunea timpului, are multe anse s fie greit i foarte multe anse s nu
in cont de evoluia pe termen lung a organizaiei.
Elementele planificarii
n procesul de planificare trebuie luate n considerare 4 elemente:
1) obiectivele;
2) aciunile;
3) resursele;
4) implementarea planurilor.
00:35
Ce este managementul prin bugete?
.
..
00:40
1) Obiectivele - determinarea acestora este primul pas al procesului de

planificare. Obiectivele pot fi pe termen scurt, mediu sau lung. Planificarea trebuie s
aib n vedere toate aceste obiective deoarece msurarea rezultatelor fa de toate
acestea poate da o imagine clar a evolutiei organizaiei i a perspectivelor sale.
Planificarea strategic are n vedere obiectivele pe termen lung, n timp ce planificarea
operaionala are n vedere obiectivele pe termen scurt.
Legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i operaiunile curente se
realizeaz cu ajutorul planurilor. Scopul acestora este de a determina ierarhizarea i
termenele date obiectivelor. nc de la momentul planificrii trebuie s se aib n vedere
modul de rezolvare a conflictelor ntre diferitele obiective sau ntre exprimrile diferite
ale acelorai obiective, care pot aprea n cadrul diferitelor funcii. De asemenea,
trebuie determinat nc de la nceput modalitatea de msurare a performanelor, n
aa fel nct rezultatele s poat fi evaluate.
Ierarhizarea obiectivelor nseamn determinarea obiectivelor care, la un moment
dat, sunt mai importante dect altele. Aceast ierarhizare permite i alocarea raional a
resurselor.
49
Termenele au o importan foarte mare deoarece trebuie fixate foarte clar

momentele de timp la care obiective trebuie atinse, precum i ealonarea n timp a
etapelor intermediare, att din necesitatea dimensionrii corespunzatoare a resurselor
ct i pentru a determina un comportament orientat spre rezultat al ntregii organizaii.
Un fenomen care poate apare n practic este conflictul ntre obiective i
conflictul dintre cei ce susin obiective diferite. Aceste conflicte apar din mai multe cauze
:
5) obiectivele exprim, n general, interesele unor grupuri; conflictele pot s
apar datorita eterogenittii acestor grupuri i intereselor lor. De exemplu,
acionarii pot susine unele obiective (profitabilitate maxim) n timp ce
angajaii pot susine alte obiective (salarii maxime).
6) fiecare compartiment are proprii si indicatori de performan. Obiectivele care
conduc la performana unui anume compartiment pot intra n conflict cu ale
altui compartiment.
00:50
Managerii trebuie s integreze toate obiectivele exprimate de grupurile de

interese n planurile organizaiei i s urmareasc ntotdeauna subordonarea
obiectivelor compartimentelor obiectivelor generale ale organizaiei.
Orice ntreprindere are, n general, cel puin patru categorii de obiective : profitabilitate,
competitivitate, eficien i flexibilitate.
Profitabilitatea este cel mai important obiectiv deoarece furnizeaz resursele
pentru viitoarea dezvoltare. Acest obiectiv se masoara de obicei prin raportul profit net /
capital investit.
Comptetitivitatea este un obiectiv care reclam profitabilitatea pe termen lung.
Dac o firm este competitiv pe pia i i crete n mod constant aceast
competitivitate, ansele ca n viitor s rmn profitabil sunt mai mari.
Eficiena reflect ct de bine sunt utilizate resursele ntreprinderii. Ea se msoar
comparnd rezultatele curente cu cele din trecut i/sau cu cele ale altor firme care
activeaz n condiii similare.
Flexibilitatea este capacitatea unei organizaii de a face fa unor schimbri
neprevzute. Acestea pot s apar oricnd.
Rolul managerilor nu este de a prezice viitorul ci, prin planificare, s asigure
condiii ca organizaia s poat da un raspuns viabil la orice schimbare.
2) Aciunile
Aciunea este catalizatorul care determin succesul sau eecul realizrii
obiectivelor. Aciunile preconizate n planuri sunt denumite strategii i tactici. Strategiile
au de obicei implicaii pe termen lung n toat organizaia, n timp ce tacticile au
implicaii pe termen scurt i la nivel de department. 5
50
Sa ne reamintim
Managerii trebuie s integreze toate obiectivele exprimate de grupurile de interese n
planurile organizaiei i s urmareasc ntotdeauna subordonarea obiectivelor compartimentelor
obiectivelor generale ale organizaiei.
Managerii trebuie s contureze mai multe alternative de aciune pentru atingerea
unui obiectiv i trebuie s decid care dintre aceste alternative este mai bun. Uneori
trebuie determinat efectul uneia sau altei alternative de aciune prin previziune.
Previziunea este procesul prin care se utilizeaz informaia privind evenimente
trecute sau curente pentru a prezice evenimente viitoare.
Aplicaie.
De exemplu, un obiectiv tipic n planificarea afacerilor este meninerea sau
creterea vnzrilor. Vnzrile reprezint sursa principala de venit pentru o
ntreprindere.
Printre aciunile sau evenimentele care pot afecta vnzrile (cifra de afaceri)
putem enumera :
a) aciuni sau evenimente sub controlul managerilor:
- schimbri de pre
- activiti de marketing
- campanii de vnzri
- dezvoltarea de produse noi
b) aciuni sau evenimente care nu sunt sub controlul managerilor :
- evoluia preurilor produselor concurente sau de substituie
00:55
- condiii economice generale (expansiune, recesiune, inflaie, condii favorabile
pentru importuri sau exporturi, etc.)
- aciuni ale concurenei
Previziunea vnzrilor este important pentru c permite o apreciere a celui mai
important parametru din funcionarea unei societi: cifra de afaceri. Acest obiectiv
influeneaza pe toate celelalte deoarece definete principala surs de venituri.
3) Resursele
Dup previzionarea volumului de vnzri, managerii trebuie s previzioneze
disponibilitatea tuturor resurselor majore: oameni, energie, materii prime i bani.
Sarcina imediat urmtoare a unui manager care i-a fixat un obiectiv este s
determine cum vor fi alocate resursele care s permit urmrirea planurilor ce conduc la
realizarea obiectivului. Acest proces se numete bugetare iar planul sau documentul
care definete relaia ntre resurse i consumuri se numete buget.
51
4) Implementarea planurilor
Dac planurile nu se implementeaz sau nu pot fi implementate, obiectivele nu
pot fi realizate dect din ntmplare.
Un manager trebuie s implementeze aceste planuri prin ali oameni,
convingndu-i s le accepte i motivndu-i s le realizeze. Mijloacele prin care un
manager implementeaz planurile cu ajutorul oamenilor care sunt implicai sunt:
a) autoritatea care este o forma legitim de putere (aceast legitimitate este
conferit poziiei i nu persoanei). Autoritatea este suficient pentru
implementarea planurilor simple, care nu genereaza eforturi deosebite
din partea oamenilor i nu induc schimbri importante n structuri,
relaii, comportamente, tehnici de lucru.
b) persuasiunea care este modalitatea de argumentare prin intermediul creia
managerul trebuie s conving pe ceilali s accepte planurile datorit
meritelor acestora i nu utiliznd minciuni sau ameninri.
c) politicile de implementare sunt declaraii scrise care fixeaz liniile directoare
de aciune i principiile de baz ce trebuie urmate. Politicile eficiente
sunt flexibile, comprehensibile, coordonate, etice si clare.
Sistemul decizional
n ntreprinderile moderne, managerii sunt pltii n funcie de importana,
cantitatea i calitatea deciziilor pe care le iau. Deciziile confer un grad de
responsabilitate, relaia ntre decizii i gradul de responsabilitate fiind direct
proporional.
Planificarea implic la tot pasul luarea de decizii, gradul de responsabilitate
00:55pentru acestea fiind foarte mare deoarece ele au implicaii cel puin pe o perioad de un
an. Calitatea planurilor este determinat, n foarte mare msur, de capacitatea
managerului de a lua decizii corecte.
00:60
Exist dou tipuri de decizie:
a) deciziile programate - sunt cele pe care managerii le iau ca rspuns la
probleme repetitive sau previzibile (ex. stabilirea salariilor lunare);
b) deciziile neprogramate - sunt cele luate ca rspuns la probleme noi i
nestructurate (ex. introducerea unui produs nou).
n ceea ce privete repartizarea acestor tipuri de decizii pe diferitele niveluri de
management, situaia poate fi descris prin figura de mai jos :
n figura urmtoare este prezentat schematic procesul de luare a unei decizii :
67
52
Planificarea strategica
n anii trecui, pe cnd societatea era mai puin dinamic, sistemele de planificare
utilizate de majoritatea organizaiilor extrapolau rezultatele ultimilor ani i le integrau cu
previziunile sau tendinele pe urmtorii ani. Pe baza acestor ipoteze se luau deciziile
privind investiiile, produsele i tehnologiile.
Incertitudinea, riscul, vulnerabilitatea zilelor noastre au devenit fenomene
permanente care au condus la apariia planificrii strategice.
Planificarea strategic este influenat de urmtorii factori:
a) condiiile economice care afecteaz nivelul cererii pentru produsele sau
serviciile oferite de organizaie i costul resurselor;
b) evoluia tehnologic care afecteaz productivitatea i calitatea, precum i
concurena
c) schimbrile politice i legislative care afecteaz costurile, libertatea comerului,
nivelul impozitelor i taxelor;
d) schimbrile culturale i sociale care afecteaz cererea general pe pia,
01:05
comportamentul consumatorului, costurile de marketing
e) concurena
Procesul de planificare strategic cuprinde 3 etape:
1) Definirea misiunii organizaiei aceasta reprezint o declaraie care stabilete
linia directoare i axele principale de evoluie ale unei organizaii. Ea exprim o viziune
asupra a ceea ce organizaia trebuie s devin pe termen lung. Misiunea organizaiei
trebuie s in cont de istoricul ei, de competenele organizaiei i posibilitile sale n
acest domeniu i de mediul n care activeaz organizaia. Declaraia trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine: s se concentreze asupra relaiei pia
organizaie, s se refere la ceva realizabil, s fie motivant i practic.
2) Stabilirea obiectivelor organizaionale - obiectivele reprezint finalitatea
misiunii unei organizaii. Aceste obiective trebuie: s poat fi convertite n aciuni; s
dea o direcie clar pe termen lung; s defineasc prioriti; s fie cuantificabile i s
permit msurarea performanei.
3) Stabilirea strategiilor organizaiei. Exemple de strategii:
- strategii de penetrare a pieei
- strategii de dezvoltare a pieei (ex - un fabricant de agregate frigorifice poate
decide s intre pe piaa frigiderelor)
- strategii de dezvoltare a produselor (ex - un fabricant de bere poate decide s
fabrice bere fr alcool)
- strategii de diversificare
53
Coninutul structurii organizatorice

Compartimentele delimitate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de
autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme.
Structura organizatoric de management poate fi privit n dou accepiuni:
static i dinamic.
n accepiune static, prin structura organizatoric se urmrete precizarea
elementelor componente, a atribuiilor fiecrei componente n cadrul ansamblului i a
relaiilor dintre ele.
n accepiune dinamic, la definirea structurii organizatorice se pornete de la
procedurile i strategiile necesare realizrii obiectivelor organizaionale.
O bun organizare structural are la baz anumite caracteristici:
a) adaptabilitate la schimbri;
b) flexibilitate; 8
01:10
c) eficien;
d) ncredere i armonie ntre membrii organizaiei;
e) posibilitatea fructificrii situaiilor favorabile;
f) posibilitatea informrii corecte i operative a salariailor i consultarea acestora
n adoptarea deciziilor importante;
Structura organizatoric a unei firme poate fi caracterizat prin:
1. posturi (locuri de munc)
2. sfera de autoritate a managerilor
3. compartimente
4. niveluri ierarhice
5. relaii interumane
01:20
1. Posturile de munc sunt definite ca totalitatea sarcinilor omogene din punct de

vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform
particularitilor unui loc de munca. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune
organizatoric. Posturile pot fi mprite n dou categorii:
- posturi de conducere care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate,
implicnd sarcini de coordonare a altor posturi
- posturi de executie cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la
executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd coordonarea altor
posturi.
Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin fiele de post.
2. Sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor/posturilor conduse de ctre
un manager. Sfera de autoritate este variabil att pe vertical (crete odat cu
coborrea pe scar ierarhic datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor), ct
i pe orizontal (este mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de
54
concepie i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere

mare).
3. Compartimentele reprezint acele componente organizaionale formate dintrun numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care execut n mod
permanent acelai tip de activiti.
n functie de modul de individualizare a atribuiilor i sarcinilor dintr-un anumit
domeniu de activitate, compartimentele pot fi simple sau complexe. Dei sunt mai puin
folosite, compartimentele complexe permit o folosire mai eficient a timpului
managerilor i evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare n cadrul
organigramelor.
O caracteristic esenial a compartimentului este aceea c el este creat n
scopul ndeplinirii unor activiti i atribuii cu caracter permanent. La individualizarea
unui compartiment trebuie avute n vedere operaiile, sarcinile i atribuiile.
Caracterizati structura oraginzatorica a unei firme:

.
.
.
01:30
Operaiile, ca elemente indivizibile ale unei sarcini, pot fi simple sau complexe. n
constituirea unui compartiment i distribuirea sarcinilor i atribuiilor pe indivizi, se va
urmri ca operaiile similare s fie executate, n funcie de volumul de activitate, de un
numr ct mai mic de persoane.
Sarcinile reprezint concretizarea sub forma de lucrri sau operaii a atribuiilor
ce revin unui post sau unui compartiment. Ele sunt grupate in atribuii.
Atribuiile definesc rolul compartimentului n cadrul unei firme, reprezentnd
ansamblul sarcinilor de munc, drepturilor, obligaiilor i a condiiilor de realizare, date
unei persoane sau grup de persoane.
n acest fel pot fi individualizate responsabiliile care se refer la obligaia de a
le executa i prerogativele care presupun dreptul de a le pune n aplicare.
Compartimentele unei firme pot fi grupate, dup diferite criterii. Astfel, dup
activitile specifice ndeplinite, pot exista: compartimente de pregtirea, programarea i
urmrirea produciei; compartimente de aprovizionare; compartimente de 9
55
01:45
personal. Dup domeniul funcional, pot fi: compartimente de cercetare-dezvoltare;

compartimente de producie; compartimente comerciale; compartimente financiarcontabile compartimente de personal. Dup volumul de activitate i numrul de
persoane pot exista: servicii, birouri, grupe pentru compartimentele funcionale i fabrici,
secii, ateliere i formaii de lucru pentru compartimentele de producie.
4. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa
de eful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor compartimente
situai pe aceleai linii ierarhice.
Ordonarea n raport cu poziia lor fa de directorul general nu nseamn n mod
obligatoriu c cele situate pe acelai nivel ierarhic sunt echivalente i din punct de
vedere al competenei lor decizionale n cadrul firmei.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie se
numesc linii sau filiere ierarhice.
5. Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i
compartimentele unei firme. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n
procesul de conducere se pot mpri n:
- relaii de autoritate care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin
diferite norme i regulamente;
- relaii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la ndeplinirea
atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane.
- relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.
Tipuri de structuri organizatorice
Din analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de
mbinare a lor i a raporturilor dintre elementele funcionale i operaionale rezult mai
multe tipuri de structuri organizatorice, cele mai importante fiind: ierarhic, funcional,
ierarhic-funcional, geografic, pe centre de profit, matricial.
Structura ierarhic este utilizat ndeosebi n ntreprinderile mici i are
urmtoarele caracteristici:
- este alctuita dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional,
corespunztoare, de regul, principalelor activiti;
- managerul fiecrui compartiment exercit, n exclusivitate, toate funciile
managementului, trebuind s posede cunotiine n toate domeniile: tehnic,
organizatoric, control, personal, ntreinere etc.
n acest tip de structur, fiecare salariat depinde de un singur ef ierarhic.
Delimitarea responsabilitilor se face pe produs, unitate de producie, etc. Structura
este rigid, inhib iniiativa, frneaz circulaia informaiei i poate duce la izolarea
compartimentelor.
Structura funcional se bazeaz pe principiul diviziunii funcionale: un salariat se
subordoneaz mai multor efi, fiecare avnd autoritate n domeniul su de competen.
56
Acest tip de structur favorizeaz specializarea, dar duce la apariia de conflicte i la

diluarea responsabilitii. Acest tip de structura are urmatoarele caracteristici:
- este alcatuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale;
- managerul nu mai trebuie sa fie pregtit n toate domeniile, el beneficiind de
- executanii primesc decizii i rspund att n faa
efilor ierarhici, ct i fa de compartimentele
funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri.
Avantaje
Permite realizarea controlului strategic al rezultatelor
Este bine adaptat problematicii firmelor cu o singur
afacere
Permite
desemnarea
activitilor-cheie
ca
departamente funcionale
asistena compartimentelor funcionale;
Dezavantaje
Pune probleme de coordonare funcional

Poate duce la conflicte i rivaliti ntre
funcii
Poate provoca superspecializarea i
managementul limitat, ngust
01:55
Rezumat
In general, stiinta reprezinta o cunoastere sistematica a lumii. Aceasta sistematizare
cumulativa de cunostinte si experienta a condus in toate domeniile la aparitia, formularea si
consolidarea stiintei. Sistematizarea stiintifica induce coerenta, rigoarea si structura, asigurand
astfel o comunicare mai buna.
Exista astazi o serie de criterii care permit recunoasterea unui ansamblu de cunostinte ca fiind
(definind) o stiinta. Un prim criteriu consta in posibilitatea masurarii. Astfel, este suficient sa ne
gandim ca obiectivele stabilite prin exercitarea functiei de prevedere a managementului, pot si
trebuie sa fie masurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerentei, rigorii si structurii
in domeniul managementului. O colectie de cifre nu este insa suficienta pentru a se afirma ca un
anumit conducator desfasoara o activitate stiintifica. Stiinta incepe in practica, prin observarea si
colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor
si proceselor.
57
Test de autoevaluare.
(Durata acestui test poate fi de aproximativ 50 min.)
Testul nr.1
Latura social - economica a managementului se refera la:
a) esenta economica a managementului productiei, la parghiile economice folosite, la
formele si metodele managementului, la aspectele concrete ale stimulentelor materiale si morale,
gradul de autonomie, initiativa si raspunderea personala si colectiva;
b) calitatea factorilor de decizie la nivel de sectii;
c) caracterul oricarui proces de munca si care reprezinta managementul tehnicii
si al tehnologiei de fabricatie;
d)
e)

prisma laturii social - economice?
Testul nr.2
In privinta raportului dintre stiinta si arta in management si-au expus punctul de vedere
numerosi oameni de stiinta printre care enumeram:
a)
E.Brech;
b)
Vasile V. Popescu;
c)
Mircea Malita;
d)
Frederick W. Taylor;
e)
Cornel Pavelescu.
58
Care din variantele enumerate mai sus nu reprezinta om de stiinta care si-a expus punctul de
vedere in privinta raportului dintre stiinta si arta in management?
Testul nr.3
Mircea Malita defineste urmatoarele concepte generale in management:
a)
sisteme;
b)
legitati;
c)
obiective;
d)
resurse;
e)
decizia.
Care din variantele enumerate mai sus nu reprezinta concept general in

management in opinia lui Mircea Malita?
Testul nr.4
Drucker considera esential in activitatea manageriala urmatoarele:
1)
personalitatea managerului;
2)
capacitatea acestuia de a se purta cu oamenii, cu salariatii si cu clientii
intreprinderii respective;
3)
relatia sef ierarhic si subaltern;
4)
toate elementele exogene firmei, de natura economica, tehnica, politica;
5)
obtinerea resurselor necesare prin mijloace proprii.
Ce anume este esential in activitatea manageriala conform opiniei lui Drucker?

Identificati combinatiile de variante corecte enumerate mai jos:
a)
1,4
b)
2,3
c)
3,4
59
d)
1,2
e)
1,5
Testul nr.5
Drucker precizeaza faptul ca managerul poate fi capabil sa realizeze mari randamente in
productie, insa exista tendinta ca acesta sa degenereze:
a) intr-un birocrat, ajungand sa fie incapabil sa-si inteleaga salariatii;
b) lucrurile in defavoarea societatii comerciale;
c) relatiile dintre sefii de nivel mediu si subalterni;
d) raporturile dintre banca si terte persoane;
e) raporturile dintre mediul bancar si cel national.
Alegeti varianta corecta care are legatura cu cele indicate de Drucker cu privire la tendinta
managerului in raport cu salariatii.
Testul nr.6
Mediul ambinat include:
a)
toate elementele exogene firmei;
b)
toate elementele specifice economiei de piata;
c)
toate elementele exogene firmei, de natura economica, tehnica, politica;
d)
resursele necesare, adaptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor;
e)
toate elementele exogene firmei, de natura economica, tehnica, politica,
demografica, culturala, stiintifica, organizatorica, juridica, psiho - sociologica, educationala si

ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adaptarea
si aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Testul nr.7
Printre factorii economici care influenteaza mediul ambiant asupra agentului economic
amintim:
1) piata agricola de produse;
60
2) piata bancara;
3) piata interna;
4) piata externa;
5) parghiile economico - financiare.
Care din combinatiile enumerate mai jos reprezinta factori economici care influenteaza
mediul ambiant asupra agentului economic:
a)
2,3,4
b)
1,2,4
c)
1,4,5
d)
1,3,5
e)
3,4,5
Testul nr.8
Printre factorii tehnici si tehnologici care influenteaza mediul ambiant asupra agentului
economic se numara:
1) mentalitatile;
2) capacitatea de inovare;
3) calitatea tehnologiilor;
4) know-how-ul;
5) reglementarile juridice.
Alegeti combinatia care reflecta corect factorii tehnici si tehnologici economici care
influenteaza mediul ambiant asupra agentului economic:
a)
2,3,4
b)
1,2,4
c)
1,4,5
d)
1,3,5
61
e)
3,4,5
Testul nr.9
Trasaturile distinctive ale firmei ca agent economic elementar sunt urmatoarele:
1) este subiect al activitatii economice, dar si purtator al unor interese proprii;
2) nu dispune de resurse proprii acesta apeland la resurse atrase;
3) relatia cu ceilalti agenti economici nu este reprezentativa;
4) are comportament specific constand in decizii si actiuni, dispunand de resurse proprii;
5) se afla in relatie cu ceilalti agenti elementari.
Care din combinatiile enumerate mai jos reprezinta trasaturi distinctive ale firmei ca
agent economic:
a) 1,3,4
b) 1,2,4
c) 1,4,5
d) 1,3,5
e) 3,4,5
Testul nr.10
Dinamizarea managementului societatii comerciale depinde in principal de:
1) initiativa mangerilor;
2) politic adoptata de firma;
3) gradul de implicare al factorilor de decizie;
4) initiativa statului;
5) calitatile managerilor.
De ce anume depinde in principal dinamizarea managementului
comerciale?Alegeti combinatia corecta care scoate in evidenta acest lucru.
62
societatii
a)
1,4
b)
2,3
c)
3,4
d)
4,5
e)
1,5
Rspunsurile corecte la ntrebrile din testul de tip gril:
1
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
E
B
D
A
E
E
A
C
E
A
BIBLIOGRAFIE
1. BURDU, E., CPRRESCU, G. Fundamentele managementului organizaiei,Bucureti, Editura Economic,
1999
63

64
UNITATEA DE INVATARE III

STUDIU DE CAZ
ELEMENTE GENERALE PRIVIND IMM-URILE
Cuprins
3.1.Introducere
3.2.Competente
3.3.Abordarea europeana privind definirea intreprinderilor mici si mijlocii
3.4.Rolul IMM-urilor
3.5.Metode de intrare in afaceri
3.6.Rezumat
3.8.Bibliografie
Introducere
Acesta este un studiu ce caz cu privire la importanta IMM-urilor atat in cadrul intregii UE -si
vom vedea legislatia in domeniu dar mai ales situatia IMM-urilor in Romania,ca motor al
dezvoltarii economice si sociale ,in conditiile in care acestea reprezinta una dintre principalele
surse de venituri ale bugetului statului.De asemenea, vom pune accentul si pe situatia tinerilor
antreprenori din Romania, observand care sunt metodele de intrare in afaceri,punctele tari si
punctele slabe ale antreprenoriatului,caracterul concurential,si relatiile de complementaritate
stabilite intre micile intreprinderi si firmele mari.

Dup parcurgerea unitii vei fi n msur s rspundei la ntrebrile:
Care este abordarea europeana cu privire la IMM-uri? Care este rolul IMM-urilor in Romania?
Ce metode de intrare in afaceri au la dispozitie tinerii antreprenori? Care sunt factorii de
influenta asupra activitatilor IMM-urilor?
65
Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

3.1.Abordarea european privind definirea ntreprinderilor mici i mijlocii
Definiia european pentru ntreprinderile mici i mijlocii are la baz trei criterii:
numrul mediu de salariai, activele totale i cifra de afaceri.
Astfel
Recomandarea
Comisiei
Europene
se
precizeaz:
Categoria
ntreprinderilor micro, mici si mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care angajeaz
mai puin de 250 de persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de
milioane de euro i/sau dein active totale de pn la 43 de milioane de euro.
n legtur cu aceast definiie se impun mai multe precizri i delimitri. Prima
clarificare vizeaz termenul de ntreprindere. n conformitate cu terminologia folosit
de Curtea European de Justiie n deciziile sale, reprezint ntreprindere orice entitate
00:10
angajat ntr-o activitate economic, indiferent de forma sa legal. Prin urmare,

persoanele fizice autorizate, asociaiile familiale, parteneriatele i asociaiile angajate
ntr-o activitate economic pot fi considerate ntreprinderi.
n continuare se impun cteva precizri privind cele trei criterii: numrul mediu de
salariai, cifra de afaceri anual net i activele totale.
Mai nti, trebuie reinut c, n timp ce respectarea pragului referitor la numrul
mediu de salariai este obligatorie, un IMM poate alege ntre a respecta fie pragul
referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie pe cel referitor la activele totale. Nu este
necesar satisfacerea ambelor criterii i se poate depi unul dintre ele fr pierderea
statutului de IMM.
n funcie de dimensiunile acestor trei indicatori se disting trei tipuri de
ntreprinderi:
ntreprinderile mijlocii sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 250 salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net pn la 50 milioane euro sau dein active totale
de pn la 43 milioane de euro;
66
ntreprinderile mici sunt definite ca ntreprinderi care au pana la 49 salariai i

realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane
de euro;
micro-ntreprinderile sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 9 salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane de
euro.
Factori de influen asupra activitilor IMM-urilor
Conform literaturii de specialitate, exist ase factori principali de care depinde
supravieuirea unei firme mici:
1) evoluia ramurii economice implicate;
2) vrsta firmei;
3) existena unor mari firme concurente;
00:20
w0
4) ritmul de cretere al firmei;

5) dimensiunea firmei;
6) opiunile strategice ale ntreprinztorului.
Exist i alte abordri cu privire la factorii care influeneaz dezvoltarea
antreprenoriatului. Astfel, sunt identificate dou categorii de factori: microeconomici i
macroeconomici.
n categoria factorilor macroeconomici se includ:
a. Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de
declin. n fazele de cretere, afacerile prosper i se dezvolt. n fazele de recesiune,
ndeosebi firmele noi i cele mici vor fi puternic afectate, deoarece sunt mult mai
sensibile la aceste fluctuaii ale economiei. 2
67
b. Inflaia. ntr-o economie cu o inflaie sczut, afacerile prosper, rata profitului

fiind frecvent peste cea a inflaiei. n economiile inflaioniste, inflaia produce serioase
probleme n lumea afacerilor. Creterea costurilor materiale i sporirea cheltuielilor cu
fora de munc mresc sensibil cerinele de capital circulant. Dac perioada inflaionist
persist, unele firme pur i simplu nu mai pot face fa acestui fenomen, din pricina
concurenei i a controlului foarte redus asupra preurilor.
c. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este sczut, mprumuturile se acord n
condiii avantajoase pentru ntreprinztor. Cnd rata dobnzii este foarte ridicat,
firmele ce apeleaz la mprumuturi financiare sunt foarte vulnerabile. Rata ridicat a
dobnzii afecteaz ndeosebi numerarul, ceea ce pentru multe firme mici poate
nsemna eecul.
d. Accesul la capital. Existena unor programe de finanare a afacerilor faciliteaz
dezvoltarea antreprenoriatului. Totui, ntreprinztorul are dificulti n a accede la
capital, n special n fazele de nceput ale afacerii. De cele mai multe ori, bncile prefer
00:30
w0
s acorde mprumuturi firmelor mari, stabile, ntreprinztorul trebuind astfel s se

bazeze n mare msur pe resursele interne ale firmei. n plus, firmele mici, prin natura
lor, nu pot avea acces la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de aciuni sau
obligaiuni.
e. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale au un impact
deosebit
asupra
dezvoltrii
antreprenoriatului.
Multe
dintre
reglementrile
guvernamentale diminueaz ns ansa de supravieuire n afaceri. Impactul lor este cu

mult mai mare asupra firmelor noi i a celor mici.
n categoria factorilor microeconomici cei mai importani sunt:
a. Competena antreprenorial. n cele mai multe afaceri noi, principala cauz a
eecului o reprezint incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori pur i simplu nu
au calitile necesare derulrii unei afaceri. Ei fac greeli majore, pe care un
ntreprinztor experimentat, bine pregtit, le sesizeaz uor i le evit.
b Atitudinea. Fr o atitudine corespunztoare n afaceri, ntreprinztorul nu va
avea succes. Succesul presupune un volum de munc deosebit i mari sacrificii. De
asemenea, implicarea n prea multe activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi
duntoare. Un alt aspect foarte important l constituie comportamentul etic.
68
Care sunt factorii de influenta asupra IMM-urilor?

