Capitolul 4

Proiectarea i Analiza Postului

4.1. Proiectarea Postului
4.1.1. Definirea procesului de proiectare a postului
Proiectarea postului reprezint procesul prin care sunt create i determinate nivelul de
specializare, caracteristicile i calitile postului. Postul reprezint un ansamblu de sarcini de
munc ce vor fi realizate de o persoan sau un grup de persoane. Posturile se proiecteaz cu
scopul obinerii:
Eficienei gsirea celor mai bune ci pentru realizarea produselor cu costuri minime;
Productivitii folosirea la parametrii maximi a resurselor umane i fizice;
Adaptrii identificarea mecanismelor prin care organizaia se poate adapta la o for
de munc tot mai divers n termeni de sex, vrst, stil de via, i abiliti;
Motivrii proiectarea i folosirea celor mai bune metode de motivare pentru a
asigura previziunea comportamentului resurselor umane fa de sarcinile de
ndeplinit..
Cele patru scopuri identificate mai sus se pot atinge numai printr-un proces complex de
proiectare a posturilor n organizaie. De fapt, n prezent, organizaiile acord acestui proces o
atenie tot mai mare pentru c au neles condiionalitatea dintre asigurarea calitii totale i
procesul de mbogire a posturilor i crearea de echipe nzestrate cu capacitate de
autocontrol.

4.1.2. Metode de proiectare a postului.

Procesul de proiectare a postului poate fi abordat din mai multe perspective, i anume:
Metoda tiinific. Conform acesteia, analitii de post (de obicei inginerii din
domeniul industrial) proiecteaz posturile astfel nct sarcinile de ndeplinit s nu
depeasc abilitile lucrtorilor. Proiectarea postului n aceste condiii are ca rezultat
fragmentarea activitilor n segmente mici i standardizate. Sarcinile identificate
astfel, sunt fundamentate ca durat, micri i sistem de plat, cu scopul obinerii unei
productiviti ridicate. Aceast tehnic este i n prezent folosit n organizaii
productive
Metoda individual. Datorit faptului c abordarea tiinific nu asigur ntotdeauna
eficacitate, s-au fcut cercetri pentru metode alternative de proiectare a postului.
Astfel, s-a plecat de la corelarea legturilor posibile ntre caracteristicile de baz ale
postului, cerinele psihologice i rezultatele ateptate. n funcie de caracteristici se
stabilesc categoria, profunzimea i sistemul de relaii pentru fiecare post. Un alt
element ce trebuie determinat pentru fiecare post este nivelul de specializare,
reprezentnd varietatea sarcinilor ce se atribuie unui post. Nivelul de specializare se
identific n funcie de gradul de: repetitivitate a sarcinilor, control al ritmului de
lucru, atenie impus, calificare a lucrtorului, specificare a metodelor de munc.

31

CARACTERISTICILE
CERINE
DE
BAZ
ALE PSIHOLOGICE
POSTULUI

REZULTATE

Varietatea sarcinilor
Identitatea postului

Coninutul muncii

Semnificaia postului
Autonomia postului
Reacia
postului

(feedback)

Responsabilitatea
pentru
rezultatele
muncii
Cunoaterea
rezultatelor concrete
ale muncii

Scderea
absenteismului
Scderea fluctuaiei
Satisfacie mai mare
Motivare nalt
Performane
calitative

Figura 4.1. Modelul caracteristicilor de baz

O aplicaie modern a metodei individuale este mbogirea postului. n figura 4.1.
sunt prezentate cinci efecte ce depind de caracteristicilor personale i coninutului muncii:
motivarea nalt, performan calitativ, satisfacie, absenteism, i fluctuaie. Efectele pot fi
pozitive atunci cnd lucrtorii sunt lsai s opereze ntr-un mediu care permite indivizilor s
perceap: rolul i scopul muncii lor, responsabilitatea, gradul de participare i satisfacia
cunoaterii rezultatelor.
Hackman i Oldham, doi psihologi de renume, au artat c exist o legtur ntre ce
percep angajaii i cele cinci caracteristici de baz ale unui post: (1) varietatea sarcinilor
gradul n care nivelul de performan impus unei sarcini impune anumite abiliti i expertize;
(2) semnificaia postului gradul n care postul are o importan substanial; (3) identitatea
postului gradul n care o sarcin de munc identificabil se poate finaliza printr-un rezultat
vizibil (palpabil); (4) autonomia gradul de libertate n luarea deciziilor n legtur cu
organizarea n timp i alegerea procedurilor alocat ocupantului; (5) feedback cantitatea de
informaii, ce ajung la nivelul postului, referitor la eficacitatea performanelor.
Cteva alternative ce se pot aplica n procesul de proiectare a postului mai pot
fi:rotaia posturilor i lrgirea posturilor.
Rotaia posturilor nu schimb natura unui post, dar crete numrul de sarcini
posibile de a fi realizate de un angajat, prin mutarea sa pe diferite posturi din cadrul aceluiai
compartiment sau chiar din compartimente diferite. n felul acesta prin rotaia posturilor
crete varietatea sarcinilor i identitatea postului atta timp ct lucrtorul execut mai multe
sarcini diferite.
Lrgirea postului este o metod prin care se mrete varietatea ndatoririlor pe un
post, avnd ca efecte diversificarea abilitilor necesare ocupantului, i creterea identitii
postului. Lrgirea postului se poate face prin ncrcare pe orizontal, cnd se adaug noi
ndatoriri dar pstrnd acelai tip de caracteristici ale sarcinilor, sau prin ncrcare pe
vertical cnd se creaz posturi cu mai mult autonomie i responsabilitate.

32

Metoda echipei. Spre deosebire de metoda tiinific i cea individual, prin aceast
metod se proiecteaz posturi pentru fiecare membru al unei echipe. Acest tip de abordare ia
n considerare att nevoile sociale ale indivizilor ct i restriciile impuse de tehnologiile
folosite. n cadrul echipei se produc permanent o rotaii ale posturilor ntre membrii acesteia
fcnd astfel posibil ca un lucrtor s participe la toate stadiile de execuie ale unui produs. n
felul acesta se asigur satisfacerea nevoilor legate de realizare i ndeplinire a sarcinilor ca i
o serie de nevoi pentru interaciune social. n faa unor probleme, membrii echipei ncearc
s se implice cu toii n procesul decizional (lucru n echip). Dac deciziile i
comportamentul din echip conduc la rezultate foarte bune, toi membrii echipei beneficiaz
de recompense. De obicei echipele ncep s apar n cazul n care membrii unui grup particip
la luarea ctorva decizii. Cu timpul, dup ce lucreaz mpreun i se cunosc mai bine,
membrii echipei ncep s ia decizii tot mai importante ceea ce este un proces de delegare de
autoritate acordarea libertii i autoritii necesare lurii deciziilor la nivel de membru al
echipei pe postul su. Delegarea autoritii se face gradual, pas cu pas lucrtorii iau decizii tot
mai numeroase, iar echipa se poate autoconduce. Sarcinile i responsabilitile cele mai
frecvente n legtur cu care echipa poate lua decizii sunt prezentate n continuare.

