Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap 4 Proiectare Si Analiza Post PDF
Cap 4 Proiectare Si Analiza Post PDF
31
CARACTERISTICILE
CERINE
DE
BAZ
ALE PSIHOLOGICE
POSTULUI
REZULTATE
Varietatea sarcinilor
Identitatea postului
Coninutul muncii
Semnificaia postului
Autonomia postului
Reacia
postului
(feedback)
Responsabilitatea
pentru
rezultatele
muncii
Cunoaterea
rezultatelor concrete
ale muncii
Scderea
absenteismului
Scderea fluctuaiei
Satisfacie mai mare
Motivare nalt
Performane
calitative
32
Metoda echipei. Spre deosebire de metoda tiinific i cea individual, prin aceast
metod se proiecteaz posturi pentru fiecare membru al unei echipe. Acest tip de abordare ia
n considerare att nevoile sociale ale indivizilor ct i restriciile impuse de tehnologiile
folosite. n cadrul echipei se produc permanent o rotaii ale posturilor ntre membrii acesteia
fcnd astfel posibil ca un lucrtor s participe la toate stadiile de execuie ale unui produs. n
felul acesta se asigur satisfacerea nevoilor legate de realizare i ndeplinire a sarcinilor ca i
o serie de nevoi pentru interaciune social. n faa unor probleme, membrii echipei ncearc
s se implice cu toii n procesul decizional (lucru n echip). Dac deciziile i
comportamentul din echip conduc la rezultate foarte bune, toi membrii echipei beneficiaz
de recompense. De obicei echipele ncep s apar n cazul n care membrii unui grup particip
la luarea ctorva decizii. Cu timpul, dup ce lucreaz mpreun i se cunosc mai bine,
membrii echipei ncep s ia decizii tot mai importante ceea ce este un proces de delegare de
autoritate acordarea libertii i autoritii necesare lurii deciziilor la nivel de membru al
echipei pe postul su. Delegarea autoritii se face gradual, pas cu pas lucrtorii iau decizii tot
mai numeroase, iar echipa se poate autoconduce. Sarcinile i responsabilitile cele mai
frecvente n legtur cu care echipa poate lua decizii sunt prezentate n continuare.
33
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
tiinific
Asigur predicie
Ofer precizie
Adapteaz postul la abilitile
oamenilor
Poate fi eficient i productiv
Individual
Unii
oameni
doresc
predictibilitatea rutinii
S-ar putea s fie nevoie de
fonduri suplimentare dac se cer
abiliti noi
Este greu s mbogeti anumite
posturi
Nu toat lumea este de acord cu
rotirea posturilor.
Persoane
ce
nu
doresc
inteaciunea
Necesit
instruire
pentru
dezvoltarea
abilitilor
interpersonale
Grupul nu va fi niciodat mai
bun dect cel mai slab membru al
su.
Echipei
Ergonomic
34
Sntate i
Siguran
Planificarea
resurselor
umane
Analiza Postului
Recrutarea
Descrierea Postului
Evaluarea
performanelor
Specificaia Postului
Instruire i
Dezvoltare
Selecia
Salarizare i
Recompensare
Fig. 4.2 "Analiza postului i alte activiti ale managementului resurselor umane.
35
De asemenea, analiza postului mai servete i alte scopuri specifice cum ar fi:
Ofer candidailor pentru post informaii realiste despre post legate de
ndatoriri, condii de lucru i cerine.
Identificarea relaiilor existente ntre efi i subordonai;
Ajut la definirea fiecrei obligaii i a sarcinilor aferente acesteia;
Servete ca o baz pentru instruire, planificarea carierei i dezvoltarea carierei;
Se folosete pentru determinarea valorii relative a postului i n felul acesta,
permite meninerea echitii n plata resurselor umane att fa de mediul
intern ct i fa de mediul extern organizaiei;
Poate servii ca un instrument pentru facilitarea reproiectrii sau schimbrii
posturilor;
Poate facilita schimbarea organizaional prin identificarea redundanelor ce
pot apare n urma asocierii, achiziiei de alte structuri i/sau reducerii
activitii;
Orienteaz managerii n scrierea referinelor pentru lucrtorii ce pleac din
organizaie n urma gsirii altor locuri de munc.
37
39
40
ntrebri:
1. De ce a recomandat expertul reproiectarea posturilor?
2. Ce i-ai recomanda dumneavoastr lui FD? De ce?
3. A fost creterea salariilor cu 20% o cale bun pentru a testa veridicitatea motivelor
presupuse c au condus la scderea productivitii? Ce a-i fi fcut dumneavoastr?