..
...
Cei care neal vor ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea
unor sume nejustificat de mari fie pe lucruri care satisfac doar orgoliul ntreprinztorului
(mobil, main luxoas etc.), fie pentru familie pot de asemenea ruina afacerea.
c. Factorul uman. Salariaii experimentai contribuie din plin la succesul afacerii.
Muli ntreprinztori au ns probleme serioase cu personalul. Ei se plng de calitatea
lucrului prestat, absenteism, pauze lungi i dese i refuzul salariailor de a urma
instruciunile. Motivul principal al acestor dificulti este constituit de ignorarea
personalului propriu. Un numr destul de ridicat de ntreprinztori i consum timpul cu
problemele de producie, vnzri i cele financiare i rezolv problemele personalului n
00:40
w0
mod superficial.
Sa ne reamintim
Definiia european pentru ntreprinderile mici i mijlocii are la baz trei criterii: numrul
mediu de salariai, activele totale i cifra de afaceri.
Astfel n Recomandarea Comisiei Europene se precizeaz: Categoria ntreprinderilor
micro, mici si mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250 de
persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de milioane de euro i/sau dein
active totale de pn la 43 de milioane de euro.
69
3.2.Rolul ntreprinderilor mici i mijlocii

IMM-urile au o contribuie esenial la dezvoltarea economic i social, rolul lor
putnd fi sintetizat astfel:
1.genereaz cea mai mare parte a PIB-ului din fiecare ar, de regul, ntre 55% 95% i reprezint una dintre principalele surse de venituri ale bugetului statului
(impozite, TVA, etc.);
2.ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate, prin aceasta ele
contribuind la stabilitatea social a zonei n care opereaz;
3.genereaz ntr-o mare proporie inovaiile tehnice aplicabile n economie;
4.realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari, factorii
00:50
w0 principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile fixe mai mici, volumul i
intensitatea superioare a muncii n condiiile permanenei prezente a ntreprinztorului
n firm i, de regul, motivarea mai intens a personalului;
5.ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale a unei pri apreciabile a
populaiei, n special a segmentului sau cel mai activ i inovator; 3
70
6.ofer calitate vieii. IMM-urile sunt, de foarte multe ori, ntreprinderi personale,
concentrndu-se adesea pe comunitate sau pe regiunile apropiate. Proprietarul unei
mici ntreprinderi are mai mult control asupra procesului decizional, iar dac exist un
conflict de programare a timpului, el poate mult mai uor s aleag un plan care s-l
ajute s depeasc acest conflict.
7.sectorul IMM-urilor este principala surs de formare a clasei de mijloc, ce are un
rol decisiv n asigurarea stabilitii socio-politice a rii. Acest lucru este posibil datorit
faptului c distribuia puterii economice prin sistemul firmelor mici si mijlocii conduce la
o repartizare favorabil a puterii n societate.
8.un alt rol important este acela c sporesc caracterul concurenial al unor piee,
ele nsi fiind surse de concuren, determinnd astfel o mai bun satisfacere a
nevoilor consumatorilor.
Micile afaceri contribuie la crearea unei economii mai diverse, mai adaptabile,
00:60
w0
permind o mai mare varietate de produse, de ramuri industriale i de participani. Spre

deosebire de oraele controlate de o singur companie sau de o singur ramur
industrial, comunitile cu un volum sntos de mici ntreprinderi locale sunt mai puin
vulnerabile n faa unei posibile recesiuni sau n faa scderii economice care afecteaz
o anumit industrie. Astfel, diversitatea economic duce la un grad mai mare de
independen local, spre deosebire de cazul unei localiti care se bazeaz prea mult
pe un numr mic de mari corporaii.
n plus, micile ntreprinderi ofer o gam unic de mrfuri, ca i un nivel al
serviciilor i o relaie cumprtor-vnztor mai personalizate, care amplific imaginea
produselor i serviciilor oferite de marile corporaii sau lanuri de magazine.
9.reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale
economiei, n ramurile sale de vrf bazate pe tehnic i tehnologie performante;
Punctarea
importanei
deosebite
IMM-urilor
condiiile
economiei
contemporane nu nseamn nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari.

Economia fiecrei ri, pentru a fi performant, necesit i o puternic component de
ntreprinderi mari, mai ales n domeniile industrial i transporturi. Realitile economice
demonstreaz existena unor puternice relaii de complementaritate cu firmele mari, pe
de o parte, i IMM-uri, pe de alt parte. O economie este cu att mai sntoas i mai
71
performant, cu ct prezint o structur echilibrat nu numai sectorial, ci i dimensional,

obinndu-se efecte de sinergie superioare.
Care este rolul IMM-urilor in cadrul economiei nationale?

..
...
3.3.Metode de intrare n afaceri

Exist dou metode principale de intrare n afaceri: iniierea unei afaceri proprii
sau cumprarea unei afaceri existente. La acestea se mai pot aduga, derivat din
cumprare: subfurnitura; concesionarea; franciza i licenierea.
Pornirea unei afaceri de la zero (start-up)
Dac afacerea vizeaz un nou produs sau serviciu, nu exist alt alternativ de
iniiere. Dac produsul (serviciul) nu este nou, mai pot exista i alte firme pe pia, ns
acestea arareori sunt de vnzare. Faptul c nici o afacere nu este de vnzare poate fi
un semn c pe pia mai exist nc oportuniti neexploatate.
n linii mari, avantajele iniierii unei afaceri sunt:
flexibilitatea - afacerea poate fi structurat n maniera dorit de ntreprinztor.
01:10 Spre exemplu, n faza iniial, afacerea poate folosi personal cu norm redus, n faza
0w0
de cretere se pot nchiria echipamentele, pentru a face economii.
imaginea - nfiinnd o afacere, ntreprinztorul are posibilitatea de a crea o
imagine favorabil, fr a suferi de pe urma imaginii negative a ntreprinztorului
precedent. nainte de nfiinare, firma nu are nici imagine, nici reputaie. n felul acesta,
ntreprinztorul poate crea imaginea dorit firmei sale, difereniat de a celorlalte firme
existente.
alegerea personalului - pornind de la 0, ntreprinztorul are posibilitatea s
angajeze personalul conform unor criterii pe care ele nsui le stabilete
4
72
lipsa erorilor precedente - ntreprinztorii care iniiaz afaceri nu au de luptat cu

erorile precedenilor deintori ai afaceri, cu efectele unor probleme anterioare.
amplasarea adecvat - ntreprinztorul poate evalua variantele de amplasare a
afacerii, alegnd-o pe cea optim. n felul acesta, el evit un amplasament care ar
putea fi total necorespunztor, poate chiar motivul pentru care vechiul posesor al
afacerii vinde. n foarte multe situaii, datorit constrngerilor de ordin financiar, cu care
se poate confrunt o afacere nou, alegerea celui mai bun amplasament nu este
posibil.
noi materiale i echipamente - o afacere nou i permite ntreprinztorului s
cumpere noi echipamente, materiale, stocuri etc., evitnd achiziionarea unor
echipamente i stocuri nvechite. n unele cazuri, dorina de a cumpra numai lucruri noi
poate fi blocat, de asemenea, de constrngerile de ordin financiar.
costul mai sczut - cumprarea unei afaceri este, de regul, mult mai
costisitoare, deoarece componentele organizaiei funcioneaz deja. Dei o afacere
01:20
w0
nou are nevoie de mai mult timp pentru a ptrunde pe pia, ea poate fi mai puin
costisitoare, n special dac piaa este n cretere.
crearea de noi locuri de munc - cele mai multe firme nu pot plti salarii care s
concureze cu cele ale firmelor existente, ele angajeaz adesea personal tnr, cu mai
puin experien. Prin urmare, noile firme ofer prilejul ocuprii unui loc de munc chiar
de ctre persoanele mai puin calificate (sau cel puin fr experien).
73
Sa ne reamintim
Pornirea unei afaceri de la zero (start-up)
Dac afacerea vizeaz un nou produs sau serviciu, nu exist alt alternativ de iniiere. Dac
produsul (serviciul) nu este nou, mai pot exista i alte firme pe pia, ns acestea arareori sunt de
vnzare. Faptul c nici o afacere nu este de vnzare poate fi un semn c pe pia mai exist nc
oportuniti neexploatate.
Dezavantajele iniierii unei afaceri (prin comparaie cu preluarea unei afaceri

existente) trebuie evaluate cu atenie. Acestea pot fi:
rezistena consumatorilor - obiceiurile consumatorilor reprezint un obstacol
serios pentru o firm nou. Loialitatea fa de firmele existente sau letargia format dea lungul anilor sunt piedici inerente n calea reuitei unei firme noi, deoarece atitudinile
i obiceiurile se schimb lent.
timp de lansare ndelungat - n lipsa unor activiti precedente, ntreprinztorul
trebuie s ia totul de la zero. Trebuie identificate surse de finanare, achiziionate
01:30
0
echipamente, angajat personal, gsii furnizori i clieni. Fiecare dintre aceste activiti
necesit timp. n felul acesta, timpul dintre decizia de lansare n afaceri i cel n care
afacerea este efectiv lansat poate fi destul de lung.
dificulti n finanare - lipsa unor situaii financiare precedente poate conduce la
o reticen din partea finanatorilor n a credita astfel de firme.
rspunsul agresiv al concurenilor - firmele deja existente vor rspunde agresiv la
reacia intrrii pe pia i vor face eforturi susinute s-i menin partea de pia.
efort prelungit - iniierea unei afaceri presupune un efort substanial.
Birocraie - pentru iniierea unei afaceri sunt necesare o sumedenie de formaliti.
risc ridicat - posibilitatea ca o afacere nou s nu mearg este destul de mare.
74
Care sunt dezavantajele inceperii unei afaceri?
Cumprarea unei afaceri existente

ntreprinztorii care nu vor s treac prin ncercrile nfiinrii unei firme noi pot
cumpra una deja existent.
Achiziionarea unei ntreprinderi necesit multe informaii cu privire la situaia
economic, la trecutul ntreprinderii i proiecii ale viitorului acesteia. ntreprinztorul
trebuie s fie capabil s evalueze ntreprinderea, s estimeze riscurile pe care i le
asum, s fie n msur s negocieze cu precedentul proprietar, s dein mijloacele
01:40
financiare necesare i s fie nconjurat de specialiti competeni avnd experien n

preluarea de ntreprinderi.
Avantajele cumprrii unei afaceri existente sunt:
continuitatea - furnizorii sunt cunoscui, clienii tiu foarte bine ce ofer afacerea.
Acest lucru reprezint un atu deosebit de important n comer i servicii.
imaginea format - unei firme de succes i trebuie civa ani pentru a-i forma o
imagine favorabil. Cumprarea unei firme implic i cumprarea imaginii acesteia
(care, dac este foarte bun, poate urca sensibil preul tranzaciei).
75
amplasament corespunztor - firmele existente au adesea o foarte bun

amplasare, ntruct vechiul ntreprinztor a avut posibilitatea de a alege dintr-un numr
mai mare de variante dect sunt posibile n prezent.
personal calificat - cumprtorul nu trebuie s recruteze, s selecteze i s
instruiasc salariaii care lucreaz n afacere. Resursa uman reprezint adesea cel
mai important activ al firmei, n special imediat dup cumprare.
finanare mai accesibil - creditorii sunt n general mai dispui s ofere
mprumuturi unei firme existente, dect unei firme noi, ntruct firmele existente au
disponibile informaii financiar-contabile privind evoluia firmei n anii precedeni.
se grbete s scape de o afacere, o va vinde, de asemenea, la un pre mai
mic.
Dezavantaje:
imagine nefavorabil - uneori afacerea cumprat poate avea o imagine
nefavorabil. Schimbarea acesteia cere timp. Noul ntreprinztor va avea de-a face, cel
01:45
puin la nceput, cu scepticismul clienilor i, poate, al furnizorilor.

echipamente nvechite i stocuri demodate - echipamentele i stocurile existente
n cadrul firmei cumprate pot fi uzate fizic i moral. nlocuirea i repararea lor pot fi
costisitoare.
dificulti privind personalul - o dat cu afacerea este preluat i personalul. O
parte din acesta poate s nu corespund cerinelor de lucru ale noului ntreprinztor sau
exist posibilitatea plecrii unor salariai de baz, prsire determinat de vnzarea
afacerii de ctre vechiul proprietar. Acest lucru poate avea urmri extrem de neplcute,
n special n domeniul serviciilor, unde este foarte greu de separat serviciul respectiv de
persoana care l presteaz.
amplasament necorespunztor - dac afacerea nu se afl ntr-un loc adecvat,
noul ntreprinztor poate avea mari probleme. Acest domeniu este esenial n domeniul
comerului cu amnuntul i unele servicii.
76
situaie financiar proast - cele mai multe afaceri supuse vnzrii nu sunt prea
profitabile sau chiar nregistreaz pierderi. n evaluarea afacerii trebuie analizate cu
atenie cauzele unei astfel de situaii.
supraevaluarea afacerii - preul afacerii puse n vnzare poate fi ridicat datorit
imaginii firmei, cercului de consumatori format, furnizorilor stabilii. Numai c valoarea
activelor intangibile (precum imaginea firmei) este greu de stabilit cu exactitate i
adeseori poate fi supradimensionat.
Sa ne reamintim
Achiziionarea unei ntreprinderi necesit multe informaii cu privire la situaia economic, la
trecutul ntreprinderii i proiecii ale viitorului acesteia. ntreprinztorul trebuie s fie capabil s
evalueze ntreprinderea, s estimeze riscurile pe care i le asum, s fie n msur s negocieze cu
precedentul proprietar, s dein mijloacele financiare necesare i s fie nconjurat de specialiti
competeni avnd experien n preluarea de ntreprinderi.
Intrarea n afacere prin intermediul unui parteneriat

Stabilirea de parteneriate ntre ntreprinderile mici i companiile mari este facilitat
de tendina manifest n perioada actual, la nivel mondial, de externalizare a unor
activiti de ctre marile corporaii. Prin externalizare se nelege ncredinarea efecturii
01:50
unei activiti interne din cadrul ntreprinderii unui prestator (agent) exterior.
Subfurnitura este o modalitate specific de externalizare care red situaia
realizrii n exterior a unei pri a activitii de baz a ntreprinderii. n loc de a fabrica ea
nsi anumite componente, produse sau subansamble de care are nevoie, o
ntreprindere, numit donator de ordine, ncredineaz realizarea lor unei ntreprinderi
numit subfurnizor.
Subfurnitura, n raport de caracteristicile sale, este subfurnitur de capacitate,
subfurnitur de specialitate i subfurnitur n cascad.
77
Subfurnitura de capacitate. n acest caz ntreprinderea donator de ordine este

echipat pentru a fabrica un anumit produs dar prefer asocierea pentru o parte a
produciei. Exist mai muli factori care explic o astfel de practic, ca de exemplu: o
cerere conjunctural puternic, grevele care paralizeaz unele compartimente al
ntreprinderii, decizia de a nu investi n anumite ajustri tehnice. Acest tip de
subfurnitur prezint riscuri pentru ntreprinderea mic. Pe de o parte, subfurnizorul nu
dispune, n mod necesar, de un avantaj tehnic fa de donatorul de ordine i, pe de alt
parte, n caz de recesiune, donatorul de ordine va ncerca s utilizeze la maximum
capacitile de producie proprii i va reduce comenzile sale de subfurnitur. 6
Subfurnitura de specialitate red situaia de asociere n care subfurnizorul dispune
de o experien i o expertiz tehnic/tehnologic superioar fa de donatorul de
ordine. Competena subfurnizorului constituie o garanie a stabilitii comenzilor. n caz
de recesiune, aceast form de subfurnitur este mai puin afectat dect cea
precedent pentru c donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale
capaciti de producie.
Subfurnitura n cascad const n combinarea elementelor celor dou forme de
sufurnituri amintite i red relaia de parteneriat cnd ntreprinderea donatoare solicit
subfurnizorului s execute o parte a produciei i una sau mai multe pri ale procesului
tehnologic.
Prelucrarea n lohn este o form particular de subfurnitur de capacitate.
Contractul de lohn este o nelegere scris ntre un productor i un beneficiar, acesta
02:00
din urm angajndu-se s pun la dispoziia productorului diverse materii prime i

materiale, cu scopul de a fi prelucrate, corespunztor cu documentaia i prescripiile
tehnice ale beneficiarului, contra unei retribuii n bani sau n natur. Este o form
contractual larg rspndit n diferite sectoare industriale, n cadrul relaiilor de
cooperare internaional, mai ales n industria confeciilor, nclmintei, mobilei,
industriei constructoare de maini, industrii cu cerine calitative deosebite asupra
materiilor prime i materialelor folosite.
n general, prelucrarea n lohn se recomand productorilor situai n aceeai zon
geografic cu beneficiarii interesai sau la distane apropiate, spre a se reduce
cheltuielile de transport.
78
Cooperarea internaional pe baz de prelucrare n lohn prezint pentru

productor (o ntreprindere mic, de regul) avantajul c i se ofer posibilitatea s
angajeze integral capacitile de producie, disponibilizate din lips de materii prime sau
materiale i s beneficieze totodat de importul de materii prime i materiale, realizate
n contul prestaiilor de servicii ndeplinite. La rndul lui, beneficiarului i se ofer
posibilitatea s trimit spre prelucrare materii prime i materiale, ntr-o ar n care
mna de lucru este mai ieftin dect n propria ar i s obin produse fabricate dup
proiectul i cerinele proprii. Uneori beneficiarul poate pune la dispoziia fabricantului, cu
titlu de nchiriere, vnzare, leasing, anumite mijloace fixe cu performane deosebite,
capabile s asigure o nalt productivitate a muncii i un nivel superior al calitii
produsului finit. De asemenea, n multe cazuri, la confecionarea produsului finit, o parte
a materiei prime i a materialelor poate fi asigurat de productor.
Concesionarea este un parteneriat prin care o ntreprindere (concedentul) se
angajeaz s aprovizioneze o alt ntreprindere (concesionarul) cu produse sub marca
sa i s-i furnizeze asisten de specialitate, n condiiile n care concesionarul accept:
respectarea caietului de sarcin, politica comercial a concedentului i i pltete
acestuia o cot din vnzri.
Contractele de concesionare se ncheie, n mod frecvent, n cazul distribuiei i al
serviciului dup vnzare pentru produsele de marc. n general, concesionarea confer
un monopol geografic concesionarului care este singurul reprezentant al ntreprinderii
02:10
ntr-o zon delimitat de concedent (concesiune exclusiv).

Distribuia prin intermediul dealerilor. Dealerul este intermediarul sau comisionarul,
persoan fizic sau juridic independent, care n baza unui contract ncheiat cu firma
productoare (prestatoare) se oblig s vnd produsele (serviciile) pe care aceasta le
pune la dispoziia sa, n condiiile pstrrii i promovrii calitii, ambalajului i mrcii
firmei productoare.
Trebuie precizat c, potrivit sistemului clasic, productorul livreaz bunurile ce vor
face obiectul vnzrii ctre dealer, i periodic (de regul la finele unui interval stabilit de
comun acord), dup vnzarea produselor i ncasarea contravalorii lor, pe baza
documentelor justificative (facturi fiscale sau facturi fiscale cu chitan, bonuri de marcat
79
etc.), dealerul trebuie s vireze productorului sumele ncasate mai puin comisionul ce
i se cuvine.
Franciza este un parteneriat prin care o ntreprindere numit francizor pune la
dispoziia unei ntreprinderi numite francizat o gam de produse/servicii cu o marc
recunoscut i o asisten tehnic i/sau comercial n schimbul unei redevene. 7
Principalele avantaje i dezavantaje pe care le presupune franciza att pentru
francizor ct i pentru francizat sunt:
Avantaje:
FRANCIZOR
FRANCIZAT
1. Cretere investiiilor i a profitului
1. Pstrarea independenei
2. Expansiunea propriilor produse pe alte piee
2. Beneficierea de puterea de atracie a

unei mrci sau unei firme cunoscute
3. Economii pentru reclam i publicitate, o parte a 3. Reducerea riscurilor de eec

cheltuielilor fiind suportat de francizai
4. Sporirea renumelui mrcii, firmei, produselor i/sau 4. Realizarea de campanii publicitare cu
serviciilor oferite n reea consumatorilor
costuri mai reduse i impact mai mare
5. Scoaterea de pe pia a concurenilor
5.
Accesul
la
tehnologii,
know-how,
programe de cercetare de vrf
Rezumat
P. Drucker spunea ca micile afaceri reprezinta catalizatorul principal al cresterii economice.
Aceste mici afaceri contribuie in buna masura la realizarea unor obiective fundamentale ale
oricarei economii nationale. IMM-urile joaca un rol insemnat in economie din urmatoarele
motive:
- Supletea structurilor care le confera o capacitate ridicata de adaptare la fluctuatiile mediului
economic;
80
- Intreprinderile mici si mijlocii se pot integra relativ usor intr-o retea industriala regionala,
ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economica a regiunii respective, iar pe de alta
parte la reducerea somajului si cresterea nivelului de trai, pentru ca ofera locuri de munca;
- Dimensiunea lor redusa, care contribuie la evitarea birocratiei excesive si la evitarea
dezumanizarii;
-
IMM-urile formeaza la nivelul individual un ansamblu mult mai usor de controlat/condus.
(Durata acestui test este de aproximativ 50 min)
Testul nr.1
Desfasurarea activitatii agentilor economici intr-un mediu concurential specific
economiei de piata impune:
a)
reconsiderarea relatiilor dintre agentii economici si mediul ambiant;
b)
un comportament specific constand in decizii si actiuni;
c)
un comportament lejer;
d)
risc pe plan international;
e)
risc pe plan national.
Ce anume impune desfasurarea activitatii agentilor economici intr-un mediu

concurential specific economiei de piata? Identificati varianta de raspuns corecta.
Testul nr.2
Multitudinea de variabile endogene si exogene specifice evolutiei firmei in contextul
economico-social contemporan implica:
a) reconsiderarea relatiilor dintre agentii economici si mediul ambiant;
b) analiza atenta a elementelor care influenteaza in mod hotarator evolutia actuala a
agentului economic;
81
c)
risc pe plan international;
d)
risc pe plan national;
e)
toate elementele exogene firmei, de natura economica, tehnica, politica.
Alegeti varianta corecta care are legatura cu multitudinea de variabile endogene si exogene
specifice evolutiei firmei in contextul economico-social contemporan.
Testul nr.3
Factorii directi si principali ai mediului extern al organizatiei sunt:
a) furnizorii de materiale, de resurse de munca si de capital;
b) organele legislative si statale;
c) cenzorii;
d) consumatorii;
e) concurentii.
Alegeti varianta care nu are legatura cu factorii directi si principali ai mediului extern al
organizatiei.
Testul nr.4
Principalii factori de schimbare indirecti ai mediului extern al organizatiei sunt:
a)
furnizorii de materiale, de resurse de munca si de capital;
b)
tehnologiile;
c)
conditiile economice;
d)
conditiile politice;
e)
factorii socioculturali.
Alegeti varianta care nu are legatura cu principalii factori de schimbare indirecti ai

mediului extern al organizatiei.
Testul nr.5
82
Pentru a-si asigura succesul in afacerile economice internationale, managerul trebuie sa stie
si sa tina seama de:
a)
particularitatile culturale ale diferitelor tari;
b)
particularitatile administrative ale diferitelor tari;
c)
particularitatile economice ale diferitelor tari;
d)
particularitatile juridice ale diferitelor tari;
e)
particularitatile politice ale diferitelor tari.
Alegeti varianta care nu reprezinta particularitate specifica asigurarii succesului

managerului in afacerile economice internationale.
Testul nr.6
In functie de nivelul la care se face raportarea - microeconomic sau macroeconomic
agentii economici pot fi:
a)
elementari sau agregati;
b)
privati;
c)
particulari;
d)
legali;
e)
functionali.
Alegeti varianta corecta care nu are legatura cu nivelul la care se face

raportarea - microeconomic sau macroeconomic specifica agentilor economici.
Testul nr.7
Buna functionare a agentilor economici se concretizeaza in:
a)
obtinerea de profit;
b)
analiza optiunilor strategice;
c)
determinarea problemei si adoptarea deciziei;
d)
analiza situatiei;
83
e)
analiza atenta a elementelor care influenteaza in mod hotarator evolutia
actuala a agentului economic.

Alegeti varianta corecta care are legatura cu buna functionare a agentilor economici.
Testul nr.8
Racordarea constienta a agentului economic la evolutiile logice la nivel micro si
macroeconomic reprezinta:
a) definirea scopului firmei;
b) premise necesare succesului firmei in economia de piata;
c) analiza atenta a elementelor care influenteaza in mod hotarator evolutia
actuala a firmei;
d) reconsiderarea relatiilor dintre agentii economici si mediul ambiant;
e) parghiile economico - financiare.
Alegeti varianta corecta care are legatura cu racordarea constienta a agentului economic la
evolutiile logice la nivel micro si macroeconomic.
Testul nr.9
Prin activitatea economica pe care o desfasoara, este influentata si, in acelasi timp,
contribuie:
a) la reconsiderarea relatiilor dintre agentii economici si mediul ambiant;
b) la relansarea parghiilor economico - financiare;
c)
la o largire a structurii societatii romanesti in intregime;
d)
la definirea scopului firmei;
e)
la reconsiderarea relatiilor dintre agentii economici si mediul ambiant.
La ce anume contribuie fiecare societate comerciala prin activitatea economica pe care o

desfasoara? Identificati varianta de raspuns corecta.
Testul nr.10
84
Determinarea continutului metodologic al procesului managerial, date fiind trasaturile

specifice ale activitatii manageriale, se face parcurgand urmatoarele etape:
1) definirea scopului;
2) adoptarea deciziilor de reinvestire;
3) analiza optiunilor strategice;
4)
analiza situatiei;
5)
determinarea problemei si adoptarea deciziei.
Care este combinatia corecta care scoate in evidenta etapele specifice procesului managerial:
a)
1,3,5
b)
1,4,5
c)
2,4,5
d)
3,4,5
e)
1,2,3
Raspunsurile corecte pentru testul grila sunt:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
A
B
C
A
B
A
A
B
C
B
85
Bibliografie
1999
7. DRUCKER, P. F. Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers Inc., 1986
86
UNITATEA DE INVATARE IV
MANAGEMENTUL ECONOMIC I FINANCIAR AL PROIECTELOR DE
DEZVOLTARE A SERVICIILOR PUBLICE LOCALE
Cuprins
4.1Introducere
4.2.Competente
4.3.Notiunea de investitie
4.4Riscul unui proiect dei nvestitie
4.5.Surse de finantare a investitiilor
4.6.Managementul proiectelor de investititii
4.7Evaluarea proiectului de investii
4.8 Rezumat
5.0.Bibliografie
INTRODUCERE
Profundele schimbri n economia mondial, n special toate formele de competitivitate
conduc la transforformri majore n ce privete modurile de producie, deoarece n prezent,
cererea de pe pia este cea care impune ntreaga organizare a lanului de producie. Cuvntul
de ordine nu mai este programarea, ci flexibilitatea, pe care reelele suple ale unitilor
productive de mici dimensiuni sau polurile de dezvoltare integrat o pot asigura, n mai mare
msur dect macro-unitile. n ceea ce privete criza economic i financiar actual, ce se
manifest n marea majoritate a rilor, aceasta afecteaz cu precdere regiunile a cror
economie este caracterizat de mono-activitate, cea mai grav consecin fiind prbuirea
ntregului sistem social din zona afectat.

87

de nvare pentru propria dezvoltare.
4.1. Noiunea de investiie
00:05
w0
Investiia reprezint o categorie financiar pe ct de complex, pe att de controversat.

n prim faz, investiia apare ca o operaiune de modificare i de cretere a patrimoniului iniial.
La o analiz mai complex, investiia reprezint alocarea capitalurilor economisite n activiti cu
caracter profitabil care au rolul de a majora valoarea capitalului iniial acordat.
n sens financiar, investiia reprezint schimbarea unei sume de bani prezent i cert n
sperana obinerii unor venituri viitoare superioare, dar probabile.
n sens contabil, aceeai investiie desemneaz alocarea unei trezorerii disponibile pentru
procurarea unui activ fix care va determina fluxuri financiare de venituri i cheltuieli de
exploatare.
Din punct de vedere al politicii generale a firmei, distingem dou categorii de investiii:
Investiii interne constau n n alocarea capitalurilor pentru achiziia de active materiale i
nemateriale pentru dezvoltarea i perfecionarea aparatului productiv i de distribuire a bunurilor
i serviciilor firmei. Rolul acestor investiii de cretere intern rezult dintr-o strategie de
specializare a produciei i de extindere a poziiei pe piaa de desfacere a bunurilor i serviciilor
sale. Pstrarea poziiei concureniale determin eforturi din partea firmei pentru investiii n
cercetare-dezvoltare, n specializarea personalului i ndeosebi n modernizarea tehnologiilor de
producie i a reelelor de distibuie.
Investiiile externe constau n plasamente de capital pentru creterea perticiprii
financiare la formarea capitalurilor (proprii sau mprumutate) ale altor societi comerciale.
Strategia folosirii acestui tip de investiii o reprezint diversificarea activitii. Investiiile
externe, cunoscute i sub denumirea de investiii financiare pun n eviden mai bine conceptul
de portofoliu de proiecte de investiii care caracterizeaz activitatea investiional a firmei, n
ansamblul ei.
Analiza global a investiiilor, din perspectiva teoriei portofoliului, are o mare relevan
n urmrirea i atingerea obiectivului major de cretere a valorii firmei. ntr-o politic dinamic
de investiii se va face ntotdeauna selecia proiectelor care maximizeaz averea i se va
dezinvesti n activitile care afecteaz negativ aceast avere. Dezinvestiiile nu trebuie s apar
ca o penalizare a unor proiecte vechi de investiii care, n timp, au devenit mai puin eficiente, ci
ca o decizie ntr-o accepiune dinamic de promovare a celor mai rentabile dintre ele.
Strategia diversificrii portofoliului de titluri poate fi transpus, folosind aceleai
principii i metode, la politica de investiii a firmei, iar rezultatele vor fi, n timp, similare,
respectiv creterea continu a valorii portofoliului.
Portofoliu de investiii ale firmei i sursele de capital
88
IMOBILIZRI:
- Necorporale
- Corporale
CAPITALURI
PROPRII
- Financiare
Investiii
funcionale
Acionari
Investiii
strategice
(investiii
externe)
NEVOIA DE
FOND
DE RULMENT
TREZORERIA:
- Valori mobiliare
de
plasament
(investiii
externe)
DATORII
mprumuttori
Investiii de
echilibru
- Lichiditi
n concluzie, putem spune c investiia reprezint o alocare permanent (uneori durata
este nedeterminat) de capitaluri, n achiziia de active fizice i/sau financiare, care s permit
desfurarea unor activiti rentabile, superioare ratei normale de rentabilitate acoperitoare
pentru riscurile asumate.
Principalul risc asumat este alocarea astzi a unui capital economisit, n sperana obinerii
viitoare a unor fluxuri de venituri sau, mai exact, a unor fluxuri de trezorerie (cash-flow-uri), pe
durata de via economic a investiiei.
n condiiile unui mediu economic cert, fluxurile viitoare de venituri sunt presupuse a fi
cunoscute i stabile.
Sa ne reamintim
Investiia reprezint o categorie financiar pe ct de complex, pe att de controversat. n
prim faz, investiia apare ca o operaiune de modificare i de cretere a patrimoniului iniial. La o
analiz mai complex, investiia reprezint alocarea capitalurilor economisite n activiti cu
caracter profitabil care au rolul de a majora valoarea capitalului iniial acordat.
89
4.2. Riscul unui proiect de investiii

Riscul unui proiect de investiii - este, n primul rnd, un risc de afaceri care privete
variabilitatea fluxurilor viitoare de trezorerie (cash-flow-urile). Aceast variabilitate a fluxurilor
viitoare de trezorerie este determinat, mai nti de impactul vnzrilor suplimentare cu piaa
concurenial i mai apoi de imprevizibilitatea condiiilor noi de exploatare. Proiectele de
investiii pentru nlocuirea unor tehnologii sau pentru modernizarea celor existente, prezint un
risc de afaceri egal cu riscul economic al firmei.
n al doilea rnd, riscul unui proiect de investiii este un risc financiar al surselor
suplimentare de capital pentru finanarea proiectului. Riscul financiar este determinat de rata de
ndatorare solicitat de finanarea proiectului, ndatorare care determin un risc de insolvabilitate
a firmei.
Clasificarea riscului:
1. Dup factorii care genereaz riscul avem:
Riscul de afaceri datorat incertitudinii pieei, care se refer la:
- Evoluia cererii;
- Schimbarea gustului;
- Modificarea preurilor;
- Politica de vnzri.
Riscul financiar este mai ridicat dac mprumuturile sunt mai mari i se declaneaz o
conjunctur nefavorabil.
2. Dup dimensiune riscul poate fi:
Risc de nivel minor;
Risc de grad redus;
Risc de grad mijlociu;
Risc de nivel ridicat.
3. Dup gravitatea riscului, avem:
00:15
w0
Riscul de ruin (faliment);
Riscul de insolvabilitate, se poate soluiona astfel:

(a) Prin contractarea de mprumuturi; soluia este pguboas pentru firm pentru c duce
la creterea ndatorrii sale;
(b) Asocierea cu alte firme; nepotrivit pentru c duce la reducerea sau pierderea
independenei.
Riscul de pierdere a autonomiei: resursele de autofinanare sunt mici, ceea ce conduce la

asocierea firmei cu o alta pentru mrirea capitalului;
90
Scderea rentabilitii: la o anumit cretere a capitalului, creterea profitului este mai lent:
fenomen de diluare a creterii profitului.
n Anexele nr. 1 i nr. 2 se prezint modelul de gestiune a riscului i analiza riscului
financiar pentru un proiect.
n funcie de riscul pe care l implic pentru perspectiva firmei, investiiile sunt:

de nlocuire a echipamentelor uzate, cu un risc foarte sczut, deoarece nu presupune
modificri ale tehnologiei de fabricaie;
- de modernizare a echipamentelor existente n funciune i care implic un risc redus ca

urmare a unor corecii neeseniale n tehnologia de fabricaie;
- de dezvoltare (de extindere) a unor departamente, secii noi, investiii care presupun un
risc mai mare, antrenat de nevoia de lrgire a pieelor de aprovizionare, a forei de munc,
de capital i de desfacere;
- strategice care privesc crearea de filiale noi n ar sau strintate, fuzionarea cu alt
societate etc.; aceste investiii presupun un risc considerabil, ca urmare a extinderii
activitii.
Aceast ultim clasificare prezint o semnificaie aparte din punctul de vedere al surselor
de finanare a investiiilor. Pentru cele de nlocuire i modernizare se pot obine mprumuturi
bancare, n condiii relaxate de dobnd, de rambursare i de garantare, deoarece rentabilitatea
este cert i riscul este redus.
Investiiile de dezvoltare i cele strategice vor trebui s se finaneze ndeosebi din surse
proprii de capital (autofinanare, creteri de capital), sursele exterioare, mprumutate, fiind mai
reticente din cauza riscului ridicat i a unei rentabiliti mai puin probabile ale acestor investiii.
Cum se clasifica riscul unui proiect de investitii?
4.4.1. Documentaiile tehnico-economice

Documentaiile tehnico-economice necesare declanrii procesului investiional privesc:
1. Studiul de prefezabilitate;
2. Studiul de fezabilitate;
3. Proiectul tehnic;
4. Detaliile de execuie;
5. Devizul general, care are trei pri:
91
00:20
w0
Partea I - Cheltuieli pentru execuia investiiei i darea ei n exploatare; (cheltuieli

pentru obinerea i amenajarea terenului; cheltuieli pentru realizarea infrastructurii;
cheltuieli pentru proiectarea i asisten tehnic; cheltuieli pentru realizarea investiiei
de baz; alte cheltuieli; cheltuieli pentru darea n exploatare a investiiei);
(b) Partea a II-a Valoarea rmas actualizat;
(c) Partea a III-a Fondul de rulment necesar nceperii produciei.
Devizul reprezint documentul prin care se determin volumul cheltuielilor necesare
pentru realizarea lucrrilor de investiii, fapt care oblig ca instituiile financiare i bancare s
cunoasc foarte bine coninutul acestui document.
(a)
4.4.2. Eficiena investiiilor:
- scurtarea termenelor de proiectare prin folosirea de licene; modele de referin i

antrenarea de fore proprii;
- alegerea soluiilor tehnice i tehnologice optime;

- reducerea costului investiiei, ceea ce conduce la asigurarea unei influene pozitive de
cretere a profitului.
Metoda de execuie a investiiei
Firma trebuie s fac alegere ntre trei posibiliti:
1. Antrepriza (firma execut investiii cu o firm specializat care i d: tehnicitate i sigurana
realizrii proiectului);
2. Regie proprie - se realizeaz cu costuri mai mici i asigur independena firmei. Lucrrile de
investiii se realizeaz de nsi beneficiarul investiiei.
3. Metoda mixt mbinare ntre cele dou prezentate.
4.4.3. Indicatorii economici ai proiectelor de investiii

1. Valoarea investiiei este alctuit din trei componente:
- cheltuieli cu realizarea investiiei;

- capital de lucru;
- cheltuieli cu personalul, respectiv cheltuieli de pregtire a personalului, de supraveghere a
00:25
w0
2.
lucrrilor etc.
Investiia specific:
3. Duratele: Investiia
specific =
- durata de proiectare;
Investiia total
--------------------------Rezultat
- durata de pregtire a investiiei;

92
- durata de execuie;
- durata de atingere a parametrilor;
- durata de funcionare.
4. Termenul de recuperare a investiiei se calculeaz n dou moduri:
(a)
Investiie
Investiii noi = ------------------Profit anual
(b)
Investiie
Modernizri = ---------------------------------------------------------------Profit dup investiie Profit nainte de investiie
Acest indicator asigur o alegere a variantelor de investii n funcie de rapiditatea
recuperrii capitalului investit. Este o metod simpl de luare a deciziei de investiii care
evalueaz riscurile. Se urmrete ca termenul de recuperare s fie mai mic dect durata de via a
investiiei, ndeosebi mai mic dect durata sa comercial.
5. Coeficientul de eficien (sau profit anual la 1 leu investit) este dat de:
Coeficientul de
Profit anual
eficien
= ------------------------Investiie
6. Randamentul economic:
Randamentul
economic
Profit net
= ------------------Investiie
Indicatori suplimentari:
- reducerea investiiei pentru importuri;
- reducerea investiiei pentru resurse energetice;

- reducerea investiiei pe un loc de munc;
- reducerea investiiei pentru cercetare tiinific;
- ritmul rennoirii capitalului fix;
00:30
w0
93
- indicatori specifici comerului exterior (test Bruno) = Preul intern de comer exterior,
PICE (lei) / Preul extern, PE (valut);
- indicatori folosii de Banca Mondial;

- indicatori legai de actualizarea capitalului.
4.3. Surse de finanare a investiiilor
n evaluarea investiiilor trebuie s se in cont de caracteristicile financiare ale eforturilor
i efectele acestora. Dac efortul de investiii este ntotdeauna msurabil, pentru unele investiii
(umane, sociale, comerciale) efectul este greu de evaluat sau este chiar nemsurabil. Efortul i
efectul unei investiii pot fi surprinse prin urmtoarele elemente de msurare a lor:
- suma total a cheltuielilor iniiale pentru investiii;

- durata de via;
- fluxurile nete de trezorerie (cash-flow-urile);
- valoarea rezidual;
- rata de actualizare.
Decizia de investiii este independent de decizia de finanare deoarece toate sursele de
capital sunt oferite la preul lor de echilibru dintre cerere i ofert, anticipate omogen.
Trebuie s se asigure finanarea nentrerupt a realizrii de investiii i recuperarea
fondurilor reinvestite. Ca indicatori calitativi enumerm:
- eficien;
- oportunitate;
- asigurarea profitului.
Sursele de finanare:
(a) Surse proprii de natura autofinanrii: amortizarea, profitul destinat dezvoltrii, vnzarea de
active fixe, alte surse care asigur cash-flow-ul. Firmele trebuie s asigure o politic
constant de reinvestire a profitului n vederea executrii unor lucrri de investiii.
(b) Surse de pe pieele financiare: creditele bancare, ipotecare, creditele cash-flow (garantate
doar cu plan de afaceri), mprumuturi participative (statul, instituii publice, bncile).
(c) Alocaii i subvenii bugetare pentru investiii de la bugetul public naional.
(d) Apelul la bursele de valori sau folosirea unor intermediari pentru atragerea unor sume.
(e) Sursele externe pot fi: credite cu garanie guvernamental acordate firmelor n care statul are
interesul s dezvolte anumite investiii, sume primite de la FMI, sume primite de la Banca
Mondial, posibilitatea obinerii de fonduri de la instituii financiare externe.
00:35
w0 (f) Alte surse de finanare: Leasingul- form nou (francez - credit-bail);
n aceast operaiune de finanare, finanatorul asigur fonduri necesare pentru ntreaga
investiie (interpretare economic).
94
Din punct de vedere juridic, reprezint un contract complex care permite unei persoane s
obin i s utilizeze un bun fr a plti imediat preul.
Suma care se pltete pentru bunul nchiriat se numete redeven, care se constituie
din cot parte din pre la care se adaug cot parte din amortizare, comision i profit aferent.
Redeven
c/p
pre
c/p
+
amortiz.
comision +
profit
La sfritul perioadei pentru care a fost nchiriat bunul exist posibilitatea de opiune, cu
mai multe variante:
(a) Dobndirea bunului la un pre rezidual dup deducerea amortizrii aferente;
(b) Prelungirea contractului;

(c) ncetarea contractului respectiv.
Avantajele leasingului:
- leasingul de operare pe termen scurt;
- cel care face nchirierea utilajelor este un bun specialist n domeniu;

- asigurarea ntreinerii se face de ctre societatea de leasing care are echipe de intervenie
specializate care se deplaseaz la cel care utilizeaz leasingul i asigur funcionarea
permanent a utilajelor nchiriate;
- reducerea impozitelor pltite de firm, care conduce la economii pe linie financiar.

- evitarea unor proceduri birocratice.
Durata contractului de leasing este, n general, de 75-80% din durata de via economic
a bunului nchiriat, dar se poate conveni i asupra unei durate mai scurte. Societatea de leasing
rmne proprietar a bunului pn la scadena contractului
Contractul de leasing este, n general, irevocabil.
Decizia de a opta pentru leasing, n raport cu un mprumut bancar sau obligatar, se
fundamenteaz pe valoarea actualizat net (VAN), calculat dup relaia:
n CFt
VR
VAN = -------------- - ------------t=1 (1 + r)t
(1 + r)m
Deoarece nu se pltete costul de achiziie al bunlui nchiriat n formula VAN nu se
cuprinde scderea valorii investiiei (I). De asemenea, cash-flow-urile (CFt) vor fi determinate n
funcie de profiturile viitoare i de chiria pltit (chiria este i ea o cheltuial deductibil de la
plata impozitului). Valoarea rezidual (VR) este pltit n anul m, naintea ncheierii duratei de
via (n) a bunului nchiriat.
Aceast valoare actualizat se compar cu cea a mprumutului, pentru a se analiza care
dintre aceste surse de finanare este mai avantajoas.
95
Sa ne reamintim.
Decizia de investiii este independent de decizia de finanare deoarece toate sursele de
capital sunt oferite la preul lor de echilibru dintre cerere i ofert, anticipate omogen.
Trebuie s se asigure finanarea nentrerupt a realizrii de investiii i recuperarea
fondurilor reinvestite.
4.4.Managementul proiectelor de investiii

Conceptul de proiect componente, cerine, avantaje
Managementul proiectelor din punct de vedere al competenelor, al tehnicilor i
procedeelor de conducere din sfera mai larg a centrelor de gestiune i profit, care contribuie la
restructurarea firmei ntr-o concepie modern.
Elementele constitutive ale managementului prin proiecte se refer la o arie extins,
incluznd printre altele i urmtoarele:
planurile de afaceri;
proiectele de investiii;
planurile de restructurare;
proiecte de retehnologizare i introducerea progresului tehnic;
00:40
w0
proiect de revitalizare a sistemului informaional .a.

n ceea ce privete condiiile pentru funcionarea eficient a managementului prin
proiecte, acestea au urmtoarele componente:
gestiunea resurselor i managementul utilizrii acestora la un nivel superior;
existena resurselor proprii i atrase trebuie folosite pentru realizarea eficient a unor
obiective strategice i tactice ale firmei;
consumul de resurse trebuie a se face cu o eficien maxim;
necesitatea unei gestiuni proprii, ca o entitate adecvat, constituie o premis hotrtoare

pentru o activitate profitabil i realizarea indicatorilor de performan;
proiectele conin responsabiliti i stimulente la nivelul centrului;
la elaborarea proiectelor este imperios necesar s participe cei mai buni specialiti ai
firmei, care prin competena lor trebuie s asigure o structur funcional de nalt
performan;
Printre a asigura o organizare modular a firmei se impune ca prin proiectele firmei s se
promoveze cele mai evoluate metode i tehnici de management i de organizare a fabricaiei.
Acest proces are caracter inovator i de creaie, urmrindu-se pe baza unei analize SWOT
aprofundate s se stimuleze cele mai tari puncte i oportuniti ale firmei, n paralel cu adoptarea
unor msuri energice pentru a limita i nltura avantarurile n funcionarea firmei determinate de
existena unor puncte slabe.
96
Prin proiectare se urmrete de a se crea o structur organizaional i financiar a firmei

avnd o performan ridicat.
n acest proces prezint nsemntate aparte identificarea unor posibile greeli n
ntocmirea proiectelor privind:
proiectarea nivelurilor superioare (primele nivele), fr a se acorda atenie nivelurilor
inferioare, a nivelurilor de baz, aspect ce va influena negativ delegarea atribuiilor,
stabilirea responsabilitilor, comportamentul participanilor, colaborarea inter-sectorial
i modul de adoptare a deciziilor;
concentrarea elaborrii proiectului asupra structurii verticale i neglijarea aspectelor pe

orizontal, ceea ce va afecta desfurarea, funcionarea mecanismelor de coordonare, care
trebuie astfel proiectate nct s fie organic legate de toate compartimentele
organizatorice i de activitatea personalului din acestea, precum i a informaiilor care se
vehiculeaz;
indicarea atribuiilor fiecrei persoane trebuie s fie completat cu precizarea drepturilor,

responsabilitilor i obiectivelor pe care trebuie s le urmreasc echipele (grupele) de
lucru;
modul n care se face fundamentarea i elaborarea deciziilor adesea este tratat generic,
incomplet i fr a se preciza analizele, documentaia i informaiile necesare. De
asemenea, nu se determin principalele decizii care influeneaz evoluia firmei, precum
i rolul echipelor (grupelor) de lucru i ale personalului n elaborarea i implementarea
procesului decizional;
00:50
w0
reproiectarea structurii firmei adesea nu promoveaz obiectivele firmei, aa cum au fost

definite la elaborarea ultimelor direcii ale strategiei. n acest sens, s-a i formulat cerina
ca structura firmei s urmeze i s se adapteze permanent la mutaiile care intervin n
ideologia i strategia organizatoric;
pentru a pune n funciune i a extinde aplicabilitatea unor elemente avute n vedere la
reproiectare se cere ca n timp s se verifice viabilitatea acestora, prin folosirea unor
experimentri, staii pilot sau uniti care s permit testarea intelor propuse i ale noii
strategii.
n operaiunea de elaborare a proiectelor se cere s participe managementul de vrf al
firmei, care urmeaz s elaboreze un program ct mai analitic al schimbrilor propuse i s
asigure motivaia pentru personalul antrenat n aciuni. Principalele obiective care se urmresc la
elaborarea proiectelor privesc:
dimensionarea ct mai precis a noilor coordonate strategice, respectiv elul urmrit,
prioriti, valorile implicate, restructurarea sistemului informaional n funcie de
fluxurile necesare, reactualizarea modului de organizare i funcionare a personalului pe
linie de descentralizare, delegare i stabilire de responsabiliti;
97
configurarea noii structuri a firmei, prin identificarea msurilor necesare pe linia

modificrilor comportamentale i a proceselor derulate; a schimbrilor privind
organizarea firmei i a noilor obiective urmrite; pe linia creterii forei competitive a
firmei, care s contribuie la consolidarea poziiei de pia a acesteia; n direcia unei
mbuntiri a imaginii firmei privit din exterior, realizat printr-un good-will ameliorat.
n general apreciez c pentru toate aceste patru componente urmeaz a se acorda o
prioritate constant, de circa 25%. Pentru atingerea acestor prioriti, prin proiectele
firmei urmeaz a se stabili etapele necesare, msurile concrete de adoptat i scopurile pe
termen scurt i mediu;
schiarea trsturilor distincte ale firmei n viitor, n care scop urmeaz a se preciza
caracteristicile funcionale ale acesteia, noi domenii n care va fi implicat, superioritatea
din punct de vedere organizatoric i funcional fa de situaia actual, cile prin care va
putea obine o mai mare eficien i performan.
Care sunt elementele constitutive ale managementului prin proiecte?
..
Pentru ca proiectele elaborate de firm s-i dovedeasc oportunitatea se cere ca ele s

permit implementarea de mecanisme i msuri care s favorizeze noile structuri pefecionate,
ntr-un cadru general n care schimbrile s se efectueze n mod peogramat i fr
disfuncionaliti.
Avantajele eseniale pe care le furnizeaz conducerea prin proiecte se refer la:
posibilitile largi oferite de a contribui la aplicarea prevederilor strategiei firmei, n
condiiile actualizrii permanente ale acesteia, n funcie de modificarea factorilor interni
i externi;
00:60
w0
creterea gradului de analiz tiinific n stabilirea obiectivelor proiectului, dublate de

mbuntirea prghiilor de evaluare i control;
asigurarea unei motivaii pentru personalul angrenat la realizarea proiectului, pentru care
se stabilesc ns responsabiliti concrete;
condiii pentru intensificarea activitii de export i creterea ncasrilor valutare;
premise pentru intensificarea eficienei economice, a profitului i a performanei.
98
4.5. Evaluarea proiectelor de investiii

Pentru realizarea evalurii proiectelor se folosete un sistem de indicatori, de regul 7
2, care trebuie s asigure alegerea unui proiect adecvat din punct de vedere al performanelor i
eficienei.
Criteriile avute n vedere la selectarea indicatorilor se refer la urmtoarele:
s corespund obiectivelor i scopurilor investitorului;
s aib relevan economico-financiar, n care scop se alctuiete o scar a lor, n funcie

de puterea de caracterizare a fenomenelori proceselor cercetate;
s asigure o analiz veridic, n funcie de complexitatea domeniului i a specificului

cercetrii;
s utilizeze metode moderne pentru investigarea proiectelor de investiii de anvergur i

metode tradiionale alturi de cele moderne pentru proiecte mai puin ample; metodele
folosite urmeaz s asigure fundamentare tiinific i fiabilitate;
luarea n considerare a incertitudinii i riscului, pentru durata pe orizontul de timp (d +

D), utiliznd n acest scop:
analiza de sensibilitate;
evaluarea probabilistic a indicatorilor;
determinarea unor indicatori specifici (abatere standard, coeficientul de
variaie .a.).
01:10
w0
sistemul de indicatori alctuit trebuie s rspund cerinelor de a avea o capacitate mare

de reflectare; de a putea fi folosii n analiza SWOT de identificare a punctelor tari i
slabe i s poat fi utilizai n domenii din sfera de activitate a investitorilor, oferindu-le
posibiliti de calcul adecvate i suport n luarea deciziilor.
Principalii indicatori folosii de unele instituii financiare internaionale, respectiv Banca
Mondial, BERD, BEI, ONU, Comisii de construcii externe sunt urmtorii:
1. Indicatori de rentabilitate a proiectelor de investiii
Aceti indicatori se pot determina prin dou modaliti:
1.1. Prin rate procentuale (Rate of Return)- Pentru determinarea ratei rentabilitii economicofinanciare a proiectului se utilizeaz formula:
rr
R
It
n care: R = valoarea medie anual a avantajului economic (lei)

I = efortul investiional (lei)
n SUA i n unele state europene, n practica bancar de evaluare a proiectelor de
investiii se mai utilizeaz:
Rentabilitatea activelor totale (Return on Total Asets)
99
ROA
Profit net (dup impozitare )

100
Active totale
Indicatorul reflect procentual rentabilitatea aferent ntregului capital investit.

Rata rentabilitii pentru capitalul total investit (Return on Investment)
ROI

100
Efortul investitio nal
Rata de rentabilitate financiar (Return on Common Equity)
ROE

100
Efort investitio nal propriu
Aceti trei indicatori prezint o relevan ridicat n a aprecia eficiena proiectului de

investiii i este util compararea lor cu nivelurile medii pe ramura sau sector n care se face
alocarea capitalului.
1.2. Indicatori de rentabilitate sub form de coeficieni (e), astfel:
01:20
w0
Profitul anual (mediu sau constant),in lei

Efortul investitio nal, in lei
Determinarea coeficientului de eficien (e), reflect gradul n care fluxul anual al

profitului se datoreaz eforturilor de investiii pentru acel proiect. n cazul modernizrilor,
retehnologizrilor i a dezvoltrii capacitilor existente, calculul coeficientului de eficien (e)
se face astfel:
Sporul profitului anual (prin modernizar i, retehnologizari, dezvoltari de capacitati)

Investitii pentru proiectele specifice mentionate
Indicatorul de rat de rentabilitate se recomand pentru investiii de valori limitate din

sectoare mici i mijlocii, cu o durat de realizare sub un an, cci n acest caz reuete s
caracterizeze mrimea profitului pentru un leu costuri pentru investiii. Carenele acestui
indicator, care limiteaz utilizarea sa, se refer la: nereflectarea duratei de execuie cu efecte de
imobilizare a fondurilor; nu evideniaz evoluia situaiei economico-financiare; nu prezint
costul de oportunitate al investiiilor sau bunurilor imobilizate.
2. Randamentul economic al investiiilor (RE) se poate determina:
2.1. Randamentul economic static (REs) se determin prin raportul:
100
PS I t PS
1
It
It
It
n care:
PS I t = surplusul de profit adus de un proiect de investiii

P
Deci, pentru definirea REs avem n vedere raportul

, adic relaia S 1 .
It
It
Prin determinarea lui REs nu se iau n considerare imobilizrile de fonduri i costul acestora,
ntruct nu se evideniaz perioada de timp (d) pentru efectuarea lucrrilor. Ca urmare se
recomand utilizarea lui REs pentru proiecte cu durat scurt, care se vor termina ntr-un an.
Dac REs > 0 proiectul este exceptabil, fiind eficient.
2.2. Randamentul economic dinamic (REd) se va stabili prin raportul dintre valoarea
actualizat a profitului total i valoarea actualizat a investiiilor totale, la un moment dat, astfel:
RE d pe leu investit
act PS
1
act I t
n care:
act PS valoarea actualizat a profitului total;

act I t valoarea actualizat a investiiilor totale.
01:30
0
Pentru acceptarea proiectelor se cere ca REd > 0. Acest indicator prezint calitatea de a
reliefa valori echivalente la un moment dat.
Dac REd > 0 proictul se poate accepta, fiind eficient, pe durata vieii economice,
recuperndu-se investiiile totale efectuate.
Situaia de respingere a proiectelor intervine atunci cnd REs sau REd 0, fapt care
indic nerecuperarea investiiilor efectuate.
3. Durata (termenul) de recuperare a investiiilor are dou determinri, respectiv:
3.1. Durata static (TS) sau simple payback, determinat astfel:
TS
IC
, n care:
AV
TS = durata static de recuperare (ani);

IC = costul investiiei pe proiect, analizat pe variante;
AV = total avantaje (profit, cash-flow), constant sau mediu, respectiv valoarea medie anual a
avantajului economic.
Condiii pentru ca proiectul s fie acceptabil:
T < D, deci durata static de recuperare s fie mai mic dect D-durata de via economic,
de funcionare a capacitilor
101
T T0 ,...,Tn, max dat , respectiv durata static de recuperare medie va fi mai mic sau egal cu
durata pe variante, adic T0 ,...,Tn , asigurnd cea mai rapid recuperare a fondurilor de
investiii
Calculul lui TS are limite determinate de nereflectarea imobilizrii i a costului acesteia, cci
nu se reflect mrimea duratei de execuie a lucrrilor i felul n care sunt ealonate investiiile.
3.2. Durata dinamic (Td) sau discounted payback, care se determin astfel prin logaritmare:
1
Td ln
: ln 1 a
1 aT
n care:
a = rata de actualizare pe an;
T = termenul static de recuperare.
Pentru rapiditate se pot folosi datele din tabelele avnd coeficieni de actualizare.
n vederea selectrii variantelor se are n vedere:
01:35
w0
Td D
au prioritate proiectele cu termen minim de recuperare a investiiilor;

n afar de procedeul prin logaritmare se poate utiliza procedeul bilanului recuperrii
investiiilor, care este mai aproape n a reflecta fluxul previzionat al avantajelor economice.
Cele dou procedee dau rezultate apropiate.
n aceast situaie, din volumul total al investiiilor actualizate la un moment dat se scade
succesiv mrimea anual a fluxului avantajului economic (n valoare actual sau previzionat),
actualizat la acelai moment ca i investiiile, pn n anul de recuperare a investiiilor.
Calculele n acest sens sunt urmtoarele pentru anul K:
VIR VIR k-1 VA k

n care:
VIR = valoarea investiiilor actualizate rmase de recuperat;
VA = volumul total al investiiilor actualizate.
n ceea ce privete Ts i Td se apreciaz urmtoarele:

acetia urmeaz a fi folosii i evaluai n legtur cu ali indicatori, cci luai separat nu
pot constitui un criteriu de selectare, deoarece nu reflect rentabilitatea proiectului;
durata de recuperare a investiiilor (static i dinamic) nu permit evidenierea costului
de oportunitate al capitalului;
posibila utilizare a indicatorului Ts: pentru proiecte de mic amploare, cu durata de
execuie scurt i cea de funcionare de 3 5 ani; dac fluxurile avantajelor au caracter
dinamic se va determina indicatorul Td.
102
4. Angajamentul de capital sau costuri totale actualizate (n literatura de specialitate: Life

Cycle Cost; Discounted Total Cost)
Acest indicator complex de eficien a investiiilor reflect n valoare actual nivelul
costurilor din etapa iniial a investiiei (construire de capaciti), ct i din etapa de exploatare a
acestora, fr a se evidenia amortismentul. Prin acest indicator se reuete o echilibrare pe
perioada de via a proiectelor, ntre costurile de investiii i de exploatare. Orizontul de timp l
d durata de via economic a proiectului sau o durat de circa 20 25 de ani.
Pentru a determina valoarea actual a capitalului VA (Kt) utilizm relaia:
VA(K t ) VA K h K h 1 a
n care: VA (Kh) = valoarea actual a capitalului n anul h;

a = rata de actualizare.
Indicatorul are semnificaie pentru clarificarea urmtoarelor aspecte:
fondurile de investiii necesare pentru proiect, avndu-se n vedere stricta reducere a
acestora;
economiile la costurile de exploatare datorate investirii n tehnic i tehnologie
performant;
eficientizarea proiectului rezult atunci cnd valoarea actual a veniturilor e mai mare
dect angajamentul de capital.
Formele utilizrii indicatorului:
criteriu de selectare a proiectelor de investiii finanate de la buget, n condiiile unor
eforturi minime, dat fiind caracterul limitat al fondurilor;
01:40
0
utilizarea de ctre instituiile financiare internaionale, inclusiv Banca Mondial, prin

determinarea CTA (costuri totale actualizate);
de ctre organismele specializate internaionale, pentru selectarea variantelor de

proiecte de investiii n construcii, prin folosirea calculului CG (costul global).
n vederea fundamentrii deciziei privind acceptarea unui proiect se face o analiz
comparativ, pe mai multe variante de proiect, privind comensurarea avantajului economic net,
rezultat din raportul supraunitar al economiilor la costurile de exploatare fa de raportul de
investiii. Astfel, dac avem 5 variante, pentru:
e1
Costuri totale de exploatare actualizat e

1
Costuri totale de investitii actualizat e
n mod similar se procedeaz pentru variantele e2, e3, e4, e5 i se face compararea pe
perechi de variante.
5. Costul unitar actualizat (CUA) sau cheltuieli specifice actualizate (Cs).
Indicatorul servete pentru caracterizarea eficienei proiectelor de centrale electrice,
avnd capacitate anual de producie diferit i se determin raportnd indicatorul anterior CTA
103
la cantitatea de energie electric livrat ntr-un an. Pornind de la acest indicator (CUA) se vor
stabili tarifele de energie electric vndut.
6. Analiza venituri costuri totale, exprimate n valori actuale pe variante de proiecte.
n legtur cu evaluarea acestui indicator se disting urmtoarele considerente:
Raportul dintre venituri totale actualizate i costuri totale actualizate trebuie s fie
supraunitar, respectiv:
Venituri actualizat e
1; n cazul unui raport subunitar, proiectul produce pierderi
Costuri actualizat e
este neeficient i trebuie respins.
Datorit faptului c indicatorul se reflect la un orizont larg de timp, apare necesar ca
raportul supraunitar s fie mult mai mare de 1, pentru a putea preveni anumite
disfuncionaliti legate de nerealizarea volumului de producie, al micorrii preului la
produsele i serviciile livrate sau datorit sporirii costurilor.
Raportul analizat este influenat n mare msur de nivelul ratei de actualizare care trebuie
corelat cu mrimea rentabilitii, a ratei dobnzii la fondurile mprumutate .a.. Doar n
acest fel se vor putea fundamenta deciziile de selectare a unor proiecte rentabile, eficiente.
Varianta cea mai optim este aceea, n care raportul analizat determin o mrime maxim,
calculat pe acelai orizont de timp, respectiv se obine un venit mai mare pe unitatea de
costuri totale.
Limitele indicatorului se refer la nereflectarea unor restricii de ordin financiar, valutar, de
dezvoltare n perspectiv a proiectului (capaciti, venituri).
01:45
w0 7. Valoarea net actualizat total (VNAT) - n literatura de specialitate: Net Present Value;
Net Benefits; Net Savings; Net Present Worth.
Pentru determinarea sa se pot folosi urmtoarele relaii:
Calculul avantajului economic, financiar, ca diferen ntre valoarea actualizat a
veniturilor i cea a costurilor, respectiv:
VNAT Val. actualizat a a veniturilor totale - Val. actuala a costurilor totale

Un alt mod de calcul este dat de surplusul total de cash-flow, cu actualizarea valorii.
Indicatorul VNAT este folosit pentru formularea deciziei de finanare a investiiei, n
condiiile:
Nivelul VNAT > 0, indic afaceri rentabile, cu posibilitatea de a reinvesti fluxul de
cash-flow n afaceri profitabile; n acest fel se produce creterea valorii firmei i a
averii acionarilor;
n operaiunea de selectare se prefer proiectele care aduc un VNAT, care determin
o rentabilitate superioar i fac proiectul atractiv;
104
Pentru efectuarea calculelor privind VNAT trebuie folosit o rat de actualizare

adecvat (nici prea mare, nici prea mic), care s permit reflectarea corect a
eficienei (rentabilitii) proiectului. n consecin, sensibilitatea VNAT este afectat
de mrimea prealabil a ratei de actualizare, ceea ce constituie un punct slab al
indicatorului. Totodat, alte limitri n reprezentativitatea VNAT sunt date de
neluarea n calcul a duratei de recuperare; nu reliefeaz semnificaia relativ a
aportului proiectului fa de costurile de investiii i nu permite comparabilitatea la
proiecte cu durata de via economic diferite, dect dac se efectueaz unele
proceduri menite s aduc proiectele la un orizont identic de analiz (10, 12, 15 ani).
8. Indicele de profitabilitate (i), respectiv Index of Profitability sau Benefit to Cost Ratio;
NPV Index.
Acest indicator se obine prin raportul dintre VNAT i fondurile de investiii, care au
contribuit la crearea sa, reprezentate fie de cele iniiale sau de cele actualizate. Calculul se face
cu ajutorul relaiilor:
VNAT
Investitii initiale
; i
VNAT
Investitii actualizat e
sau
Randament economic actualizat