Responsabiliti ale membrilor echipei:

ntreinerea de rutin a echipamentelor;
meninerea cureniei la locul de munc;
stoparea activitii n cazul apariiei unor abateri de la calitate;
alocarea pe persoane a sarcinilor zilnice;
Responsabiliti ale echipei mpreun cu supraveghetorii:
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea i dezvoltarea metodelor de munc sau procedurilor;
asigurarea securitii locului de munc;
monitorizarea i raportarea indicatorilor de performan
stabilirea obiectivelor de producie ale echipei;
desfurarea instruirii personalului;
coordonarea muncii funcie de furnizori.
Responsabiliti ale supraveghetorilor:
respectarea disciplinei de ctre angajai;
ntocmirea bugetului;
conducerea procesului de evaluare a resurselor umane ale echipei.
Metoda ergonomic. Cu acest tip de abordare posturile se proiecteaz astfel nct s
fie adaptate ct mai bine caracteristicilor i abilitilor fizice ale lucrtorilor pentru a evita
apariia efectelor de natur biologic. Studiile efectuate arat c atunci cnd posturile se
proiecteaz conform principiilor ergonomice, productivitatea lucrtorilor este mai mare

33

4.1.3. Alegerea metodei de proiectare a postului.

Alegerea unei metode de proiectare a postului trebuie s in cont nu numai de: cultura
organizaiei, caracteristicile resurselor umane, filosofia organizaiei n domeniul resurselor
umane i mediul intern i extern, dar i de avantajele i dezavantajele oferite de metodele
prezentate anterior. n continuare vom prezenta o list a avantajelor i dezavantajelor pentru
fiecare metod de proiectare a postului. Alegerea final mai trebuie s in cont i de costul i
echipamentele (tehnologiile) disponibile, necesare pentru fiecare metod n parte.
Avantajele i dezavantajele celor patru metode de proiectare a postului prezentate anterior
sunt:
METODA

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

tiinific

Asigur predicie
Ofer precizie
Adapteaz postul la abilitile
oamenilor
Poate fi eficient i productiv

Poate deveni plictisitoare

Poate conduce spre absenteism i
fluctuaie

Individual

Satisface nevoile individuale pentru

responsabilitate,
cretere
profesional
i
cunoaterea
rezultatelor.
Permite creterea calitii i moralei
Reduce plictiseala
Reduce fluctuaia
Ofer oportuniti dezvoltarea a
carierei

Unii
oameni
doresc
predictibilitatea rutinii
S-ar putea s fie nevoie de
fonduri suplimentare dac se cer
abiliti noi
Este greu s mbogeti anumite
posturi
Nu toat lumea este de acord cu
rotirea posturilor.

Ofer interaciune social

Ofer varietate
Faciliteaz suportul social
Reduce absenteismul.

Persoane
ce
nu
doresc
inteaciunea
Necesit
instruire
pentru
dezvoltarea
abilitilor
interpersonale
Grupul nu va fi niciodat mai
bun dect cel mai slab membru al
su.

Acomodeaz posturile cu oamenii

Sparge barierele fizice
Creaz mai multe posturi accesibile
pentru mai multe persoane.

Poate fi costisitor s proiectezi

anumite posturi
Caracteristicile structurale ale
organizaiei pot face imposibil
schimbarea posturilor.

Echipei

Ergonomic

34

4.2. Analiza Postului

4.2.1. Definirea procesului de analiz a postului
Baza managementului resurselor umane ntr-o organizaie o constituie procesul de
analiz a postului prin care se culeg i se analizeaz sistematic informaii legate de:
coninutul posturilor, cerinele impuse resurselor umane i contextul n care se desfoar
activitatea postului. Pentru a nelege mai bine procesul de analiz a postului considerm
necesare cteva precizri legate de termenii: post i poziie. Postul, aa cum s-a mai
artat, este un ansamblu de poziii similare cuprinznd sarcini comune, atribuii i
responsabiliti, ce pot fi realizate de un grup de persoane. Poziia este o colecie de sarcini,
atribuii i responsabiliti ndeplinite de o singur persoan. Datorit diferenei de sens
semantic foarte redus cei doi termeni sunt interanjabili n multe situaii. Identificarea
diferenei se poate face lund n considerare urmtorul caz: dac un magazin alimentar are 7
lucrtori la 7 case de marcat, atunci magazinul are 7 poziii asociate unui singur post, cel de
casier.
Analiza postului const n culegerea informaiilor legate de caracteristicile unui post ce se
deosebete de alt post.

4.2.2. Scopul i importana analizei postului.

Prin procesul de analiz a postului se ofer informaiile necesare pentru a ntocmi
dou documente foarte importante i anume: descrierea postului i specificaia postului.
n figura 4.2. se prezint locul procesului de analiz a postului fa de alte activiti ale
managementului resurselor umane.
Relaii cu
Sindicatele

Sntate i
Siguran

Planificarea
resurselor
umane
Analiza Postului

Recrutarea

Descrierea Postului
Evaluarea
performanelor

Specificaia Postului

Instruire i
Dezvoltare

Selecia

Salarizare i
Recompensare

Fig. 4.2 "Analiza postului i alte activiti ale managementului resurselor umane.

35

De asemenea, analiza postului mai servete i alte scopuri specifice cum ar fi:
Ofer candidailor pentru post informaii realiste despre post legate de
ndatoriri, condii de lucru i cerine.
Identificarea relaiilor existente ntre efi i subordonai;
Ajut la definirea fiecrei obligaii i a sarcinilor aferente acesteia;
Servete ca o baz pentru instruire, planificarea carierei i dezvoltarea carierei;
Se folosete pentru determinarea valorii relative a postului i n felul acesta,
permite meninerea echitii n plata resurselor umane att fa de mediul
intern ct i fa de mediul extern organizaiei;
Poate servii ca un instrument pentru facilitarea reproiectrii sau schimbrii
posturilor;
Poate facilita schimbarea organizaional prin identificarea redundanelor ce
pot apare n urma asocierii, achiziiei de alte structuri i/sau reducerii
activitii;
Orienteaz managerii n scrierea referinelor pentru lucrtorii ce pleac din
organizaie n urma gsirii altor locuri de munc.

4.2.3. Procesul de Analiz a postului.

Procesul de conducere a analizei postului se face ntr-o manier logic ce urmeaz
practici psihometrice adecvate. Din aceast cauz, n funcie de metoda de analiz folosit, se
dezvolt un proces format dintr-o serie de pai, dup cum urmeaz:
Identificarea posturilor i revederea documentaiei existente pentru fiecare:
o Primul pas const n identificarea posturilor ce trebuie analizate: dac sunt
posturi de execuie sau de conducere, dac sunt grupate ntr-un singur
compartiment sau rspndite n toat organizaia. n aceast faz procesul de
identificare mai cuprinde revederea documentaiei ce urmeaz a fi schimbat,
cum ar fi: descrierile de post existente, organigrama, informaiile provenite din
analiza anterioar a postului, etc. n aceast faz, se nominalizeaz toate
persoanele ce vor fi implicate n conducerea analizei de post i se specific
metodele ce vor fi folosite.
Explicarea procesului, managerilor i angajailor;
o O etap crucial o reprezint explicarea procesului de analiz, managerilor i
lucrtorilor ce vor fi afectai de acesta. Se vor da explicaii referitor la: scopul
analizei postului, paii procesului, programarea n timp a procesului, modul n
care vor participa managerii i lucrtorii, cine va face analiza, cine va fi
contactat n cazul apariiei unor ntrebri.
Conducerea analizei de post folosind Interviuri, Chestionare sau Observaia;
o Acest pas const n colectarea efectiv a informaiilor legate de analiza
postului, prin distribuirea chestionarelor, desfurarea interviurilor i/ sau
efectuarea observaiilor.
ntocmirea documentelor Descrierea postului i Specificaia postului;
o Pe baza informaiilor culese din analiza postului, se schieaz Descrierea i
Specificaia postului pentru fiecare post analizat. Schiele se trimit pentru
analiz, managerilor i lucrtorilor potrivii. Dup ce acetia finalizeaz
analiza, toate schimbrile necesare sunt efectuate i se ntocmete forma final
a Descrierii i Specificaiei postului.
36

 Meninerea i actualizarea documentelor de mai sus.

o Odat ntocmite descrierea i Specificaia postului n forma nou, trebuie
construit un mecanism pentru actualizarea acestor documente, permanent.
Dac nu se realizeaz acest mecanism, ntregul proices, ncepnd cu analiza
postului trebuie repetat.

