Curs 4

CAP. IV. MANAGEMENTUL PROCESELOR DECIZIONALE

Produsul final al muncii managerilor
l constituie decizia i ac iunea.
Peter Drucker
Populaia contientizeaz tot mai mult relaia dintre sare, grsimi dietetice i
sntate, corelate cu grija pentru mediul ambiant. Acestea au dus la scderea vnzrilor la
McDonalds, ceea ce a forat firma s analizeze cu mai mult atenie piaa produselor
alimentare cu servire rapid (fast food), pia pe care o domin de muli ani. McDonalds
deine cel mai extins lan de magazine fast food din S.U.A. cu servire i n multe alte ri.
Dei n 1990 cifra de afaceri a depit 18 miliarde dolari, aproape o treime provenea
din operaii interenaionale. Vnzrile pe piaa intern s-au meninut constante n ultimele 8
trimestre. O problem important apare n legatur cu realizarea unui obiectiv tradiional la
McDonalds, acela de a deschide 500 de noi uniti anual. Se nregistreaz dificulti tot mai
mai mari pentru plasarea unitilor n vaduri comerciale adecvate. n anul 2009 costurile
pentru deschiderea unei reele au crescut cu 10,2%, n timp ce vnzrile au crescut cu numai
1,6% n aceeai perioad. Datorit acestor considerente McDonalds a stopat extinderea n
mai multe orae mici. Soluia? Compania a experimentat un concept al anilor50 pentru
meniul din micile orae, deschiznd noi uniti n Hartsville i Tennesse sub denumirea de
Golden Arch Caf.
O alt problem major o reprezint creterea competiiei cu firmele Pepsi Cos,
Pizza Hut, Taco Bell i Kentucky Fried Chicken, care ofer meniuri mult mai variate.
Ca rspuns, McDonalds accelereaz introducerea de noi meniuri. Tradiional,
testarea pe pia a unui nou articol al meniului se fcea n medie cinci ani nainte de
generalizarea lui n reeaua naional de uniti McDonalds. Acum se testeaz un numr de
articole ,,mai sntoase, care nu conin toctur, n intenia de a le distribui ct mai repede
pe pia.
McDonalds, de asemenea, trebuie s acorde atenie criticilor privind coninutul n
grsimi a articolelor din meniul tradiional. n consecint McDonalds a trecut de la folosirea
uleiului de vegetale pentru faimoii cartofi prjii i hamburgeri la utilizarea ncepnd cu
aprilie 2010, a uleiului Mc Lean Deluxe, cu un procent nesemnificativ de grsimi.
Ca urmare a schimbrilor fcute, Ed. Renzi, director la McDonalds a spus: ,,Noi ne
lsm condui de condiiile pieei, de mediul ambiant, de cerinele consumatorilor, care
determin opiunile noastre strategice.
Acum compania este confruntat cu un alt factor al mediului ambiant. La jumtatea
anilor 80 cercettorii americani cereau cu insisten reducerea consumului de hrtie, ca o
msur de prevenire a despduririlor. McDonalds a fost printre primele companii care n
anul 1987 a luat decizia de a trece de la ambalajul de hrtie la folosirea de ambalaje din
polistiren, ce se fabric din cloroflorocarbon, substan care se crede c este duntoare
pentru stratul de ozon.
Compania McDonalds a fost criticat pentru cantitatea imens de deeuri solide
generat de folosirea acestui tip de ambalaj. n consecin, a lansat n Massachussets un vast
program de reciclare a acestor ambalaje. Aici, deeurile de la cele 450 de unitai McDonalds
erau folosite pentru fabricarea de produse din plastic, inclusiv tvile folosite de firm.
Compania era dispus s cheltuiasc n urmtorii doi ani cte 100 milioane dolari pe an
pentru susinerea eforturilor de reciclare a ambalajelor i educare a consumatorilor n acest
sens.
Totui, compania McDonalds era criticat pentru folosirea de ambalaje din
polistiren, care se fabricau dintr-o substan apreciat ca nociv. Totodat, se sublinia c se
puteau recicla numai ambalajele folosite de cei care serveau masa n incinta localurilor, mai
mult de jumtate din clieni serveau produsele n afara magazinelor. n aceste condiii
protestele erau vehemente. n octombrie 2010 membrii unei asociaii ecologice au spart

