Universitatea Al. I.

Cuza Iai

Managementul relaiilor cu clienii

Note de curs

Lect. Dr. Claudia Boblc

2012

Cuprins
Capitolul 1
Introducere n managementul relaiilor cu clienii
1.1. Originile Managementului relaiilor cu clienii............................................................3
1.2. Concepte de baz n managementul relaiilor cu clienii..............................................7
1.3 Componentele managementului relaiilor cu clienii..................................................11
1.4 Orientarea spre client..................................................................................................14
1.5 Procesele i sistemele de MRC...................................................................................17

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 2

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII

1.1. Originile Managementului relaiilor cu clienii

Literatura de specialitate ofer o vast prezentare a conceptului de Management al
Relaiilor cu Clienii (MRC), care a evoluat de la dimensiunea tehnologic la cea
managerial. Esena MRC i motivul pentru care a intrat n arsenalul tehnologiilor
informaionale ale firmelor este abilitatea de a face mai uoar experiena cu clienii, n
sensul de a atrage i a pstra clienii, de a crete i menine profitabilitatea firmei pe
termen lung (Fotache, 2004).
Dei termenul n sine, redefinit n perioada recent doar ca managementul
clienilor, nu a aprut n vocabularul uzual al managerilor dect n a doua parte a anilor
90, principiile ce guverneaz existena sa sunt cunoscute nc din anii 70.
Interesul pentru studiul managementului relaiilor cu clienii a crescut ncepnd cu
anii 1990, pe fondul necesitii firmelor de a crea i gestiona mai eficient relaiile cu
piaa.
Aceast disciplin a aprut ca o component a marketingului (Roberts, Hazard,
Liu, 2005), dezvoltat din marketingul relaional i al bazelor de date (Seth, Parvatiyar,
1995), prezentat la nceput n lucrri precum cele ale lui Peppers, Rogers (2000) sau
Reichheld (1996). Dac la nceput, marketingul relaional se ocupa cu obinerea
informaiilor despre preferinele clienilor, stocate mai apoi n baze de date, acest concept
a evoluat spre un marketing one-to-one, care presupune ca firmele s creeze oferte
personalizate, cu ajutorul interaciunilor i procesrilor. n acest context, pentru a securiza
i gestiona aceste relaii one-to-one i pentru a construi relaii profitabile pe termen lung,
s-a dezvoltat managamentul relaiilor cu clienii (Osarenkhoe, Bennani, 2007).
Dei recunoatem cu toii importana calitii serviciilor i produselor oferite
clienilor, n prezent aceasta a devenit insuficient. ntr-o lume n continu schimbare,

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 3

copierea concurenilor a devenit facil iar saturarea pieei o realitate care nu poate fi
evitat. Avantajele concureniale sunt dificil de meninut pe termen lung. n acest context,
indicatorul cheie de difereniere este servirea excepional a clienilor. Service-ul este
mult mai greu de imitat dect un produs deoarece acesta necesit informaii specifice
fiecrui client i implicare din partea companiei. Avantajul concurenial poate fi obinut
deci folosind informaiile despre ateptrile clienilor, preferinele i comportamentul
acestora. Aceasta implic deschiderea i meninerea unui dialog continuu cu clienii i
exploatarea informaiilor obinute la fiecare contact.
Pe msur ce industriile s-au maturizat, au aprut schimbri ale cererii, competiia
s-a intensificat i toate acestea au condus la o trecere de la marketingul tranzacional la un
marketing relaional.
Marketingul tranzacional este focalizat pe stimularea tranzaciilor i pe
maximizarea vnzrilor. Clientul doar intr n contact cu acea companie de la care
cumpr (Zai, Anton, Olaru, 2006). n marketingul relaional, vnzarea este doar primul
pas n construirea relaiei dintre client i firm. Clientul interacioneaz mai mult cu
firma, devine ntr-o anumit msur parte din respectiva companie.
Un exemplu oferit de practicieni pentru a diferenia mai uor cele dou forme de
marketing este cel al marilor magazinelor Tesco (tesco.com) i WalMart (walmart.com).
Tesco este preocupat n permanen de meinerea relaiilor cu clienii si i introduce
diverse programe de loialitate n timp ce WalMart se focuseaz pe oferirea de produse
ieftine i viziunea lor este foarte bine transmis prin motto-ul lor: Dac vrei loialitate,
cumpr-i un cine!.
Figura 1.1 prezint trecerea de la marketingul tranzacional orientat ctre achiziia
de client i reprezentat de un departament cu funcionalitate unic, la marketingul
relaional orientat ctre pstrarea clienilor i reprezentat de un departament aflat n
permanent legtura cu celelalte entiti implicate n proces.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 4