Investitii actualizat e
Indicele de profitabilitate permite selectarea proiectelor dac i > 1, iar n ceea ce privete
ordonarea lor se face n ordinea descresctoare a indicelui. n acest mod se pot grada proiecte
independente, n ordinea eficienei lor.
9. Rata intern de rentabilitate (RIR) sau Internal Rate of Return.
Pentru un proiect de investiii, RIR se caracterizeaz printr-o rat a dobnzii compuse,
01:50
w0 care folosit drept rat de actualizare la fluxurile de cash-flow le face pe acestea egale cu
valoarea actualizat a costurilor de investiii. Deci, RIR reprezint nivelul limit al dobnzii
pentru procurarea unui mprumut de investiii (dar fr profit i fr pierderi). Un alt mod de
definire a RIR este c acesta reprezint acea rat de actualizare (a), care face ca n perioada
analizat, valoarea actual total din desfacerea produselor i serviciilor prestate s fie egal cu
valoarea actualizat total a costurilor de investiii i exploatare.
n aceste condiii: VNAT (a = RIR) = 0; deci RIR este rata limit n procesul de
actualizare, pentru care VNAT se va anula. Dac a > RIR, nseamn c acel proiect de investiii
nu va mai fi efficient.
Pentru determinarea RIR se procedeaz prin iterri successive ale calculului VNAT la
diferite rate de actualizare, pn se ajunge la echivalarea acestuia cu 0 pentru un anumit proiect.
Indicatorul RIR are o semnificaie deosebit, constituind un criteriu principal de selectare
i de acceptare a proiectelor, n urmtoarele situaii:
RIR calculat > a (rata de actualizare), la finanarea din fonduri proprii;
RIR calculat > d (rata dobnzii), la finanarea din credite bancare;
105
RIR calculat > costul oportun al capitalului;

RIR calculat > 0, pentru a se recupera costurile de investiii;
RIR calculat > RIR dat, dorit de investitor;
RIR calculat > costul finanrii mediu = costul mediu ponderat al capitalului.
n vederea reflectrii pe deplin a valenelor unui proiect de investiii, se cere ca analiza n
vederea selectrii s ia n considerare mai muli indicatori, respectiv RIR, VNAT, indicele de
profitabilitate (i), raportul venituri totale actualizate/costuri totale actualizate, termenul (durata)
de recuperare a investiiilor, randamentul economic al investiiilor.
n ceea ce privete limitele folosirii indicatorului:
prin indicator nu se evideniaz valoarea aportului, a avantajului net al proiectului;
nivelul indicatorului nu reflect rolul proiectului n sporirea valorii firmei;
n selecie se pot respinge variante care necesit fonduri mari, dar au i o contribuie
ridicat de VNAT.
Rata intern de rentabilitate la care fluxul de cash-flow i reinvestirea anual a lor pe
o perioad de analiz asigur remunerarea capitalului total avansat pentru investiii.
Acest indicator indic rata de rentabilitate la care fluxul de cash-flow i reinvestirea
anual a lor pe o perioad de analiz asigur remunerarea capitalului total avansat pentru
investiii.
Totodat, RIRA RIRM poate fi definit ca o valoare a costului capitalului pentru care
VNAT (a = RIRA) = 0.
Pentru selectarea proiectelor, valoarea indicatorului trebuie s fie mai mare dect rata de
actualizare a.
10.
Testul Bruno cursul de revenire net actualizat (CRNA), respectiv Discounted

Exchange Rate.
Indicatorul reflect costul intern exprimat n lei al unei uniti de valut extern obinut
fie prin exportul de produse/servicii, fie prin nlocuirea importului, ca urmare a realizrii unui
proiect de investiii.
Prin utilizarea acestui indicator se evideniaz limitele acceptabile ale exportului sau
nlocuirii importului n ceea ce privete costul intern al valutei, aspect esenial n procesul de
concuren.
Elementele, pentru calculul indicatorului se refer la: fluxul anual n valut al veniturilor
din vnzri la export sau economii la import; costuri n valut i lei pentru investiii i
exploatarea capacitilor la proiectul lansat; fluxul anual al valorii nete; factorul de actualizare.
Condiia pentru acceptarea unui proiect o reprezint relaia CRNA cursul oficial de
schimb al valutei (desigur ntr-o economie stabil, cu un nivel al inflaiei redus).
11.
01:55
0
Pragul de rentabilitate (PR) Break even point

Indicatorul prezint gradul minim de folosire a capacitilor nou proiectate, sub nivelul la
care s-ar nregistra pierderi. Se exprim procentual. Pentru determinarea indicatorului se
folosete relaia:
12.
106
PR
Cheltuieli fixe anuale (amortizari, cheltuieli generale s.a.)

Ven/incasa ri anuale, C.A. - Ch. var. de prod. anuale (mat. prime, salarii, energie etc.)
Un nivel mai redus al indicatorului face s scad riscul nregistrrii de pierderi de ctre
firm.
REZUMAT
ntre problemele la nivel naional i realitile locale, planificarea se sprijin pe prghiile
existente la nivel, prin implicarea actorilor locali interesai n dezvoltarea de pe plan regional i
ajutnd la formularea proiectelor de dezvoltare local. Coninutul planului exprim voina de a
participa la implementarea proiectelor de dezvoltare, chiar dac aceasta nu corespund n
ntregime distribuiei juridice a competenelor.
Pentru nivelul ierahic superior, regiunea este nivelul de referin pentru politicile naionale
i europene.
(Durata acestui test este de aproximativ 50 min)
1. Ce reprezint domeniul major de intervenie ?
a) domeniul major de intervenie reprezint sfera de activitate dintr-o ax prioritara,
n cadrul cruia se pot finana diferite operaiuni cu obiective similare;
b) legtura dintre prioritile la nivel comunitar i Programul naional de reform;
c) detaliile de implementare ale programului operaional.
2. Autoritatea de management are urmtoarele atribuii principale:
a) coordoneaz procesul de negociere cu Comisia European a CSNR i a programelor
operaionale;
b) analizeaz i propune modificri ale programului operaional i le nainteaz
comitetului de monitorizare aferent;
c) elaboreaz standarde i ghiduri de evaluare pentru interveniile finanate din
instrumentele structurale.
107
3. Obiectivele de baz ale politicii de dezvoltare regional n Romnia sunt urmtoarele:

a) diminuarea
dezechilibrelor
regionale
existente
prin
stimularea
dezvoltrii
echilibrate;
b) corelarea politicilor sectoriale guvernamentale la nivelul regiunilor;
c) stimularea cooperrii interregionale, interne i internaionale, transfrontaliere,
inclusiv n cadrul euroregiunilor
4. Programele de dezvoltare regional i cheltuielile de funcionare a ageniilor pentru dezvoltare
regional se finaneaz din
a) Fondul social european;

b) Fondul de coeziune;
c) Fondul pentru dezvoltare regional.
5. Costurile care pot fi atribuite unei anumite activiti individuale din cadrul operaiunii i
pentru care poate fi demonstrat legtura cu activitatea n cauz sunt:
a) costuri indirecte eligibile;
b) costuri directe eligibile;
c) costuri generale de administraie.
6. Cine joac rolul de coordonator a asistenei financiare nerambursabile acordate Romniei de
Uniunea European i de statele membre ale acesteia, precum i de statele membre ale Asociaiei
Europene a Liberului Schimb?
a) Banca Naional a Romniei;
b) Ministerul Finanelor Publice;
c) Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului.
7. Prin contractul de finanare :
a) se acorda prefinantare n cadrul unui domeniu major de intervenie;
108
b) se acord asistena financiar nerambursabil aferent unei operaiuni n scopul

atingerii obiectivelor axei prioritare dintr-un program operaional i care stabilete
drepturile i obligaiile prilor;
c) se ramburseaz cheltuielile TVA din cadrul unei operaiuni.
8. Competena de emitere sau de respingere a avizului Natura 2000 revine ageniilor regionale
pentru protecia mediului n cazul n care proiectul:
a) se desfoar pe suprafaa unui jude;
b) se desfoar pe suprafaa a doua sau mai multor judee din cadrul aceleiai regiuni;
c) se desfoar pe suprafaa a doua sau mai multor regiuni.
9. Obiectivele specifice care vor sprijini implementarea eficient a strategiilor de comunicare
extern sunt:
a) informarea corect i constant a publicului larg despre rolul, semnificaia i
rezultatele scontate/ obinute prin implementarea FSC n Romnia;
b) sprijinirea unei mai bune nelegeri a FSC la nivel instituional i a cunoaterii la nivel
individual;
c) crearea unui sistem intern de informare eficient (knowledge base1) comun tuturor
Autoritilor de Management (AM), Organismelor Intermediare (OI) i Secretariatelor
Tehnice Comune (STC), care s sprijine toate activitile n reea.
10. Cine avizeaz propunerile de obiective prioritare naionale de dezvoltare formulate de
instituiile responsabile, n vederea includerii acestora n PND ?
a) Comitetul interinstituional pentru elaborarea PND;
b) Consiliul pentru dezvoltare regional;
c) Ministerul finanelor publice.
Raspunsurile corecte la testul grila sunt:
1.a 2. b 3. A,b,c, 4. C 5. B 6. B 7. B 8. A 9. A 10. A
109
BIBLIOGRAFIE
C. Bragaru Managementul proiectelor cu finantare europeana nerambursabila,

Editura Expert, Bucuresti,2010.
C. Bragaru, Ghid practic Exemple de cereri de finantare, Ed EXPERT, Bucuresti.
C. Bragaru, Dezvoltarea durabila a judetului Constanta prin proiecte finantate din fonduri
europene, Editura Expert, Bucuresti,2010.
A.O.Berea, E.C. Stoica, C. Bragaru, Managementul Dezvoltarii locale si regionale prin
proiecte, Editura Expert, Bucuresti, 2010.
Agenda local 21- Planul local de dezvoltare durabil a Municipiului Constanta, Primria
Municipiului Constana, 2008, (sursa: www.primaria-constanta.ro );
110
UNITATEA DE INVATARE V
MANAGEMENTUL CARIEREI
Introducere
In general, inelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai
mult putere.Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din
viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor
sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in
cont att de nevoile personale si familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele
partenerilor sau de calitatea vieii.

de nvare pentru propria dezvoltare;

6.1 Conceptul de carier
Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase
inelesuri neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc
consensul specialitilor n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau
numeroase opinii.
In general, inelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai
mult putere.
111
Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui
individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont
att de nevoile personale si familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor
sau de calitatea vieii.
00:05
6.2.Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,

strategiilor si planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane,
iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.
In ceea ce priveste managementul carierei trebuie menionate, totodat, faptul c, n
cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale, ca, de exemplu:
dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru
promovare, dar de fiecare dat este respins sau eful direct nu-i rspunde la solicitari,
angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afl
ntr-un moment al carierei, n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse;
promovarea unui angajat ntr-un superior care ns nu corespunde calificrii sau
experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibile ca angajatul s
considere c nu exist o logica n promovarea respectiva i c singura soluie este
prsirea organizaiei;
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, principalele obiective
ale managementului carierei sunt urmtoarele:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei in corcondan cu
natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i
organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele
organizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive
sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a
angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a celor cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor
personale pe termen scurt si lung;
elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi
corespunztoare;
00:15
112
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor

personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu
contribuia lor n cadrul organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru
posturile curente, ct i pentru cele viitoare;
asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa
oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau
capacitatea s-l ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe
direcii;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei
lor;
obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje
reciproce.
Sa ne reamintim.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,
strategiilor si planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse
umane,iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.
6.3. Planificarea carierei
Oamenii au avut intotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul resurselor
umane i-a orientat serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a
carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale in domeniul resurselor umane,
planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera in cadrul
unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor
umane, n scopul susinerii carierei respective;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat in cadrul unei cariere;
113
procesul continuu de descoperire, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu

ocupaional, ca rezultat al capacitilor i abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor
acesteia, precum i al propriului sistem de valori;
procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea
scopurilor carierei.
Planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi,

dorine i abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;
00:20
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt
artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt incurajai i ndrumai.
Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane
nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele ,,vedete sau stele n
ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a
carierei sau pentru aa-zisul ,,drum-rapid.
Planificarea carierei poata fi voluntar sau impus. Planificarea voluntar este
practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel
puin la acelai nivel al salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat
pentru a evita unele situaii mai puin dorite, ca, de exemplu, situaia de omer.
Modelele de planificare a carierei, in care poate fi cuprins ntregul personal al unei
organizaii, sunt, dup unii autori, urmtoarele:
modelul ,,ans i noroc;
modelul ,,organizaia tie cel mai bine;
modelul autoorientat.
Modelul ,,ans i noroc
Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge in postul dorit, se bazeaz doar
pe ans i norocul ,,orb. Pentru a utiliza acest model, individul in cauz trebuie s fie
perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fii in locul potrivit si la momentul potrivit. Dei
conine elementul ,,ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr
mare de indivizi.
Modelul ,,organizaia tie cel mai bine

Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post
pe altul, in funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt
dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general
negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz
de angajat.
114
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n
obinerea unui ctig, ct mai substanial din recunoaterea propriilor responsabiliti i sarcini
de serviciu.
Dac angajatul atept ca organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el
trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze la aceast direcie.
00:30
Modelul autoorientat
Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc
cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistenta furnizat de organizaie. Angajaii sunt
principalii responsabili pentru implementarea, controlul si evaluarea carierei lor.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale in domeniul resurselor umane,
planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:
identificarea angajailor;
stabilirea cilor carierei;
stabilirea responsabilitilor;
dezvoltarea planurilor individuale.
Dintr-o alt perspectiv (L. Byars, L. Rue), dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru
etape de baz:
evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei sale;

evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor;
comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale;
consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate
pentru ndeplinirea lor.
n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor si

necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se
concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i
asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia.
Factorii care influenteaz alegerea carierei
Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm de o
serie de factori ai succesului n via n general i ai succesului profesional n special.
Potrivit teoriei i practici manageriale in domeniul resurselor umane, principalii factori
care pot influena alegerea carierei lor sunt:
autoidentitatea;
interesele;
personalitatea;
mediul social;
115
Autoidentitatea
Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea
noastr despre sine.
00:40
Interesele
n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
Personalitatea
Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare,
de autoritate sau de putere etc.ne influeneaz alegerea carierei.
Exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri:
orientarea realist;
orientarea privind cunoaterea;
orientarea social;
orientarea convenional;
orientarea ntreprinztoare;
orientarea artistic.
Mediul social
Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica i
tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor
etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitatea a profesiilor
sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau somaj si au determinat
indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei si a dezvoltrii multiplelor
calificri.
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea n
considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui
individ.
Sa ne reamintim
Planificarea carierei poata fi voluntar sau impus. Planificarea voluntar este practicat de
angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel puin la acelai
nivel al salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele
situaii mai puin dorite, ca, de exemplu, situaia de omer.
116
Schein propune urmtoarele stadii ale ciclului dezvoltrii carierei:

Nr.crt VRSTA
STADIILE
Nr.crt VRSTA
STADIILE
0-21
Dezvoltare, fantezie,
exploatare
35-45
Crizele de la mijlocul
carierei
16-25
Intrarea n cmpul
muncii
40+
Carier trzie
16-25
Pregtirea de baz
40+
Declin i eliberare
17-30
Carier timpurie
25+
Mijlocul carierei
Tendina este ca managementul carierei s ia tot mai mult in considerare planurile

carierei indivizilor. Din acest punct de vedere principala intrebare poate fi:
,,Cum ajunge individul s aib succes ca urmare a planificrii unei cariere?
00:50
Potrivit carierei si practicii manageriale, in procesul planificrii carierei, individul se

angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avantaje pot fi:
identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc
ct mai realist scopurile carierei lor;
elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;
crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare in vederea unei
eventuale promovri.
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor
pai:
culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor;
identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens, este posibil ca iniial s
existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe masur ce ne informm asupra
domeniilor respective. De asemenea, pe msur ce se obin mai multe informaii privind
cerinele educaionale sau de, pregtire, posibilitile de ctig, unele aspecte specifice
etc. se constat c, de fapt, numai unele ocupaii sau posturi corespund calificrilor,
intereselor sau valorilor indivizilor;
Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei pe baza
acestei alegeri initiale.
117
testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare
corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de
planificare a carierei, existnd totodat numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele
de munc, pregtire dificil etc. ) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.
6.4. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga cariera a unui
individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului, carierei
individuale.
Cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt urmtoarele:
Stabilirea scopului i a acordului de pregtire;

Sarcinile critice ale postului;
Pregtirea i alte experiene dobndite;
Evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire.
Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente,
00:60
deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar
planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.
n general, dup cum s-a menionat, individul dispune de numeroase alternative sau oportuniti
privind cariera.
Cu toate acestea, avnd n vedere teoria i practica managerial n domeniul resurselor
umane n general i comportamentul organizaional n special, enumerm cteva cerine ale
carierei:
performanana;
rezistena vizibil;
dorina pentru schimbare;
descoperirea un mentor;
conducerea propriei cariere;
educaia continu.
Performana
Baza succesului n orice post o constituie performana nalt. Obinerea unei nalte
performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea
respectului colegilor i subordonailor i atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui
individ.
Rezistena vizibil
118
Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilali i recunosc

efortul, activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o relaie public i, totodat,
o sarcin care trebuie indeplinit ntr-o manier profesional.
Dorina pentru schimbare

Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un anumit post sau intr-un anume
domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz oportunitile
de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie sa neglijeze sau s piard ansele de
promovare in interiorul, sau in afara organizaiei.
Descoper un mentor
Recomandri referitoare la relaia mentor-protejat, ca, de exemplu:
nu forai relaia. Lsai-o s evolueze n timp;
formulai explicit ateptrile. Nu v ateptai ca i cellalt s v ghiceasc gndurile; spunei
care sunt cerinele dumneavoastr;
inei-v la curent reciproc n ceea ce privete evoluia relaiei. Indiferent ct de greu sau
dureros poate fi, spunei-i celuilalt ce simii i de ce;
fiti corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr. Susinei-l n faa celorlali;
recunoatei dezavantajele poteniale ale acestei relaii. Fiecare se poate atepta de la cellalt
la unele lucruri pe care acesta s nu le poat oferi.
01:10
Conducerea propriei cariere
Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s mediteze
serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective.
Educaia continu
ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educaie permanent. Aceasta
cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o educaie continu de-a
lungul ntregii viei.
Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului
carierei este eficacitatea acestuia.
Intr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciata att din perspectiva
individului, ct i a organizaiei nsi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt:
performana carierei;
119
atitudinile fa de carier;
adaptibilitatea carierei;
identitatea carierei.
Performana carierei
Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul, deoarece o
cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei in cariera.
Atitudinile fa de carier
01:20
Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele

lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere, i o evaluare pozitiv a
carierei lor.
Adaptibilitatea carierei
Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificari si tehnologii in realizarea
unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor
contemporane.
Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde doua componente deosebit de
importante:
msur n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritatea n ceea ce privete
interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori;
msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i
rezolve problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Eficacitatea carierei implic o inelegere individual i organizaional a importanei
caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere.
Sa ne reamintim
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga cariera a unui
individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului, carierei
individuale.
120
REZUMAT
Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase
inelesuri neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc
consensul specialitilor n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau
numeroase opinii.
TESTE DE AUTOEVALUARE
(Durata acestui test de autoevaluare este de aproximativ 50 min)
1. Strategia de personal orientat spre investiii prezint urmtoarele avantaje:

a) aduce n prim-plan necesitile angajailor;
b) diminueaz rezistana la schimbare;
c) permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor
umane.
2. Strategia corectiv urmrete:
a) crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia
permanent de cunotine noi n organizaie;
b) reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit
moment, si performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment;
c) eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i
performana dorit de postul respectiv n viitorul imediat sau previzibil.
3. Strategia de ,,valorizare are ca obiectiv:
a) realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai
firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia;
b) dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe
vertical, pentru a-i promova;
c) dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor.
121
4. Strategia de personal, ca parte a strategiei globale a unei firmei care are n prim-plan
construirea unor relaii stabile de pia/produs, trebuie orientat spre:
a) dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii acestuia, precum i pentru

mbuntirea activitii n relaiile cu clienii;
b) planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura i n viitor resursele umane
necesare;
c) intensificarea promovrii interne a personalului pentru a putea folosi potenialul acestuia ct
mai eficient i ct mai mult cu putin.
5. Postul presupune urmtoarele componente:
a) obiectivele, sarcinile, responsabilitile;
b) sarcinile, autoritatea, obiectivele;
c) obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitile.
6. Sarcina reprezint:
a) aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis;
b) definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea postului;
c) elementul concret de aciune n cadrul atribuiei.
7. Proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere:
a) necesitatea asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o
parte, i sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte;
b) necesitatea asigurrii unui echilibru permanent ntre obiectivele postului, pe de o parte, i
competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte;
c) necesitatea asigurrii unui echilibru dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte, i
sarcinile i responsabilitile acestuia, pe de alt parte.
8. Sunt considerate variabile ale activitii:
a) mijloacele de motivare, mijloacele de control;
b) mijloacele de evaluare, elementele de baz ale postului;
c) mijloacele de motivare, perspectiva postului.
9. Potrivit principiului separrii sarcinilor, principiu ce guverneaz mbuntirea
organizrii tiinifice a muncii:
122
a) activitile de concepie, de pregtire, de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor

persoane distincte;
b) pentru fiecare sarcin ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc standard, n
funcie de care se realizeaz salarizarea;
c) sarcinile de ndeplinit trebuie descompuse n operaii elementare.
10. Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumita sarcin de munc implic
parcurgerea urmtoarelor etape de baz:
a) defalcarea sarcinii de munc n elementele sale componente, care trebuie s fie identificabile,
omogene i msurabile i determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru
ndeplinirea sarcinii de munc;
b) determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc, respectiv, calculul
duratelor pariale corespunztoare fiecarui element de munc i determinarea timpului total al
sarcinii de munc prin nsumarea timpilor tuturor elementelor de munc;
c) determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie s se in seama i
determinarea timpului standard pentru sarcina de munc respectiv.
Raspunsurile corecte la testul de autoevaluare:
1. b,c 2 b, 3 a, 4 a,b,c 5 c, 6 a,c, 7 a 8 a,b 9 a 10 a,b,c,
BIBLIOGRAFIE
1999
123
UNITATEA DE INVATARE 6
Specificitatea procesului decizional n administraia public
INTRODUCERE
Orice decizie presupune n prealabil existena unei iniiative, care s declaneze aciunea
n cauz. Iniiativa deciziei poate s aparin organului care o va emite dar i altor factori
interesai cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic superioare, organizaii ale cetenilor
etc.
Astfel, o decizie administrativ poate fi iniiat de un alt organ al administraiei publice.
De asemenea, iniiativa adoptrii unei decizii administrative poate veni i din partea diferitelor
organizaii i asociatii nestatale sau chiar din partea cetenilor, n mod individual.
Obiectivele unitii de nvare

Dup parcurgerea acestei unitati, studentul va fi capabil s se cultive intr-un mediu stiintific
centrat pe valori si relatii democratice,promovarea unui sistem de valori culturale,morale si
civice,valorificarea optima si creativa a propriului potential;implicarea in dezvoltarea
institutionala;angajarea in relatii de parteneriat cu alte institutii/persoane.
6.1.Procesul decizional
Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la iniiere pn
la evaluare i formularea concluziilor. Aceste etape sunt:
1. Iniierea deciziei
2. Definirea obiectivului decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia
3. Documentarea n vederea formulrii deciziei
4. Selectarea i analiza informaiilor culese
124
5. Conturarea i analiza alternativelor decizionale

6. Adoptarea deciziei
7. Urmrirea aplicrii i respectrii deciziei
8. Formularea concluziilor rezultate dup aplicarea deciziei
n cazul deciziei administrative, acest proces presupune elemente specifice
ce deriv din rolul i funciile administraiei publice. nainte de a aborda etapele
deliberrii propriu-zise ale procesului adoptrii deciziei administrative, trebuie s
artm c decizia administrativ presupune:
stabilirea gradului de prioritate pe care l prezint problema i msura

n care se impune sau nu o intervenie;
gruparea problemelor asupra crora este util intervenia;
verificarea realitii, a caracterului i oportunitii problemei

respective (dac este o problem curent, de rutin sau de excepie).
Dup aceast etap prealabil deliberrii propriu-zise, etap care de fapt
nseamn determinarea obiectului deciziei ce urmeaz a fi luat, urmeaz etapele
propriu-zile, i anume:
A. Adunarea datelor (trebuie avut n vedere dac datele vizeaz situaia
trecut, prezent sau viitoare).
B. Selecionarea (filtrarea) i ordonarea (sistematizarea) datelor.
Cu acest prilej se stabilete:
a) ce probleme se reliefeaz;
b) dac sunt posibiliti de tratare distinct;
c) care sunt circumstanele problemei;
d) n ce ordine de urgen trebuie acionat;
e) dac avem elemente restrictive (disponibiliti fixe, acte normative n
vigoare etc.).
Ambele etape (A i B) le putem considera faze premergtoare ale elaborrii
deciziei.
00:20
C. Analiza datelor i faptelor (informaiilor). Cu acest prilej, se studiaz
toate influenele posibile asupra deciziei. n aceast etap se elaboreaz variante.
D. Deliberarea - o confruntare de idei n cadrul creia sunt scoase n
eviden avantajele i dezavantajele uneia sau alteia din soluiile posibile".
Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizat.
Astfel, materialul pregtit pentru elaborarea deciziei, mpreun cu
propunerile prezentate, vor fi transmise n timp util membrilor organului de
125
decizie, pentru ca acetia s le poat analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se

pronuna atunci cnd vor fi supuse discuiei materialele respective.
E. Adoptarea / luarea deciziei este momentul manifestrii voinei
decidentului.
Ulterioare actului decizional, mai urmeaz:
F. Intrarea n vigoare
G. Aplicarea (executarea) deciziei administrative.
S ne reamintim...
Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la iniiere pn la evaluare i
formularea concluziilor. Aceste etape sunt:
6.2.Initiaiva adoptrii deciziei administrative

Orice decizie presupune n prealabil existena unei iniiative, care s
declaneze aciunea n cauz. Iniiativa deciziei poate s aparin organului care o
va emite dar i altor factori interesai cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic
superioare, organizaii ale cetenilor etc.
Astfel, o decizie administrativ poate fi iniiat de un alt organ al
administraiei publice. De asemenea, iniiativa adoptrii unei decizii administrative
poate veni i din partea diferitelor organizaii i asociatii nestatale sau chiar din
partea cetenilor, n mod individual.
Organul emitent nu este ns obligat s adopte decizia, dect numai n cazul
n care iniiativa adoptrii aparine unor organe fa de care este subordonat
organul ce va emite decizia. n alte situaii, initiativa nu reprezint dect o simpl
126
propunere, o sugestie care nu oblig organul emitent, acesta avnd deplina libertate
de a adopta sau nu decizia respectiv.
Iniiativa adoptrii deciziei administrative intervine n cazul n care se
constat existena unei nevoi sociale, pentru a crei satisfacere este necesar o
decizie administrativ. Odat manifestat iniiativa, urmeaz pregtirea proiectului
de decizie care implic o serie de operaiuni.
Ce presupune decizia administrativa?