4.2.4. Metodele de analiz a postului.

Culegerea informaiilor despre post se poate face n mai multe feluri, cel mai adesea
fiind folosite urmtoarele metode: observarea, intervievarea, completarea chestionarelor,
analiza structural. Adesea se folosete combinarea acestor metode n funcie de situaie i
de organizaie.
Observarea. Conform acestei metode, un manager, un analist de post sau un inginer
observ felul n care un angajat lucreaz pe post i ia notie ce descriu sarcinile i ndatoririle
lucrtorului. Folosirea metodei observaiei este limitat pentru c, multe posturi nu cuprind
cicluri complete i uor de observat. De asemenea, observarea nu este la fel de util pentru
analiza posturilor ce conin munc inteligent ca n cazul posturilor ce conin munc
fizic. n plus, muli manageri nu au abilitile necesare pentru a tii ce s observe i cum s
analizeze ceea ce vd. Observarea este util n cazul posturilor cu sarcini repetitive i
complementar cu alte metode.
Intervievarea. Metoda interviului necesit ca un manager sau un specialist n resurse
umane, s viziteze fiecare post i s discuite cu lucrtorul aflat pe acel post. Informaiile se
culeg pe baza unui interviu structurat proiectat anterior vizitei. n mod frecvent, interviul se
adreseaz att lucrtorului ct i managerului ierarhic direct pentru a se nelege ct mai
cuprinztoarea coninutul postului. n timpul interviului, specialistul trebuie s judece
informaiile ce vor fi luate n consideraie i gradul lor de importan. n cazul posturilor ce se
definesc greu se poate folosi un grup de intervievatori. Metoda interviului este consumatoare
de timp i de bani, mai ales atunci cnd se discut cu mai muli lucrtori ce au acelai post sau
se cerceteaz un post managerial. Din aceste motive sugerm ca metoda interviului s fie
combinat cu alte metode.
Metoda chestionarului. Utilizarea chestionarelor reprezint o tehnic larg rspndit
pentru culegerea informaiilor. Specialistul n analiza postului trebuie s proiecteze un
instrument de analiz general - chestionar pe care l d managerilor i lucrtorilor pentru a
fi completat. Un chestionar de destinat analizei postului cuprinde de obicei, ntrebri
referitoare la:
ndatoririle i procentul de timp consumat pentru ndeplinirea fiecreia;
Sarcini deosebite a cror frecven de apariie este mic;
Legturile informaionale interne i externe ale postului;
Condiiile de munc i responsabilitile efilor;
Tipul de materiale i echipamente folosite;
Libertatea de luare a deciziilor i gradul de confidenialitate alocat postului;
Modul de raportare;
Cunotinele i abilitile folosite;
Nevoile de instruire;
Activitile de natur fizic i caracteristicile acestora;

37

Uneori, este bine ca managerul i lucrtorul s rspund la chestionar separat pentru a se

evidenia diferenele de percepie a postului. Avantajul major al metodei chestionarelor
const n posibilitatea de a culege un volum mare de informaii n timp relativ scurt i cu
costuri reduse. Oricum, observaiile i discuiile de clarificare trebuie s aib loc dup
completarea chestionarelor, pentru a elimina folosirea unor informaii inadecvate datorate
completrii greite a chestionarelor. Ipoteza ce st la baza metodei este c lucrtorii pot
analiza i comunica corect informaiile legate de posturile pe care le ocup.
Metode structurate. O serie de metode de analiz a postului au la baz chestionarele.
Cele mai folosite sunt: Chestionarul de analiz a poziiei (PAQ-eng.), analiza
computerizat a postului i analiza managerial a postului.
Chestionarul de analiz a poziiei (PAQ-eng.) este o metod ce utilizeaz
chestionare specializate de tipul list de verificare. Fiecare post este analizat
din perspectiva a 27 de dimensiuni compuse din 187 de elemente ale
postului. PAQ este mprit n ase capitole, fiecare capitol cuprinznd
numeroase elemente ale postului. Capitolul cuprinde:
Informaii de intrare de unde i cum ia lucrtorul informaiile
necesare ndeplinirii sarcinilor sale?
Procesul mental ce nivel de rezonabilitate este necesar postului?
Rezultate ale muncii ce activiti fizice se realizeaz i care sunt
rezultatele palpabile?
Relaii cu alii ce relaii sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor?
Contextul lucului de munc care sunt condiiile de munc i
contextul social?
Alte informaii ce alte informaii sunt relevante pentru post?
Exemplu de Chestionar de analiz a poziiei pentru procesele mentale
Activiti de procesare a informaiilor
CODUL Importana pentru post
Mai jos sunt prezentate diverse activiti N
Nu se aplic
executate pentru procesarea informaiilor 1
Foarte mic
sau datelor. Se vor ierarhiza activitile, 2
Sczut
prin acordarea unor note, n funcie de 3
Medie
importana activitii pentru post, n urma 4
Mare
prelucrrii chestionarelor.
5
Foarte mare
Combinarea informaiilor - combinarea, sintetizarea, sau integrarea informaiilor sau
datelor de la dou sau mai multe surse pentru a stabilii noi ipoteze de lucru. De exemplu: un
economist care folosete informaii din diverse surse pentru a previziona viitoarele condiii
economice; un pilot n timpul zborului, un judector n timpul unui proces, etc.
Analizarea informaiilor sau datelor are scopul de a identifica, sublinia principiile sau
evidenia aciuni prin gruparea informaiilor. De exemplu: interpretarea rapoartelor
financiare, diagnosticarea defectelor sau a simptomelor unei boli, etc.
Compilarea - culegerea, gruparea, clasificare sau aranjarea ntr-un anumit fel a informaiilor
sau a datelor. De exemplu: ntocmirea rapoartelor, ntocmirea corespondenei n funcie de
coninut, selectarea unor date specifice pentru a fi culese, etc.
Codificarea/decodificarea codificarea informaiilor sau conversia informaiilor codificate
n forma original. De exemplu: citirea codului Morse, traducerea dintr-o limb strin
38

sau folosirea altor sisteme de codificare, cum ar fi stenografierea, simbolurile matematice,

limbajul calculatoarelor, etc.
Transcrierea copierea sau fiarea datelor sau informaiilor cu scopul folosirii lor ulterioare.
De exemplu: ntocmirea registrelor de diverse tipuri, completarea fiierelor de date,
nregistrarea tranzaciilor n bilanul contabil, etc.
Alte activiti de procesare a informaiilor specifice.
Analiza computerizat a postului este o metod ce folosete tehnologia
informatic. Sistemele IT permit realizarea bazelor de date ce cuprind
ndatoririle, sarcinile, abilitile, etc. pentru fiecare post. Dup ce chestionarele
completate de lucrtori sunt scanate i salvate formnd astfel baze de date, se
pot genera descrieri specifice ale comportamentului pe post. Acestea permit
identificarea importanei relative a fiecrei ndatoriri, sarcini i responsabiliti.
De exemplu, pentru a identifica informaiile referitoare la sistemul de control al
informaiilor din cadrul unei organizaii, la nivelul postului de manager de resurse
umane, se pot introduce n baza de date rspunsurile date la urmtoarele ntrebri:
SCOPUL: Avei acces la contracte confideniale? Ce limbi strine cunoatei?
(scris/citit) i ct de bine? Care este valoarea total n bani a conturilor clienilor pe care i
reprezentai? Ct de mult cltorii (%) ca obligaie de serviciu?
SARCINI (includei timpul consumat pentru supravegherea i realizarea urmtoarelor
sarcini): Analizarea nevoilor de instruire; Fundamentarea i recomandarea cumprrii
diverselor echipamente; Introducerea datelor n calculator; Intervievarea candidailor
pentru ocuparea posturilor vacante; Dezvoltarea metodelor pentru mbuntirea
activitii.
Un avantaj al analizei computerizate l reprezint reducerea substanial a timpului i efortului
de ntocmire a descrierii postului. Un alt avantaj este acela c rezultatele se pot folosi i
pentru procesul de evaluare i de ierarhizare a posturilor n vederea stabilirii sistemului de
salarizare. Metoda se bazeaz pe informaii de natur comportamental ceea ce permite o
identificare mai precis a cunotinelor, deprinderilor i abilitilor specifice cerute de post,
mbuntind astfel procesul de recrutare, selecie i instruire a resurselor umane.
Analiza postului managerial a fost dezvoltat deoarece managerii difer n
capacitatea lor de a observa activitile de rutin i procedurile. Unul dintre
cele mai cunoscute chestionare folosite este: Chestionarul pentru
descrierea poziiei manageriale, compus din peste 200 de ntrebri ce
examineaz o varietate mare de activiti manageriale incluznd conducerea i
procesul de formularea a deciziilor. Un alt tip de chestionar este Lista de
verificare a managerului n care exist aproximativ 250 de situaii legate de
planificare, procesul decizional, cercetare dezvoltare, desfacere vnzare,
etc. n anumite cazuri cele dou metode se pot completa cu interviuri pentru a
identifica i mai bine informaiile necesare ntocmirii Descrierii i Specificaiei
postului.