geamurile i au vandalizat reeaua de magazine din San Francisco. Totodat, o micare a

colariilor, intitulat ,,Copiii mpotriva polistirenului cerea oamenilor s boicoteze firma.
Ca urmare a acestor aciuni, n noiembrie 2010 s-a revenit la ambalajele de hrtie, care
nu pot fi reciclate. Totui, aceste ambalaje reduc volumul deeurilor cu 90%.
Filosofia companiei, formulat de fondatorul Ray Koc, are la baz sintagma
,,Clientul este regele. n prezent, McDonalds, ca de altfel i alte corporaii, consider c
deciziile adoptate trebuie s reflecte opinia mai multor deintori de interese 1.
4.1. Definirea i tipologia deciziilor
Dac prin esena unui fenomen ntelegem caracteristica sa cea mai important,
mai profund, atunci, fr ndoial, prin esena conducerii trebuie s nelegem, n primul
rnd, procesul de luare a deciziei i, ulterior, transmiterea ei prin intermediul comenzii,
indiferent ce form ia aceasta, ctre compartimentul sau compartimentele crora le este
destinat.
Atingerea obiectivelor pe o perioad dat se realizeaz printr-un ir continuu de
decizii, i comenzile aferente, de dirijare a eforturilor ntreprinderii spre scopul su final.
Dac conducerea este o activitate desfurat n circuit ( vezi fig. de mai jos), prin care
circul n permanen mesaje de comand i de verificare a modului cum au fost ele transpuse
n practic, atunci, n esena sa, activitatea de conducere transform informa iile de stare n
DECIZII.

Figura 9- Sistemul de conducere

Aprecierea deciziei drept esena activitii de conducere are n vedere i faptul c

absolut toate activitiile de conducere se finalizeaz de fapt prin luarea unei decizii: de a face
sau nu ceva, de a aciona sau nu ntr-un domeniu sau altul etc.
Decizia reprezint actul prin care se hotr te o anumit linie de conduit pentru
atingerea obiectivului i care cuprinde:
- aciunea ;
- mijloacele ;
- cile de realizare.
Decizia apare ca o soluie contient aleas de manager, din mai multe variante
posibile i pe baza unor informaii semnificative n vederea coordonrii i reglrii
activitilor.
Decizia implic cel puin dou pri : managerul - care decide i una sau mai multe
persoane executante. Apare ca un proces n care un titular de func ie face o analiz i o
alegere ce afecteaz comportamentul altor titulari de func ii i contribu ia lor la realizarea
obiectivelor.
Deciziile financiare reprezint o form de manifestare a deciziilor manageriale
economice generale care au la baz informa iile financiare primare i indicatorii financiari
sintetici, o hotrre, un proces raional de alegere a unei linii de ac iuni ce se ia pe baza
analizei mai multor soluii pentru asigurarea continu cu fondurile necesare i utilizarea lor
eficient.
Deciziile financiare implic ntreaga activitate financiar, precum i toate
mecanismele financiare ale unitii ; implic i programarea evenimentelor viitoare, ntruct
ele se refer n mod obiectiv la viitor. Acestea trebuie s se integreze n ansamblul deciziilor
din sistemul managerial general al ntreprinderii. Cei ce le emit trebuie sa cunoasc
1

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Prentice Hall, 2010

realizarea precum i implicaiile ce se vor declan a ca urmare a aplicrii deciziilor

respective.
Varietatea situaiilor care sunt luate i aplicate genereaz o multitudine de decizii
financiare, iar clasificarea acestora poate fi facut dup mai multe criterii.
n practic, s-au conturat trei tipuri de decizii financiare manageriale i anume: a)
decizii de rutin;
b) decizii adaptive;
c)- decizii inovative.
Tipul deciziei reprezint o rezultant a unei contribuii dintre natura problemei de
rezolvat i soluia de aplicare pentru a o putea rezolva. Grafic acest aspect poate fi redat dup
cum urmeaz :
Probleme de rezolvat _________________________________________________
necunoscute

nedefinite
Decizii financiare inovative
_________________________________________
Probleme de rezolvat
insuficient cunoscute, Decizii financiare adaptive