Director
cercetaredezvoltare
Director
producie
Secia A
Director
comercial
Director
financiar
Director de
personal
Secia B
Director general
Director de
produs
comercial
financiar
Director de
produs
activiti
operare
comercial
financiar
activiti
operare
42
Dezavantaje: apar mai multe niveluri ierarhice; este nevoie de un numr mai mare de
manageri ceea ce ridic costul structurii.
Principiul teritorial: constituirea compartimentelor n funcie de zona geografic
(teritoriul) n care se desfoar activitile.
Organigrama seamn cu cea anterioar dar n loc de Director de produs apare
Director de zon geografic.
Principiul clienilor: compartimentele se formeaz prin gruparea posturilor la care se
realizeaz activiti, sarcini i operaii pentru un anumit grup de clieni, omogen dup o
serie de crieterii.
Principiul matrice: formarea compartimentelor conform principiului funcional i
coordonarea lor corespunztor principiului produsului.
Director general
Director arie
funcional
...
Director
de produs
.
.
.
linii de
subordonare ierarhic
compartimente
pentru activiti de operare
43
STUDIU DE CAZ:
Analiza posturilor utiliznd modelul caracteristicilor postului
n cadrul societii TOPBERE PLUS SRL se solicit analizarea posturilor Manager
zonal, Supraveghetor al vnzrilor i Agent comercial folosind modelul
caracteristicilor posturilor.
Fiele de post pentru cele trei posturi sunt redate n continuare:
Anex la contractul de munc nr.
FIA POSTULUI
DEPARTAMENTUL: VNZRI
FUNCIA: MANGER ZONAL
SUPERIOR IERARHIC DIRECT: MANAGER GENERAL
RESPONSABILITI:
s promoveze imaginea companiei n regiunea alocat;
s se asigure c activitatea de vnzri i marketing se desfoar dup cele mai nalte
standarde de etic conform politicii companiei;
s asigure cele mai ridicate standarde de deservire i satisfacere a cerinelor clientului;
s asigure stricta implementare a politicii companiei de vnzri, n regiunea alocat;
managementul activitii de vnzare i marketing din regiunea alocat;
conducerea i urmrirea activitii supervizorilor zonali i a agenilor comerciali, urmnd
ca n acest sens:
s organizeze programul sptmnal de vnzri pentru o mai bun utiliza-re a
timpului;
s se asigure c toat regiunea de vnzri alocat a fost acoperit n cel mai eficient
i direct mod posibil;
s se asigure c a fost promovat toat gama de produse a companiei;
s sprijine activitatea supervizorilor zonali i a agenilor comerciali prin exemplul
propriu, petrecnd cel puin 75% din timpul su pe teren;
s asigure o bun activitate i disciplin n cadrul echipelor de ageni comerciali;
s ntrein discuii periodice cu supervizorii zonali pentru promovarea spiritului i
moralei de echip;
meninerea datelor privind clienii i potenialii clieni din regiunea alocat pe baza
informaiilor puse la dispoziie de supervizorii zonali;
s atrag atenia privind:
numrul de vizite lunare ale echipelor de ageni comerciali;
procentajul lunar de productivitate al vizitelor;
vnzrile lunare ale echipelor de ageni;
trecerea n revist a nivelului productivitii;
monitorizarea implementrii politicii de credite a companiei;
monitorizarea debitorilor i acordarea de asisten supervizorilor zonali pentru reducerea
debitorilor i clienilor ru platnici;
44
46
47
48
49
50
51
52
A. Impactul intern
Nivel
1
2
3
4
I. Complexitatea postului
B. Autonomia
1
20
61
102
143
2
35
75
117
160
3
50
95
135
180
4
70
115
156
210
4
55
70
87
104
1
10
25
42
59
53
5
88
113
138
163
4
55
70
87
104
201
59
163
104
527
I. Complexitatea postului
B. Autonomia
1
20
61
102
143
2
35
3
50
95
135
180
4
70
115
156
201
4
55
70
87
104
75
117
160
5
88
113
138
163
2
25
40
57
74
3
40
55
72
89
4
55
70
87
104
117
= impactul organizaional
42
141
57
= cerinele postului
357
= total
54
I. Complexitatea postului
B. Autonomia
1
20
2
35
75
117
160
61
102
143
3
50
95
135
180
4
70
115
156
201
3
40
55
72
89
4
55
70
87
104
1
10
25
42
59
4
66
91
116
141
5
88
113
138
163
4
55
70
87
104
61
= impactul organizaional
10
0
40
= cerinele postului
111
= total
55