ntr-un mediu de afaceri competitiv, atragerea de noi clieni de la organizaiile

concurente nu mai este un obiectiv suficient pentru asigurarea succesului i profitabilitii
organizaiilor, devenind evident necesitatea dezvoltrii de relaii pe termen lung cu
clienii actuali. Tendina fireasc a companiilor de a se orienta spre relaionarea cu
clientul i nu pe o singur tranzacie implic corelarea tranzaciilor distincte, pentru a
beneficia de avantaje precum economii de costuri prin retenia clienilor (Osarenkhoe,
Bennani, 2007). Dac firma nu continu s extind relaiile pornind de la tranzacia
anterioar, trebuie ca fiecare client s fie ctigat din nou iar datele corespunztoare s fie
din nou nregistrate i stocate, cu noi costuri.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 5

Tabelul nr. 1: Marketing tranzacional i relaional

Marketing tranzacional
Focalizare pe o singur achiziie

Marketing relaional
Focalizare pe pstrarea clienilor

Accent pe caracteristicile produsului

Accent pe beneficiile produsului i pe

oferirea de soluii

Orientare pe termen scurt (vnzarea este

punctul final)

Orientare pe termen lung (vnzarea este

doar prima etap n procesul de relaionare)

Nu se pune accent pe serviciile

suplimentare oferite clientului
Lipsa de implicare n relaia cu clientul

Serviciile suplimentare oferite clientului

reprezint cel mai important element
Accent pe crearea unei legturi de durat
cu clientul
Accent pe meninerea relaiei pozitive cu
clientul
Clieni cunoscui

Accent pe ncheierea tranzaciei

Clieni anonimi

Tacticile de marketing relaional predomin pe piaa de retail, datorit creterii

importanei pe care clienii o acord componentei relaionale a interaciunii lor cu firma
(Crosby, Evans, Cowles 1990). Avantajul pe care l au retailerii n comparaie cu
productorii, n ceea ce privete construirea relaiilor pe termen lung cu clienii, este
generat de posibilitatea mai mare de care acetia dispun de a identifica tipare de
comportament i de a aciona conform preferinelor consumatorilor (Sweeney et al.,
1999, p. 78).
MRC-ul se bazeaz pe principiile marketingului relaional care implic,
bineneles, construirea de relaii de valoare ntre furnizori i clieni i ale crui origini
dateaz nc de la nceputurile comerului. Totui, ceea ce s-a schimbat n ultimele
decenii reprezint posibilitatea de a servi clientul mai bine prin intermediul unei
gestionri mai bune a informaiilor despre acesta. Cu alte cuvinte, marketingul relaional
a devenit insuficient, el fcnd loc MRC-ului.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 6

1.2. Concepte de baz n Managementul relaiilor cu clienii

Dei este recunoscut ca fiind o abordare important de afaceri, Managementul

Relaiilor cu Clienii nu are o definiie unanim acceptat. Prezentm in continuare o serie
de definiii oferite de teoreticieni i practicieni:

activitatea de management al bazelor de date cu clienii (definire n sens restrns)

(Greenberg, 2002, p.76). Conform acestei definiii, MRC presupune gestionarea
unor informaii detaliate despre clieni i gestionarea cu atenie a punctelor de
contact cu acetia.

un proces de aplicare a unei strategii de afaceri care plaseaz clientul n centrul

ateniei, ceea ce, ntr-o reacie n lan determin redefinirea tuturor activitilor
funcionale - aceasta implic noi procese de munc, posibile doar folosind
tehnologia informaiei;

gestiunea interaciunilor cu clienii i crearea de experiene memorabile care s

depeasc ateptrile acestora (Hansotia, 2002, p. 122).

nu este doar o soluie tehnologic i informatic ci i o parte dintr-o soluie

general i eficace de strategie a relaiilor cu clienii. La baz, MRC vizeaz
gestiunea interaciunilor cu clienii i crearea de experiene memorabile care s
depeasc ateptrile acestora.

utilizarea strategic a informaiilor, proceselor, tehnologiilor i oamenilor pentru a

gestiona relaiile clienilor cu firma pe parcursul ntregului ciclu de via al
clientului (Kincaid, 2003);

o filozofie de management care susine necesitatea reconfigurrii activitilor

firmei pentru a plasa clientul n centrul ateniei acesteia (Piccoli, et all., 2003);