____________________________________
Probleme de rezolvat
bine cunoscute i
bine definite
Decizia financiar de rutin
----------------------------------------------------------------------------Soluia de aplicat
Figura 10 - Cmpul deciziilor financiare manageriale

Din combinaia celor 2 nivele rezult cmpul de ac iune al fiecrui tip de decizie. La
o problem bine cunoscut avem o soluie bine cunoscut a cror rezultate le tim. Spre
dreapta se merge spre soluii necunoscute sau cunoscute dar neaplicate, solu ii ambigue.
Putem identifica un prim cmp, cel al deciziilor financiare de rutin; o astfel de
decizie se refer la problemele de rezolvat bine definite,cunoscute i pentru care exist solu ie
alternativ de rezolvat cunoscut, a crei rezultate s-au verificat n practic. Astfel de
probleme se rezolv cu foarte mare frecven. n consecin, deciziile de rutin nu prezint un
caracter complex, implic un efort de gndire minim, paii logici ai identificrii procedeelor
adoptrii deciziei de rutin parcurgndu-se cu o foarte mare rapiditate.
Al 2-lea cmp al deciziilor financiare adaptive au un spectru mai larg, sunt mai
complexe i prezint drept caracteristic faptul c presupun un anumit grad de incertitudine n
privina fenomenelor sau strilor ce vor avea loc n viitor. Natura acestui tip de decizie este
generat de faptul ca dei problema e cunoscut din experienele anterioare ea va fi rezolvat
ntr-un interval de timp imediat, fiind pus n mai multe condiii. Aceasta presupune o solu ie
alternativ corespunzatoare despre care se tie c a oferit rezultate dar n care se lucreaz cu
noi parametrii. Aceti parametrii sunt nivelele programate, sperate, a fi atinse n viitor.
Importana acestor decizii n nfptuirea managementului firmei const n aceea c pe
msur ce sunt fundamentate, adoptate i apoi implementate n practic, ele permit
ntreprinderii continua adaptare la condiiile pieei. Aceste tipuri de decizii se iau n contextul
elaborrii diferitelor programe de activitate, elaborrii unor planuri (planificarea cifrei de
afaceri, planificarea amortismentului, a costurilor, profitului, a creditelor bancare, a resurselor
de trezorerie).
Cel de al 3-lea cmp este destinat deciziilor financiare inovative . Decizia inovativ
apare mult mai rar. Aceste decizii sunt cele mai dificile i sunt legate de manevre strategice
ale ntreprinderii care au ca intervale de timp termene ndeprtate n orizontul de timp. Ele
implic ntr-o proportie considerabil incertitudinea i riscul. De cele mai multe ori, ele sunt

decizii unice care implic o problem care nu a mai fost ntlnit i pentru care rezolvarea
presupune o soluie pe msur.
Exemplificam cu decizii privind aprobarea unor proiecte de investi ii ce se exclud
reciproc sau a proiectelor considerate abandonabile; nfaptuirea unor opera iuni speculative pe
piaa de capital etc.
Consideram totui, c merit s insistm asupra a dou criterii de baz, care pun n
eviden cele mai reprezentative decizii financiare ale ntreprinderii, astfel:
a) dupa natura obiectivelor urmrite (orizontul de timp vizat) se disting trei
categorii de decizii financiare: decizii strategice, decizii tactice, decizii operaionale.
Tipul deciziei
financiare
Strategic
Tactic
Operional

Incidena
termen lung
termen mediu
termen scurt

Numrul
informaiilor necesare
ridicat
limitat
limitat

Luarea deciziei
lent
lent
rapid

Sursa: Avare, Ph; Ravary, L. s.a. Gestiune i analiz financiar, Editura Economic; 2002; p. 15