..
6.3. Definirea obiectivului decizional i a mijloacelor de realizare a

acestuia
Orice deciziei administrativ intervine n vederea satisfacerii direct sau
indirect a unei necesiti sociale, astfel c, mai nti, este necesar s se stabileasc
n mod precis nevoia social ce trebuie satisfcut, precum i ce anume se impune
s se fac pentru satisfacerea acesteia, cu alte cuvinte, determinarea obiectivului de
nfptuit prin decizia care urmeaz s se adopte, precum i mijloacele de realizare.
Pe tot parcursul acestui proces, se va avea n vedere gradul de prioritate,
adic urgena satisfacerii unei anumite nevoi sociale. innd seama de aceasta,
indiferent de stadiul la care s-a ajuns n procesul elaborrii unei decizii
administrative, dac n acest timp se ivete o cerin social prioritar, ntr-o astfel
de situaie se suspend temporar elaborarea deciziei aflate n lucru, adic n curs de
elaborare i se acord prioritate deciziei legat de cerina urgent ce a intervenit i
care trebuie deci, satisfcut naintea altor cerine.
6.4. Documentarea n vederea formulrii deciziei
Adoptarea unei decizii administrative trebuie s se sprijine pe o serie de
date, informaii certe, realiste. Cu ct sunt mai complete i mai exacte acestea, cu
att decizia va fi mai realist i mai eficient, astfe c este necesar o ampl i
aprofundat documentare.
n etapa de documentare, trebuie culese o multitudine de date, de natur
diferit, cum sunt, de pild, informaiile care se refer la cele mai noi realizri ale
127
00:50
tiinei i tehnicii, ce trebuie avute n vedere pentru alegerea celor mai eficiente
mijloace de realizare a obiectivului stabilit.
O atenie de cea mai mare nsemntate n cadrul documentrii se va acorda
cunoaterii exacte a realitilor sociale. Aa dup cum am mai artat, dac aceast
cunoatere ofer date incomplete sau, mai grav, inexacte, rezultatul va fi adoptarea
unei decizii eronate, care nu va duce la rezolvarea adecvat a problemei n cauz.
Documentarea se realizeaz prin cercetarea unor lucrri tiinifice,
statistici, rapoarte, procese-verbale, dri de seam, anchete etc., prin analiza
deciziilor adoptate n situaii apropiate. Un rol important n etapa de documentare l
joac subsistemul informaiilor al organizaiilor publice i existena i utilizarea
noilor tehnologii.
6.5. Selectarea i analiza informaiilor culese
Teoretic, etapa de documentare trebuie s ofere un volum amplu de
informaii, astfel c este necesar selectarea i interpretarea acestora. Operaiile
menionate sunt necesare deoarece nu toate informaiile obinute prezint
aceeai nsemntate pentru decizia ce va fi adoptat. Vor fi reinute, cu precdere,
acele date care s asigure o eficien sporit, obinerea de rezultate maxime cu
cheltuieli minime, n condiiile satisfacerii depline i optime a cerinei sociale care
a generat decizia ce urmeaz a se adopta.
Informaiile obinute, pot fi ordonate dupa anumite repere:
obiect-structur; cu ajutorul acestui reper se stabilete conturul teoretic al
fenomenului cercetat.
posturi de lucru; dup acest reper se precizeaz posturile funcionarilor i
competenele lor.
documente i poziii; acest reper presupune analiza documentelor utilizate n
procesul de adoptare a deciziei.
circuitul administrativ; ofer posibilitatea observrii evoluiei faptului
administrativ.
mijloace materiale folosite; se cerceteaz ntreg echipamentul folosit.
6.6. Conturarea i analiza alternativelor decizionale
Informaiile culese, selectate i analizate trebuie s conduc la formularea
unor soluii, variante decizionale pentru atingerea obiectivului propus. De
asemenea, este necesar precizarea pentru fiecare variant decizionale a costurilor,
resurselor necesare punerii n practic precum i o evaluare a efectelor aplicrii
fiecreia.
4.7. Adoptarea deciziei
128
Cunoscute fiind scopul i obiectivul ce trebuie nfptuite, precum i

informaiile culese, selectate i interpretate, se trece la adoptarea propriu-zis a
deciziei. Adoptarea deciziei reprezint un proces raional de gndire, nelegere,
alegere dintre variantele decizionale formulate n etapa anterioar a opiunii
considerate ca fiind optim pentru atingerea obiectivului decizional.
Dup unii autori etapa adoptrii se poate diviza, n cazul organelor colegiale,
n cel puin 3 faze: dezbaterea, deliberarea i votarea. Etapa adoptrii este
guvernat de importante formaliti procedurale concomitente adoptrii deciziei i
ulterioare adoptrii acesteia, necesare asigurrii valabilitii ei sau punerii n
executare.
- Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse ntr-un proiect
de act n baza unei confruntri de idei n cadrul creia se evideniaz avantajele i
dezavantajele soluiilor preconizate. Forma organizatoric a dezbaterii n cadrul
organelor colegiale este edina (adunare general, sesiune) care reprezint o
reuniune de dou sau mai multe persoane ce alctuiesc mpreun un organ i a
cror reunire are un anumit scop.
Dezbaterile, deoarece evalueaz i studiaz variantele decizionale revin
decidentului. O metod folosit const n critica organizat a alternativelor care are
n vedere formularea motivelor care justific decizia de ctre un colectiv i
elaborarea argumentelor mpotriva acestuia de ctre alt colectiv. Astfel, n timpul
deliberrii se apreciaz argumentele pro i contra, procedndu-se la analiza critic
a proiectului de decizie. n cazul n care se propun pentru rezolvarea aceleiai
probleme, soluii total diferite, nseamn c obiectivul decizional nu a fost clar
definit, documentarea este nesatisfctoare s-au au intervenit elemente extralogice
(sentimente, interese personale, slaba participare i pregtire a membrilor
organismului colegial etc.).
Deliberarea - n cazul organelor colegiale fiecare participant la
dezbatere opteaz din considerente specifice, asupra unui proiect sau variante i
asupra unor amendamente. Procedura de deliberare a fiecrui participant difer n
ceea ce privete structura demonstraiei sale, alegerea i ordonarea argumentelor,
modul i momentul de prezentare. Alegerea unei variante din mai multe, are loc n
baza unei aprecieri comparative a variantelor propuse sub aspectul diferiilor
factori, indicatori de eficien, prin aprecierea unor efecte posibile ca apariie etc.,
dar cu respectarea cadrului legal care delimiteaz posibilitile de opiune.
Metoda deliberrii urmrete sistematizarea dezbaterii pentru a se ajunge la
o concluzie. Elementele comune oricrei deliberri sunt:
129
1. delimitarea ntinderii analizei i identificarea normelor tiinifice sau

tehnice ce urmeaz a fi respectate i aplicate n materia ce face obiectul
proiectului de decizie;
2. stabilirea procedurii legale de deliberare sau precizarea acesteia de
comun acord, dac nu este prevzut n acte normative
3. determinarea metodelor folosite pentru culegerea cunotinelor tiinifice
01:15
necesare;
4. utilizarea unei tehnologii adecvate deliberrii.
Ca orice activitate uman deliberarea trebuie organizat. Astfel, materialul
pregtit pentru elaborarea deciziei, mpreun cu propunerile prezentate, vor fi
transmise n timp util membrilor organului de decizie, pentru ca acetia s le
poat analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se pronuna atunci cnd vor fi
supuse discuiei materialele respective. n cadrul deliberrii, membrii organului de
decizie i vor exprima prerea n legtur cu propunerile prezentate privind
proiectul viitoarei decizii.
Libertatea exprimrii opiniei poate fi realizat prin metode tiinifice precum
metoda Delphi, denumit i ancheta iterativ i metoda brainstorming, asaltul de
idei ce urmrete obinerea ct mai multor preri.
Normele ce asigur eficiena deliberrilor sunt:
precizarea exact a ordanii de zi
selecionarea judicioas a participanilor
formularea clar i sintetic a problemei analizate
stimularea emiterii de preri
consemnarea exact a prerilor consemnate
- Votarea - reprezint operaiunea prin care se manifest cu efecte juridice
voina organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voina pe care o cuprinde
decizia se manifest n realizarea puterii de stat i se afl numai la nivelul
persoanelor care au un drept de vot deliberativ i nu un drept de vor consultativ sau
care sunt lipsite de acest drept.
Evaluarea i alegerea variantei decizionale presupun definirea unor criterii
concrete. Uneori se folosete tehnica arborelui de luare a deciziei, al crui nume se
datoreaz reprezentrii sale grafice sub forma unui arbore stilizat.
Pentru ca decizia administrativ s fie legal, ea trebuie, n primul rnd, s
fie emis de ctre autoritatea administrativ competent, adic de ctre autoritatea
creia legea i confer dreptul i, totodat, n anumite cazuri, obligaia de a adopta
acea decizie administrativ. Problema competenei privete nu numai autoritatea de
130
la care eman decizia, ci i persoana din cadrul acelei autoriti, funcionarul care
pregtete decizia.
Totodat, decizia administrativ trebuie s fie n conformitate cu legea, ea
fiind emis tocmai pe baza i n vederea executrii legii. Termenul de lege, n acest
context, trebuie privit n sensul su larg. n afar de legea adoptat de ctre
Parlament, deciziile administrative trebuie s respecte i s execute dispoziiile
coninute n toate actele date n baza legii.
De asemenea, la adoptarea deciziilor administrative trebuie respectate
condiiile de form i de procedur prescrise de lege pentru emiterea lor.
Nerespectarea acestor condiii duce la neluarea n considerare a acelor decizii. Aa
de exemplu, dac un act administrativ nu poart semntura persoanei competente
sau tampila organului emitent, acel act nu este considerat valabil.
n ceea ce privete procedura emiterii, legea poate stabili i cerina anumitor
avize pentru emiterea unui act administrativ, date de ctre alte organe dect
organul emitent. Avizele sunt opinii pe care o autoritate a administraiei publice le
solicit altor organe ale administraiei publice ntr-o problem sau n mai multe
probleme pentru a se informa i a decide n cunotin de cauz.
Avizele se clasific n trei categorii:
- facultative, situaie n care autoritatea emitent are libertatea s solicite sau
s nu solicite acel aviz;
-consultative, situaie n care autoritatea emitent este obligat s solicite
avizul, n absena cruia nu poate emite actul administrativ, dar nu este obligat s
urmeze avizul acordat, putnd s adopte alt soluie dect cea coninut n aviz;
-conforme, cnd autoritatea emitent este obligat s solicite avizul i,
totodat, s in seama de avizul solicitat la emiterea actului pentru care a fost dat,
adic s emit actul n sensul avizului dat.
Valabilitatea actelor administrative este condiionat i de modul propriu-zis
de adoptare a acestora, de pild, n cazul autoritilor colegiale. n unele cazuri,
spre exemplu, pentru validitatea actului administrativ este necesar votul afirmativ
a jumtate plus unu din numrul membrilor autoritii. Dac nu se ntrunete acest
numr, actul nu poate fi adoptat. Prin lege se pot stabili i alte proporii pentru
adoptarea de acte administrative.
Prin lege, se mai poate stabili pentru anumite acte administrative o form scris
precis determinat, avnd un coninut formal prestabilit, obligatoriu, ca de exemplu, n
situaia privind crile de identitate, paapoartele, diplomele, adeverinele, certificatele
medicale etc., ori se poate cere traducerea lor ntr-o limb strin.
131
Mai este posibil situaia ca, dup adoptare, un act administrativ s necesite
ndeplinirea unor formaliti procedurale. Astfel, n anumite situaii, se cere
aprobarea actului administrativ de ctre organul superior celui emitent, fr de care
acel act nu este valabil.
S ne reamintim...
Adoptarea deciziei reprezint un proces raional de gndire, nelegere, alegere dintre variantele
decizionale formulate n etapa anterioar a opiunii considerate ca fiind optim pentru atingerea
obiectivului decizional
6.8. Urmrirea aplicrii i respectrii deciziei

Dup ce a fost adoptat, decizia administrativ trebuie executat, trebuie pus n
aplicare. Orict de bun ar fi o decizie, dac ea nu este executat sau este defectuos
executat, ntreaga munc depus anterior pentru elaborarea deciziei se irosete.
De reinut faptul c, dup adoptarea ei de ctre organul emitent, decizia
administrativ devine obligatorie. Astfel nct, n caz de neexecutare, pot fi
aplicate sanciunile prevzute de lege celor care se fac vinovai de neexecutare.n
vederea executrii, organele administraiei publice adopt o serie de msuri
organizatorice, privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor materiale, financiare i
umane necesare executrii. Cu ct mai bine este organizat executarea, cu att se
nfptuiete mai deplin scopul deciziei respective.
Principiul organizrii tiintifice, care se aplic n ntreaga activitate a
organelor administraiei publice, nu trebuie s lipseasc nici din procesul de
executare a deciziei administrative. Este necesar ca toate aciunile privind
executarea deciziilor administrative s fie integrate ntr-un sistem organizat, fiecare
aciune avnd un rol bine determinat n procesul executrii.
Un element deosebit de important al executrii este oportunitatea acesteia. Aa
cum artam mai nainte, o ntrziere n executare poate avea uneori consecine
deosebit de grave, de natur s aib ca rezultat chiar imposibilitatea executrii. Ca
s se poat realiza n condiii optime scopul urmrit prin decizia administrativ,
aceasta trebuie executat la momentul oportun, adic nici prea trziu, cnd decizia
132
devine inutil, dar nici prea devreme, cnd nc nu sunt ntrunite toate condiiile
pentru cea mai bun executare.
Decizia administrativ poate fi executat direct de ctre organul administraiei
publice, dar aceasta poate fi executat i de ctre o organizaie nestatal sau
chiar de ctre ceteni, n mod individual.
n procesul de executare, trebuie s se in seama cu strictee de competena
fiecrui organ n parte, n aa fel nct s se evite suprapunerile i
paralelismele, fapt care ar putea avea efecte negative n ceea ce privete executarea
deciziei.
Totodat, se impune s se exercite un control riguros i permanent asupra
modului cum este executat decizia administrativ, spre a se evita eventualele
abateri, ntrzieri, chiar incorectitudini.
Controlul ese necesar i pentru a se verifica n ce msur decizia corespunde
situaiei de fapt, spre a se putea interveni la timp cu corectrile de rigoare.
Aceasta cu att mai mult cu ct n faza de executare a deciziilor administrative pot
s fie puse n luinin o serie de elemente.
01:40
S ne reamintim...
De reinut faptul c, dup adoptarea deciziei de ctre organul emitent, decizia administrativ
devine obligatorie. Astfel nct, n caz de neexecutare, pot fi aplicate sanciunile prevzute de
lege celor care se fac vinovai de neexecutare.n vederea executrii, organele administraiei publice
adopt o serie de msuri organizatorice, privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor materiale,
financiare i umane necesare executrii.
6.9. Formularea concluziilor rezultate dup aplicarea deciziei

n procesul executrii deciziilor administrative, este posibil s se constate c o
decizie nu reuete s ofere cea mai bun rezolvare problemelor care au generat-o.
ntr-o asemenea situaie, organul administraiei publice o poate modifica sau chiar
anula printr-o alt decizie, care s corespund acelei mprej urri.
Astfel, acesta poate invedera fie c scopul i obiectivul nu au fost bine stabilite,
nu corespundeau unei cerine sociale reale, fie c modul de realizare a scopului i
obiectivului, mijloacele alese sau felul cum s-a efectuat executarea au prezentat
133
deficiene, ceea ce a avut urmri negative n ceea ce privete nevoile sociale ce

trebuiau satisfcute.
Executarea unei decizii administrative poate scoate la iveal aspecte noi ale
realitilor sociale, care vor trebui avute n vedere de ctre organele legislative, n
vederea stabilirii de noi valori politice, care vor antrena alte decizii administrative.
n procesul executrii, se poate invedera faptul c obiectivul n cauz ar fi putut
fi realizat cu alte mijloace, mai ieftine i mai eficiente, ntr-un timp mai scurt etc.
Toate acestea vor constitui o util experien pentru organele administraiei
publice, atunci cnd acestea vor adopta alte decizii.
De asemenea, concluzii importante se pot desprinde n legtur cu faptul dac
procedura folosit a fost cea mai bine aleas, dac nu a fost cumva prea complicat
sau prea lent, dac nu s-au fcut cheltuieli prea mari cu operaiile de documentare,
dac timpul i personalul au fost utilizai n mod raional i eficient etc., fapte de
natur s ndemne organele administraiei publice la o mai profund reflecie i la
adoptarea msurilor necesare pentru ridicarea eficienei activitii administrative.
Totodat, se desprind concluzii privind faptul dac cel care a decis era cel mai
indicat s fac aceasta. Trebuie s se urmreasc ca acordarea dreptului de decizie
s constituie un stimulent pentru persoanele din administraie, sporindu-le
interesul, iniiativa i rspunderea pentru activitatea pe care o desfoar.
Pe de alt parte, este necesar s se analizeze dac cel care a decis era cel mai
aproape de problema care a fcut obiectul deciziei, apropiere care s-i permit o
cunoatere deplin, complet i aprofundat a realitilor sociale, de natur s
asigure adoptarea celei mai adecvate soluii.
REZUMAT
02:00
etc.
134

Test de autoevaluare a cunotinelor

(timp necesar: 40 min.)
1. Obiectivele tactice ale organizaiei se refer la:
a. Managementul inferior
b. Managementul superior
c. Managementul de mijloc
d. Toate tipurile de management
2. Planificarea organizaional nseamn?
a. Scopuri organizaionale
b. Scopuri etice
c. Finaliti ale scopurilor
d. Premise ale organizaiei
a. Imaginea organizaiei
b. Scopuri etice
c. Mijloace de realizarea a scopurilor
d. Comunicarea organizaional
b. Scopuri etice
c. Mijloace de realizarea a comunicrii
d. Rezultatele organizaiei
5. Termenul de autoritate nseamn:
a. Puterea de a da dispoziii
135
b. Puterea de a elimina
c. Prestigiul personal
d. Persuasiunea general
a. Puterea de a retribui angajaii
c. Prestigiul recunoscut
a. Influena
8. Funciile de baz ale organizaiei sunt:
a. Clasificatoare, tehnic, delegat
b. Denominatoare, tehnic, operative
c. Tehnic, denominatoare, operaionale
d. Delegat, denominatoare, instrumentale
b. Denominatoare i operativ
c. Tehnic i denominatoare
d. Denominatoare i instrumentale
10. Structura procesului birocratic nseamn?
a. Activitatea birocratic
b. Activitatea politic
c. Funcionarii privai
d. Organizarea instrumental
136
1. C;2. A ;3. B ; 4. D ;5. A ;6. C ;7. A ;8. A
Bibliografie
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Bucureti: Ed. Economic, 1999.
Cerkez, M., Evaluarea programelor i politicilor publice. Teorii, metode i practice,
Iai,Polirom, 2009.
Bondar, Florin (coordonator), Politici publice i administraie public, Editura Polirom, 2007;
Crciun, Claudiu, Collins E.Paul, Managementul politicilor publice. Transformri i
perspective, Editura Polirom, 2008;
Gerston, N. Larry, Public policy making: process and principles, (second edition), 2004;
Gerston, N. Larry, Public policymaking in a democratic society. A Guide to Civic Engagement,
Center for Civic Education, 2002;
Ghinea, Anca i Negoi, Drago, Variante de soluionare,
http://www.mie.ro/_documente/politici_publice/informatii_utile/identificare_variante.pdf document elaborat n cadrul Programului
Young Professional Scheme;
Ghinea, Anca; Iorga, Elena, Note de curs Elaborarea politicilor publice, 2008;
Howlett, M., Ramesh, M, Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Subsystems,
Oxford University Press, 1995;
Lasswell, D. Harold, Handbook of Public Policy Analysis. Theory, Politics and Methods, CRC
Press;
Miroiu, Adrian, Introducere n analiza politicilor publice, Editura Paideia, Bucureti, 2001;
Patton, V. Carl, Sawicki, S. David, Basic Methods of Policy Analysis and Planning (2nd ed.),
Prentice Hall, NJ, 1993;
Sabatier, A. Paul, Theories of the policy process, Boulder, CO, 1999;
Secretariatul General al Guvernului, Unitatea de Politici Publice, Manual pentru elaborarea
propunerii de politici publice, 2007;
137
UNITATEA DE INVATARE 7
Participanii la elaborarea i adoptarea deciziei administrative
INTRODUCERE
Participarea cetenilor la luarea deciziilor ntr-o democraie cu tradiie este un proces
gradat, care presupune parcurgerea anumitor etape. Aceste etape se suprapun peste cele dou
niveluri de participare, ca parte a unui model ideal de implicare a cetenilor.
Primul nivel al participrii este informarea, care presupune eforturi att din partea
cetenilor, ct i din partea administraiei locale. Administraia public este datoare s emit
informaii ctre ceteni privind activitatea i planurile sale pentru ca acetia s poat nelege
direciile prioritare ale politicii administrative a aleilor locali.
Al doilea nivel se refer la consultarea cetenilor, aceasta fiind aciunea autoritilor
pentru identificarea necesitilor cetenilor, pentru evaluarea prioritilor unor aciuni sau
colectarea de idei i sugestii privind o anumit problem.

138
7.1.Consideraii generale
O decizie poate fi adoptat de o persoan sau de un grup de persoane.
Cnd decidentul este o persoan, exist o serie de avantaje:
-timp redus de adoptare;
-bun cunoatere a problemei asupra creia urmeaz a se decide;
-asumarea responsabilitii.
dar i dezavantaje:
-informare incomplet;
-un singur punct de vedere;
-omiterea unor variante decizionale.
Cnd decidentul este un grup, exist o serie de avantaje:
-experina tuturor participanilor;
-informare complet;
-coordonarea eforturilor tuturor participanilor;
-apariia unor idei noi;
-schimb de experien.
dar i dezavantaje:
-consum mare de timp;
-insuficienta cunoatere a problemei asupra creia urmeaz a se decide;
-diluarea responsabilitii.
Participanii la elaborarea i adoptarea deciziei trebuie s ndeplineasc
anumite roluri i funcii.
Roluri ale participanilor:
a) iniiatorii (cei care determin nceperea activitilor decizionale),
b) promotorii (cei care, de pe poziii de autoritate superioare, susin activitile de
elaborare, adoptare i de execuie a deciziei)
c) consilierii, sau asistenii tehnici, (cei care stapnesc diferite tehnici i de multe
ori utilizeaz instrumentele informatice adecvate pentru definirea i clarificarea
problemei, pentru identificarea/proiectarea i evaluarea alternativelor de aciune)
d) realizatorii (cei care execut decizia adoptat),
e) beneficiarii (cei care sunt afectai, ntr-un fel sau altul, de execuia deciziei),
f) opozanii (persoanele care ncearc s se opun adoptrii unei decizii i s
mpiedice execuia ei),
g) mediatorii (cei care au ca menire apropierea poziiilor opuse)
139
00:30
e) decidenii obinuii (participanii la procesul decizional care nu au un rol

deosebit).
n ceea ce privete decizia administrativ, trebuie remarcat c dei este
semnat de o persoan, n realitate este, de regul, rezultatul activitii mai multor
persoane, fiecare avnd un anumit rol n adoptarea deciziei. Decizia administrativ
implic o deplin colaborare ntre diferitele compartimente din cadrul unui
organ al administraiei publice, ntre diferite organe ale administraiei publice sau
ntre organe ale administraiei, pe de o parte, alte autoriti publice, organizaii
nestatale, ceteni, pe de alt parte.
Participarea mai multor persoane la finalizarea deciziei constituie un factor
de garanie a viabilitii acesteia, prin evitarea unor eventuale erori care s-ar putea
strecura n cazul adoptrii deciziei de ctre o singur persoan.
Desigur, n anumite mprejurri, necesitatea soluionrii urgente a unor
probleme poate impune adoptarea deciziei de ctre o singur persoan, fr
consultarea unui colectiv, fapt greu de realizat sau chiar imposibil, dac urgena
este foarte mare. ns asemenea situaii ar trebui s aib caracter de excepie,
decizia administrativ definindu-se, prin nsi natura sa, ca rezultat al muncii i
colaborrii colective a mai multor persoane.
Aceast caracteristic a deciziei administrative nu are ca rezultat anihilarea
rspunderii individuale a celor care au participat la adoptarea deciziei, rspundere
care s-ar dilua n rspunderea organului. Pe lng rspunderea organului n
ansamblul su, fiecare persoan care a participat la adoptarea deciziei va purta
rspunderea individual n legtur cu acea decizie.
Enumerati rolurile participantilor
...............................................................................................................................
140
7.2.Rolul personalului din administraia public la elaborarea i

adoptarea deciziei administrative
De la nceput, trebuie fcut distincie ntre persoane care decid i persoane
care sunt doar consultate atunci cnd se adopt o decizie. ntruct factorii de
decizie, n mod firesc, nu pot s cuprind n sfera cunotinelor lor multitudinea de
probleme implicate n adoptarea unei decizii, acest fapt impune n mod obligatoriu
i necesar consultarea i a altor persoane, a unor specialiti.
Chiar dac nu au participat n mod direct la adoptarea deciziei, persoanele
consultate, dup prerea noastr, nu trebuie exonerate de rspundere n ceea ce
privete decizia respectiv. Rspunderea care trebuie s revin acestor persoane
se ntemeiaz pe faptul c este posibil ca defectuozitatea unei decizii s fie
rezultatul avizelor i propunerilor eronate ale persoanelor consultate. Rspunderea
trebuie s revin tuturor persoanelor care, ntr-un fel sau altul, au luat parte la
adoptarea unei decizii administrative. Evident, gradul de rspundere trebuie s fie
diferit, de la caz la caz, n raport cu partea de vin a fiecrei persoane la svrirea
erorii.
Fiind decizii ale organelor administraiei publice, la adoptarea acestora
trebuie s participe, ca o consecin fireasc, persoane din cadrul acestor organe.
O prim categorie o formeaz conductorii acestora, precum i alte persoane care
dein funcii de conducere. Categoria menionat cuprinde persoanele cu drept de
decizie, adic persoanele care efectiv decid, care adopt deciziile administrative.
Minzberg (1980) descrie zece roluri ale managerului, valabile i pentru
conductorul din administraia public, prin care acesta i ndeplinete munca.
Rolurile sunt grupate n trei categorii dupa cum urmeaz:
1. Rolurile interpersonale, care privesc interaciunile managerului cu alte persoane
din interiorul sau din afara organizaiei, sunt:
a) figura central (pentru realizarea sarcinilor de reprezentare a organizaiei prin
semnarea unor documente cu valoare juridic, participarea la ceremonii, sau la
evenimente sociale),
b) leader (pentru motivarea i activarea subordonailor prin aciuni de recrutare,
instruire, repartizare de lucrri, promovare i ncurajare),
c)persoan de legtur (prin construirea unei reele de relaii cu persoane din
mediul n care organizaia i desfoar activitatea).
2. Rolurile informaionale, care se refer la dobndirea i transmiterea de
informaii, sunt: a) monitor (prin care managerul obtine informaii privind
141
organizaia i mediul su, devenind un fel de centru nervos din punct de vedere
informaional),
b) diseminator al informaiilor dobndite (sub forma brut, sau interpretat i
prelucrat) ctre subordonai,
c)purttor de cuvnt (adresndu-se mediului organizaiei) i expert n domeniul de
activitate al organizaiei.
3. Rolurile decizionale sunt:
a) ntreprinzator, sau planificator (prin desfurarea de activiti de cutare a
oportunitilor, de orientare a mersului organizaiei pentru ndeplinirea menirii sale
i de supervizare a proiectelor cele mai importante),
b) compensator al perturbaiilor, sau coordonator (prin luarea msurilor corective
pentru ca organizaia s poat face fa cu succes la apariia unor evenimente
neateptate),
c)alocator de resurse sau organizator,
d)negociator (n situaiile de importan major pentru organizaie).
ntruct de voina i gndirea acestora depind deciziile care vor fi adoptate,
trebuie ca persoanele cu drept de decizie s posede o logic desvrit, un
puternic spirit de discernmnt i responsabilitate, o deplin i exact cunoatere a
realitilor sociale, a cerintelor actuale i de persectiv, a posiblitilor de
satisfacere a acestora.
Toate aceste caliti trebuie s fie ns completate cu temeinice cunotine n
problemele n care intervin deciziile administrative. Este deci, recomandabil, pe ct
posibil, ca persoanele cu drept de decizie s fie specialiti, s posede cunotine de
specialitate n domeniile n care intervin deciziile administrative. De aceea, din
colectivele care adopt deciziile este indicat s fac parte i specialiti.
Aceasta deoarece, fr o pregtire de specialitate, cel puin a unora dintre
factorii de decizie, nu este exclus posibilitatea ca deciziile adoptate s nu poat
oferi cea mai adecvat rezolvare a problemelor n cauz. Numai o pregtire de
specialitate temeinic i la curent cu cele mai noi cuceriri n domeniul respectiv
poate asigura ca deciziile administrative s conin soluii realiste, eficiente, de
natur s contribuie la satisfacerea, n condicii tot mai bune, a cerinelor sociale.
Elaborarea unei decizii administrative este un proces complex, amplu, uneori
de durat, care necesit un mare volum de munc, activiti numeroase, multiple,
cercetri pe teren, o vast i profund documentare tehnico-tiinific i social etc.
142
00:60
Persoanele care decid, prin nsi natura funciilor lor de conducere, nu au

timpul necesar pentru a desfura ntreaga gam a lucrrilor, n urma crora este
adoptat o decizie administrativ.
Aceste persoane nu au posibilitatea dect s se pronune asupra unui material
care le este prezentat, asupra propunerilor care le sunt fcute pentru adoptarea
deciziei. Situaia relevat impune cu necesitate ca la adoptarea deciziilor
administrative s participe i persoane de specialitate care nu au drept de decizie,
persoane care dein funcii medii.
Se poate aprecia c, n ultim instan, valoarea unei decizii administrative
este condiionat, n mare msur, de competena, contiinciozitatea profesional,
corectitudinea i spiritul de rspundere al acestor persoane. Ele sunt acelea care
efectueaz toate lucrrile pregtitoare pentru adoptarea unei decizii, cerceteaz
problemele implicate i prezint organului de decizie propunerile pentru adoptarea
deciziei.
Evident, decidentul studiaz cu toat atena materialul ce i-a fost prezentat,
apreciaz soluiile propuse, dar nu ntotdeauna are posibilitatea s verifice
exactitatea tuturor datelor prezentate.
n general, decidentul se mrginete doar s cerceteze materialul ce a fost
prezentat i s aleag una dintre soluiile propuse, eventual s recurg la o soluie
proprie, dar tot pe baza documentelor prezentate de persoanele fr drept de
decizie.
Din aceasta rezult marea nsemntate i, totodat, marea rspundere care
revine persoanelor fr drept de decizie, adic a celor care studiaz n concret
problemele ce trebuie rezolvate i propun soluii pentru rezolvarea acestora, prin
adoptarea unei decizii.
Sa ne reamintim
Participarea mai multor persoane la finalizarea deciziei constituie un factor de garanie a
viabilitii acesteia, prin evitarea unor eventuale erori care s-ar putea strecura n cazul adoptrii
deciziei de ctre o singur persoan
143
7.3.Participarea cetenilor i a organizaiiior nestatale la elaborarea i

adoptarea deciziilor administrative
Participarea cetenilor la luarea deciziilor ntr-o democraie cu tradiie este
un proces gradat, care presupune parcurgerea anumitor etape. Aceste etape se
suprapun peste cele dou niveluri de participare, ca parte a unui model ideal de
implicare a cetenilor.
Primul nivel al participrii este informarea, care presupune eforturi att din
partea cetenilor, ct i din partea administraiei locale. Administraia public este
datoare s emit informaii ctre ceteni privind activitatea i planurile sale pentru
ca acetia s poat nelege direciile prioritare ale politicii administrative a aleilor
locali.
Al doilea nivel se refer la consultarea cetenilor, aceasta fiind aciunea
autoritilor pentru identificarea necesitilor cetenilor, pentru evaluarea
prioritilor unor aciuni sau colectarea de idei i sugestii privind o anumit
problem.
Patru lucruri stau la baza participrii ceteneti. Acestea sunt:
Administraia local deschis spre implicarea cetenilor n activitatea
complex a procesului de guvernare.
Transferul continuu de informaii de la administraie la ceteni.
Modaliti eficiente prin care administraia culege informaii de la ceteni.
Ceteni informai care i onoreaz obligaia de a participa ca parteneri egali
n activitile administraiei, deoarece neleg problemele.
Participarea ceteneasc reprezint combinaia acestor elemente - informaie,
comunicare i implicare n relaia care se stabilete ntre administraie i ceteni,
iar activitile administraiei sunt dezvoltate i susinute n aa fel nct s
corespund ct mai mult posibil nevoilor i dorinelor cetenilor. Aceste elemente
sunt prezentate pe scurt n urmtoarea definiie:
Participarea Ceteneasc este procesul prin care preocuprile, nevoile i
valorile cetenilor sunt ncorporate n procesul decizional al administraiei
publice locale. Exist dou direcii de comunicare (ntre ceteni i
administraie), cu scopul general de mbuntire a deciziilor (administraiei
publice locale) susinute de ctre ceteni .
144
VALORI DE BAZ PENTRU PUNEREA N PRACTIC A PARTICIPRII

PUBLICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
01:30
Publicul ar trebui s aib un cuvnt de spus n deciziile cu privire la acele aciuni

care le afecteaz viaa.
Participarea public include promisiunea c aceasta va influena decizia.
Procesul participrii publice comunic interesele i vine n ntmpinarea nevoilor
tuturor participanilor.
Procesul participrii publice descoper i faciliteaz implicarea acestor persoane
potenial afectate.
Procesul participrii publice invit participanii s-i defineasc modul propriu de
implicare.
Procesul participrii publice arat participanilor felul n care contribuia lor a
afectat decizia.
n momentul de fa, n Romnia, reprezentanii administraiei locale trebuie
s fie lideri n promovarea participrii ceteneti. Deoarece participarea
ceteneasc este o idee nou pentru muli oameni, reprezentanii administraiei vor
fi cel mai probabil (sau ar trebui s fie) aceia care vor avea iniiativa procesului.
Aceasta presupune un angajament puternic al liderilor locali fa de participarea
ceteneasc, ncepnd cu primarul i cu cei mai apropiai consilieri ai acestuia.
Primarul, dar i colaboratorii acestuia, ar trebui s-i exprime angajamentul fa de
participarea ceteneasc clar, sincer i n mod frecvent. Personalul care este
implicat n lucrul direct cu publicul - ca de exemplu, oficiile de relaii publice i
directorii CIC - trebuie s aib i ei un angajament puternic fa de participarea
ceteneasc.
n planificarea participrii ceteneti, este util s te gndeti la ceteni
ca i cum ar fi clieni ai unei afaceri. Ideea este c, att timp ct cetenii pltesc
pentru serviciile administraiei taxe i impozite, ei ar trebui s fie capabili s
"cumpere" acele servicii de care au nevoie i pe care le doresc. Dac administraia
este pltit din aceste taxe i impozite, ar trebui s se strduiasc s furnizeze
servicii de cea mai bun calitate n cel mai eficient mod.
ntr-o administraie orientat ctre clieni, iat cteva feluri prin care
reprezentanii administraiei percep cetenii:
145
CETEANUL este persoana cea mai important pentru

funcionarul public.....prin telefon, prin pot sau cnd vine personal.
CETEANUL nu depinde de noi.... noi suntem cei care depindem

de el.
CETEANUL nu este cel care ne ntrerupe din munc..... ci este

chiar scopul acestei munci. Nu noi i facem favoarea s-l servim, ... el ne
face o favoare, oferindu-ne prilejul de a-l servi.
CETEANUL nu este n afara activitii noastre ci o parte a

acesteia.
CETEANUL nu este o cifr statistic goal; ... ci o fiin uman;

cu sentimente i emoii ca ale noastre; cu prejudeci i preferine.
CETEANUL nu este cineva cu care trebuie s ne certm sau s

ne ncercm puterile. Nimeni nu a ctigat vreodat ceva din disputa cu
un client.
CETEANUL este persoana care ne comunic dorinele sale.