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 7

procesul global de creare i ntreinere a unor relaii profitabile cu clienii, prin

asigurarea unui grad superior de valoare i satisfacie pentru client. Firmele nu
doar concep strategii pentru atragerea de clieni noi i realizarea unor tranzacii
cu ei, ci folosesc managementul relaiilor cu clienii pentru a pstra clienii actuali
i a construi relaii profitabile pe termen lung cu ei.

o strategie de gestionare a relaiilor dintre oameni, n cadrul unei organizaii i

dintre clieni i organizaie, consolidndu-le pe termen lung, pe baz de ncredere
reciproc (Bergeron, 2002).

procesul strategic de selectarea a clienilor pe care fima i poate servi profitabil i

de modelare a interaciunilor cu acetia, cu scopul optimizrii valorii lor actuale i
viitoare (Kumar, Reinartz, 2006, p. 6);

o abordare a firmei direcionat spre nelegerea i influenarea comportamentului

consumatorilor, prin canale de comunicare eficiente, pentru a mbunti rata de
achiziie a clienilor, retenia, loialitatea i profitabilitatea acestora (Swift, 2001).

Pentru a ilustra diferenele de viziune, vom prezenta 2 definiii extreme (Peelen, 2005):
1. MRC reprezint procesul de automatizare proceselor de afaceri integrate, care
implic punctele de contact de tip front office cu clientul (marketing, vnzri,
service) prin intermediul canalelor interconectate.
n aceast descriere, MRC-ul este plasat n categoria IT. Tehnologia
faciliteaz sau face posibil contactul cu clienii n rndul angajailor din diferite
departamente, prin intermediul Internetului, telefonului sau al canalului direct
fa n fa. Pe Internet, tehnologia permite nlocuirea angajailor cu o adevrat
main uman care intermediaz relaionarea. n cazul telefoniei sau contactului
fa n fa, IT-ul joac un rol de suport, facilitnd comunicarea dintre angajai
i clieni.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 8

Conform acestei abordri, o companie este implicat n activiti de MRC

dac, de exemplu, se asigur c un client este recunoscut n timpul dialogului cu
un angajat (prin Internet, telefon, fa n fa).
Un client care cumpr o carte prin Internet poate apoi suna la companie pentru a
cere informaii suplimentare. Operatorul poate verifica pe calculator dac
operaiunea a fost finalizat i are acces n acelai timp la informaii precum data
tranzaciei, produsul solicitat, preul pltit. Clientul nu trebuie s i povesteasc
toate aceste lucruri. Astfel, dialogul poate ncepe fr astfel de obstacole.
2. MRC este un proces care adreseaz toate aspectele legate de identificarea
clienilor, construirea de relaii cu clienii i modelarea percepiilor acestora
asupra firmei i produselor firmei.
Rolul tehnologie nici nu este menionat n acest definiie. Accentul cade
pe clieni: firma dorete s i cunoasc, s dezvolte relaii solide i pe termen lung
cu acetia. Este important ca ei s cunoasc firma n ansamblu, s cunoasc
produsele pe care aceasta le ofer. La fel de important este ca firma s cunoasc
un client ca persoan mai mult dect ca i cumprtor. Revenind la exemplul
anterior, este necesar ca toate datele despre un client, indiferent pe ce canale au
fost culese, s fie centralizate ntr-o baz de date comun. Astfel, este posibil
analiza diferenelor dintre clieni, pe baza profilelor construite. Pe baza acestor
rezultate, firma poate recomanda clientului o anumit carte care a fost solicitat i
de alte persoane cu acelai caracteristici. Clienilor trebuie s li se ofere
posibilitatea de a nu fi contactai de firm fr solicitarea lor i de a le fi respectat
acest drept. Abordarea proactiv i personalizat influeneaz percepia clienilor
asupra companiei. Acetia vor simi c sunt recunoscui i respectai dar mai ales
c beneficiaz de o atenie special.
Dac analizm terminologia MRC n diferite perioade de timp i n diferite
materiale de specialitate, vom observa c exist o serie de termeni folosii ca i sinonime:
marketing relaional, marketingul relaiilor cu clienii, managementul clienilor,
marketingul bazelor de date, marketing direct. MRC este uneori confundat doar cu o

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 9

soluie IT specific, gen depozit de date sau o aplicaie anume, gen management de
proiect sau automatizarea forei de vnzare. De cele mai multe ori, definiiile i
descrierile MRC folosite de diferii autori variaz foarte mult n funcie de industriile la
care se face referire sau de specificul pieelor.
Este uor de neles n acest context c nu putem oferi o definiie unanim
acceptat conceptului de MRC. Definirea i nelegerea noiunii de MRC are impact
asupra modului n care acesta este adoptat i implementat n toat organizaia. MRC nu
este pur i simplu o soluie informatic care ne ajut s cunoatem i mbogim baza de
clieni. El implic o sintez profund a unei viziuni strategice, o nelegere la nivel
corporativ a valorii clienilor ntr-un mediu complex.