39

4.2.5. ntocmirea Descrierii postului i a Specificaiei postului

Rezultatele analizei postului se concretizeaz n doua documente de baz ale
organizaiei i anume: Descrierea postului i Specificaia postului. Cele dou documente
se pot ntlni separat sau combinate ntr-unul singur.
Descrierea postului cuprinde informaii privind procesul de munc: denumirea
postului, activitile, ndatoririle, sarcinile, echipamentele, condiiile de munc i
responsabilitile postului. Cu alte cuvinte acest document evideniaz ce se face, unde se
face i pe scurt, cum se face. Un astfel de document, cuprinde trei seciuni principale:
identificarea, sumarul general i funciile i ndatoririle principale.
Identificarea reprezint prima parte a descrierii postului n care apare:
denumirea postului, relaiile de subordonare, compartimentul, locaia i data
ntocmirii analizei de post.
Sumarul general cuprinde o prezentare concis a responsabilitilor i
componentelor generale ce difereniaz postul de altele o descriere a esenei
postului n maximum 30 de cuvinte.
Funciile i ndatoririle principale sunt prezentate clar i precis subliniind
responsabilitile. Aceast seciune necesit efortul i timpul cel mai mare. ce
trebuie ndeplinite.
Specificaia postului cuprinde cunotinele, nivelul de educaie, abilitile i
aptitudinile necesare persoanei ce va ocupa postul pentru a atinge nivelul de
performan.
Rezultatele procesului de analiz a portului se concretizeaz n documentul numit Fia
Postului.
STUDIU DE CAZ: REPROIECTARE SAU REAMPLASARE?
n ultimii cinci ani productivitatea i satisfacia lucrtorilor din ntreprinderea de
jucrii Pinochio a sczut permanent. Productivitatea a ajuns la un nivel att de sczut nct
FD, preedintele Consiliului de Administraie a ajuns la concluzia c ntreprinderea trebuie
nchis i mutat n alt zon geografic a rii dac se dorete evitarea falimentului. FD,
inginer mecanic, a nceput afacerea n 1991, prin cumprarea unei linii de asamblare ce a
permis lucrtorilor s se specializeze pe posturile lor, devenind astfel foarte productivi. O
parte dintre lucrtorii mai tineri, angajai n ultimii 2 ani, au nceput, dup un timp, s se
plng c sarcinile sunt repetitive i astfel munca este plictisitoare. Cam n aceeai vreme FD
a observat un declin n ceea ce privete productivitatea. Prima explicaie a fost c, poate,
salariile sunt prea mici i de aceea o parte din lucrtorii tineri lucreaz suplimentar i n alte
pri pentru a-i completa veniturile. Din aceast cauz, ei vin la lucru mai obosii i efectul
este scderea eficienei. Din acel moment, FD a decis s creasc salariul fiecrui lucrtor cu
20%, ceea ce a nsemnat un efort financiar important al companiei atta vreme ct numrul de
angajai era de 75. La aproximativ 2 luni de la mrirea salariilor FD a observat c nivelul
productivitii nu a crescut deloc, dimpotriv nregistrase o uoar scdere. n aceste condiii
FD a apelat la serviciile de consultan ale unui specialist n managementul resurselor umane.
Acesta i-a sugerat s reproiecteze complet posturile din cadrul companiei sau s
implementeze un program de rotaie a posturilor care ar costa mai puin dect prima
variant.

40

ntrebri:
1. De ce a recomandat expertul reproiectarea posturilor?
2. Ce i-ai recomanda dumneavoastr lui FD? De ce?
3. A fost creterea salariilor cu 20% o cale bun pentru a testa veridicitatea motivelor
presupuse c au condus la scderea productivitii? Ce a-i fi fcut dumneavoastr?

4.2.6. Organizarea resurselor umane n organizaie.

Managerilor le revine sarcina de a organiza resursele umane n cadrul organizaiei.
Dup ce s-a efectuat proiectarea i analiza posturilor, pe baza obiectivelor strategice, tactice i
operaionale, se proiecteaz structura organizatoric sau organigrama. Structurile
organizatorice reprezint ansamblul unitilor structurale ale organizaiei, legturile (relaiile)
ntre acestea i modul de corelare pentru asigurarea funcionrii eficiente a organizaiei, sub
aspect tehnic i economic.
Proiectarea organigramei intr n responsabilitatea i poate fi fcut numai de
managerii de la nivel strategic datorit informaiilor ce trebuie folosite. La acest nivel se
proiecteaz unitile structurale (posturi i compartimente) i relaiile structurale de tip
ierarhic ale organizaiei (aria de control i autoritatea). La nivel tactic i operaional se
proiecteaz i asigur condiiile tehnic i se actualizeaz alocarea sarcinilor pe posturi.
Elementele componente ale unei structuri organizatorice sunt: posturi, compartimente,
arii de control i autoritatea. Posturile se formeaz prin gruparea, dup anumite criterii logice,
a sarcinilor de munc;compartimentele apar prin gruparea unor posturi sub o autoritate unic;
aria de control (pondere ierarhic) reprezint numrul de posturi (sau compartimente) aflat n
subordinea unei autoriti unice.
Structura de organizare este identificat prin dou documente: (1) Organigrama
reprezentarea grafic a tuturor compartimentelor i relaiilor ierarhice dintre ele; (2)
Regulamentul de organizare i funcionare n care sunt descrise: mecanismul de luare a
deciziilor, relaiile funcionale, aspecte legate de delegarea de autoritate, ndatoririle
compartimentelor, fiele de post, schema relaiilor dintre compartimente.

Procesul proiectrii structurii de organizare

Procesul de proiectare a organigramei se desfoar n cascad avnd ca punct de
plecare misiunea i obiectivele pe termen lung ale organizaiei. Pe baza misiunii i
obiectivelor strategice se face o identificare, grupare i dimensionare a activitilor, sarcinilor
i operaiilor schindu-se astfel concepia de organizare. Pe baza identificrii i gruprii de
sarcini i operaii se face organizarea funcional, iar pe baza dimensionrii se face
organizarea structural.
Unitatea de baz a structurii organizatorice este postul. Gruparea mai multor posturi,
dup anumite criterii logice, sub o autoritate unic formeaz un compartiment. Pentru
proiectarea unei structuri eficiente este necesar s se precizeze ce tipuri de compartimente
sunt necesare (se identific pe baza organizrii structurale) sau ce tipuri de posturi sunt
grupate ( se identific pe baza organizrii funcionale). Compartimentarea n cadrul
organigramei se face folosind o serie de criterii pe care le prezentm n continuare mpreun
cu organigrama corespunztoare (schi) i avantajele/dezavantajele respective.
Principiul funcional - gruparea posturilor corespunztor funciilor organizaiei.
41

Director
cercetaredezvoltare

Director
producie

Secia A

Director
comercial

Director
financiar

Director de
personal

Secia B

Avantaje: existena posibilitilor de specializare pe post i numr redus de niveluri

ierarhice.
Dezavantaje: lipsa rspunderii unitare pentru calitate i realizarea profitului;
existena motivelor ce pot declana conflicte ntre oameni i compartimente.