Menirea noastr este s le tratm ntr-o manier avantajoas pentru
ambele pri.
REZUMAT
02:00
Participarea ceteneasc nu este numai responsabilitatea reprezentanilor

administraiei. Cetenii au i ei responsabiliti.
Responsabilitile cetenilor sunt:
S observe ce face administraia local i n ce scop.
S fie pregtii s i aduc o contribuie cnd administraia planific s fac ceva ce poate
s le afecteze interesele.
S abordeze reprezentaii administraiei cu o atitudine pozitiv.
S manifeste interes n a nelege problemele, incluznd restriciile cu privire la ceea ce
poate s fac administraia.
S-i exprime interesele i ideile clar i complet.
n situaiile potrivite, s ncerce s colaboreze constructiv cu oficialii administraiei locale
pentru a gsi i implementa soluii satisfctoare pentru ambele pri.
146
Test de evaluare a cunotinelor

1. n ce consta criteriul Pareto de alegere a unei alternative?
a) alternativa aleasa de grup este cea pe care o prefera toti membrii grupului;
b) alternativa aleasa de grup este cea pe care o prefera majoritatea membrilor grupului;
c) daca cel putin un membru al grupului este mpotriva alegerii unei alternative, atunci
aceasta nu poate reprezenta alegerea colectiva.
2. In cazul unei alegeri complexe:

a ) alternativa aleasa trebuie sa fie preferata sub mai multe criterii;
b) alternativa aleasa satisface un singur criteriu;
c) alternativa aleasa nu satisface nici unul dintre criterii.
3. Care din urmatoarele trasaturi sunt caracteristice actorului rational?
a) are la dispozitie un set de criterii cu ajutorul carora poate sa evalueze toate alternativele
date;
b) cunoaste principiile logice ale rationamentului corect;
c) poate sa aleaga ntre alternative pe cea mai buna, adica pe cea care permite cel mai bine
atingerea obiectivelor date.
4. Care din urmatoarele afirmatii este o conditie care, n conceptia lui Lindblom asigura
rationalitatea si comprehensivitatea deciziei?
a) un decident individual sau colectiv trebuie sa identifice o politica asupra careia s-au
manifestat pozitiv formatorii de opinie;
b) un decident individual sau colectiv trebuie sa aleaga acea alternativa care maximizeaza
atingerea obectivului;
147
c) un decident individual sau colectiv trebuie sa se asigure de suportul financiar pentru

promovarea politicii.
5. Care dintre urmatoarele trasaturi sunt caracteristice deciziei bazate pe rationalitatea limitata?
a) decizia buna nu este una maximizatoare, ci una satisfacatoare si suficienta;
b) nu sunt cautate toate alternativele posibile, ci mai degraba cele familiare;
c) decizia buna este cea care permite atingerea cea mai eficienta a obiectivelor.
6. Care din urmatoarele critici aduse modelului deciziei rationale i apartine lui K. Arrow?
a) omul nu este rational, ci este mai degraba mnat de pasiuni, instinct, inconstient;
b) omul doreste sa obtina nu rezultatul cel mai bun, ci unul satisfacator;
c) este imposibila agregarea preferintelor individuale respectnd anumite cerinte intuitive.
7. Care din urmatoarele elemente nu fac parte din supozitiile teoremei lui K. Arrow?
a) domeniul limitat;
b) rationalitatea limitata a actorilor;
c) conditia de nedictatura.
8. Care dintre urmatoarele trasaturi sunt acceptate n cadrul modelului incremental de luare a
deciziei?
a) analiza scopuri-mijloace nu e potrivita;
b) sunt neglijate alternative importante;
c) testul unei politici bune e cel mai potrivit mijloc de atingere a scopurilor dorite.
9. Care afirmatie exprima corect metafora cosului de gunoi?
148
a) decidentii aleg scopurile si mijloacele pe masura ce se angajeaza in procesul de decizie;

b) in general, scopurile si mijloacele sunt conoscute de cei care aleg o politica publica;
c) luarea deciziei este un proces putin predictibil.
10. Care din urmatoarele enunturi critica modelul incremental?
a) nu presupune existenta unui scop sau orientari a schimbarii realizate;
b) este prea inovator;
c) este nedemocratic.
Bibliografie
Almond Gabriel, Politica comparat astzi, Iai, Ed. Institutul European,
2009.
Androniceanu, Armenia, Nouti n managementul public, Ed. Universitar,
Bucureti, 2005.
Brbulescu, Iordan, Gheorghe, Procesul decizional n Uniunea European,
Ed. Polirom, Iai, 2009.
Bertrand, C-J, Deontologia mijloacelor de comunicare, Institutul European,
Iai, 2004.
Bene, Cristian, Managementul serviciilor publice suport de curs, Ed.
Vasile Goldi University Press, Arad, 2009.
Bonciu, Ctlina, Managementul resurselor umane, Universitatea din
Bucureti Editura Credis, Bucureti, 2005.
Coman, Cristina, Relaiile publice-principii i strategii,Iai, Polirom, 2002.
Coman, Cristina, Relaiile publice i mass-media, ediia a II-a, Iai, Polirom,
2004.
Chivu, Gabriela: Organizaii interstatale contemporane; Ed. Argonaut,
Cluj-Napoca, 2002.
Dagenais, Bernard, Profesia de relaionist, Iai, Polirom, 2002.
Dodu Marius, Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane n
administraia public, Ed. Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000.
Iordan Nicola, Managementul serviciilor publice locale, Ed. All Beck,
149
Bucureti, 2003.
Iorgovan Antonie, Noua lege a contenciosului administrativ. Genez i
explicaii, Ed. Roata, Bucureti, 2004.
150
UNITATEA DE INVATARE VIII

MANAGEMENTUL ECONOMIC I FINANCIAR AL
PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A SERVICIILOR
PUBLICE LOCALE
Cuprins
8.1. Specificitatea procesului decizional n administraia public
INTRODUCERE
etc.

151
8.1. Specificitatea procesului decizional n administraia public

Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la iniiere pn
la evaluare i formularea concluziilor. Aceste etape sunt:
n cazul deciziei administrative, acest proces presupune elemente specifice
ce deriv din rolul i funciile administraiei publice. nainte de a aborda etapele
deliberrii propriu-zise ale procesului adoptrii deciziei administrative, trebuie s
artm c decizia administrativ presupune:
stabilirea gradului de prioritate pe care l prezint problema i msura

n care se impune sau nu o intervenie;
gruparea problemelor asupra crora este util intervenia;
verificarea realitii, a caracterului i oportunitii problemei

respective (dac este o problem curent, de rutin sau de excepie).
Dup aceast etap prealabil deliberrii propriu-zise, etap care de fapt
nseamn determinarea obiectului deciziei ce urmeaz a fi luat, urmeaz etapele
propriu-zile, i anume:
H. Adunarea datelor (trebuie avut n vedere dac datele vizeaz situaia
trecut, prezent sau viitoare).
I. Selecionarea (filtrarea) i ordonarea (sistematizarea) datelor.
Cu acest prilej se stabilete:
f) ce probleme se reliefeaz;
g) dac sunt posibiliti de tratare distinct;
h) care sunt circumstanele problemei;
i) n ce ordine de urgen trebuie acionat;
152
j) dac avem elemente restrictive (disponibiliti fixe, acte normative n

vigoare etc.).
Ambele etape (A i B) le putem considera faze premergtoare ale elaborrii
deciziei.
00:20
J. Analiza datelor i faptelor (informaiilor). Cu acest prilej, se studiaz
toate influenele posibile asupra deciziei. n aceast etap se elaboreaz variante.
K. Deliberarea - o confruntare de idei n cadrul creia sunt scoase n
eviden avantajele i dezavantajele uneia sau alteia din soluiile posibile".
Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizat.
Astfel, materialul pregtit pentru elaborarea deciziei, mpreun cu
propunerile prezentate, vor fi transmise n timp util membrilor organului de
decizie, pentru ca acetia s le poat analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se
pronuna atunci cnd vor fi supuse discuiei materialele respective.
L. Adoptarea / luarea deciziei este momentul manifestrii voinei
decidentului.
Ulterioare actului decizional, mai urmeaz:
M. Intrarea n vigoare
N. Aplicarea (executarea) deciziei administrative.
S ne reamintim...
Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la iniiere pn la evaluare i
formularea concluziilor. Aceste etape sunt:
153
Orice decizie presupune n prealabil existena unei iniiative, care s

declaneze aciunea n cauz. Iniiativa deciziei poate s aparin organului care o
va emite dar i altor factori interesai cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic
superioare, organizaii ale cetenilor etc.
Astfel, o decizie administrativ poate fi iniiat de un alt organ al
administraiei publice. De asemenea, iniiativa adoptrii unei decizii administrative
poate veni i din partea diferitelor organizaii i asociatii nestatale sau chiar din
partea cetenilor, n mod individual.
Organul emitent nu este ns obligat s adopte decizia, dect numai n cazul
n care iniiativa adoptrii aparine unor organe fa de care este subordonat
organul ce va emite decizia. n alte situaii, initiativa nu reprezint dect o simpl
propunere, o sugestie care nu oblig organul emitent, acesta avnd deplina libertate
de a adopta sau nu decizia respectiv.
Iniiativa adoptrii deciziei administrative intervine n cazul n care se
constat existena unei nevoi sociale, pentru a crei satisfacere este necesar o
decizie administrativ. Odat manifestat iniiativa, urmeaz pregtirea proiectului
de decizie care implic o serie de operaiuni.
Ce presupune decizia administrativa?

..
Orice deciziei administrativ intervine n vederea satisfacerii direct sau

indirect a unei necesiti sociale, astfel c, mai nti, este necesar s se stabileasc
n mod precis nevoia social ce trebuie satisfcut, precum i ce anume se impune
s se fac pentru satisfacerea acesteia, cu alte cuvinte, determinarea obiectivului de
nfptuit prin decizia care urmeaz s se adopte, precum i mijloacele de realizare.
Pe tot parcursul acestui proces, se va avea n vedere gradul de prioritate,
adic urgena satisfacerii unei anumite nevoi sociale. innd seama de aceasta,
indiferent de stadiul la care s-a ajuns n procesul elaborrii unei decizii
administrative, dac n acest timp se ivete o cerin social prioritar, ntr-o astfel
de situaie se suspend temporar elaborarea deciziei aflate n lucru, adic n curs de
154
00:50
elaborare i se acord prioritate deciziei legat de cerina urgent ce a intervenit i

care trebuie deci, satisfcut naintea altor cerine.
Adoptarea unei decizii administrative trebuie s se sprijine pe o serie de
date, informaii certe, realiste. Cu ct sunt mai complete i mai exacte acestea, cu
att decizia va fi mai realist i mai eficient, astfe c este necesar o ampl i
aprofundat documentare.
n etapa de documentare, trebuie culese o multitudine de date, de natur
diferit, cum sunt, de pild, informaiile care se refer la cele mai noi realizri ale
tiinei i tehnicii, ce trebuie avute n vedere pentru alegerea celor mai eficiente
mijloace de realizare a obiectivului stabilit.
O atenie de cea mai mare nsemntate n cadrul documentrii se va acorda
cunoaterii exacte a realitilor sociale. Aa dup cum am mai artat, dac aceast
cunoatere ofer date incomplete sau, mai grav, inexacte, rezultatul va fi adoptarea
unei decizii eronate, care nu va duce la rezolvarea adecvat a problemei n cauz.
Documentarea se realizeaz prin cercetarea unor lucrri tiinifice,
statistici, rapoarte, procese-verbale, dri de seam, anchete etc., prin analiza
deciziilor adoptate n situaii apropiate. Un rol important n etapa de documentare l
joac subsistemul informaiilor al organizaiilor publice i existena i utilizarea
noilor tehnologii.
Teoretic, etapa de documentare trebuie s ofere un volum amplu de
informaii, astfel c este necesar selectarea i interpretarea acestora. Operaiile
menionate sunt necesare deoarece nu toate informaiile obinute prezint
aceeai nsemntate pentru decizia ce va fi adoptat. Vor fi reinute, cu precdere,
acele date care s asigure o eficien sporit, obinerea de rezultate maxime cu
cheltuieli minime, n condiiile satisfacerii depline i optime a cerinei sociale care
a generat decizia ce urmeaz a se adopta.
Informaiile obinute, pot fi ordonate dupa anumite repere:
obiect-structur; cu ajutorul acestui reper se stabilete conturul teoretic al
fenomenului cercetat.
posturi de lucru; dup acest reper se precizeaz posturile funcionarilor i
competenele lor.
documente i poziii; acest reper presupune analiza documentelor utilizate n
procesul de adoptare a deciziei.
circuitul administrativ; ofer posibilitatea observrii evoluiei faptului
administrativ.
mijloace materiale folosite; se cerceteaz ntreg echipamentul folosit.
155
Informaiile culese, selectate i analizate trebuie s conduc la formularea

unor soluii, variante decizionale pentru atingerea obiectivului propus. De
asemenea, este necesar precizarea pentru fiecare variant decizionale a costurilor,
resurselor necesare punerii n practic precum i o evaluare a efectelor aplicrii
fiecreia.
Cunoscute fiind scopul i obiectivul ce trebuie nfptuite, precum i
informaiile culese, selectate i interpretate, se trece la adoptarea propriu-zis a
deciziei. Adoptarea deciziei reprezint un proces raional de gndire, nelegere,
alegere dintre variantele decizionale formulate n etapa anterioar a opiunii
considerate ca fiind optim pentru atingerea obiectivului decizional.
Dup unii autori etapa adoptrii se poate diviza, n cazul organelor colegiale,
n cel puin 3 faze: dezbaterea, deliberarea i votarea. Etapa adoptrii este
guvernat de importante formaliti procedurale concomitente adoptrii deciziei i
ulterioare adoptrii acesteia, necesare asigurrii valabilitii ei sau punerii n
executare.
- Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse ntr-un proiect
de act n baza unei confruntri de idei n cadrul creia se evideniaz avantajele i
dezavantajele soluiilor preconizate. Forma organizatoric a dezbaterii n cadrul
organelor colegiale este edina (adunare general, sesiune) care reprezint o
reuniune de dou sau mai multe persoane ce alctuiesc mpreun un organ i a
cror reunire are un anumit scop.
Dezbaterile, deoarece evalueaz i studiaz variantele decizionale revin
decidentului. O metod folosit const n critica organizat a alternativelor care are
n vedere formularea motivelor care justific decizia de ctre un colectiv i
elaborarea argumentelor mpotriva acestuia de ctre alt colectiv. Astfel, n timpul
deliberrii se apreciaz argumentele pro i contra, procedndu-se la analiza critic
a proiectului de decizie. n cazul n care se propun pentru rezolvarea aceleiai
probleme, soluii total diferite, nseamn c obiectivul decizional nu a fost clar
definit, documentarea este nesatisfctoare s-au au intervenit elemente extralogice
(sentimente, interese personale, slaba participare i pregtire a membrilor
organismului colegial etc.).
Deliberarea - n cazul organelor colegiale fiecare participant la
dezbatere opteaz din considerente specifice, asupra unui proiect sau variante i
asupra unor amendamente. Procedura de deliberare a fiecrui participant difer n
ceea ce privete structura demonstraiei sale, alegerea i ordonarea argumentelor,
modul i momentul de prezentare. Alegerea unei variante din mai multe, are loc n
156
baza unei aprecieri comparative a variantelor propuse sub aspectul diferiilor

factori, indicatori de eficien, prin aprecierea unor efecte posibile ca apariie etc.,
dar cu respectarea cadrului legal care delimiteaz posibilitile de opiune.
Metoda deliberrii urmrete sistematizarea dezbaterii pentru a se ajunge la
o concluzie. Elementele comune oricrei deliberri sunt:
5. delimitarea ntinderii analizei i identificarea normelor tiinifice sau
tehnice ce urmeaz a fi respectate i aplicate n materia ce face obiectul
proiectului de decizie;
6. stabilirea procedurii legale de deliberare sau precizarea acesteia de
comun acord, dac nu este prevzut n acte normative
7. determinarea metodelor folosite pentru culegerea cunotinelor tiinifice
01:15
necesare;
8. utilizarea unei tehnologii adecvate deliberrii.
Ca orice activitate uman deliberarea trebuie organizat. Astfel, materialul
pregtit pentru elaborarea deciziei, mpreun cu propunerile prezentate, vor fi
transmise n timp util membrilor organului de decizie, pentru ca acetia s le
poat analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se pronuna atunci cnd vor fi
supuse discuiei materialele respective. n cadrul deliberrii, membrii organului de
decizie i vor exprima prerea n legtur cu propunerile prezentate privind
proiectul viitoarei decizii.
Libertatea exprimrii opiniei poate fi realizat prin metode tiinifice precum
metoda Delphi, denumit i ancheta iterativ i metoda brainstorming, asaltul de
idei ce urmrete obinerea ct mai multor preri.
Normele ce asigur eficiena deliberrilor sunt:
precizarea exact a ordanii de zi
selecionarea judicioas a participanilor
formularea clar i sintetic a problemei analizate
stimularea emiterii de preri
consemnarea exact a prerilor consemnate
- Votarea - reprezint operaiunea prin care se manifest cu efecte juridice
voina organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voina pe care o cuprinde
decizia se manifest n realizarea puterii de stat i se afl numai la nivelul
persoanelor care au un drept de vot deliberativ i nu un drept de vor consultativ sau
care sunt lipsite de acest drept.
157
Evaluarea i alegerea variantei decizionale presupun definirea unor criterii

concrete. Uneori se folosete tehnica arborelui de luare a deciziei, al crui nume se
datoreaz reprezentrii sale grafice sub forma unui arbore stilizat.
Pentru ca decizia administrativ s fie legal, ea trebuie, n primul rnd, s
fie emis de ctre autoritatea administrativ competent, adic de ctre autoritatea
creia legea i confer dreptul i, totodat, n anumite cazuri, obligaia de a adopta
acea decizie administrativ. Problema competenei privete nu numai autoritatea de
la care eman decizia, ci i persoana din cadrul acelei autoriti, funcionarul care
pregtete decizia.
Totodat, decizia administrativ trebuie s fie n conformitate cu legea, ea
fiind emis tocmai pe baza i n vederea executrii legii. Termenul de lege, n acest
context, trebuie privit n sensul su larg. n afar de legea adoptat de ctre
Parlament, deciziile administrative trebuie s respecte i s execute dispoziiile
coninute n toate actele date n baza legii.
De asemenea, la adoptarea deciziilor administrative trebuie respectate
condiiile de form i de procedur prescrise de lege pentru emiterea lor.
Nerespectarea acestor condiii duce la neluarea n considerare a acelor decizii. Aa
de exemplu, dac un act administrativ nu poart semntura persoanei competente
sau tampila organului emitent, acel act nu este considerat valabil.
n ceea ce privete procedura emiterii, legea poate stabili i cerina anumitor
avize pentru emiterea unui act administrativ, date de ctre alte organe dect
organul emitent. Avizele sunt opinii pe care o autoritate a administraiei publice le
solicit altor organe ale administraiei publice ntr-o problem sau n mai multe
probleme pentru a se informa i a decide n cunotin de cauz.
Avizele se clasific n trei categorii:
- facultative, situaie n care autoritatea emitent are libertatea s solicite sau
s nu solicite acel aviz;
-consultative, situaie n care autoritatea emitent este obligat s solicite
avizul, n absena cruia nu poate emite actul administrativ, dar nu este obligat s
urmeze avizul acordat, putnd s adopte alt soluie dect cea coninut n aviz;
-conforme, cnd autoritatea emitent este obligat s solicite avizul i,
totodat, s in seama de avizul solicitat la emiterea actului pentru care a fost dat,
adic s emit actul n sensul avizului dat.
Valabilitatea actelor administrative este condiionat i de modul propriu-zis
de adoptare a acestora, de pild, n cazul autoritilor colegiale. n unele cazuri,
spre exemplu, pentru validitatea actului administrativ este necesar votul afirmativ
158
a jumtate plus unu din numrul membrilor autoritii. Dac nu se ntrunete acest
numr, actul nu poate fi adoptat. Prin lege se pot stabili i alte proporii pentru
adoptarea de acte administrative.
Prin lege, se mai poate stabili pentru anumite acte administrative o form scris
precis determinat, avnd un coninut formal prestabilit, obligatoriu, ca de exemplu, n
situaia privind crile de identitate, paapoartele, diplomele, adeverinele, certificatele
medicale etc., ori se poate cere traducerea lor ntr-o limb strin.
Mai este posibil situaia ca, dup adoptare, un act administrativ s necesite
ndeplinirea unor formaliti procedurale. Astfel, n anumite situaii, se cere
aprobarea actului administrativ de ctre organul superior celui emitent, fr de care
acel act nu este valabil.
S ne reamintim...
Adoptarea deciziei reprezint un proces raional de gndire, nelegere, alegere dintre variantele
decizionale formulate n etapa anterioar a opiunii considerate ca fiind optim pentru atingerea
obiectivului decizional
Dup ce a fost adoptat, decizia administrativ trebuie executat, trebuie pus n

aplicare. Orict de bun ar fi o decizie, dac ea nu este executat sau este defectuos
executat, ntreaga munc depus anterior pentru elaborarea deciziei se irosete.
De reinut faptul c, dup adoptarea ei de ctre organul emitent, decizia
administrativ devine obligatorie. Astfel nct, n caz de neexecutare, pot fi
aplicate sanciunile prevzute de lege celor care se fac vinovai de neexecutare.n
vederea executrii, organele administraiei publice adopt o serie de msuri
organizatorice, privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor materiale, financiare i
umane necesare executrii. Cu ct mai bine este organizat executarea, cu att se
nfptuiete mai deplin scopul deciziei respective.
Principiul organizrii tiintifice, care se aplic n ntreaga activitate a
organelor administraiei publice, nu trebuie s lipseasc nici din procesul de
executare a deciziei administrative. Este necesar ca toate aciunile privind
executarea deciziilor administrative s fie integrate ntr-un sistem organizat, fiecare
aciune avnd un rol bine determinat n procesul executrii.
159
Un element deosebit de important al executrii este oportunitatea acesteia. Aa

cum artam mai nainte, o ntrziere n executare poate avea uneori consecine
deosebit de grave, de natur s aib ca rezultat chiar imposibilitatea executrii. Ca
s se poat realiza n condiii optime scopul urmrit prin decizia administrativ,
aceasta trebuie executat la momentul oportun, adic nici prea trziu, cnd decizia
devine inutil, dar nici prea devreme, cnd nc nu sunt ntrunite toate condiiile
pentru cea mai bun executare.
Decizia administrativ poate fi executat direct de ctre organul administraiei
publice, dar aceasta poate fi executat i de ctre o organizaie nestatal sau
chiar de ctre ceteni, n mod individual.
n procesul de executare, trebuie s se in seama cu strictee de competena
fiecrui organ n parte, n aa fel nct s se evite suprapunerile i
paralelismele, fapt care ar putea avea efecte negative n ceea ce privete executarea
deciziei.
Totodat, se impune s se exercite un control riguros i permanent asupra
modului cum este executat decizia administrativ, spre a se evita eventualele
abateri, ntrzieri, chiar incorectitudini.
Controlul ese necesar i pentru a se verifica n ce msur decizia corespunde
situaiei de fapt, spre a se putea interveni la timp cu corectrile de rigoare.
Aceasta cu att mai mult cu ct n faza de executare a deciziilor administrative pot
s fie puse n luinin o serie de elemente.
01:40
S ne reamintim...
De reinut faptul c, dup adoptarea deciziei de ctre organul emitent, decizia administrativ
devine obligatorie. Astfel nct, n caz de neexecutare, pot fi aplicate sanciunile prevzute de
lege celor care se fac vinovai de neexecutare.n vederea executrii, organele administraiei publice
adopt o serie de msuri organizatorice, privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor materiale,
financiare i umane necesare executrii.
n procesul executrii deciziilor administrative, este posibil s se constate c o

decizie nu reuete s ofere cea mai bun rezolvare problemelor care au generat-o.
ntr-o asemenea situaie, organul administraiei publice o poate modifica sau chiar
anula printr-o alt decizie, care s corespund acelei mprej urri.
160
Astfel, acesta poate invedera fie c scopul i obiectivul nu au fost bine stabilite,
nu corespundeau unei cerine sociale reale, fie c modul de realizare a scopului i
obiectivului, mijloacele alese sau felul cum s-a efectuat executarea au prezentat
deficiene, ceea ce a avut urmri negative n ceea ce privete nevoile sociale ce
trebuiau satisfcute.
Executarea unei decizii administrative poate scoate la iveal aspecte noi ale
realitilor sociale, care vor trebui avute n vedere de ctre organele legislative, n
vederea stabilirii de noi valori politice, care vor antrena alte decizii administrative.
n procesul executrii, se poate invedera faptul c obiectivul n cauz ar fi putut
fi realizat cu alte mijloace, mai ieftine i mai eficiente, ntr-un timp mai scurt etc.
Toate acestea vor constitui o util experien pentru organele administraiei
publice, atunci cnd acestea vor adopta alte decizii.
De asemenea, concluzii importante se pot desprinde n legtur cu faptul dac
procedura folosit a fost cea mai bine aleas, dac nu a fost cumva prea complicat
sau prea lent, dac nu s-au fcut cheltuieli prea mari cu operaiile de documentare,
dac timpul i personalul au fost utilizai n mod raional i eficient etc., fapte de
natur s ndemne organele administraiei publice la o mai profund reflecie i la
adoptarea msurilor necesare pentru ridicarea eficienei activitii administrative.
Totodat, se desprind concluzii privind faptul dac cel care a decis era cel mai
indicat s fac aceasta. Trebuie s se urmreasc ca acordarea dreptului de decizie
s constituie un stimulent pentru persoanele din administraie, sporindu-le
interesul, iniiativa i rspunderea pentru activitatea pe care o desfoar.
Pe de alt parte, este necesar s se analizeze dac cel care a decis era cel mai
aproape de problema care a fcut obiectul deciziei, apropiere care s-i permit o
cunoatere deplin, complet i aprofundat a realitilor sociale, de natur s
asigure adoptarea celei mai adecvate soluii.
REZUMAT
02:00
etc.
161

Test de autoevaluare a cunotinelor

b. Scopuri etice
b. Scopuri etice
c. Mijloace de realizarea a scopurilor
d. Comunicarea organizaional
b. Scopuri etice
c. Mijloace de realizarea a comunicrii
d. Rezultatele organizaiei
a. Puterea de a da dispoziii
162
a. Puterea de a retribui angajaii
c. Prestigiul recunoscut
a. Influena
b. Denominatoare i operativ
c. Tehnic i denominatoare
d. Denominatoare i instrumentale
10. Structura procesului birocratic nseamn?
163
2. C;2. A ;3. B ; 4. D ;5. A ;6. C ;7. A ;8. A
Bibliografie
Iai,Polirom, 2009.
Press;
164
UNITATEA DE INVATARE IX
TIPURI DE FINANTARI
Cuprins
9.1.DOMENII SPRE CARE SE INDREAPTA FINANTARILE
9.2.DERULAREA PROGRAMELOR DE FINANTARE
Introducere
Unitatea de invatare IX este structurata in alte doua subcapitole relevante in
intelegerea directiilor strategice catre care se orienteaza alocarea de finantare
nerambursabila.
Obiective ale unitatii de invatare

Dupa parcurgerea Unitatii de invatare IV studentii vor avea competenta de a
identifica
domeniile
strategice
catre
care
sunt
alocate
fondurile
nerambursabile,pecum si pasii de derulare a unui program de finantare,pornind

de la solicitarea finantarii pana la alocarea fondurilor si implementarea
proiectului.
Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2

ore.
n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de
domeniul n care se deruleaz:
proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor din domenii ca

infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business;
165
proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare (nerambursabil,

parial nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la nivelul IMM-urilor,
organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie, sntate, protecia mediului etc.
Finanarea nerambursabil (subvenii guvernamentale, programe de finanare
nerambursabil publice sau/i private)
Avantaje:
finanarea unor activiti fr consum de resurse proprii sau credite;
meninerea independenei i autonomiei financiare a organizaiei.