Deciziile finaciare implic alegerea unei variante sau soluii din mai multe posibile.
Deciziile strategice se raporteaz la angajarea unor obiective de mare amploare,
avnd un coninut complex i un rol determinant n evoluia ntreprinderii. Ele stabilesc
coordonatele majore ale strategiei financiare promovate pe termen lung. Dup unele opinii 2
se consider c de aceste decizii depinde supravie uirea ntreprinderii. Este vorba, de
exemplu, de introducerea unui nou produs, de o investi ie costisitoare sau de o extindere n
exterior prin achiziia unei alte societi. Luarea unei asemenea decizii cere o analiz
complet a ntreprinderii i a mediului su pentru limitarea riscului de eroare. Procesul
decizional este n acest caz lung i face apel la numeroase tehnici posibile (studii de pia ,
planuri de finanare, analiza rentabilit ii investi iilor), dup cum se observ n figura
urmtoare:

Avare, Ph.; Ravary, L. s.a. - op. cit.; p. 15

O strategie3 reusit trebuie s armonizeze n mod creator oportunit ile pie ei cu

posibilitile societii, etaloanele de valoare cu obligaiile. Oportunitile pieei determin
ceea ce compania ar putea produce, iar identificarea lor necesit o evaluare meticuloas a
ocaziilor i pericolelor n afaceri. Posibilit ile societ ii se refer la ceea ce compania poate
produce, iar cunoaterea lor implic o analiz a
punctelor tari i slabe ale firmei din punct de vedere tehnic, financiar, uman etc. Etaloanele
valorice ale societii reflect ceea ce compania dore te s produc din
punct de vedere al valorii i aspiraiilor principalilor factori de decizie i al culturii sale. La
rndul lor, obligaiile societii determin ceea ce compania ar trebui s produc din punct
de vedere al responsabilitilor non-economice, cu scopul de a rspunde a teptrilor sociale.
Deciziile tactice corespund realizrii operaiunilor financiare curente, sunt
subordonate deciziilor strategice, reprezentnd continuarea logic a acestora, pe care le vor
detalia i segmenta. Ele sunt mai numeroase, dar mai simple prin con inut i mai precis
3

Charkham, J- In search of good directors, dupa Piperea, Gh-op.cit.; p.554

conturate. Este vorba de exemplu, de ntocmirea bugetelor sau de politica de aprovizionare.

Aceste decizii cer informaii limitate, dar care ramn importante.
Deciziile operaionale sunt cele mai numeroase. Este vorba de rezolvarea unei
probleme de oprire a produciei, ca urmare a defectrii unui utilaj sau a unor
disfuncionaliti n aprovizionare care a generat o ruptur de stocuri. Asemenea decizii
solicit un numar redus de informaii, dar au o importan deosebit, ntruct de rapiditatea
cu care se adopt, depind eficacitatea i productivitatea ntreprinderii.
b) dupa natura activitilor care genereaz fluxurile financiare, deciziile financiare
sunt de trei tipuri:
- decizii de investiii, cu influen direct asupra structurii activelor ntreprinderii,
deci asupra gradului lor de lichiditate;
- decizii de finanare care determin structura pasivului i exercit modificri n
gradul de exigibilitate al pasivelor i n costul capitalului;
- decizii de repartizare a profitului care influeneaz modalitile de repartizare a
dividendelor, exercitnd implicaii directe asupra investiiilor i autofinan rii.
Decizia de investiii poate fi considerat una dintre cele mai importante decizii luate
de ctre managerii financiari, dac nu chiar cea mai important. De corecta fundamentare a
deciziei de investiii depind afirmarea n mediul de afaceri a ntreprinderii i cre terea cotei
sale de pia. Decizia de investiii abordeaz problematica alocrii capitalului pentru active
fizice sau active financiare; locul central revine activelor imobilizate, dobndite ca rezultat
al investiiilor de capital. Prin aceast decizie, resursele bnesti de care dispune
ntreprinderea, sunt alocate eficient pentru achizi ionarea, construirea, modernizarea
activelor fixe i acumularea de stocuri materiale etc, n volumul i structura adecvat
funcionrii ei la parametrii ct mai nali. De asemenea, lichidit ile diponibile se pot plasa
respectnd cerinele eficienei, pe piata de capital, pentru a achizi iona active financiare.
Indiferent de variantele alese, decizia de investi ii trebuie s se subordoneze ndeplinirii
obiectivelor pe termen mediu i lung stabilite prin politica general a ntreprinderii.
Decizia de finanare urmrete alegerea structurii de finanare a ntreprinderii,
analiznd pe criterii de optim, costul fiecrei surse de capital. n cadrul su se opteaz asupra
proporiilor ce revin capitalului propriu, respectiv capitalului mprumutat. De asemenea,
trebuie luat n considerare i posibilitatea atragerii temporare a unor resurse bne ti ce
aparin altor persoane (fizice, juridice,stat) cu care ntreprinderea ntre ine rela ii financiare.
n acest context, se opteaz asupra limitelor emisiunii de ac iuni i ale distribuirii profitului
pentru autofinanare pe de o parte, i a celor ale ndatorrii, pe de alta parte, innd cont de
diversitatea surselor de finanare prezentate n figura urmtoare:

La rndul su, decizia de repartizare a profitului marcheaz finalitatea procesului de

management financiar i const firesc n distribuirea de dividende. Aceasta decizie se
concretizeaz, n esen, prin opiunile ntreprinderii ntre reinvestirea par ial sau integral a
profitului net i/sau distribuirea acestui profit sub forma de dividende catre ac ionari.
Decizia privind dividendele are un caracter controversat, fiind influen at de fiscalitate,
nivelul ratei dobnzii, preul aciunilor emise, etc. n plus, ea trebuie s armonizeze dorin a
fireasc a acionarilor de a ctiga bani n prezent, cu aceea de a se asigura o dezvoltare
durabil a firmei n viitor.
Etapele deciziei financiare sunt : stabilirea obiectivelor financiare, analiza
informaional financiar, adoptarea deciziilor financiare, executarea deciziilor financiare.
Fiecare dintre aceste decizii are, n ultim instan , un impact economic asupra unei
afaceri ; ele produc anumite schimbri ce pot fi identificate la nivelul resurselor financiare i
fizice ale unei firme.
Anumite decizii sunt foarte importante, cum ar fi investi ia ntr-o capacitate de
producie, apelarea la volume importante de credite sau introducerea unei noi game de
produse. Majoritatea celorlalte decizii sunt parte a proceselor zilnice, prin care fiecare
segment funcional al unei firme este gestionat. Un element comun al
tuturor deciziilor este faptul c acestea sunt cntrite din punct de vedere economic. Astfel,
nainte de a se lua o decizie aceasta este analizat din perspectiva beneficiilor n numerar
ateptate, raportate la costurile n numerar implicate de aceast decizie.
n cazul deciziilor zilnice, aceste msurtori economice pot fi destul de u or de fcut
i de urmrit. n cazuri mai complexe, trebuie s se evalueze cu aten ie probabilitatea ca
volumul net de resurse alocate direct sau indirect prin decizia luat s fie recuperabil i

profitabil n timp, prin schimbrile aduse de luarea strategiei i alocarea fondurilor asupra
veniturilor i cheltuielilor. Efectul global al acestor serii de
decizii se va rsfrnge n mod inevitabil asupra performan elor i valorii firmei. Rezultatele
obinute pot fi analizate periodic, fie cu ajutorul datelor din situa iile financiare, fie prin
utilizarea unor analize economice specifice.
n afara acestor decizii financiare, n sistemul decizional se regsesc i altele,
structurate conform obiectivelor urmrite i configura iei ierarhice manageriale i prezentate
succint n tabelul urmtor:
Nr.

Criterii de

crt
1.

clasificare
Frecvena cu care

decizii periodice

se adopt
decizii unice
2.

Posibilitatea de
anticipare

3.

Amploarea sferei
decizionale a
decidentului

decizii anticipate
decizii imprevizibile

decizii integrale

decizii avizate
4.

