Sunteți pe pagina 1din 6

Q7.1.

Prezentati indicatorii de masurare a mediului extern organizational


In ceea ce priveste indicatorii de masurare a mediului extern organizational, vorbim in primul
rand de rata schimbarilor. Adica..ca in orice organizatie, pot exista fluctuatii, iar starea mediului
se poate schimba din stabil in turbulent. Exemplul cel mai concludent este dat de modificarile
legislatiei. Un alt indicator este posibilitatea de anticipare, iar aici aducem in discutie
incertitudinea si facem astfel o legatura intre predictibilate si impredictibilitate. Disponibilitatea
resurselor este un alt indicator de masurare a mediului extern si se refera la felul in care este
orientat mediul fata de organizatie si daca aceasta disponibilitate a resurselor faciliteaza
functionare organizatiei. Aici,exemplul cel mai bun este finantarea sectorului de sanatate sau de
educatie. Un ultim indicator este dat de numarul de elemente care interfereaza cu functionarea
organizatiei, mai exact vorbim despre cat de complex este mediul. Ca si in celelalte cazuri, aici
de legam de alte doua aspecte si anume ca mediul poate fi simplu sau complex.
Q7.2. La ce face referire domeniul unei organizatii?
Domeniul unei organizatii = este definit de gama de servicii/produse/ bunuri pe care le
furnizeaz & tipul de clieni/consumatori pe care-i (de)servete
Q7.3. In ce consta modelul dependentei de resurse?
In primul rand, continutul modelului dependentei de resurse este format din organizatii, care sunt
dependente de resursele critice, in vederea supravietuirii si indeplinirii obiectivelor dar si din
entitatile sociale care controleaza resursele critice, vor controla social organizatiile care necesita
aceste resurse (e.g: achizitia de materiale de constructii de catre o firma de constructii). In
ultimul rand, organizatiile de referinta sunt o alta ramura, ele fiind cele care dezvolta strategii
reactive & adaptative la mediul extern in vederea supravietuirii.
Q7.4. In ce consta cooptarea ca strategie de management al controlului social extern?
Cooptarea ca strategie de management al controlului social extern consta in:
Integrarea verticala (amonte): organizatie devine propriul furnizor pentru a controla
inceputurile
Integrarea vertical (aval): organizatia devine propriul distribuitor al produselor sale pentru
a controla outputurile.
Integrarea orizontala: o companie creste combinandu-se cu competitorii (e.g: Loreal cu
Body Shop). Integrarea orizontala este monitorizata atent de autoritatile guvernamentale:
scaderea concurentei poate afecta consumatorii
Related diversification: companii din industrii diferite dar relationate se combina
Unrelated diversification: companii din industrii diferite si fara legatura se combina.
Q7.5. Definiti urmatoarele forme de interactiune organizationala: fuziunile, joint-ventures,
preluarile si inter-locking directorates.
Fuziunile = sunt niste organizatii, mai exact reprezinta o functionare comuna ca proprietate si
operatiuni
Joint ventures = sunt niste organizatii, mai exact un acord contractual, de obicei pe termen
limitat, scopul fiind: derularea anumitor afaceri, promovarea unui produs, penetrarea unei piete
noi printr-o firma locala.
Preluarile = organizatii din care una dominanta; reprezinta un acord contractual, prin care X
inghite Y & Z, iar Y & Z inceteaza sa mai existe.

Inter-locking directorates = organizatii; reprezinta un acord contractual, de obicei pe termen


limitat; XB ocupa un post in conducerea lui A, iar YA ocupa un post in conducerea lui B.
Q7.6. Care sunt avantajele retelelor inter-organizationale, din perspectiva unei organizatii
membre?
Informationale: acces la fluxuri suplimentare de informaii & referine cu privire la ali
posibili parteneri --- scderea incertitudinii din mediu
Diminuarea costurilor - mprirea riscului (pierderilor), costurilor, diminuarea timpilor
Acces la fluxuri suplimentare de resurse controlate de partenerii reelei --- capital social
Q7.7. Care sunt dezavantajele retelelor inter-organizationale, din perspectiva unei organizatii
membre?
Constrngeri Informaionale acces doar la fluxuri le de informaii & la referine cu
privire la ali posibili parteneri disponibile n reea --- redundan informaional
Constrngeri de oportuniti - sunt speculate doar oportunitile conforme cu interesele
reelei
Constrngeri de fluxuri suplimentare de resurse controlate de partenerii reelei --- capital
social
Constrngeri de colaborare colaborarea cu alte organizaii este filtrat de apartenena la
reea