Principiul produsului: gruparea posturilor n funcie de produsele la realizarea crora

contribuie activitile atribuite.

Director general

Director de
produs

comercial

financiar

Director de
produs

activiti
operare

comercial

financiar

activiti
operare

Avantaje: rspundere unitar pentru calitate i profit; nu exist motive de conflict.

42

Dezavantaje: apar mai multe niveluri ierarhice; este nevoie de un numr mai mare de
manageri ceea ce ridic costul structurii.
Principiul teritorial: constituirea compartimentelor n funcie de zona geografic
(teritoriul) n care se desfoar activitile.
Organigrama seamn cu cea anterioar dar n loc de Director de produs apare
Director de zon geografic.
Principiul clienilor: compartimentele se formeaz prin gruparea posturilor la care se
realizeaz activiti, sarcini i operaii pentru un anumit grup de clieni, omogen dup o
serie de crieterii.
Principiul matrice: formarea compartimentelor conform principiului funcional i
coordonarea lor corespunztor principiului produsului.

Director general

Director arie
funcional

...

Director
de produs
.
.
.

linii de
subordonare ierarhic
compartimente
pentru activiti de operare

Avantaje: exist posibiliti de specializare; exist rspundere unitar; numr redus

de niveluri ierarhice, nu sunt motive de conflict.
Dezavantaje: apare o dubl subordonare ceea ce poate conduce la situaii de
ambiguitate n luarea i transmiterea deciziilor i n cazul raportrii.

43

STUDIU DE CAZ:
Analiza posturilor utiliznd modelul caracteristicilor postului
n cadrul societii TOPBERE PLUS SRL se solicit analizarea posturilor Manager
zonal, Supraveghetor al vnzrilor i Agent comercial folosind modelul
caracteristicilor posturilor.
Fiele de post pentru cele trei posturi sunt redate n continuare:
Anex la contractul de munc nr.
FIA POSTULUI
DEPARTAMENTUL: VNZRI
FUNCIA: MANGER ZONAL
SUPERIOR IERARHIC DIRECT: MANAGER GENERAL
RESPONSABILITI:
s promoveze imaginea companiei n regiunea alocat;
s se asigure c activitatea de vnzri i marketing se desfoar dup cele mai nalte
standarde de etic conform politicii companiei;
s asigure cele mai ridicate standarde de deservire i satisfacere a cerinelor clientului;
s asigure stricta implementare a politicii companiei de vnzri, n regiunea alocat;
managementul activitii de vnzare i marketing din regiunea alocat;
conducerea i urmrirea activitii supervizorilor zonali i a agenilor comerciali, urmnd
ca n acest sens:
s organizeze programul sptmnal de vnzri pentru o mai bun utiliza-re a
timpului;
s se asigure c toat regiunea de vnzri alocat a fost acoperit n cel mai eficient
i direct mod posibil;
s se asigure c a fost promovat toat gama de produse a companiei;
s sprijine activitatea supervizorilor zonali i a agenilor comerciali prin exemplul
propriu, petrecnd cel puin 75% din timpul su pe teren;
s asigure o bun activitate i disciplin n cadrul echipelor de ageni comerciali;
s ntrein discuii periodice cu supervizorii zonali pentru promovarea spiritului i
moralei de echip;
meninerea datelor privind clienii i potenialii clieni din regiunea alocat pe baza
informaiilor puse la dispoziie de supervizorii zonali;
s atrag atenia privind:
numrul de vizite lunare ale echipelor de ageni comerciali;
procentajul lunar de productivitate al vizitelor;
vnzrile lunare ale echipelor de ageni;
trecerea n revist a nivelului productivitii;
monitorizarea implementrii politicii de credite a companiei;
monitorizarea debitorilor i acordarea de asisten supervizorilor zonali pentru reducerea
debitorilor i clienilor ru platnici;

44

 analizarea rezumatului vnzrilor i rapoartelor de activitate zilnice nmnate de

supervizorii zonali i pregtirea raportului pentru managerul naional;
strngerea i centralizarea informaiilor privind vnzrile i marketingul n regiu-nea
respectiv puse la dispoziie de supervizorii zonali i agenii de vnzri i pregtirea
rapoartelor mpreun cu observaiile i recomandrile personale pentru managerul naional;
orice sarcin dat de managerul naional.
Anex la contractul de munc nr.
FIA POSTULUI
DEPARTAMENTUL: VNZRI
FUNCIA: SUPRAVEGHETOR AL VNZRILOR
SUPERIOR IERARHIC DIRECT: MANAGER ZONAL
RESPONSABILITI:
Sub directa ndrumare a managerului zonal:
s dezvolte, menin i extind reeaua de clieni n zona care i-a fost alocat, n
concordan cu cele mai nalte standarde ale eticii stabilite de companie;
s promoveze imaginea companiei;
s implementeze politica comercial a companiei;
s controleze activitatea agenilor comerciali prin:
o organizarea programului zilnic de vnzri pentru folosirea ct mai eficient a
timpului;
o asigurarea acoperirii directe i eficiente a zonei alocate;
o promovarea tuturor produselor companiei;
o conducerea i urmrirea activitii echipei de ageni prin exemplul propriu,
petrecnd cel puin 75% din timpul su pe teren;
o asigurarea unei bune activiti i a disciplinei n cadrul echipelor de ageni
comerciali;
o s ntrein discuii periodice cu agenii comerciali pentru promovarea moralei
i spiritului de echip;
s pstreze date despre toi clienii i potenialii clieni din zona alocat;
s dezvolte cu clienii un raport bazat pe deservirea i satisfacerea acestora;
s dezvolte cu toi potenialii clieni un raport bazat pe contactarea lor, n special:
o punctele de desfacere cu amnuntul;
o punctele de desfacere angro;
o instituii;
monitorizarea aplicrii politicii de credite a companiei de ctre echipele de ageni
comerciali, ndrumndu-le i ajutndu-le n evidena debitorilor;
s verifice i s ntreasc suportul comercial acordat clienilor;
o punctele de vnzare, material i echipament;
o sfaturi privind plasarea i expunerea mrfii;
s se asigure c clienii au un stoc din gama produselor companiei, evitnd ns
suprastocurile;
s trateze prompt i eficient orice problem sau plngere venit de la client, atunci cnd
acestea nu pot fi tratate de echipa de ageni comerciali, asigurnd satisfacerea cerinelor
clientului la cel mai ridicat nivel;
45

 s pregteasc rezumatul rapoartelor zilnice de vnzri i activitate a echipei de ageni