Dezavantaje:
acces dificil (fondurile se acord periodic, de regul pe baza unor licitaii);
control strict al modului de utilizare a fondurilor de ctre finanatori, inclusiv prin

colaborare cu alte instituii de specialitate - Curtea de Conturi.
9.1.Domenii spre care se ndreapt finanrile

Probleme sociale i dezvoltare regional
Societatea romneasc se afl n plin proces de schimbare social, de
modificare a structurilor sociale i economice, ct i a mentalitilor, reprezentrilor
colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.
n cadrul acestui proces se manifest dou direcii opuse: pe de o parte, tendina
de afiliere la modelul vestic, iar pe de alt parte ncremenirea n modelele de gndire
vechi. Aceeai situaie se regsete i n cadrul structurilor instituionale.
O problem special o reprezint gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; n
cadrul restructurrii economice unele zone au fost considerate defavorizate i, ca
urmare, ctre ele au fost direcionate programe specifice.
Care sunt, aadar, domeniile spre care se ndreapt finanrile de tip nerambursabil,
sau creditrile n condiii avantajoase?
n mod tradiional, sectoarele spre care se ndreapt finanrile nerambursabile
sunt cele care se ocup de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri sczute,
bolnavii, copii orfani, omerii, diferite etnii, btrnii, femeile. Ca urmare, sntatea,
166
asistena social, nvmntul primesc fonduri pentru derularea unor programe

specifice.
Un alt domeniu spre care se ndreapt fondurile nerambursabile, i, n special,
creditrile n condiii avantajoase, l reprezint cel al sectoarelor economice care sunt
considerate cu potenial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, n special prin
dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceast direcie este strns legat de cea
anterioar, de vreme ce creeaz noi locuri de munc, cu efecte sociale evidente.
n sfrit, un alt domeniu general l reprezint cel al ridicrii calitii vieii:
protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaiile. Ele se pot ndrepta cu prioritate
spre anumite zone mai puin dezvoltate.
Pentru Romnia, n afara acestor domenii generale (care primesc finanri
nerambursabile n majoritatea rilor) exist i unele specifice: sprijinirea privatizrii,
democratizarea instituiilor statului i integrarea n structurile europene.
Organizaii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de gsire a unor noi modaliti pentru atingerea
obiectivelor sociale au aprut organizaiile neguvernamentale. Ele sunt modaliti de
organizare a societii civile, aprute ca alternativ la structurile statului, datorit
sesizrii tendinei de ineficien a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce
realizeaz adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaiei.
Ele au impus un anumit stil de lucru licitaia de proiecte, extrem de eficient, i
care s-a extins i n cadrul structurilor guvernamentale.
Care sunt avantajele finantarii nerambursabile?
..
9.2.Derularea programelor de finanare (parial) nerambursabil
Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romniei de alte state sau
instituii internaionale.
167
Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este una din componentele

mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui
ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii excepionale n care statul
beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane i materiale necesare
pentru a ncerca o rezolvare eficient pe cont propriu. Din acest motiv, resursele
financiare propriu-zise sunt nsoite de o ntreag metodologie specific care trebuie
respectat n procesul de acordare a finanrilor i prin care se urmrete
implementarea unor elemente de filosofie social care i-au dovedit validitatea n situaii
similare ntlnite n alte state.
Pentru a putea nelege cum demareaz i se deruleaz un program de finanare
nerambursabil v prezentm etapele de via ale acestuia:
ntr-o prim etap, finanatorul stabilete - inclusiv prin colaborare cu autoriti ale
statului care va beneficia de respectivele finanri (n cazul unor programe masive
de finanare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bncii Mondiale) domeniul sau domeniile vizate i obiectivele pe care intenioneaz s le realizeze,
activitile i beneficiarii poteniali pe care este dispus s-i finaneze din resursele
sale. n aceast etap este elaborat metodologia care va permite selecia prin
licitaie public de proiecte i finanarea efectiv a activitilor care asigur
ndeplinirea n condiii ct mai bune a obiectivelor finanatorului.
Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte. Finanatorul lanseaz n mod

public programul de finanare respectiv, oferind tuturor celor interesai un pachet
informativ care conine un ghid al programului (explicnd mai detaliat ce
intenioneaz s realizeze programul i ce condiii trebuie s ndeplineasc cei care
vor s ncerce s obin resurse financiare din aceast surs, n particular data
limit pn la care pot fi depuse proiecte n vederea participrii la licitaie, limitele
minime i maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul
de timp pentru care se asigur finanarea pentru proiectele ctigtoare - de
exemplu, durata activitii trebuie s nu depeasc 6, 12, sau 18 luni sau/i
activitile pot fi finanate numai pn la o anumit dat calendaristic) i o cerere de
finanare (de regul sub forma unui formular standardizat); n cazul anumitor
programe de finanare, pachetul informativ include i alte documente (modelul de
168
plan de afaceri acceptat de finanator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile

de natura diurnelor etc.). Solicitanii depun proiectele de activiti pentru care solicit
finanri nerambursabile realizate n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul
programului.
Dup expirarea perioadei de timp n care pot fi depuse proiectele, acestea sunt
evaluate de ctre comisia de evaluare constituit n etapa nti, fiecrui proiect
fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcie de lista de criterii utilizat de comisie
(criterii prezentate solicitanilor, de regul, n cadrul pachetului informativ). Proiectele
sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie de punctajul obinut, fiind declarate
ctigtoare proiectele care au obinut punctajele cele mai mari i care solicit, n
total, o sum mai mic sau egal cu bugetul total oferit de finanator pentru
programul de finanare respectiv.
Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de implementare a proiectelor

pentru care a fost obinut finanarea nerambursabil.
Ultima etap este cea de evaluare.

Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale,
culturale) prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, ONG,
instituii publice etc.) sau persoane. Obiectivele i metodele acceptate de finanator
pentru ndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de ctre solicitantul de
finanare.
Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de finantare

nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale acestuia:
A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu autoritati ale
statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul unor programe
masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bancii
Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa
le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze
din resursele sale.
In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin licitatie
publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in
conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului.
169
B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte.

Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv, oferind tuturor
celor interesati un pachet informativ care contine un ghid al programului (explicand
mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa
indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta sursa,
in particular data limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la
licitatie, limitele minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur
proiect, intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele
castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6, 12, sau 18
luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita data calendaristica) si
o cerere de finantare (de regula sub forma unui formular standardizat); in cazul
anumitor programe de finantare, pachetul informativ include si alte documente
(modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru
cheltuielile
de
natura
diurnelor
etc.).
Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile
realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului.
C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt
evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect
fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie
(criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului informativ).
Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind
declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care
solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator
pentru programul de finantare respectiv.
D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a
proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila.
E.
F. Etapa finala este cea de evaluare.
Care sunt principalii finantatori?
Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea Europeana,
Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state straine, bancile si institutii
170
financiare internationale (de ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania,
fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia
"Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola).
Ce este un grant?
Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru
indeplinire unui scop anume.
Ce doresc finantatorii?
Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale,
culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii
publice etc.) sau persoane.
Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora
trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.
Am nevoie de parteneri?
Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati
realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si
sociala pornind de la complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre
activitatea diversilor actori sociali.
Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a
proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj acordat
special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in
cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod obligatoriu acest lucru.
in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor
care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita.
in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla existenta a unei
organizatii partenere - este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime.
Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati
clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului
de colaborare cu organizatia care realizeaza proiectul.
Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate o
organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si atinga scopul.
In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a
posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a viabilitatii sale,
deoarece intereseaza mai multe categorii de persoane.
171
Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui selectati in

asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale finantatorului principal.
Care sunt etapele de viata ale unui proiect?

............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
......................................................................................................
Sa ne reamintim...
n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n
funcie de domeniul n care se deruleaz:
proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor din
domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, showbusiness;
proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare
(nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la
nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie, sntate,
protecia mediului etc.
REZUMAT
Un proiect este,de fapt,un sistem complex,pe care numai cu difcultate o
organizatie il poate une singura in miscare,astfel incat sa-si atinga scopul.Un
program de finantare nerambursabila incepe si se deruleaza pe parcursul unor
etape standard.Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale
172
(economice,sociale,culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor

organizatii (firme,ONG,institutii publice) sau persoane.
Test de evaluare a cunotinelor
1.Care sunt avantajele si dezavantajele finantarii nerambursabile?

2.Care sunt principalii finantatori?
3.Ce este un grant?
4.Ce doresc finantatorii?
5.De ce se sunt necesari partenerii intr-un proiect?
TEMA DE CONTROL - pentru evaluarea cunotinelor la

disciplin managementul proiectelor
Varianta 1
1. Ce reprezint Cadrul strategic naional de referin 2007-2013?
a) regulamentul specific obiectivului de cooperare teritoriala european;
b) documentul de referin pentru programarea instrumentelor structurale;
c) documentul de planificare multianuala a activitilor de implementare a instrumentelor
structurale.
2. Care minister a fost desemnta ca autoritate contractanta pentru coordonarea instrumentelor

structurale?
a) Ministerul Economiei, Comerului i Mediului de Afaceri;
b) Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului;
c) Ministerul Finanelor Publice.
173
3. Cine asigura preedinia Comitetului Naional de Coordonare pentru Instrumentele

Structurale?
a) prim-ministrul Romniei;
b) ministrul Economiei, Comerului i Mediului de Afaceri;
c) guvernatorului BNR.
4. Agenia pentru dezvoltare regionala este :
a) un birou de cooperare transfrontalier;
b) structur deconcentrat guvernului;
c) un organism neguvernamental, nonprofit, de utilitate public, cu personalitate
juridic.
5. Prin contractul de finanare :
a) se acorda prefinanare n cadrul unui domeniu major de intervenie;
b) se acord asisten financiar nerambursabil aferent unei operaiuni n scopul
atingerii obiectivelor axei prioritare dintr-un program operaional i care stabilete
drepturile i obligaiile prilor;
c) se ramburseaz cheltuielile TVA din cadrul unei operaiuni.
6. Cheltuielile generale de administraie sunt eligibile dac respect:
a) metoda elaborat de autoritatea de management i prevzut n contractul de
finanare;
b) cota de finanare prevzut n ghidul solicitantului;
c) cota T.V.A. 24%.
7. Autoritatea de certificare i plata are urmtoarele atribuii principale:
a) asigur transmiterea la Comisia European, pn la data de 30 aprilie a fiecrui an,
a previziunilor cererilor de plat care vor fi transmise pentru acel an, precum i
pentru anul urmtor;
b) colaboreaz cu ACIS n vederea asigurrii unui cadru procedural eficient i armonios
pentru implementarea instrumentelor structurale;
174
c) colaboreaz cu ACIS pentru realizarea activitilor de informare privind instrumentele

structurale.
8. Competena de emitere sau de respingere a avizului Natura 2000 revine ageniilor judeene
pentru protecia mediului n cazul n care proiectul:
a) se desfoar pe suprafaa unui jude;
b) se desfoar pe suprafaa a doua sau mai multor judee din cadrul aceleiai regiuni;
c) se desfoar pe suprafaa a doua sau mai multor regiuni.
9. Obiectivele generale ce vor sprijini implementarea eficient a strategiilor de comunicare sunt:
a) S asigure recunoaterea contribuiei UE la modernizarea Romniei, a rolului i
rezultatelor atinse prin folosirea Instrumentelor Structurale;
b) S informeze constant i corect toate grupurile int despre oportunitile de
finanare de care poate s beneficieze Romnia prin Instrumentele Structurale,
despre motivele pentru care a fost demarat acest proces, despre obiectivele i
beneficiile implementrii acestora;
c) S asigure transparena, pentru a sprijini absorbia Fondurilor Structurale i a
Fondului de Coeziune n Romnia, i, implicit, modernizarea Romniei i
fiabilitatea procesului de integrare n UE.
10. Programele de dezvoltare regional i cheltuielile de funcionare a ageniilor pentru
dezvoltare regional se finaneaz din
a) Fondul social european;
b) Fondul de coeziune;
c) Fondul pentru dezvoltare regional.
BIBLIOGRAFIE
C. Bragaru Managementul proiectelor cu finantare europeana nerambursabila,

Editura Expert, Bucuresti,2010.
C. Bragaru, Ghid practic Exemple de cereri de finantare, Ed EXPERT, Bucuresti.
175
C. Bragaru, Dezvoltarea durabila a judetului Constanta prin proiecte finantate din

fonduri europene, Editura Expert, Bucuresti,2010.
A.O.Berea, E.C. Stoica, C. Bragaru, Managementul Dezvoltarii locale si regionale prin
proiecte, Editura Expert, Bucuresti, 2010.
Agenda local 21- Planul local de dezvoltare durabil a Municipiului Constanta, Primria
Municipiului Constana, 2008, (sursa: www.primaria-constanta.ro );
ALEXANDRESCU GR., POPA V: - Posibile arhitecturi instituionale europene, Editura

Universitii Naionale de Aprare, Bucureti, 2004;
ANGELESCU, CORALIA, coord. Economia Romniei i Uniunea European: vol. 4.

Bucureti; Editura ASE, 2006;
ANGHEL M. ION - Personalitatea juridic i competenele Comunitilor Europene /

Uniunii Europene, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2007;
AVRAM CEZAR, RADU ROXANA, GAICU LAURA - Uniunea European. Trecut i

prezent, Editura Universitaria, Craiova, 2006;
BALDWIN, RICHARD; WYPLOSZ, CHARLES. Economia integrrii europene.

Bucureti: Editura Economic, 2006;
BIBERE OCTAV - Documente de baza ale comunitii i Uniunii Europene, Iai, Ed.
Polirom, 1999;
Brsan, M., Integrarea economica europeana, Vol. I, Introducere n teorie si practica,

Carpatica, Cluj-Napoca, 1995
Brsan, M., Integrarea economica europeana, Vol. II, Uniunea Europeana - relatii
economice cu alte zone, Editura Fundatiei CDIMM, Maramures, 1999
Moussis, N., Acces a lUnion Europeenne, Institutions et politiques, EDIT-EUR, 1995
Tsoukalis, L., The New European Economy, Second Revised Edition, Oxford University
Press, 1993
176
Unitatea de nvare X
ANALIZA FACTORILOR DE INTERES SI DE RISC
INTRODUCERE
Una din cele mai utile activiti umane care apare n toat complexitatea vieii sociale este
administraia. n limbajul curent, aceasta reprezint aciunile de conducere, organizare, dirijare a unor
activiti publice sau particulare.
n orice compartiment al vieii sociale, procesul complex al administrrii administraia
consta ntr-o activitate raional i eficient de utilizare a resurselor umane, materiale i financiare n
scopul obinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.

institutionala;angajarea in relatii de parteneriat cu alte institutii/persoane,etc.
Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2

orE.
"Factorii de interes" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau instituii

ale cror opinii i idei ar putea s afecteze rezultatele unui anume proiect.
Aceast ncredere trebuie s se extind la toi funcionarii publici i la toate
instituiile administrative.
Atunci cnd vorbim despre reprezentanii administraiei, ne referim adesea
la colectarea de informaii de la factorii de interes. Acetia pot influena rezultatul
177
proiectului - ndreptndu-l ctre succes sau eec - astfel nct este important pentru
reprezentanii administraiei s neleag cine sunt persoanele interesate i care
este motivaia lor.
Analiza factorilor de interes reprezint un plan de selecie i evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate printr-o decizie a administraiei
publice.
Termenul "factor de interes" sau "persoan interesat" ("stakeholder")
este dificil de tradus n limba romn. Cea mai frecvent traducere este "grup de
interes".n ceea ce privete participarea ceteneasc, un factor de interes este
acea persoan creia i pas de rezultatul unei decizii specific administraiei,
deoarece acea decizie va afecta direct interesele lui personale
De exemplu, factorii de interes de un proiect de investiii pentru extinderea
unei conducte de gaze naturale ntr-o nou zon a oraului pot fi:
primarul/consilierii locali - n baza promisiunilor fcute n campania
electoral;
managerul proiectului respectiv;
directorul economic responsabil cu acordurile financiare;
bncile sau instituiile care ar putea s acorde un credit sau care ar putea
finana proiectul;
cetenii ce urmeaz s beneficieze n mod direct de rezultatele proiectului;
00:15 cetenii care nu vor beneficia de acest proiect din diverse motive (nu i
permit s plteasc gazele sau nu locuiesc n zona propus pentru extinderea
reelei de gaze);
furnizorii de materiale de construcie etc.
Un factor de interes poate fi o persoan (un cetean), o instituie (inclusiv
diferitele compartimente ale administraiei), un grup specific sau o categorie de
persoane (tineri, btrni, brbai sau femei etc.), un cartier sau chiar ntreaga
comunitate.
Pentru identificarea factorilor de interes, managerii de proiect ar trebui s
pun urmtoarele ntrebri:
178
cine credei c va beneficia de acest proiect?

cine ar putea s fie afectat negativ de acest proiect?
cine ar putea ntrzia sau mpiedica activitile proiectului?
cine ar putea avea caliti, bani sau alte resurse care ar putea s
susin activitile proiectului?
cine este responsabil de luarea deciziilor n acest proiect?
Persoanele sunt interesate de un proiect dintr-o multitudine de motive i au
niveluri de influen diferite. De exemplu, n cazul unui proiect ce vizeaz
construcia unei conducte de gaze naturale, o persoan interesat poate fi un
ecologist cu un puternic imbold de a sprijini activitatea datorit impactului su
pozitiv asupra mediului. O persoan care locuiete n perimetrul respectiv i care se
opune construciei din cauza faptului c gazele naturale i-ar putea ruina propria
afacere (comerul cu lemne de foc) este, de asemenea, o persoan interesat.
Managerii trebuie s tie care sunt persoanele sau grupurile interesate n
orice fel de proiect ori de unele din activitile acestuia i care sunt interesele lor
particulare. Astfel, n deplin cunotin de cauz, managerii vor fi capabili s
conlucreze cu persoane interesate ntr-un mod adecvat.
Factorii de interes se pot opune proiectului. n acest caz, managerii
proiectului pot face compromisuri cu factorii de interes n msura n care i doresc
s le s ctige sprijinul i s permit continuarea proiectului.
Managerii unui proiect trebuie s neleag cauzele i dimensiunea
"opoziiei", ca i motivaia acesteia. Cteodat, astfel de persoane interesate sunt
negativiste pentru c nu dein suficiente informaii. Ei pot deveni susintori ai
proiectului dac sunt integrai n proces i se arat respect pentru punctele lor de
vedere, informndu-i i implicndu-i n rezolvarea problemei.
Pentru multe dintre activitile angajate de ctre administraia local, n
special cele care implic servicii ctre populaie, un factor de interes esenial este
clientul - cel care pltete pentru serviciile furnizate. n economia de pia - ca i
n democraie - clientul este cel care deine puterea ctigului su ori a voturilor
pentru aceia care furnizeaz servicii. Clienii pot fi, n final, n favoarea
administraiei sau mpotriva ei.
179
Analiza factorilor de interes reprezint o metod de identificare i evaluare a

importanei pe care o au persoanele, grupurile de persoane i instituiile care
ar putea afecta semnificativ succesul unui proiect.
Obiectivele analizei factorilor de interes sunt:
identificarea persoanelor, grupurilor de persoane i instituiilor ce

vor influena (pozitiv sau negativ) proiectul;
anticiparea tipului de influen pe care fiecare din aceste persoane,

grupuri sau instituii o pot avea asupra proiectului;
dezvoltarea unor strategii ce vor permite obinerea unui sprijin ct

mai ridicat din partea susintorilor proiectului i reducerea la minimum a
obstacolelor ce stau n calea acestuia.
Este important ca administraiile locale s fie contiente de factorii de interes
ntr-o anumit situaie i s dezvolte strategii pentru o bun colaborare cu acetia.
Analiza trebuie s fie primul pas naintea diseminrii informaiilor cu privire la un
anume proiect i trebuie s fie un proces continuu, ntruct factorii de interes de
aceste activiti pot realiza, n timp, schimbri de atitudine n funcie de etapele n
care se gsete proiectul.
Este important ca administraiile locale s fie contiente de factorii de interes
ntr-o anumit situaie i s dezvolte strategii pentru o bun colaborare cu acetia.
Analiza trebuie s fie primul pas naintea diseminrii informaiilor cu privire la un
anume proiect i trebuie s fie un proces continuu, ntruct factorii de interes de
aceste activiti pot realiza, n timp, schimbri de atitudine n funcie de etapele n
care se gsete proiectul.
00:30
Matricea pentru analiza factorilor de interes este un instrument ce

urmrete determinarea:
(a) listei persoanelor/grupurilor/instituiilor interesate;
(b) rolurilor acestora n activitile analizate;
(c) impactului proiectului asupra factorilor de interes;
(d) influenei factorilor de interes n proiect.
Odat ce au fost identificai factorii de interes ntr-un proiect, ca i interesele
lor, pe modelul unei matrice de analiz, ei pot fi invitai s participe la interviuri,
180
sesiuni de brainstorming, interviuri tip focus grup i sondaje de opinie, astfel nct
ideile i opiniile lor s fie integrate n procesul de planificare.
Chiar dac acetia se opun unei activiti specifice, ei pot fi rectigai dac
sunt implicai n procesul decizional ori de schiare a proiectului i dac li se ofer
posibilitatea s-i exprime preocuprile pentru proiect, ca de exemplu ntr-o
sesiune de brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate s dea un
sens de apartenen la procesul de luare a deciziilor, ceea ce conduce de multe ori
la obinerea sprijinului public, sau mcar la neutralitate.
ce sunt factorii de interes?
..
Tehnica interviului
Interviul reprezint o modalitate simpl i rapid de a afla opiniile unor
grupuri de interes diferite ntr-o situaie dat, corespunztoare unui program sau
unei politici. Interviul reprezint o tehnic important utilizat n culegerea de
informaii care fundamenteaz o decizie.
Avantajele interviurilor
Dezavantajele interviurilor
se pot realiza imediat,

pot consuma destul de mult
utilizndu-se resurse de personal timp, n special interviurile care se
existente;
realizeaz fa n fa;
pot fi realizate fa n fa sau

nu sunt capabile s produc
la telefon, n funcie de numrul rezultate cantitative, aa cum este
de interviuri necesare i de cazul sondajelor de opinie;
timpul disponibil;
pot determina rezultate diferite
sunt flexibile i nu sunt pentru persoane diferite care

limitate la un set de ntrebri intervieveaz, datorit nuanelor
date, astfel nct cel care aprute n timpul interviurilor,
181
intervieveaz s exploateze
motivaia i cauzele care au
contribuit la formarea unui
punct de vedere i a opiniei
grupurilor de interes;
permit
celui
care
intervieveaz
s
analizeze
dimensiunea punctelor de vedere
ale grupurilor de interes;
nu necesit o pregtire /
instruire special.
stilului personal al celui care le

realizeaz, nivelului de detaliu
abordat i interaciunii ntre
indivizi.
Dac sunt necesare informaii mai precise i de la un numr mai mare de

ceteni, sunt disponibile alte instrumente i tehnici. Interviurile reprezint, totui,
o metod bun pentru iniierea unui sistem de culegere de informaii.
Care sunt avantajele si dezavantajele interviurilor?
..
Sesiunea de brainstorming
Sesiunea de brainstorming este o tehnic ce se poate realiza relativ repede,
fr costuri prea mari, i nu necesit abiliti specializate. Esena unei sesiuni de
brainstorming este concentrarea pe o anumit problem i stimularea grupurilor
de a genera idei i de a rezolva problema respectiv.
Reguli generale pentru brainstorming

pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate prerile exprimate au valori
egale. Nici o prere nu este criticat n nici un fel, chiar i ideile
neconstructive sunt acceptate;
182
este bine s fie continuat sau desvrit o idee care a fost nceput de
ctre altcineva nainte;
toate ideile sunt notate exact aa cum au fost ele formulate;
formularea de idei continu pn cnd nu mai apar idei noi;
ntrebri sau clarificri nu sunt permise dect dup ce formularea ideilor
s-a ncheiat;
numai acela care avanseaz o idee are dreptul s o clarifice, pn cnd
toat lumea din grup a neles-o. Oricine are dreptul s adreseze ntrebri dea lungul acestei etape;
liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice alt proces de identificare
a celor mai promitoare idei i le poate aduce spre argumentare grupului;
n final, grupul trebuie s neleag rezultatele finale i cum vor fi folosite.
Sesiunea de brainstorming este un instrument de culegere a informaiilor
00:40 semnificativ, utilizat pentru obinerea unor soluii optime avnd n vedere resursele
umane disponibile. Astfel, ne asigurm c cea mai creativ soluie nu este trecut
cu vederea i implicm grupurile de interes n procesul de luare a deciziilor. De
altfel, marea majoritate a grupurilor se simt bine atunci cnd se ine cont de prerea
lor. Sesiunea de brainstorming rmne cea mai rapid, uoar i ieftin
modalitate la ndemna administraiei, pentru rezolvarea problemelor prin
implicarea grupurilor de interes n cadrul acestui proces.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor
etape: pregtirea reuniunii; analiza problemei; selecionarea i evaluarea soluiilor.
Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a
problemei care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n
aceast etap se stabilete grupul de participani la discuii, format din 5-12
persoane. Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii,
acetia nu trebuie alei dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei. Grupul
trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i preocuprilor.
Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire
i pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii. El trebuie s
asigure condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile sale, s urmreasc
ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n discuie, propunerile s se
bazeze numai pe argumente fundamentate fr a apela la divagaii largi.
Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un dinamism
susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de
reacie n lan.
183
n aceast etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii. Se recomand ca

reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt odihnii, iar durata
acestora s nu depeasc 45 minute, pentru a se menine avantajele spontaneitii.
Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza
discuiilor. n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar
problema pentru care se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare
a ntrunirii. n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu
modul de soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se
preciza autorii lor.
Pentru soluionarea problemei se pot practica mai multe procedee:
comparaia simpl, comparaia funcional i inspiraia.
Comparaia simpl este folosit pentru a deine alte soluii care s posede cel
puin o caracteristic cu soluia cutat.
Comparaia funcional presupune identificarea de proprieti noi i
neobinuite ale unor soluii cunoscute, care, combinate i rearanjate, s asigure alte
modaliti pentru rezolvarea aceleiai probleme.
Procedeul inspiraiei (creativitii) presupune concentrarea forei intelectuale
a componenilor grupului, prsindu-se cile tradiionale, prin abordarea ntr-un
mod original a problemei, pentru gsirea unei soluii optime.
Pentru dezlnuirea ideilor exist, n principal, trei ci:
calea progresiv-liniar, care se caracterizeaz prin nsuirea n continuare a unei
idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei discutate.
calea catalitic, prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia
00:50 unei idei noi chiar opuse celei care a generat-o;
184
calea mixt, care reprezint o combinare a primelor dou, n care soluia poate
da natere la idei de completare a soluiei iniiale, i care, la rndul lor, pot
dezvolta alte idei de completare sau opuse, ori poate da natere unor idei diferite
sau chiar opuse soluiei iniiale.
185
Sa ne reamintim
Sesiunea de brainstorming este o tehnic ce se poate realiza relativ repede,
fr costuri prea mari, i nu necesit abiliti specializate. Esena unei sesiuni de
brainstorming este concentrarea pe o anumit problem i stimularea grupurilor
de a genera idei i de a rezolva problema respectiv.
Tehnica Grupului Nominal este un proces mult mai complex, solicit mai
mult planificare i munc individual, iar rezultatele produse reflect, n general,
mai mult consens dect cele ale unei sesiuni de brainstorming.
Att sesiunea de brainstorming ct i TGN sunt tehnici de grup care
genereaz i prioritizeaz un numr mare de idei. Principala diferen dintre cele
dou, este c TGN solicit persoanelor s-i genereze iniial ideile mai degrab
individual, dect ntr-un proces interactiv de grup, de aceea se promoveaz
termenul de nominal.
Constrngerea major n ceea ce privete mrimea grupului este legat de
faptul c aceast tehnic presupune, ntr-o prim etap, spargerea grupului mare
ntr-un numr de grupuri mici. Astfel, unul sau chiar doi dintre membrii
personalului trebuie s lucreze cu fiecare dintre grupurile mici i ar fi foarte bine
dac grupurile ar putea s lucreze toate n aceeai sal, care trebuie s fie una mai
mare.
Timpul ar fi o alt constrngere, pentru c cei care planific procesul trebuie
s stabileasc timpul limit al fiecrei etape a procesului care se nscrie ntr-un
timp total pe care grupul i-l dorete sau poate s-l pun la dispoziie pentru
ntreaga sesiune.
TGN poate fi folosit n domenii multe i diferite. De exemplu, aceast
tehnic a fost folosit de ctre administraiile din Polonia, mpreun cu analiza
SWOT, pentru a genera idei pentru planurile strategice de dezvoltare economic.
TGN presupune:
Organizare i introducere. Grupul mare este mprit n grupuri mai mici cu
cinci pn la nou persoane, fiecare dintre aceste grupuri fiind aezat la o mas,
186
separat de celelalte. La fiecare mas se afl unul sau doi dintre reprezentanii
organizatorilor, un flipchart, sau coli de hrtie i creioane. Au loc introducerile.
ntrebrile. Una sau dou ntrebri (pregtite foarte atent nainte) sunt
prezentate grupului i puse la dispoziia acestuia, pe mas. ntrebarea/ ntrebrile
trebuie s fie specifice i nu generale i realizate astfel nct s genereze idei
concrete. Iat cteva exemple: (a) Ce msuri trebuie luate pentru a putea face
cartierele s arate mai plcut? (b) Ce resurse pot fi folosite pentru a se realiza acest
lucru?
Ideile. Participanii (individual sau pe perechi) au 10-15 minute fiecare pentru
a rspunde la ntrebri i pentru a nota rspunsurile pe hrtie. Liderul grupului mic
solicit membrilor grupului idei noi i le noteaz pe ale fiecruia n parte pe
flipchart sau pe hrtie (un asistent iar putea veni n ajutor cu notarea ideilor) pn
cnd nu mai apar alte idei noi. Participanii nu trebuie limitai la primele idei pe
care le-au notat iniial, ci lsai s se exprime liber n continuare, acest lucru fiind
stimulativ pentru discuiile purtate.
Discuia i nelegerea. Grupul discut fiecare aspect pentru a realiza
nelesul deplin al ideii i pentru a se asigura c ceea ce s-a consemnat, a fost
formulat ct mai clar posibil. Oricine poate lua parte la proces, dei liderul poate
realiza acest lucru singur.
Selectarea i clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat
s selecteze i s clasifice un numr specific de idei, cte o idee pe un carton
separat. Apoi sunt clasificate ideile, notate pe cartoane de la cea punctate cu cinci
pn la cea cu un singur punct. Fiecare carton trebuie s conin o idee i un
numr.
Punctarea. Cartoanele sunt colectate i amestecate iar punctele sunt adunate
pentru a se determina punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare
membru al grupului poate monitoriza procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate
la fiecare ntrebare (liderul grupului trebuie s gseasc o soluie de departajare)
sunt clar identificate astfel nct grupul s poat s vorbeasc despre avantajele i
dezavantajele acestora.
Realizarea consensului. Grupul discut fiecare dintre ideile exprimate.
Aceasta poate conduce la o revizuire a clasificrii dac grupul nu mai este de acord
cu clasificarea fcut iniial datorit noilor informaii i viziuni aprute ca urmare a
discuiilor. Acesta este produsul final care este raportat n plenul sesiunii.
Consensul ntr-un grup mai mare. Dac timpul permite, poate avea loc o
discuie n plen cu o nou rund de selecii i clasificri pe marginea celor mai
00:60
187
importante idei ale ntregului grup. Dac acest lucru este realizat, se va proceda la
sintetizarea ideilor cel mai bine clasate, care sunt similare, astfel nct s se evite
repetiiile. Acest pas poate fi amnat pentru o sesiune urmtoare, dac timpul este
prea scurt. Altfel, aceast sarcin poate fi lsat n grija unui grup mai mic, ca o
sarcin important sau unui comitet constituit tocmai pentru aceast problem
specific.
Ce este tehnica grupului nominal?