Grad de dificultate #2*


Q7.8. In ce sens acelasi mediu extern organizational poate fi turbulent si ostil pentru o
organizatie si stabil si prietenos pentru o alta?
Un mediu extern organizational poate fi turbulent si ostil pentru o organizatie si stabil si
prietenos pentru o alta in conditiile in care: in cadrul unei organizatii, in cazul in care rata
schimbarilor este la un nivel inalt, adica exista fluctuatii iar starea mediului se schimba constant,
in mod evident mediul va fi unul turbulent. Atunci cand vorbim despre mediul ostil, ne referim la
resurse. Cu cat o organizatie dispune de un numar minim de resurse, cu atat mediul va fi unul nu
doar ostil ci si turbulent. Iata asadar ca cele doua elemente prezentate mai sus, sunt in stransa
legatura: ostilitatea si turbulenta.
In schimb, un mediu poate fi stabil si prietenos pentru o alta organizatie atunci cand lucrurile
prezentate mai sus sunt total opuse. Adica, in momentul in care rata schimbarilor intr-o
organizatie se afla la un nivel mic, mai exact, organizatie se afla intr-o linie constanta iar
disponibilitatea resurselor faciliteaza in mod evident functionarea organizatiei, desigur ca mediul
respectiv va fi unul stabil si prietenos pentru organizatia respectiva.
Q7.9. Va rugam sa comentati urmatorul enunt: "Organizaiile sunt dependente de resursele
critice, n vederea supravieuirii i ndeplinirii obiectivelor".
Inca de cand suntem mici, am fost obisnuiti cu conceptul de organizatie. Spun aceste lucruri
deoarece fiecare dintre noi a fost la o scoala sau a intrat macar o data intr-un spital s.a. Un lucru
pe care il vom dezvolta in cele ce urmeaza se refera la organizatii si la dependenta acestora de
resursele critice. Organizatiile nu sunt dependente doar de resurse, ci si de mediul in care acestea
vietuiesc dar si de dinamica acestuia. Organizatiile pot allege spre exemplu sa se supuna
constrangerilor externe, asumandu-si astfel atat costurile aferente dar si eventualele pierderi.
Insa, in mod evident, principalul scop al oricarei organizatii este acela de a-si indeplini

obiectivele, motiv pentru care organizatiile in general profita de resursele critice si de toate
lucrurile venite din exterior, intr-un mod pozitiv si benefic pentru binele companiei.
Concluzionand, organizatiile sunt dependente de resursele critice in vederea supravietuirii si
indeplinirii obiectivelor, intrucat acestea sunt cele care pot asigura succesul unei organizatii sau
declinul acesteia.
Q7.10. Va rugam sa comentati urmatorul enunt: "Entitile sociale care controleaz resursele
critice, vor controla social organizaiile care necesit aceste resurse --- impunndu-i
preferinele".
R:
Cei care au resurse critice au puterea de si ii pot controla pe cei care depind de ei.
Q7.11. Va rugam sa comentati urmatorul enunt: "Organizaiile de referin pot dezvolta strategii
reactive & adaptative la mediul extern n vederea supravieuirii"
Este cunoscut faptul ca pentru a supravietui pe piata din ziua de azi, organizatiile sunt capabile
de aproape orice pentru a continua in linie dreapta si pentru a se dezvolta. In ceea ce priveste
afirmatia de mai sus, organizatiile pot alege sa fie reactive din dorinta de a-si largi sau mentine
spatiul de libertate, prin diminuarea controlului social extern. In ceea ce priveste adaptarea,
acestea se orienteaza dupa modul in care evolueaza piata, reusind astfel sa se mentina la
suprafata. Asadar, iata ca dezvoltarea strategiilor reactive si adaptative la mediul extern sunt o
necessitate pentru ca o organizatie sa supravietuiasca.
Q7.12. Va rugam sa oferiti un exemplu de integrare in amonte si un exemplu de integrare in
aval. Care credeti ca sunt stimulentele pe care o organizatie le are pentru a dezvolta astfel de
strategii de cooptare?
In ceea ce priveste integrarea in amonte, se stie faptul ca in acest caz organizatia devine propriu
furnizor, pentru a control inputurile. Un exemplu concludent ar fi dat de firma Steilmann, firma
germana de confectii, care pe langa faptul ca si distribuie marfa in intreaga tare, este si propriu
furnizor, adica absolut toate produsele se confectioneaza in fabricile firmei Steilmann. In ceea ce
priveste integrarea in aval, organizatia devine propriu distribuitor al produselor sale, tocmai
pentru a controla outputurile. Exemplul cel mai bun este dat de firma Apple, care in 2011 avea
peste 287 de unitatile de retail in toata lumea. Iata astfel ca firma Apple este propriul distribuitor.
Asadar, din punctul meu de vedere, stimulentele in ceea ce priveste integrarea in amonte vine din
faptul ca organizatia este sigura ca produsele lor sunt conform dorintelor acesteia, facute de
mainile lor proprii, iar in ceea ce priveste integrarea in aval, stimulentul vine practic din partea
clientilor, intrucat organizatia in acest caz, fiind propriul distribuitor, este sigura ca produsele
ajung asa cum trebuie la clienti.
Q7.13. Care credeti ca este cel mai important avantaj pe care o organizatie il poate avea de pe
urma participarii intr-o retea interorganizationala? Va rugam sa argumentati raspunsul.
Principale avantaje:

Informationale- acces la fluxuri

suplimentare de informatii si referinte cu privire la alti posibili


perteneri (-> scaderea incertitudinii din mediu)