comerciali, pentru managerul zonal;
s pregteasc un rezumat privind informaiile vnzare/marketing raportate de agenii
comerciali alturi de propriile observaii i comentarii i s l nmneze managerului zonal;
s se asigure c echipele de ageni comerciali i-au ndeplinit sarcinile;
s cerceteze cauza pierderilor survenite i s anune managerul zonal.
Anex la contractul de munc nr.
FIA POSTULUI
DEPARTAMENTUL: VNZRI
FUNCIA: AGENT COMERCIAL
RSPUNDE N FAA: SUPRAVEGHETORULUI VNZRILOR
RESPONSABILITI:
Sub directa ndrumare a supraveghetorului zonal al vnzrilor:
s dezvolte o reea de clieni n zona alocat, n concordan cu naltele standarde etice
stabilite de companie;
s pstreze un dosar personal al tuturor clienilor i s dezvolte cu acetia un raport bazat pe
deservirea i satisfacerea cerinelor clienilor;
s contacteze toi potenialii clieni din zona alocat, n principal:
o puncte de vnzare cu amnuntul;
o puncte de vnzare engros;
o instituii;
s promoveze toat gama de produse ale companiei;
s implementeze politica de vnzri a companiei;
s aplice strict politica de credite a firmei;
s ofere clienilor lui suport comercial prin:
o puncte de vnzare material i echipamente;
o sfaturi privind plasarea i expunerea mrfii;
s preia comenzile de la clieni;
s livreze comenzile la clieni;
s se asigure c clientul are un stoc suficient din gama de produse ale companiei, evitnd
ns suprastocurile;
s ncaseze plile conform facturilor n concordan cu programul de pli stabilit;
s plaseze imediat banii i documentele importante n seiful din maina de livrare;
s trateze prompt i eficient toate problemele menite s satisfac cerinele clientului;
s ntocmeasc zilnic un raport de vnzri i activitate i s l nmneze supervizo-rului
zonal la ntoarcerea la punctul de distribuie;
s raporteze orice pierderi vnzri/client;
s raporteze zilnic informaiile privind vnzri/pia;
s efectueze zilnic un control asupra service-lui i ntreinerii mainii lui n concor-dan cu
instruciunile de folosire n vigoare;
s asigure securitatea vehiculului, stocului, lichiditilor i documentelor n concor-dan cu
instruciunile de securitate.

46

I. Postul: Manager zonal de vnzri. (Area sales manager)

Postul asigur o complexitate i o varietate foarte ridicat a sarcinilor de mun-c,
avnd n vedere faptul c titularul postului va derula activiti foarte diverse dintre care o
parte sunt legate direct de managementul vnzrilor, altele fiind efectuate de ctre acesta prin
intermediul legturii asigurate cu celelalte compartimente ale firmei (exemplu, activiti
financiare, care in de urmrirea creditelor restante, stabilirea unor standarde n acest
domeniu, activiti de gestiune a stocurilor de marf, activiti de pregtire i perfecionare a
personalului din subordine).
Munca aferent postului are identitate, constituindu-se ntr-un modul complet. De
asemenea, impactul postului asupra firmei este foarte puternic, activitatea directorului de
vnzri influennd n mod decisiv potenialul forei de vnzare conduse. Putem considera c
actuala proiectare a postului asigur titularului o munc interesant, care i solicit la
maximum abilitile i talentele, i este motivant chiar prin caracteristicile ei.
Autonomia acordat postului are un nivel acceptabil, n acelai timp fiind necesar o
ncercare de cretere a responsabilitilor postului prin implicarea titularului n desfurarea
unor activiti aflate n momentul de fa n responsabilitatea directorului naional de vnzri,
cum ar fi: stabilirea i modificarea obiectivelor i standardelor pentru fora de vnzare aflat
n subordinea sa (n prezent postul are ca responsabilitate doar meninerea performanelor la
nivelul obiectivelor), participarea la luarea unor decizii privind politica general a firmei n
domeniul vnzrilor etc.
Feed-backul primit de post este, n primul rnd, un feed-back intrinsec (manifestat
prin controlul pe care l are titularul postului asupra eficienei activitilor desfurate) postul
asigurnd un rspuns rapid pentru majoritatea iniiativelor titularului prin intermediul
indicatorilor de eficien utilizai n domeniu. Feed-back-ul extrinsec este permanent
(manifestat prin atitudinea celorlali componeni ai firmei fa de rezultatele postului) este
exercitat de ctre directorul naional de vnzri i supervizori de cele mai multe ori prin
intermediul unor edine. Atitudinea agenilor de vnzri fa de iniiativele titularului
postului este receptat de cele mai multe ori n cadrul unor ntlniri informale.
Problemele legate de controlul pe care l are titularul postului asupra rezultatelor
muncii apar n situaia unor activiti ale cror rezultate sunt mai greu de evaluat cel puin pe
termen scurt n indicatori cantitativi (exemplu: decizii asupra participrii personalului la
cursuri de pregtire, suportarea unor cheltuieli efectuate de salariai pentru absolvirea unor
cursuri postuniversitare, alegerea unei anumite modaliti de promovare a firmei sau a
produselor, pe care aceasta le distribuie etc.).
Considerm c se pot efectua anumite schimbri n proiectarea postului legate mai ales
de nivelul de responsabilitate atribuit postului, dar n momentul de fa nu se impune o
reproiectare a postului, modificrile urmnd s fie efectuate n momentul n care vor exista
resurse financiare i umane pentru desfurarea unui proces de reproiectare a posturilor la
nivelul ntregii firme.

47

II. Postul: (supraveghetor al vnzrilor. Sales supervizor)

Sarcinile de munc aferente postului sunt diverse i asigur utilizarea aptitudinilor i
abilitilor titularului postului, acesta avnd de ndeplinit att sarcini de management
(planificarea, organizarea i controlul agenilor de vnzare din subordine), ct i sarcini de
execuie (derularea direct a unor vnzri).
Specialitii n domeniul managementului resurselor umane au optici diferite privind
poziia acestui post n structura ierarhic a unei firme, controversa fiind legat de msura n
care acest post poate fi considerat ca fcnd parte din managementul firmei. Se poate
considera c la nivelul societii TOPBERG PLUS SRL (situaia fiind similar n cadrul
majoritii firmelor din domeniul distribuiei produselor de larg consum) acest post face
legtura ntre managementul firmei i nivelul de execuie (reprezentat de agenii de vnzri) i
de multe ori trebuie s gestioneze conflictele, care apar ntre poziiile conducerii firmei i cele
ale subordonailor si.
Sarcinile aferente postului i confer acestuia identitate i semnificaie, munca
desfurat avnd att o form concret, ct i un impact important asupra eficienei
activitilor agenilor de vnzare, postul fiind responsabil pentru implementarea politicilor
firmei n domeniul vnzrilor.
Autonomia atribuit n prezent postului este redus. Asupra postului se exercit un
control permanent legat de activitile directe de vnzare, activitile de creditare, de
promovarea vnzrilor, logistice, iniiativele postului concretizndu-se n efectuarea de
recomandri/sugestii i rapoarte ctre directorul zonal de vnzri. Postul are o autonomie
sczut i n domeniul relaiilor cu agenii de vnzri, titularul avnd autoritate doar n
evaluarea personalului din subordine; postul nu are autoritate pentru angajarea, concedierea
sau transferarea acestuia.
Considerm c este posibil o cretere semnificativ a autonomiei postului prin
elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli de ctre conducerea firmei (cu consultarea
supervizorilor) la nivelul fiecrei grupe de vnzri aflat n subordinea unui supervizor.
Bugetul de venituri va avea n vedere toate veniturile obinute din vnzri (adaosul
comercial). Bugetul de cheltuieli va cuprinde cheltuielile cu salariile, primele, cheltuielile
aferente utilizrii parcului de autoturisme (benzina, piese de schimb, amortizare), cota din
cheltuielile administrative ale firmei repartizate asupra forei de vnzare etc. Prin trasarea
acestui buget de venituri i cheltuieli se va putea acorda autonomie titularului postului n
fixarea programului de lucru, stabilirea unor standarde privind cheltuielile cu autoturismele,
pe care le au la dispoziie agenii, stabilirea unor prime suplimentare pentru ageni, pentru
realizri care nu sunt legate direct de nivelul vnzrilor. Se va exercita un control periodic
privind ncadrarea n bugetul de venituri i cheltuieli trasat, fiind stabilite precis
responsabilitile supervizorului pentru nerealizarea obiectivelor. De asemenea, se impune
creterea autoritii supervizorului n luarea deciziilor de angajare, concediere, transferare,
acesta influennd pozitiv autoritatea global pe care o are asupra agenilor de vnzri.
Trecerea unor responsabiliti spre supervizor ar simplifica foarte mult controlul
exercitat de directorul zonal de vnzri, care ar ctiga timp pentru ndeplinirea celorlalte
sarcini de management.
Aceast sporire important a autonomiei ar avea un efect motivaional foarte puternic
i, n acelai timp, ar putea asigura o recompensare mai adecvat a postului pentru
performanele superioare obinute de fora de vnzare din subordine.