Managementul relaiei cu clienii permite specialitilor de pia s extind

marketingul relaional la nivelul ntregii companii. Este att un instrument tehnologic
care face legtura cu toate punctele sensibile legate de consumatori (fora de vnzare din
teren, site-urile de web, centrele de servicii) n activitile cuprinse de domeniul de
activitate al firmei ct i un model de management care faciliteaz implementarea
marketingului relaional.
Principalele domenii corelate cu Managementul Relaiilor cu Clienii (MRC) sunt:
(a) Marketing. Este funcia cea mai des asociat cu MRC, concept fondat n marketing i
n marketingul relaional i extins din sfera vnzrilor directe ctre marketingul de mas,
segmentarea pieei i apoi ctre marketingul de relaie cu clientul.
(b)Vnzri. Funcia de vnzri este direct corelat cu clienii. Dezvoltarea strategiilor
orientate spre meninerea relaiilor cu clienii conduc la atingerea obiectivelor legate de
profit.
(c)Service i suport. Asigurarea unui service de calitate susine creterea ratei de retenie
i a satisfaciei clienilor.
(d)Tehnologia informaiei, sisteme infomaionale. Aceste discipline sunt stns legate
de MRC, deoarece strategiile potrivite de MRC pot fi implementate prin suportul
tehnologic folosit pentru procesarea datelor necesare nelegerii clienilor, pentru a
furniza informaii economice referitoare la achiziia, retenia i valoarea de via a
clienilor. Tehnologia avansat implic utilizarea bazelor i depozitelor de date.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 10

MRC este o strategie de afaceri care influeneaz organizaia ca ntreg, pe toate

departamentele (marketing, IT, resurse umane, logistic, finane, etc). Aceast strategie
contureaz direcia de aciune a acestor departamente i a angajailor care sunt implicai
n procesul de relaionare cu clienii.
O ntrebare care apare este dac orice firm poate implementa aceast strategie de afaceri.
Este potrivit o strategie de MRC pentru orice firm sau ea este recomandat doar
anumitor firme? Rspunsurile variaz i aici. n practic, atunci cnd este vorba de MRC,
strategiile de afaceri ale companiilor se focuseaz pe creterea eficienei i ncrederii. De
exemplu, n prezent, cltorii pot verifica singuri programul trenurilor i i pot rezerva
biletul nainte de a ajunge la gar. Pentru a realiza servicii de auto-servire de calitate,
procesele respective (ca de exemplu, booking-ul) trebuie s fie perfect controlate.
1.3. Componentele managementului relaiilor cu clienii
Pe baza cercetrii exploratorii, s-a propus un model multi-dimensional al
Managementului Relaiilor cu Clienii, care este compus din patru componente, i
anume: focusarea pe clienii cheie, managementul relaiilor cu clienii n organizaie,
managementul cunotinelor i tehnologia. Acestea sunt n acord cu ariile eseniale ale
unui program MRC de succes: strategie, oameni, tehnologie, procese.
a. Focusarea pe clienii cheie. Aceast dimensiune, care aduce n centrul ateniei
clientul i furnizarea de valoare superioar i valoare adugat, prin personalizarea
ofertelor, cuprinde:
- Marketingul centrat pe client, care pornete de la necesitatea de a nelege i satisface
nevoile i preferinele clienilor vizai. Managementul relaiilor cu clienii presupune
segmentarea i atragerea clienilor profitabili.
- Identificarea valorii de via a clientului, adic a diferenei dintre veniturile nete
obinute de la un client pe parcursul tranzaciilor cu acesta i costurile totale de atragere a
clientului respectiv, de vnzare i service. Scopul acestui calcul este de a direciona
eforturile ctre clienii profitabili.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 11