..
.
Focus-grupurile
Focus-grupurile (interviurile de grup) sunt ntlniri interactive facilitate, cu
grupuri mici de ceteni. Moderatorul lor conduce participanii la discuii printr-un
set de ntrebri despre un anumit subiect.
Cetenii sunt invitai s ia parte la astfel de discuii n grup i numai cei
invitai pot participa, pentru c focus-grupurile nu sunt ntlniri deschise. Iniial,
sunt 7-12 participani care provin dintr-o anumit categorie social sau un grup de
interes (ex. profesori, pensionari, membrii ai unor asociaii de proprietari, studeni,
tinere mame, etc.). Participanii sunt rugai s ia parte la o discuie care se
structureaz pe un set de ntrebri - chestionar.
Moderatorul focus-grupului, sau un asistent, realizeaz o transcriere sau un
rezumat scris al ntrebrilor. Focus-grupul este repetat de cteva ori, folosindu-se
acelai set de ntrebri, pn cnd acesta nu mai genereaz alte noi rspunsuri. n
acel moment, organizatorii focus-grupului pot s fie satisfcui de faptul c au
informaii complete despre atitudinile i opiniile participanilor referitoare la
subiectele dezbtute n cadrul discuiilor de grup.
Focus-grupurile reprezint o modalitate relativ simpl, rapid i ieftin de a
avea un feedback din partea cetenilor. Ele pot fi folosite ntr-o varietate de
situaii, ca de exemplu:
188
planificarea strategic pentru a testa propunerile sau soluiile nainte ca

acestea s fie definitiv adoptate;
evaluarea pentru a afla nevoile unui grup specific;
testarea noile servicii ale administraiei, programe, manifestri, sloganuri,
preuri, rate i taxe, proceduri de facturare, etc.;
pregtirea serviciilor /satisfacerea clientului - pot fi folosite nainte, n
timpul i dup pregtirea sau prestarea serviciilor;
planificarea sondajelor se folosete pentru testarea chestionarului unui
sondaj;
un mod rapid i eficient de obinere a feedback-ului pentru manageri,
lideri, politicieni, etc.
Focus-grupurile pot avea multiple utiliti n cadrul unei activiti specifice.
De exemplu, n contextul planificrii investiiilor, focus-grupurile pot fi folosite
pentru:
a ajuta la conceperea unui chestionar prin care s se determine prioritile
cetenilor, fie la nivel general fie n cadrul unui grup specific de interese;
a ajuta la determinarea prioritilor n cadrul unui sector specific sau pentru a
testa prioritile propuse de ctre administraia local;
a determina atitudinile care ar putea afecta succesul sau eecul unui proiect
(Vor separa cetenii deeurile astfel nct o nou facilitate de eliminare a
deeurilor s poat fi efectiv folosit?)
01:10
Cheia pentru o serie de focus-grupuri de succes este realizarea unui

chestionar bine gndit. Aceasta trebuie realizat foarte atent. Trebuie s cuprind 710 ntrebri deschise, s nceap cu ntrebri generale i s conduc la ntrebri ct
mai specifice.
Moderatorii focus-grupului lucreaz n echip, aceasta fiind alctuit dintrun moderator i un asistent. Moderatorul focus-grupului nu este liderul grupului i
nu trebuie s conduc discuiile ori s sugereze grupului anumite concluzii.
Odat ce discuiile au evoluat, este sarcina moderatorului s le ghideze
cursul rmnnd complet neutru i neprtinitor n acelai timp. Moderatorul trebuie
s menin concentrarea grupului, asigurndu-se c fiecare participnt are
posibilitatea s se exprime. Aceasta nseamn c trebuie s se asigure c discuiile
nu sunt dominate de o singur persoan i c, pn i cea mai timid persoan din
grup a avut ocazia s-i aduc propria contribuie la discuii.
189
Dac moderatorul nu este mulumit pentru c grupul nu a artat tot ce tie

sau simte fa de o anumit ntrebare, o practic bun este aceea a folosirii
argumentrilor. Argumentrile sunt fraze care antreneaz grupul s
aprofundeze ntrebarea i s furnizeze mai multe informaii despre ceea ce
gndete. Iat cteva exemple n acest sens: "v rog s descriei ceea ce dorii s
spunei!", "explicai, v rog!", "nu neleg!", "putei s dai exemple?", "v rog,
continuai", "altceva?" etc.
Ultima etap a procesului discuiilor de grup este completarea unui raport.
ntocmirea raportului este responsabilitatea moderatorului i acesta trebuie
ntocmit imediat dup terminarea sesiunii, de preferat nainte de cel de-al doilea
sau al treilea focus-grup.
Sa ne reamintim
Cheia pentru o serie de focus-grupuri de succes este realizarea unui

chestionar bine gndit. Aceasta trebuie realizat foarte atent. Trebuie s cuprind 710 ntrebri deschise, s nceap cu ntrebri generale i s conduc la ntrebri ct
mai specifice.
Sondajele de opinie
Sondajele sunt folosite pentru a descoperi realitile (incluznd atitudini i
preri) despre membrii unei categorii a populaiei.
Exist trei feluri de sondaje:
a. Sondaje pentru ntregul grup
Cnd iniiatorii sondajului doresc s descopere realitatea dintr-un grup mai mic, ei
realizeaz un sondaj care se adreseaz fiecrui membru n parte.
b. Sondaje eantionate - realizate pe un eantion reprezentativ
n general, un sondaj este folosit pentru a evalua opiniile unui grup mai larg, ca de
exemplu ntreaga populaie a unei comuniti, ori o parte nsemnat a acesteia.
Pentru aceasta, un sondaj este de obicei realizat pe un grup considerat a fi un
eantion reprezentativ al populaiei i nu pe fiecare persoan n parte. Astfel,
informaiile colectate de la o parte a populaiei sunt considerate a fi reprezentative
pentru ntreaga populaie.
190
c. Sondaje aleatorii
Pentru a obine rezultate reale, putem spune c un chestionar trebuie s fie
distribuit unei majoriti semnificative, unui eantion reprezentativ pentru
populaia sondat. Opusul unui sondaj care se realizeaz pe un eantion
reprezentativ este un sondaj n cadrul cruia chestionarul se distribuie oricui l
solicit. Astfel de sondaje se mai numesc cteodat i sondaje aleatorii.
Rezultatele unor astfel de sondaje pot fi interesante, dar nu constituie o baz real
pentru prezicerea comportamentului unei mari majoriti a populaiei. Chiar dac
50% dintre cetenii oraului ar rspunde acestui sondaj, acest 50% din populaie
nu ne informeaz neaprat n mod real despre opiniile celeilalte jumti care nu
rspunde la acest sondaj.
Un sondaj este mult mai util atunci cnd realizatorii lui solicit rspunsuri
simple la ntrebrile directe ntrebri la care se poate rspunde cu Da sau Nu
sau prin alegerea unuia dintre mai multe rspunsuri alternative date. Sondajele
trebuie folosite numai cnd realizatorii lor ateapt i intenioneaz s foloseasc
rezultatele i doresc s le fac publice. n mod constant, un sondaj trebuie s
prezinte ntrebri serioase i nu s ofere opiuni care nu sunt acceptabile din punct
de vedere politic sau care nu sunt realizabile.
Sondajele pot fi instrumente importante n planificarea bugetelor
administraiei, pentru investiii i dezvoltare economic. De exemplu, printr-un
sondaj pot fi ntreabai cetenii despre nivelul lor de satisfacie fa de serviciile
administraiei, ca de exemplu repararea strzilor, curenie, iluminatul public,
spaiile publice, colectarea deeurilor, dezpezire, supravegherea cinilor
vagabonzi, transportul public, etc. Unele sondaje pot evalua opinia general a
cetenilor cu privire la importana fiecruia dintre aceste servicii.
Cheia pentru un eantion bun const nu numai n mrimea acestuia, ci n
gradul de reprezentativitate pentru populaia pentru care se realizeaz sondajul.
Totui, n analizele statistice, se consider c greelile de eantionare descresc
uor dac mrimea eantionului este de peste 400 de chestionare. Mrimea
eantionului produce n general, o eroare de 5% sau mai puin destul de mult
pentru marea majoritate a rezultatelor.
Este esenial ca fiecare categorie social, de vrst, sex, profesional, de
educaie, prezent n populaia vizat de sondaj s fie reprezentat n eantion n
funcie de ponderea pe care o deine n ansamblul ntregii populaii.
191
n cele mai multe cazuri este de recomandat s se obin asisten

specializat pentru realizarea eantionului, revizuirea chestionarului, personal
instruit care s adreseze ntrebrile (dac acesta este necesar) i pentru interpretarea
rezultatelor. Sondajele ntmpltoare, fr un eantion determinat tiinific, nu pot
produce rezultate reale. Rezultatele acestora pot fi folosite pentru evaluri
imediate, pentru a informa i pentru a arta publicului c prerile lui sunt
considerate a fi importante. Oricum, ar putea constitui o greeal ca deciziile s se
bazeze pe rezultatele unui sondaj ne-tiinific.
01:20
Rezultatele sondajului vor fi bune sau nu i n funcie de chestionar. De

aceea este necesar realizarea foarte atent a ntrebrilor. De preferat ar fi ca
ntrebrile s fie simplificate, specifice, scurte i logice. Simetria este, de
asemenea, foarte important aceasta pentru c formatul ntrebrilor trebuie s fie
asemntor, iar ntrebrile care se contrazic trebuie eliminate.
Date fiind aceste cerine, chestionarul trebuie s fie rezultatul muncii unui
grup mic i trebuie s se realizeze participativ sau s fie revizuit de ctre
principalele grupuri de interes ale administraiei locale, ca de exemplu de ctre
efii compartimentelor ori de ctre alei. Chestionarul trebuie s fie realizat clar,
fr ambiguiti.
Testarea chestionarului se poate realiza folosind un eantion mic ori n
cadrul unui focus-group. Facei completri, modificri, acolo unde este necesar,
bazndu-v pe rezultatele testrii. Testul nu se face pentru coninutul ntrebrilor,
ci pentru a clarifica ntrebrile i chestionarul n sine. Dac participanii nu neleg
ntrebrile sau formatul chestionarului, rezultatele nu ar fi clare i ar putea fi
periculoase. De exemplu, dac participanii nu neleg ntrebarea, rspunsurile ar
putea produce un rezultat pe care nimeni nu i l-ar dori.
Majoritatea chestionarelor pentru sondaje vor ncepe cu un paragraf
introductiv / explicativ sau chiar dou, pentru a se indica scopul sondajului, sau
pentru a furniza un context i a asigura persoana care rspunde, sau completeaz
sondajul, de anonimatul rspunsurilor sale. Asigurai-v c sondajul este anonim.
192
Cate feluri de sondaje exista?

.
.
Audieri i dezbateri publice
"Audierile publice" i "dezbaterile publice" sunt ntlniri care faciliteaz
schimbul de informaii ntre reprezentanii administraiei i cetenii interesai.
Reprezentanii administraiei trebuie s realizeze aceste ntlniri ntr-un mod
creativ i trebuie ales sau conceput un format prin care cea mai bun form s
corespund scopului ntlnirii i nevoilor cetenilor.
Audierile publice sunt de obicei mult mai formale dect ntlnirile publice.
O audiere public este caracterizat prin ascultarea atent, de ctre alei, a opiniilor
exprimate de cetenii participani la audiere. O audiere public este de obicei
organizat atunci cnd administraia are un plan, se ocup de campania de
informare public i intenioneaz s fac un angajament. Aceasta trebuie s fie
organizat nainte ca administraia s semneze o aprobare pentru o construcie
nou, sau nainte ca primria s admit un buget propus spre aprobare consiliului
local. n acest context, o audiere public permite cetenilor interesai s-i exprime
punctele de vedere asupra planurilor aproape finalizate i permite reprezentanilor
administraiei s aud punctele de vedere ale cetenilor i s aprecieze dac planul
necesit modificri de ultim moment.
Caracteristica esenial a unei audieri publice este posibilitatea oferit
reprezentanilor administraiei locale de a asculta i de a lua n considerare prerile
cetenilor nainte s fie luat decizia final.
Cteva exemple de teme de audieri publice:
- proiectul de buget al primriei;
- planuri pentru programe de dezvoltare economic;
- planuri strategice pentru reamenajarea centrului oraului;
- planul multi-anual pentru dezvoltarea de capital;
- un plan pentru managementul de mediu pe domeniul public.
Sugestii pentru organizarea unei audieri publice:
- audierea public este deschis pentru toi cetenii interesai;
- audierea public este larg mediatizat nainte ca ea s aib loc;
193
- publicitatea asigur informaii pe tema subiectului audierii;

- audierea se desfoar ntr-un loc i la o or convenabil pentru cei care
intenioneaz s participe;
- reprezentanii ai administraiei implicai n procesul decizional sunt prezeni i
sunt pregtii s asculte;
- audierea ncepe de obicei cu o scurt prezentare fcut de un reprezentant
oficial al primriei asupra problemei sau a aciunii propuse spre revizuire. n
continuare, audierea este deschis comentariilor cetenilor;
- este util prezena unui facilitator profesionist pentru a menine audierea
public ntr-o anumit direcie, pentru a sublinia limita, durata timpului alocat i
pentru a reaminti participanilor regulile de desfurare a ntlnirii;
- orice persoan care se nregistreaz ca vorbitor poate s ia cuvntul, dar
vorbitorii sunt limitai la o perioad de timp (de regul 3 minute);
- funcionarii publici ascult cu atenie dar nu rspund vorbitorilor;
- la sfritul audierii, liderii mulumesc cetenilor pentru comentariile acestora;
audierea se poate ncheia n acest punct, sau responsabilul de edin ar putea
rezuma concluziile audierii;
- raportul unei audieri va fi disponibil publicului i presei. Cei care au scris acest
raport trebuie s rspund cu atenie ntrebrilor ridicate n cadrul audierii publice.
Sa ne reamintim
Audierile publice sunt de obicei mult mai formale dect ntlnirile

publice. O audiere public este caracterizat prin ascultarea atent,
de ctre alei, a opiniilor exprimate de cetenii participani la
audiere.
Tehnica Delphi
Tehnica Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al
perfecionrii acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i trebuie s
fie fundamentate, ntr-o msur apreciabil, pe cunotinele i intuiia specialitilor
n domeniul respectiv.
Tehnica se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de
dezbatere, ntre dou grupuri de persoane (iniiatorii i panelul), cu scopul de a
01:40
194
adopta anumite decizii. n esen, tehnica consta n obinerea prerilor unor

specialiti n legtur cu problema pus n discuie.
n aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape:
pregtirea i lansarea reuniunii,
desfurarea reuniunii,
prelucrarea datelor obinute.
n etapa de pregtire i lansare a reuniunii sunt specifice urmtoarele
lucrri: stabilirea problemei pentru care se caut soluii, aceasta trebuie formulat
clar i s se precizeze direciile principale n care va fi canalizat ancheta;
constituirea grupului de specialiti cruia i vor fi distribuite formularele de
anchet; elaborarea formularelor de anchet care trebuie s fie ct mai complete i
clare. Tot n aceast etap se distribuie formularele pentru completare, nsoite de
instruciunile ce conin modalitile de completare, indicndu-se scopul anchetei i
termenul la care se solicit rspunsul.
n etapa desfurrii reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care
cuprinde dou momente mai importante:
completarea chestionarului i formularea unor propuneri de mbuntire a
acestuia. n situaia n care propunerile membrilor grupului sunt de natur s aduc
mbuntiri semnificative, are loc perfecionarea acestora dup care vor fi
distribuite, din nou, membrilor grupului de specialiti pentru completare i
formularea de noi opinii. Operaia de distribuire - completare - mbuntire a
chestionarelor se poate repeta de mai multe ori pn cnd majoritatea
componenilor grupului au aceeai opinie despre chestionarele
primite;
colectarea i verificarea chestionarelor, dac acestea au fost completate la toate
poziiile i dac nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unitilor de msur
a fenomenelor i proceselor economice cuprinse n ele.
n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea
metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zis a informaiilor, prezentarea,
analiza i interpretarea rezultatelor, dup care se prezint variantele decizionale
pentru a fi adoptat cea care ofer avantajul maxim.
Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii, este influenat de
anumii factori, cum ar fi: realismul i claritatea prezentrii problemei decizionale
supuse anchetei i a elaborrii chestionarelor; calitatea i eterogenitatea
componenilor grupului (panelului); perioada n care membrii grupului trebuie s
195
rspund la chestionare i s transmit rspunsurile; motivaia componenilor

grupului n participarea i obinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode.
Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol
decisiv l au potenialul de sintez i de analiz a iniiatorilor i ncrederea acordat
de acetia rezultatelor anchetei.
Practicarea n activitatea de management a tehnicii Delphi va asigura o
serie de avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice i
tactice; realizarea de strategii n domenii complexe; punerea n valoare la un nivel
superior a pregtirii, experienei, iniiativei specialitilor; accelerarea difuzrii de
cunotine i abordri noi ntre specialitii care lucreaz n diferite domenii i
manageri etc.
Limitele metodei se refer, n principal, la faptul c ia n considerare, de
regul, numai factorii specifici domeniului respectiv, dei evoluia pe termen lung
i mediu este determinat i de factori externi acestuia.
Sisteme suport pentru decizii
Sistemele suport pentru decizie SSD (n limba englez, Decision Support
Systems DSS) sunt mai mult dect nite metode i tehnici care se pot folosi
manual, sau care pot avea o ipostaz computerizat. SSD sunt adevrate sisteme
informatice pentru asistarea deciziilor(SIAD) manageriale.
Caracteristicile tradiionale ale SSD sunt:
1. SSD servesc la uurarea efortului i la amplificarea capacitii decidentului i
nu au drept scop nlocuirea acestuia, sau transformarea lui ntr-un simplu agent
care adopt, n mod mecanic, soluii fabricate de ctre calculator.
2. SSD sunt gndite n special pentru abordarea problemelor semistructurate, n
care poriuni din efortul de analiz a deciziilor pot fi computerizate, n condiiile n
care decidentul i folosete propria judecat pentru a controla ansamblul
activitilor de elaborare a deciziei.
3. SSD au menirea de a analiza un volum mare de date ;
4. SSD pot facilita comunicarea ntre decideni organizai n grupuri ;
Alter identifica apte tipuri de SSD grupate, n funcie de componenta
tehnologic
dominant, dup cum urmeaz:
1. SSD orientate pe date , care au baza de date drept componenta tehnologic
dominant;
196
2. SSD orientate pe modele , care au modelele matematice de simulare i

optimizare drept componenta tehnologic dominant;
3. SSD orientate pe cunostinte (sau de tip expert - SSDE), care au baza de
cunotine drept component tehnologic dominant ;
4. SSD orientate pe comunicaii, care au comunicaiile bazate pe calculator drept
component tehnologic dominant i servesc, n primul rnd, la asistarea
codeciziilor elaborate de mai muli participani din aceeai sau din mai multe
organizaii;
5. SSD orientate pe documente (sau sisteme de administrare a cunotinelor), care
servesc la regsirea informaiilor i la analiza documentelor nestructurate i a
paginilor web.
01:50
Arborele de decizie este o metod cu posibiliti largi folosit n diverse domenii.

Potrivit acestei metode situaia decizional complex este descompus ntr-un ir
de decizii nlnuite, n care alterneaz decizii n condiii de certitudine cu decizii
n condiii de risc, unde intervin strile naturii. Situaia decizional astfel
descompus este prezentat grafic, sub form de arbore, n care nodurile reprezint
deciziile. n momentul n care intervine un factor de incertitudine ntre decizie i
consecinele ei, arborele se ramific n continuare.
Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe
posibile, fr a avea sigurana consecinelor acesteia, deoarece se bazeaz pe un
eveniment nesigur. Soluionarea problemei decizionale se face pornind de la
consecinele fiecrei variante, prin calculul speranei matematice.
197
D1-D10 noduri decizionale, unde are loc intervenia decidentului pentru a

opta pentru una din alternative (variante);
R1-R10 noduri de risc, unde au loc unele evenimente aleatoare (condiii
favorabile, medii sau nefavorabile de fabricare a produselor);
E1-E10 noduri finale n care sunt comensurate profiturile obinute
(rezultatele). Profiturile sunt separate pe noduri n funcie de cerere, respectiv
cerere mare i mic.
Analiza cost - beneficiu ar trebui s fie cel mai utilizat instrument de analiz a
soluiei optime, din mai multe variante posibile, n situaii n care pot apare
evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine. Pentru o mai mare
relevan, aceasta poate fi combinat cu metoda arborelui decizional ( o prezentare
arborescent, din ce n ce mai detaliat / ramificat, a alternativelor posibile de a
198
aciona ntr-o anumit situaie, precum i estimarea costurilor, pe baza unor

coeficieni de probabilitate a apariiei unui anumit eveniment).
Sa ne reamintim.
Arborele de decizie este o metod cu posibiliti largi folosit n diverse domenii.

Potrivit acestei metode situaia decizional complex este descompus ntr-un ir
de decizii nlnuite, n care alterneaz decizii n condiii de certitudine cu decizii
n condiii de risc, unde intervin strile naturii
Metoda (Regula) 80/20

Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirm c exist un dezechilibru
nscut ntre cauze i rezultate, ntre intrri i ieiri i ntre eforturi i recompense,
mai concis formulat:
80 % din rezultate, ieiri sau recompense decurg din
20 % din cauze, intrri sau eforturi.
Gndirea 80/20 i necesitatea ei
Analiza 80/20 este extrem de util. Dar cei mai muli oameni nu sunt analiti
nscui i chiar analitii nu pot zbovi s investigheze datele de fiecare dat cnd
au de luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate niciodat prin
analiz i nu vor fi luate niciodat, orict de inteligente vor deveni calculatoarele
noastre. De aceea, dac dorim ca regula 80/20 s ne ghideze n viaa de zi cu zi,
avem nevoie de ceva mai puin analitic i mai uor disponibil dect analiza 80/20.
Avem nevoie de gndirea 80/20.
Gndirea 80/20 este expresia pentru aplicarea regulii 80/20 n viaa zilnic,
pentru aplicrile necantitative ale regulii. La fel ca n cazul analizei 80/20, ncepem
cu o ipotez privind un posibil dezechilibru ntre intrri i ieiri, dar, n loc s
culegem date i s le analizm, le estimm. Gndirea 80/20 cere i, cu ajutorul
practicii, ne permite s identificm puinele lucruri cu adevrat importante care se
ntmpl i s ignorm marea mas a lucrurilor neimportante. Ne nva s vedem
pdurea din spatele copacilor.
199
Gndirea 80/20 se utilizeaz n acelai scop ca i rezultatele analizei 80/20

pentru a schimba comportamentul i, n mod normal, pentru a ne concentra pe cele
mai importante 20 de procente.
Aplicarea regulii 80/20 presupune c trebuie s facem urmtoarele:
s onorm productivitatea excepional, n loc s mrim eforturile medii;
s cutm scurttura, nu drumul obinuit;
s ne controlm viaa cu cel mai mic efort posibil;
s fim selectivi, nu exhaustivi;
s ne luptm pentru excelen n cteva lucruri, nu pentru o performan
bun n multe;
s delegm sau s subcontractm ct se poate de mult n viaa de zi cu zi
i s fim ncurajai, nu penalizai de sistemele de impozitare pentru a face
aceasta (s utilizm grdinari, mecanici auto, decoratori i ali specialiti
la maximum, n loc s facem aceste munci noi nine);
s ne alegem carierele i angajatorii cu foarte mare atenie i, dac este
posibil, s i angajm pe alii, nu s ne angajm noi nine;
s facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni i care ne plac cel
mai mult;
s privim dincolo de textura normal a vieii pentru a descoperi ironiile i
ciudeniile;
n fiecare domeniu important, identificai locurile n care 20% din
eforturi pot duce la 80% din rezultate;
s ne calmm, s lucrm mai puin i s ne concentrm pe un numr
limitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funciona pentru
noi, n loc s urmrim orice oportunitate disponibil s profitm ct mai
mult de pe urma, acelor cteva momente norocoase din via n care
suntem n vrful creativitii i stelele se aliniaz pentru a ne garanta
succesul.
02:00
Metoda delegrii - const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce

exercit un post de conducere a unei sarcini ce i revine de drept, altei persoane
subordonate, cu funcie de conducere de nivel inferior sau cu funcie de execuie,
precizndu-se competena i responsabilitatea corespunztoare ncredinate. Ca
element cheie n utilizarea cu succes a acestei metode este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere - control. Trebuie pornit de la axioma c suma
ncredere + control este ntotdeauna constant. Deci orice amplificare a controlului
200
exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat. Similar,

sporirea ncrederii conductorului n subordonat este nsoit de o diminuare a
controlului. Delegarea eficace presupune o mbinare raional a ncrederii cu
controlul fa de persoana delegat. Altfel se pot manifesta deficiene majore:
eroarea de abdicare, ncredere exagerat + lips control; eroarea de tutelare: control
exagerat axat pe rezultate, dar i pe maniera de obinere a acestora, concomitent cu
manifestarea unei ncrederi reduse.
Reguli pentru utilizarea eficient a delegrii:
s nu se delege sarcini de importan major, n special strategice
precizarea clar n scris a competenelor i responsabilitilor delegate
crearea unui climat favorabil delegrii, de ncredere, acceptnd i apariia
unor posibile erori sau greeli
definirea ct mai exact a rezultatelor ateptate prin stabilirea unor criterii
de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile
verificarea de regul a rezultatelor obinute cu respectarea competenelor
i responsabilitilor delegate i nu a modului cum au fost realizate
atribuiile delegate
Sa ne reamintim
Metoda delegrii - const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce exercit un

post de conducere a unei sarcini ce i revine de drept, altei persoane subordonate, cu
funcie de conducere de nivel inferior sau cu funcie de execuie, precizndu-se
competena i responsabilitatea corespunztoare ncredinate.
201
Rezumat
Atunci cnd vorbim despre reprezentanii administraiei, ne referim adesea la colectarea
de informaii de la factorii de interes. Acetia pot influena rezultatul proiectului - ndreptndu-l
ctre succes sau eec - astfel nct este important pentru reprezentanii administraiei s
neleag cine sunt persoanele interesate i care este motivaia lor. Pentru parcurgerea acestui
proces
reprezentantii
administratiei
au
la
indemana
serie
de
tehnici:interviul,sesiunea brainstorming,sondajele de opinie,dezbaterea publica,etc.
TEST DE AUTOEVALUARE CUNOSTINTE

(TIMP NECESAR 40 MIN)
1. Actul administrativ reprezint:
a. o manifestare de voin juridic cu caracter expres i unilateral
b. o manifestare de voin juridic cu caracter bilateral
c. o manifestare de voin juridic cu caracter expres, bilateral sau
multilateral
d. o manifestare de voin juridic cu caracter expres, att unilateral ct
i bilateral
2. Actul administrativ este emis sau adoptat:
a. n regim de putere public
b. n regim de drept comun
c. att n regim de putere public, ct i n regim de drept comun
d. nu are relevan regimul juridic n care este adoptat sau emis
3. Actul administrativ este supus unui control principal de legalitate
exercitat:
a. de instanele de drept comun
b. de instanele de contencios administrativ
c. de jurisdicia special administrativ
d. de organele administraiei publice ierarhic superioare
4. Actul administrativ, din punct de vedere al ntinderii efectelor sale poate
fi:
a. numai individual
b. numai normativ
202
metode
si
c. att normativ ct i individual

d. normativ, individual i personal
5.Interviul:
a. constituie o metod empiric de selecie
b. vizeaz informaii suplimentare n legtur cu personalitatea celui
intervievat
c. reprezint acel instrument de recrutare a personalului deja selecionat
d. este condus ntotdeauna de managerul organizaiei
7.Planificarea organizaional nseamn?
b. Scopuri etice
8.Funciile de baz ale organizaiei sunt:
9.Structura procesului birocratic nseamn?
10. Care din urmtoarele idei aparin orientrii psihosociale asupra conducerii?
a. a ndeplini sarcinile manageriale
b. a cunoate natura organizaiei
c. a comunica n societate
1. A; 2. A; 3. B; 4. C; 5. B; 6. C; 7.A; 8.A; 9. A; 10.A.
203
BIBLIOGRAFIE
Iai,Polirom, 2009.
Press;
BIBLIOGRAFIE GENERALA
1999
204

13. KERBALEK, I. (coord.) Economia ntreprinderii, Bucureti, Editura Forum, 1999
14. MIHULEAC, E. tiina managementului, Bucureti, Editura Tempus, 1999
15. MORIN, P. Organisation et motivations, Paris, Edition d'Organisation, 1989
26. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management i eficien, Bucureti, Editura Nora, 1994
17. NICOLESCU, O. (coord.) Management, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1992
18. NICOLESCU, O. (coord.) Ghidul managerului eficient, vol. l, Bucureti, Editura Tehnic, 1993
19. PEEL, M. Introducere n management, Bucureti, Editura Alternative, 1993
20. POPESCU, D. Conducerea afacerilor, Bucureti, Editura Scripta, 1995
21. POSTVARU, N. Decizie i previziune, Bucureti, Editura Matrix Rom, 1998
22. REES, D. W. Arta managementului, Bucureti, Editura Tehnic, 1996
23. RUSSU, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Bucureti, Editura Expert, 1996
24. STNCIOIU, I., MILITARU, Gh. Management. Elemente fundamentale, Bucureti, Editura Teora, 1998
25. YLAND, B., YOST, M. Reflecii pentru manageri, Bucureti, Editura Rentrop & Straton, 1998
26. ZORLENAN, T. (coord.) Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998
205

Management General

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management General

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Constantin Bragaru

EDITURA UNIVERSITII NICOLAE TITULESCU

Acest material este destinat uzului studenilor, forma de nvmnt la distan.

UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU DIN BUCURETI

Editura Universitii Nicolae Titulescu

nsuirea de ctre studenii a cunostintelor fundamentale referitoare la provesul de

stapanirea limbajului specific

Utilizarea adecvata a conceptelor, metodelor, tehnicilor si instrumentelor de marketing;

Resurse si mijloace de lucru

Unitatea de nvare VI Specificitatea procesului decisional in administratia publica

6.9.Formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei

Competentele unitatii de invatare

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2-3 ore.

nct prin coordonarea eforturilor s-i realizeze obiectivele intite.

pentru valorificarea eficient a resurselor

acestora n scopul oferirii de produse i servicii specifice.

caracter aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt, munca de zi cu zi

caracter creativ adaptarea instrumentului tiintific de management la situaiile

diversitatea i eterogenitatea sa managementul tiintific este deosebit de divers n

organizatoric la alta ca urmare a condiiilor tehnice, economice, stiintifice,

caracter uman" pronunat se manifest prin deciziile i aciunile oamenilor

armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint

bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia;

multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli

influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin

fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele,

evaluarea operativ i post-operativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice

compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,

identificarea cauzelor care au generat abaterile;

adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de

concret a atribuiilor de management presupune o serie de metode i procedee de

utilizate n activarea tuturor funciilor organizaionale, care acioneaz asupra ntregului

metoda reprezint totalitatea regulilor i principiilor normative pentru practicarea

procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru soluionarea

n continuare doar pe cele ntlnite n marea majoritate a lucrrilor din

Enumerati functiile managementului:

manageriale; folosirea eficient a potenialului profesional al membrilor organizaiei

aprob actele constitutive ( contractul i statutul firmei )

numete i revoc Preedintele/Directorul general, Consiliul de administraie i Comisia de cenzori

aprob strategia i tactica firmei

aprob statul de funcii i organigrama firmei

hotrte nfiinarea sau desfiinarea unor uniti n structura de organizare a firmei

hotrte contractarea creditelor bancare pe termen lung

hotrte mrirea sau reducerea capitalului social

hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei

ncheie contractul colectiv de munc

angajeaz i concediaz personalul

adopt regulamentele de organizare, funcionare i ordine interioar n firm

Creterea complexitii proceselor i a dimensiunii structural organizatorice a

Managementul prin excepii const n promovarea unor reguli i principii

cibernetizate, unde nivelul prelucrrilor este relativ constant i continuu ( industria

obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate i noutate tiinific i

Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:

soluioneaz cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnic, tiinific

descrierile, soluiile tehnice i caracteristicele produsului finit sunt unice;

necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri aplicative;

reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de activitate

presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat;

impune evaluarea atent a surselor bugetare necesare i programarea etapelor de

caracterul de noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de

enunarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmrite, standardelor de

numirea oficial a managerului de proiect

atribuiunilor, competenei, autoritii i responsabilitilor care decurg din tem;