48

Feed-backul intrinsec i extrinsec recepionat de post este foarte puternic, datorit

timpului scurt ntre luarea unei decizii i apariia rezultatelor i a contactelor strnse cu agenii
de vnzri i directorul zonal de vnzri. Credem c ar fi eficient o regndire a postului, n
care s se regseasc schimbrile menionate anterior (apar modificri att la nivelul descrierii
sarcinilor de munc, ct i la cel al responsabilitilor postului).
III. Postul: Agent comercial (Salesman)
Varietatea sarcinilor aferente postului i gradul de solicitare a talentelor i abilitilor
titularului se afl la un nivel mediu. Conform descrierii postului, principalele sarcini de
munc sunt legate de vnzarea propriu-zis, activitatea i rezultatele muncii fiind apreciate
aproape exclusiv prin indicatori cantitativi legai de volumul vnzrilor. Aceasta face ca
postul s nu solicite la un nivel maxim aptitudinile titularului, practic acesta fiind axat doar pe
derularea de succes a actului de vnzare. Limitarea diversitii sarcinilor aduce o anumit
monotonie n executarea sarcinilor de munc, ceea ce duce la scderea motivaiei. O variant
de rezolvare a acestei probleme este luarea n considerare n aprecierea rezultatelor a acestor
activiti care se regsesc n fia de post (activiti de merchandising, activiti de recuperare a
creditelor restante, modul de ntocmire a rapoartelor, modul de ntreinere a autoturismului din
dotare), dar crora nu li se acord importan pentru c nu exist responsabiliti clar
delimitate aferente lor. n concluzie, considerm c este necesar o mbogire a postului, care
se va concretiza n noi responsabiliti, aceasta simultan cu procesul de cretere a autonomiei
atribuite postului.
Identitatea sarcinilor de munc este la un nivel ridicat, titularul postului avnd o
imagine clar asupra caracterului concret al muncii, procesul de vnzare constituind un model
complet al muncii.
Impactul postului este limitat i este posibil ca titularul postului s recepioneze
negativ, din punct de vedere motivaional, faptul c semnificaia postului este redus.
Posibilitile firmei de schimbare a acestei imagini sunt foarte mici, n ceea ce privete
reproiectarea postului, datorit caracteristicilor muncii n domeniul vnzrilor, firma avnd
varianta ca n cadrul cursurilor de pregtire organizate s includ cursuri, care s sublinieze
importana muncii agentului de vnzri.
Autonomia acordat postului este la un nivel minim. Una dintre problemele sensibile
date de specificul activitilor de vnzare este nivelul autonomiei, care ar trebui atribuit
agentului de vnzri n domeniul acordrii creditelor. Creterea autonomiei implic i un
transfer al responsabilitii de la supervizor ctre agentul de vnzri, conform procesului,
desfurat n firmele moderne, de trecere a unor responsabiliti de la managementul de nivel
superior ctre managementul de nivel mediu i nivel de execuie.
La nivelul postului se manifest un feed-back puternic, att intrinsec, ct i extrinsec.
Totui, n cazul unor activiti care nu in de procesul efectiv de vnzare, cum ar fi
promovarea vnzrilor prin marchandising, performanele superioare nu aduc de cele mai
multe ori un rspuns corespunztor din partea superiorilor.
Considerm c n momentul de fa nu este necesar un proces complet de reproiectare
a postului, fiind necesare anumite corecturi, precizarea clar a unor responsabiliti i
delimitarea acestora ntre posturi.

49

STUDIU DE CAZ REZOLVAT:

Evaluarea posturilor utiliznd metoda punctelor.
Factorii de evaluare a posturilor
Evaluarea posturilor n cadrul societii TOPBELE PLUS SRL se va face utiliznd
4 factori: complexitatea postului, autonomia postului, responsabilitile de supervizare i
cerinele (specificaiile) postului.
Evaluarea postului se face n funcie de punctajul acordat pentru fiecare factor, prin
ncadrarea fiecrui post n unul dintre nivelurile corespunztoare fiecrui subfactor. La
concurena celor dou niveluri ale subfactorilor n tabel se gsete punctajul obinut de postul
studiat.
I. Complexitatea postului
Acest factor msoar raionamentul, creativitatea i resursele solicitate pentru
ndeplinirea sarcinilor ataate unei poziii i gradul de control n ndeplinirea acestora. Este
msurat prin intermediul a doi subfactori.
Subfactorul A: Rezolvarea problemelor: gradul pn la care un post solicit
raionamentul, capacitatea de a lua decizii, efectuarea unor cercetri i creativitate pentru a
realiza sarcinile de munc.
Gradul 1. Postul necesit dexteriti fizice n ndeplinirea sarcinilor de munc.
Raionamentul este minor sau lipsete. Sarcinile de munc sunt repetitive sau de
rutin.
Gradul 2. Poziia necesit raionament pentru urmrirea metodelor de munc
i a procedurilor i/sau pentru a interpreta politicile de munc i/sau pentru analiza n
ndeplinirea sarcinilor de munc. Sarcinile de munc sunt mai complexe dar repetitive
i intercorelate.
Gradul 3. Postul solicit raionamente i/sau analize pentru abordarea
sarcinilor de munc i recomandarea cursurilor de aciune acolo unde nu exist
precedente. Sarcinile de munc sunt variate i de obicei sunt circumscrise unei singure
discipline.
Gradul 4. Postul solicit raionamentul pentru a crea, a formula i a evalua
implementarea politicilor, firmei, a obiectivelor i capacitatea de sistematizare n
analizarea diversitii activitilor organizaiei.
Subfactorul B. Autonomia: gradul de supraveghere (modul de supraveghere) sau de
ndrumare asupra unui post sau libertatea dat postului n realizarea sarcinilor de munc.
Gradul 1. Postul primete o supraveghere permanent i indicaii n munc.
Nu exist libertate n abordarea metodelor de munc.
Gradul 2. Postul primete o supraveghere permanent i indicaii n munc.
Postul are un grad mare de libertate n selectarea metodelor de munc.
Gradul 3. Postul primete o supraveghere i direcionare cu caracter general.
Postul are deplin autonomie n ndeplinirea obiectivelor.
Gradul 4. Postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii
deosebite i din partea managementului de nivel superior. Postul are deplin libertate
pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor unui segment
major al firmei.