-Personalizarea, care permite clienilor s caute soluii unice la nevoile lor specifice.
Diversitatea nevoilor, dorinelor i resurselor face comportamentul consumatorului dificil
de previzionat cu acuratee. Personalizarea este considerat o component esenial n
satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, integrndu-se n arealul managementului
relaiilor cu clienii.
-Marketingul interactiv co-creare, termen introdus pentru a desemna comunicarea
bilateral ntre partenerii de schimb n procesul de producie i design al produselor i
considerat factor cheie de succes pentru stabilirea i meninerea unor relaii puternice.
Prin colaborare, cooperare i comunicare, firmele pot oferi clienilor individuali soluii
personalizate, adaugnd valoare relaiilor i sporind rata loialitii.
b. Managementul relaiilor cu clienii n organizaie implic schimbri
fundamentale n modul de organizare a firmelor i de coordonare a afacerilor, n structura
organizaional, n modul de alocare a resurselor i n gestionarea resurselor umane.
c. Managementul cunotinelor. Raiunea esenial a existenei firmei este
crearea, transferul i aplicarea cunotinelor. Din perspectiva de management al relaiilor
cu clienii, cunotinele nseamn ceea ce a fost nvat din experien sau pe baza
studiilor empirice ale consumatorului. Faetele cheie ale acestei componente includ
nsuirea i generarea cunotinelor,

diseminarea i mprtirea lor.

Cunoaterea

clientului individual este esenial n dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu acetia.

Firma trebuie s defineasc profilul clienilor si: ce a cumprat fiecare, cum prefer un
client s comunice cu firma, cum se va manifesta acesta n viitor, etc;
d. Tehnologia. Acurateea datelor despre consumatori este o condiie esenial a
funcionrii optime pentru orice program de management al relaiilor cu clienii. n acest
context intervine rolul tehnologiei, care dezvolt capabilitatea firmei de a colecta,
depozita, analiza i disemina informaii despre clieni i astfel, competena acesteia de a
rspunde nevoilor consumatorilor, pentru a-i atrage i reine n portofoliu (Butler, 2000).
Bazele de date trebuie s conin date corecte i actuale care vor fi transformate, prin
analize statistice, n informaii despre clienii individuali.
Progresul nregistrat n ultimii ani n sfera tehnologiei informaionale transform
managementul tradiional al relaiilor cu clienii ntr-o abordare integrat n mediul

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 12

online, susinut de instrumente precum sistemele informaionale de clieni,

automatizarea proceselor de mentenan i sistemele de tip call centre.
ntr-o alt abordare, o strategie de management al relaiilor cu clienii trebuie s fie
dezvoltat pe toate cele ase componente prezentate n figura 1.2.
Interfa bazat pe
relaionare

Accent pe calitate

Componentele
centrale ale
MRC

Satisfacia clientului
Service

Obiective realiste
Fixarea
performanelor

Comunicare cu
clienii
Investiii n oameni

Figura nr. 1.2 Componentele centrale ale managementului relaiilor cu clienii

(Sursa: Osarenkhoe, Bennani, 2007, p. 142)

(1) Accentul pe calitate: calitatea slab a serviciilor prestate este principalul motiv al
dezertrii clienilor, doar produsul n sine nefiind suficient pentru succesul afacerii.
(2) Satisfacia clientului i asigurarea service-ului: msurarea satisfaciei implic
nelegerea i definirea diferitelor beneficii ateptate n urma achiziiei; service-ul poate
gestiona diferenele care apar ntre ateptri i rezultate.
(3) Investiiile n oameni: relaiile la nivelul intern al firmei sunt la fel de importante ca i
cele externe, deoarece implementarea unei aborri relaionale se poate realiza doar prin
nelegerea de ctre toi angajaii a obiectivelor i standardelor impuse.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 13

(4) Comunicarea cu clienii: construirea relaiilor pe termen lung este cheia funcionrii
managementului relaiilor cu clienii. Companiile care tiu s neleag i s se adapteze
la cerinele clienilor pot reine mai uor clienii, pentru a-i fideliza.
(5) Obiective realiste i fixarea performanelor: organizaiile trebuie s neleag
percepiile clienilor despre diverse elemente ale ofertei i despre elementele importante
n cumprare.
(6) Interfaa bazat pe relaionare: aceasta nseamn pstrarea legturii cu clienii interni
i externi, ntr-o manier deschis i flexibil, prin adaptarea mijloacelor de comunicare
la nevoile clienilor inividuali (Osarenkhoe, Bennani, 2007).
1.4 Orientarea spre client
Conceptul de orientare spre clieni este descris printr-o relaie dinamic dintre
client i firm. Scopul principal al acestei orientri este satisfacerea nevoilor clienilor, a
ateptrilor acestora, asigurarea maximului de utilitate a produsului sau serviciului pentru
client (Bruhn, 2001).
Din perspectiva rezultatelor i interaciunii, o firm are o bun orientare spre
clieni dac ntrunete urmtoarele caracteristici: calitate ridicat a produselor,
management activ al reclamaiilor, reacie rapid la cererile deosebite ale clienilor,
motivare puternic a salariailor.
Orientarea spre clieni nseamn identificarea i analiza continu i
cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea acestora n realizarea produselor i
serviciilor, n modul de desfurare a interaciunii cu clienii, cu scopul dezvoltrii i
meninerii unor relaii pe termen lung i economic avantajoase cu clienii (Bruhn, 2001,
p. 19).