Diminuarea costurilor- impartirea


riscului, a pierderilorm costurilor, diminuarea timpilor

Acces la fluxuri suplimentare de resurse controlate de partenerii


retelei= capital social
Grad de dificultate #3*
Q7.14. Va rugam sa precizati in ce sens o organizatie care participa la o retea interorganizationala se confrunta cu constrangeri informationale si cu constrangeri de oportunitati.
Constrngeri Informaionale acces doar la fluxuri le de informaii & la referine cu privire la
ali posibili parteneri disponibile n reea --- redundan informaional
Constrngeri de oportuniti - sunt speculate doar oportunitile conforme cu interesele reelei
Q7.15. Va rugam sa precizati in ce sens o organizatie care participa la o retea interorganizationala poate diminua nivelul de incertitudine din mediul extern si isi poate diminua
costurile.
Avantaje:
Informaionale acces la fluxuri suplimentare de informaii & referine cu privire la ali
posibili parteneri --- scderea incertitudinii din mediu
Diminuarea costurilor - mprirea riscului (pierderilor), costurilor, diminuarea timpilor
Q7.16. Care considerati ca sunt principalele avantaje pe care le obtine o organizatie care dezvolta
strategii de tip interlocking directorates?
Avantajele dezvoltarii unei strategii de tip inter-locking directorates
sunt:
-acces la informatii
-controlul informatiilor
-diminuarea timpului
-diminuarea costurilor
-acces la resurse(capital social)
Q7.17. Care considerati ca sunt principalele avantaje pe care le obtine o organizatie care dezvolta
strategii de tip joint-venture?
(m. Vlasceanu,1999 ,pg75/pdf)
Avantajele dezvoltarii unei strategii de tip joint-venture sunt:
-stabilitate
-certitudine
-libertate
-autonomie
*Inter-locking directorates si joint-venture sunt strategii realizate prin

acord contractual intre 2/mai multe organizatii, pe termen limitat.


Q7.18. Care considerati ca sunt principalele avantaje pe care le obtine o organizatie care dezvolta
strategii de tipul integrarii pe orizontala?
o modalitate de crestere a afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin infiintarea unei
afaceri concurente. Avantajul major = accesul organizaiei achizitoare la aria deservit de
organizai achiziionat.
1.

1.

Gestiunea portofoliului de activiti:

repartizarea riscurilor;
investiii n afaceri mai rentabile sau mai dinamice;
compensarea declinului afacerii; afacerea poate fi salvat prin diversificarea pieei, a
serviciilor oferite, a modernizrii produsului;
compensarea sezonalitii; sezonalitatea unui produs trebuie contrabalansat cu un alt
produs, pentru a asigura utilizarea judicioas a capacitilor i aptitudinilor operatorilor.
1.

2.

Valorificarea competenelor distinctive:

tehnice: ntreprinderea i valorific ntr-un alt sector industrial brevetele sau cunotinele
tehnologice specifice;
comerciale: ntreprinderea i valorific imaginea pe o alt pia.
3. Cutarea de sinergie: la nivelul tuturor funciunilor ntreprinderii, promovarea unei politici de
asocieri i eficientizri pe baza utilizrii sinergiei pentru activitile similare poate conduce la
evidente economii financiare
1.

4. Investirea resurselor excedentare pe care ntreprinderea le poate obine ntr-o


perioad de timp:
financiare: ntreprinderea se diversific pentru a-i plasa excedentele financiare obinute da
la afacerile profitabile pe care le-a realizat n perioada anterioar;
umane: ntreprinderea se diversific n aceeai direcie tehnologic pentru a utiliza
efectivele umane, operatorii excedentari, buni specialiti dar neacoperii cu comenzi de lucru;
tehnice: ntreprinderea se diversific prelund noi afaceri pentru a eficientiza un utilaj care
nu este ncrcat la capacitate;
5. Constituirea de avantaje concureniale; ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un sector
industrial n care poziia sa fa de concuren este determinat de rezultatele obinute:
- integrarea n amonte sau n aval, conduce la un avantaj concurenial creat prin influena i
controlul care l instituie fie asupra activitilor de aprovizionare fie asupra distribuirii i
comercializrii produselor;
- atragerea n afaceri de parteneriat a unui furnizor sau client tradiional de-al concurenei,
crendu-i acestuia probleme n derularea activitilor.
6. Gsirea de oportuniti:
- atragerea furnizorilor, distribuitorilor, ntreprinderilor vecine, chiar i a concurenei, ntr-un
parteneriat n condiii avantajoase. De exemplu: construirea i utilizarea n comun a unei
vopsitorii pentru piese metalice, utilizarea aceleai linii de alimentare cu energie etc.

1.

7.

Motive psihologice la nivel de conductori:

megalomania conductorilor datorat succesului obinut n afacerile iniiale; pornirile


interioare nejustificate pot crea mari probleme firmei iar conductorul are obligaia moral de a
angaja firma doar n aciuni profitabile;
conductorul are un caracter dinamic i dorete permanent s susin o politic novatoare,
prin diversificare.