Sfera de cuprindere
a decidentului

Trasturi

Tip de decizie

decizii participative

decizii individuale

se adopt la intervale neregulate de timp

sunt dificil de anticipat;
depind exclusiv de potenialul decizional al
decidentului.
au caracter excepional;
nu se repet n viitorul apropiat
se cunoate perioada adoptrii i principalele
elemente implicite, cu mult timp nainte
perioada adoptrii i principalele elemente
implicate se cunosc cu puin timp nainte;
calitatea deciziilor depinde de iniiativa i
capacitatea decidentului
au caracter curent;
se adopt din iniiativa decidentului fr avizul
ealonului ierarhic superior
necesit avizul ealonului ierarhic superior;
sunt de tipul deciziilor strategice i tactice
sunt adoptate de organele de management
participativ;
consum mult timp;
sunt de tipul deciziilor strategice i tactice
se adopt de ctre un singur cadru de
conducere;
se bazeaz pe experina i capacitatea
decizional a managerului financiar respectiv

Tabel 2. Tipologia deciziilor

Indiferent de nivelul la care se adopt, deciziile financiare necesit informa iicomplexe,

deoarece ntreprinderea nu-i poate permite s lucreze n condi ii de incertitudine. Pentru a se
asigura o eficien maxim, deciziile financiare trebuie s satisfac urmtoarele cerin e:
- s fie fundamentate tiinific;
- s fie adoptate de compartimentele sau persoanele care au
competena/mputernicirea legal n acest sens;
- s fie formulat clar i concis pentru a putea fi bine recep ionate;
- s fie luate i transmise n timp util.
Un rol fundamental revine calitii comunicrii care n condi iile economiei de pia
a devenit la fel de important ca i informaia. Comunicarea este considerat
"materia prim" a deciziei i se deruleaz n primul rnd ntre oameni, apoi ntre servicii i
compartimente, precum i ntre ntreprindere i mediu.
Deciziile financiare care formeaz coninutul managementului financiar al
ntreprinderii pot fi reprezentate sub forma unui circuit financiar.

4.2. Descrierea circuitului financiar dintr-o firm

Realizarea activitilor necesare atingerii intelor de zi-cu-zi cere managerilor s aloce
resursele organizaiei. La nivelul acesta, operaional, resursele devin disponibile prin procesul
de bugetare (bugetarea este sinonim cu alocarea resurselor). La niveluri mai nalte de
management i, ca atare, mai strategice, sunt necesare decizii cu efecte mai ample n privina
locurilor de folosire i a modului de procurare a resurselor. Aceasta determin ca echipelor de
management s le revin responsabilitatea pentru luarea a dou tipuri de decizii: decizii de
finanare i decizii de investiii.
n figura urmtoare, este reprezentat piramida scopurilor nconjurat de "cureni"
financiari (de resursele financiare implicate de circuitul financiar) i activiti financiare
necesare pentru ca piramida scopurilor s devin realitate.

Figura 11- Circuitul financiar i piramida scopurilor

Aceast reprezentare rspunde realitilor de ordin managerial dintr-o firm, deoarece

deciziile financiare cerute pentru traducerea viziunii organizaiei n realitate, pot fi vzute ca
reflectri ale deciziilor cerute pentru sprijinirea fluxului circular de fonduri financiare n jurul
piramidei scopurilor.
Etapele circuitului financiar, ilustrate i n figura 11, sunt:
faza 1 - colectarea resurselor financiare;
faza 2 - investirea resurselor financiare n active operaionale;
faza 3 - utilizarea activelor operaionale pentru realizarea de bunuri sau servicii
destinate vnzrii ctre clieni;
faza 4 - controlul de zi-cu-zi al costurilor operaionale, n scopul asigurrii profitului
operaional sau al atingerii pragului de rentabilitate (acolo unde nu se pot obine surplusuri,
cerndu-se ns evitarea deficitelor);
faza 5 - distribuirea profitului operaional pentru:
- onorarea obligaiilor ctre furnizorii de capital extern;
- onorarea obligaiilor constnd n taxe i impozite asupra profitului;
- onorarea obligaiilor ctre deintorii de capital (dividende, pri sociale);

- refinanarea organizaiei din profiturile reinute.