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 14

Apropierea de clieni

Din perspectiva ofertei

Din perspectiva interaciunii

-calitatea produselor;

-receptivitatea fa de

-calitatea serviciilor;

solicitrile clienilor;

-calitatea proceselor

- receptivitatea fa de clieni

referitoare la clieni;

n tratarea informaiilor;

-flexibilitate n realizarea

-contactele cu clienii (n

produciei-prestrii;

cazul personalului din alte

-calitatea consilierii realizate

departamente dect cele de

de vnztori

vnzri sau marketing)

Figura nr. 1.3 Conceptul de apropiere de clieni

(Sursa: Bruhn, 2001, p. 20)

n practic, exist discrepane importante ntre realitatea existent i deziderate.

Acest lucru este confirmat de analizele efectuate asupra stadiului actual n domeniul
satisfaciei clienilor i orientrii spre clieni. n acest sens, studiile indic o discrepan
ntre evaluarea realizat de firme i cea realizat de clieni.
Deficiene principale n orientarea spre clieni:

Optimizarea izolat a diferitelor aspecte ale orientrii spre clieni, fr o corelare

corespunztoare cu celelalte;

Deficiene conceptuale i metodologice n msurarea satisfaciei clienilor;

Identificarea satisfaciei clienilor cu loialitatea acestora;

Lipsa activitilor privind structurarea clienilor.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 15

Trebuie facut distincia ntre cinci niveluri diferite ale investiiei n crearea unei
relaii cu clientul:
1. Marketing elementar angajatul care se ocup de vnzare pur i simplu
vinde produsul;
2. Marketing reactiv angajatul care se ocup de vnzare vinde produsul i
l ncurajeaz pe client s telefoneze dac are ntrebri, comentarii sau reclamaii;
3. Marketing responsabil angajatul care se ocup de vnzare i
telefoneaz clientului la scurt timp dup vnzare, pentru a verifica dac produsul se ridic
la nlimea ateptrilor; angajatul l ntreab pe client dac are sugestii privind
mbuntirea produsului sau serviciului i eventuale nelmuriri concrete;
4. Marketing proactiv angajatul care se ocup de vnzare l contacteaz
pe client din cnd n cnd, cu segestii de utilizri mbuntite ale produsului sau de
produse noi;
5. Marketing n parteneriat firma colaboreaz permanent cu clienii mari,
pentru a-i ajuta s-i mbunteasc performana (General Electric, de exemplu, i-a
detaat cu norm ntreag civa ingineri la companii de utiliti publice, pentru a le ajuta
s-i sporeasc productivitatea).
Cel mai bun exemplu de marketing relaional care exist astzi este cel
impulsionat de tehnologie. Marile firme nu i-ar fi putut dirija cu atta eficacitate
circularele informative spre clieni, dac nu ar fi aprut progresele n materie de baze de
date computerizate. Dell Computer nu i-ar fi putut adapta procesul de comandare a
calculatorului pentru clienii si corporativi globali, fr evoluia tehnologiei Web.
Firmele apeleaz la e-mail, situri Web, centre de apel telefonic, baze de date i programe
pentru baze de date ca s ncurajeze un contact permanent cu clientul.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 16

1.5 Procesele i sistemele de MRC

Pentru ca o firm s poat dezvolta relaii durabile cu clienii are nevoie de IT.
n acest curs, nu vom pune accentul pe componenta informaional. De aceea, n
acest capitol vom face o scurt prezentare a proceselor i aplicaiilor de MRC.
Sistemele de IT fac posibile:

bun cunoatere a clientului,

implementarea strategiei de relaionare,

dezvoltarea unui dialog ntre firm i client,

personalizarea ofertei i a abordrii clientului.