50

II. Impactul organizaional. Acest factor msoar influena postului i contribuia sa

pentru activitatea firmei. Este evaluat n termenii a doi subfactori.
Subfactorul A: Impactul intern. Acest element arat scopul i nivelul
responsabilitii aferent sarcinilor de munc asociate unui post.
Gradul 1. Postul creeaz responsabiliti pentru ndeplinirea unor sarcini de
munc cu impact limitat asupra firmei.
Gradul 2. Postul creeaz responsabiliti pentru ndeplinirea unor sarcini de
munc cu impact indirect asupra firmei. Munca aferent postului ajut (este un suport
pentru alte posturi, care au impact n ndeplinirea scopurilor i obiectivelor
organizaiei).
Gradul 3. Postul este rspunztor pentru activitatea unui departament sau a
operaionalizrii unor directive ale conducerii firmei. Rezultatele muncii au un impact
semnificativ n realizarea scopurilor i obiectivelor organizaiei.
Gradul 4. Postul este rspunztor pentru realizarea scopurilor i obiectivelor
prin intermediul activitii mai multor departamente i a operaionalizrii unor
directive ale conducerii firmei.
Subfactorul B: Impactul extern. Acesta msoar influena postului i contribuia sa
pentru programele, politicile, serviciile i sistemele operaionale, care au un impact diorect
asupra activitilor firmei n afara mediului local.
Gradul 1. Postul nu are un impact direct asupra realizrii activitilor firmei
din afara mediului local.
Gradul 2. Postul are un impact direct limitat asupra realizrii activitilor
firmei din afara mediului local. Impactul extern este limitat la acordarea de sprijin
pentru alte posturi, care servesc direct filialelor companiei din afara sectorului local.
Gradul 3. Postul are o influen important asupra ndeplinirii activitilor
firmei n afara mediului local.
Gradul 4. Postul are un impact direct asupra realizrii activitilor din afara
mediului local. Postul lucreaz direct cu filialele firmei pentru a trasa, a dezvolta i a
executa programe, servicii i sisteme operaionale n cadrul organizaiei.
III. Responsabilitile de supraveghere/supervizare
Factorul msoar responsabilitile de supervizare ale unui post asupra altor posturi.
Este evaluat n termenii a doi subfactori.
Subfactorul A: Tipul de supervizare. Exist dou tipuri eseniale de supraveghere.
Supervizarea funcional este delegat unui post, dac acesta are responsabilitatea pentru
determinarea sarcinilor de munc, prioritilor i metodelor de munc utilizate de celelalte
posturi. Postul nu are responsabilitate pentru determinarea performanelor n munc.
Supravegherea administrativ este delegat unui post, dac acesta are responsabiliti pentru
recomandarea/aprobarea tuturor aciunilor personalului supervizat i pentru evaluarea
acestuia.
Gradul 1. Postul nu are responsabiliti de supervizare asupra altor posturi.
Gradul 2. Postul exercit o direcionare a muncii altor posturi, dar nu
supervizare funcional.

51

Gradul 3. Postul exercit o supervizare funcional.

Gradul 4. Postul exercit o supervizare administrativ asupra altor poziii.
Subfactorul B: Salariaii supervizai. Numrul total de salariai cu program complet
de lucru supervizai de un post (aflai n relaii de subordonare).
Gradul 1. Postul nu supervizeaz nici un salariat.
Gradul 2. Postul supervizeaz ntre unul i trei salariai.
Gradul 3. Postul supervizeaz ntre patru i zece salariai.
Gradul 4. Postul supervizeaz ntre unsprezece i douzeci de salariai.
Gradul 5. Postul supervizeaz mai mult de douzeci i unu de salariai.
IV. Cerinele postului. Factorul evalueaz minimul de calificare, cunotin-ele necesare
pentru a ndeplini n mod satisfctor sarcinile i responsabilitile aferente unui post,
ctigate prin educaie-nvmnt sau prin experien de munc.
Subfactorul A: Nivelul de cunotine. Msoar nivel minim de cunotine necesare
acumulrii prin educaie, nvmnt sau o experien de munc echivalent.
Gradul 1. Postul solicit cunotine de baz de scris i citit pentru ndeplinirea
sarcinilor.
Gradul 2. Postul solicit cunotine tehnice sau specializate pentru
ndeplinirea sarcinilor.
Gradul 3. Postul necesit cunotine avansate a unor aptitudini tehnice pentru
ndeplinirea sarcinilor.
Gradul 4. Postul necesit cunotine la nivel de expert asupra unor tehnici
pentru ndeplinirea sarcinilor.
Subfactorul B: Experiena. Msoar nivelul minim de experien de munc necesar
pentru a realiza sarcinile i responsabilitile aferente unui post.
Gradul 1. Postul necesit un minim de mai puin de 6 luni de experien de
munc n domeniu.
Gradul 2. Postul necesit un minim de 6 luni pn la un an de experien de
munc n domeniu.
Gradul 3. Postul necesit un minim de unul pn la doi ani de experien de
munc n domeniu.
Gradul 4. Postul necesit un minim de doi pn la patru ani de experien de
munc n domeniu.
Analiznd coninutul fielor celor trei posturi, se poate face n continuare evaluarea
acestora, innd cont de elementele specifice metodei punctelor pentru fiecare caz n parte.
Prezentm, spre exemplificare, modul de evaluare i de stabilire a punctajului total
pentru posturile respective.

52

Evaluarea postului Manager zonal de vnzri

A. Rezolvarea
problemelor
Nivel
1
2
3
4

A. Impactul intern
Nivel
1
2
3
4

I. Complexitatea postului
B. Autonomia
1
20
61
102
143

2
35
75
117
160

3
50
95
135
180

4
70
115
156

210

II. Impactul organizaional

B. Impactul extern
1
2
3
10
25
40
25
40
55
42
57
72
74
89
59

4
55
70
87
104

III. Responsabilitile de supraveghere

A. Tipul de supervizare
B. Salariaii supervizai
1
2
3
4
0
22
44
66
25
47
69
91
50
72
94
116
75
97
119
141
A. Impactul intern
Nivel
1
2
3
4

1
10
25
42
59

IV. Cerinele postului

B. Impactul extern
2
3
25
40
40
55
57
72
74
89

Director zonal de vnzri:

complexitatea postului
impactul organizaional
responsabilitile de supraveghere ale postului
Cerinele postului
total

53

5
88
113
138
163

4
55
70
87

104

201
59
163
104

527

Evaluarea postului Supraveghetor de vnzri

A. Rezolvarea
problemelor
Nivel
1
2
3
4
A. Impactul intern
Nivel
1
2
3
4

I. Complexitatea postului
B. Autonomia
1
20
61
102
143

2
35

3
50
95
135
180

4
70
115
156
201

II. Impactul organizaional

B. Impactul extern
1
2
3
10
25
40
25
40
55
57
72
42
59
74
89

4
55
70
87
104

75
117
160

III. Responsabilitile de supraveghere

A. Tipul de supervizare
B. Salariaii supervizai
1
2
3
4
0
22
44
66
25
47
69
91
50
72
94
116
75
97
119
141
A. Nivel de
cunotine
Nivel
1
2
3
4

5
88
113
138
163

IV. Cerinele postului

B. Experien
1
10
25
42
59

2
25
40

57
74

3
40
55
72
89

4
55
70
87
104

Director zonal de vnzri:

= complexitatea postului

117

= impactul organizaional

42

= responsabilitile de supraveghere ale postului

141
57

= cerinele postului

357

= total

54

Evaluarea postului Agent de vnzri

A. Rezolvarea
problemelor
Nivel
1
2
3
4
A. Impactul intern
Nivel
1
2
3
4

I. Complexitatea postului
B. Autonomia
1
20

2
35
75
117
160

61
102
143

II. Impactul organizaional

B. Impactul extern
1
2
25
10
25
40
42
57
59
74

3
50
95
135
180

4
70
115
156
201

3
40
55
72
89

4
55
70
87
104

III. Responsabilitile de supraveghere

A. Tipul de supervizare
B. Salariaii supervizai
1
2
3
2
2
44
0
25
47
69
50
72
94
75
97
119
A. Nivel de cunotine
Nivel
1
2
3
4

1
10
25
42
59

IV. Cerinele postului

B. Experien
2
3
25
40
55
40
57
72
74
89

4
66
91
116
141

5
88
113
138
163

4
55
70
87
104

Director zonal de vnzri:

= complexitatea postului

61

= impactul organizaional

10

= responsabilitile de supraveghere ale postului

0
40

= cerinele postului

111

= total

55