Figura 12 Fazele circuitului financiar ntr-o firm

n prima faz trebuie s fie analizate i evaluate diferitele tipuri de capitaluri, pentru
alegerea unei anumite structuri a acestora.
Faza a doua cere decizii care s conduc la o anumit structur a investiiilor n
activele fixe (cldiri, echipamente, mijloace de transport etc.) i n capitalul de lucru.
Faza a treia impune decizii n ce privete marketingul produselor realizate, pentru
sporirea vnzrilor i a numrului de clieni.
n faza a patra managerii trebuie s asigure desfurarea controlului costurilor
operaionale.
Gestionarea circuitului financiar este foarte complex. Managerii dintr-o organizaie
trebuie s:
in seama de locul de unde se pot obine resurse financiare, de compoziia
finanrii i de costul fiecreia dintre sursele de finanare folosite;
s fie pregtit s in cont de prioritile dintre proiecte i activiti diferite i
concurente;
s evalueze riscul i rezultatul scontat al fiecrui proiect sau al fiecrei
activiti;
s se preocupe de implementarea de sisteme de urmrire a deciziilor de
finanare i investiii i de feedback imediat n urma lurii acestor decizii.
Muli manageri i fac probleme deosebite chiar i pentru situaii cu implicaii
financiare relativ simple.
Se poate demonstra c gestionarea resurselor decizionale de finanare i investiii ntro organizaie nu este, n esen, diferit de gestionarea financiar a unui persoane n viaa de
zi cu zi.
4.2.1.Factorii care influeneaz un circuit financiar
Printre factorii care influeneaz un circuit financiar se numr:
- mrimea mprumutului;
- mrimea investiiei;
- costul i condiiile diferitelor surse de finanare competitoare;
- alternativele competitoare de investiii;

10

- rezultatele scontate, comparate cu costurile diferitelor modaliti de finanare.

Un factor adiional apare n cazul existenei de fonduri suplimentare, constnd n:
managementul fondurilor suplimentare (aici trebuie s se in cont c
indiferent unde sunt "pompai" banii, managerii trebuie s se asigure c vor ctiga mai mult
dect depozitndu-i pur i simplu la banc).
De asemenea, este obligatoriu feedbackul imediat al deciziei luate.
Se poate astfel aduga astfel i:
feedbackul i informaia.
Toi aceti factori sunt reprezentai n Figura 13 :

Figura 13 Factorii care influeneaz un circuit financiar

Aceti factori nu sunt doar de natur teoretic. Ei exist n realitate i merit luai n
considerare cu cea mai mare grij angajarea ct mai profitabil a resurselor financiare ale
organizaiei.
Nu este suficient recunoaterea faptului c factorii identificai afecteaz circuitul
financiar, mai ales c fiecare dintre ei acioneaz asupra fluxului financiar n mod diferit i n
grade diferite:
- pentru orice decizie, unul sau mai muli factori prezint o importan mai mare dect
un alt sau ali factori;
- factorii identificai se caracterizeaz i prin influene reciproce ntre ei.
Fiecare dintre aceti factori se caracterizeaz printr-un grad variabil de influen
asupra deciziei. Aceasta poate cauza destule probleme n managementul personal al banilor i,
cu att mai mult, n managementul circuitului financiar al unei organiza ii.

Decizia cuprinde: aciunea , mijloacele, cile de realizare.

Deciziile financiare pe care le ia managementul firmei se pot clasifica n
funcie de dou criterii de baz: a) dup natura obiectivelor urmrite:
decizii strategice, decizii tactice, decizii operaionale;
b) dup natura activitilor care genereaz fluxuri financiare: decizii de
investiii, decizii de finanare, decizii de repartizare a profitului.
Etapele deciziei financiare sunt: stabilirea obiectivelor financiare,
analiza informaional financiar, adoptarea deciziilor financiare,
executarea deciziilor financiare.

11