Sunt mai rare cazurile n care strategiile de MRC pot fi implementate fr ajutorul

IT-ului. Pot fi situaiile n care este necesar meninerea unor relaii cu un numr mic de
clieni, n care firma este mic i uor de gestionat, cnd fiecare client are o valoare
suficient de mare pentru a justifica o abordare individualizat. Sunt situaii n care
managerul cunoate personal fiecare client n parte i menine relaii cu fiecare, att pe
plan profesional ct i social, fa n fa.
n momentul n care firma trebuie s menin legtura cu un numr mare de
clieni, dintre care o parte dintre ei au o valoare de via mic, utilizarea IT-ului devine o
necesitate. Unul dintre motive poate fi si faptul c unii clieni prefer s fie contactai prin
mijloace de comunicare moderne.
Tipuri de MRC
a. Strategic
MRC strategic vizeaz dezvoltarea unei culturi de afaceri orientate spre client.
Conform acesteia, rolul unei firme este de a crea i reine clieni furnizndu-le o valoare
mai mare dect o fac concurenii. Resursele sunt utilizate pentru a crete valoarea
clienilor. Sistemele de bonificaie sunt introduse pentru a mbunti comportamentul
angajailor i pentru a crete astfel satisfacia clienilor.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 17

b. Operaional
Nivelul operaional al MRC se refer la operaiunile interaciunii directe cu
clienii (call centre, email, telefon, vnzare direct). Fiecare informaie culeas de la
client este stocat ntr-o baz de date, pentru a putea fi accesibil angajailor companiei.
Aplicaiile operaionale susin activitile curente ale echipelor de vnzri,
marketing, service, faciliteaz fluxul informaional dintre echipe i transmiterea
informaiilor n exterior ctre departamentul financiar i logistic. Exemple de operaiuni
realizate cu ajutorul acestor aplicaii: identificarea clientului, redirecionarea spre
persoane sau servicii potrivite (atunci cnd este cazul), reinerea istoricului operaiunii.
c. Analitic
MRC analitic se focalizeaz pe utilizarea datelor relevante despre clieni n scopul
creterii valorii acestora dar i pentru dezvoltarea firmei. MRC analitic se construiete pe
baza celui operaional.
Informaiile despre clieni ajut la identificarea celor loiali, a celor care sunt cei
mai dispui s aleag produsele concurente; de asemenea, aceste date ajut firma s
aleag cele mai potrivite mijloace de contactare i comunicare cu fiecare categorie de
clieni, s -i defineasc piaa int i clienii crora trebuie s le aloce o atenie special.
Cu ajutorul aplicaiilor analitice, se pot realiza operaiuni precum: reunirea tuturor
datelor relevante despre clieni, analiza acestor date, diseminarea informaiilor despre
clieni ctre restul d epartamentelor sau ctre angajaii care sunt implicai n procesul de
relaionare. De asemenea, programul furnizeaz indicatori care msoar eficiena unei
campanii de marketing, performana echipei de vnzri, profitabilitatea clienilor, etc.
Construirea unui sistem IT potrivit reprezint o adevrat provocare. O parte din
computere pot avea sisteme vechi sau care nu au fost proiectate pentru a susine
implementarea unei strategii de MRC. Sistemele dezvoltate special pentru crearea unei
strategii de MRC implic utilizarea Internetului ca si canal dar i a aplicaiilor de tip callcentre, programe informaionale pentru vnzri. De obicei, aceste sisteme sunt create
distinct si este o provocare s le conectezi mpreun. Aceast legtur este esenial
pentru a permite clienilor i firmei s dezvolte un dialog permanent, independent de loc

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 18

i timp. Partea de front office cu canalele de comunicare specifice trebuie s fie legat de
partea de back office.
Rata de eec a implementrii programelor de CRM este destul de ridicat. De
exemplu, n 2001, ea era estimat ntre 55-75%. Mai mult, aproximativ 70% din proiecte
nu au adus nici o mbuntire n companiile n care au fost implementate.
n urma unui studiu prin care au fost chestionate peste 2000 de societi
internaionale, eecurile au fost cauzate de urmtoarele motive:
a. majoritatea organizaiilor nu au avut un plan de aciune concret;
CRM poate ajuta i mbunti contactul cu clienii. Dar, pentru ca strategia CRM
s cuprind ntreaga companie, trebuie construit o viziune strategic pe termen lung.
Managerii uit uneori c trebuie s-i defineasc foarte clar problemele ce trebuie
rezolvate nainte de a-i instala un sistem IT. Managerii IT pot contribui la acest proces
prin a acorda atenie exclusiv asupra cumprrii i rulrii aplicaiei, gndind c succesul
poate fi definit n funcie de timp i buget. Scopurile de afaceri i strategiile ar trebui s
dirijeze investiiile IT. Ideal, succesul ar trebui definit n ideea ntlnirii scopurilor de
afaceri cum ar fi rentabilitatea productivitii, satisfacia i loialitatea clienilor,
profitabilitatea ridicat de clieni, etc.
b. majoritatea organizaiilor nu au acordat suficiente fonduri proiectului.
Analitii fixeaz de obicei orizonturi de timp de cel puin trei ani atunci cnd
calculeaz cheltuielile totale ale unui proiect CRM. Foarte puine companii au la
dispoziie bugete nelimitate iar proiectele CRM nu nseamn un cost la un moment dat ci
pe o perioad de timp.
Implementarea unui software este considerat o investiie ntruct aceasta implic
cumprarea licenei, plata serviciilor ulterioare i traininguri cu utilizatorii finali, costuri
ce apar cu mult nainte ca programul s furnizeze vreun rezultat. Se estimeaz c n
primul an, valoarea investiiei totale se ridic la 60% din total investiie. Acest aspect se
dovedete riscant pentru companiile ce doresc rezultate cunatificabile n timp relativ
scurt.
Costurile unui proiect CRM nu sunt att legate de obinerea licenei programului,
ct de costurile extinse pentru deinerea sistemului CRM. Analitii au estimat c

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 19

aproximativ 90% din costurile ciclului de via a unui proiect sunt asociate adaptrii,
integrrii, desfurrii i administrrii sistemului.
Soluiile CRM nchiriate pot fi o oportunitate pentru organizaiile care nu au sau
nu doresc s investeasc n suport i expertiz IT pentru gestiunea sistemului tehnologic
informaional strategic.
Pentru organizaiile mai mici sau cele ce doresc suport tehnic n automatizarea
vnzrilor, soluia nchirierii este cea potrivit.
Pentru organizaii mai complexe care au nevoie de funcionaliti robuste in
vnzri, marketing i service, adaptabilitatea puternic i capabilitile de integrare,
nchirierea soluiei CRM nu este deloc potrivit. Dependena de un furnizor pentru
depozitarea datelor legate de clieni i prospeci i dependenta de Internet pentru
accesarea datelor reprezint probleme reale.
Confor unui sondaj realizat n Marea Britanie, motivele implemetrii unui soft
CRM, de la cele mai importante la cele mai puin importante, sunt urmtoarele:
a)

reducerea costurilor,

b)

atragerea de noi clieni,

c)

nelegerea doleanelor clienilor,

d)

furnizarea de informaii strategice,

e)

pstrarea clienilor actuali,

f)

mbuntirea duratei de viaa clientului,

g)

creterea satisfaciei clienilor.

Gartner a realizat un studiu asupra firmlor mici i mijlocii pentru a afla care sunt
scopurile i obiectivele acestora prin CRM. Majoritatea companiilor de acest fel (cu 100350 de angajai) au implementat CRM pentru a crea o transparen de 360 de grade cu
clienii i pentru a automatiza i gestiona procesele legate de vnzri. 1

Gartner Inc. The Three-Year Total Cost of Ownership for CRM Software for MBSs. W. Close, B.
Eisenfeld, J. Davies, A. Bona, April 15/2004

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 20

MRC- Dimensiunea uman

Natura uman ne face pe cei mai muli dintre noi refractari la schimbri.
Ca urmare, angajaii unei companii care tocmai a achiziionat un soft de CRM pot
fi mai reticeni la schimbrile pe care le aduce noul program. Mai mult, poate s apar
teama c nu sunt pregtii s nvee modul de utilizare a soft -ului i c asta le va influena
negativ performana. Un motiv de ngrijorare pentru angajai este scderea eficienei, de
moment ce se schimb programul de operare, softul prin care sunt gestionate
documentele, programul de email.
Sarcina persoanelor din firm responsabile cu implementarea programului CRM
este de a ajuta angajaii s neleag benefiicile aduse de noua achiziie i s accepte
schimbarea. Pentru aceasta, practicienii recomand o abordare focalizat pe sublinierea
avantajelor oferite de folosirea aplicaiei pentru angajai i pe implicarea angajailor n
procesul de implementare.

Lect. Dr. Claudia Boblc

Page 21