Relaia dintre conducere i

cultura organizaional

Cuprins

Aspecte generale......................................................................................................1
Cultura organizaional..........................................................................................2
Modelul lui Geert Hofstede.....................................................................................3
Conducerea..............................................................................................................5
Relaia Cultur organizaional Conducere......................................................6
Concluzii...................................................................................................................8
Bibliografie...............................................................................................................9

Aspecte generale
Fiind un factor important ce determin succesul activitii organizaiei, cultura
organizaional reprezint un element esenial, indispensabil pentru organizaiei i nu numai.
Domeniul de studiu al culturii organizaionale are o istorie relativ recent, termenul a nceput s
fie utilizat i rolul su a nceput s fie simit odat cu anii 1980. Interesul fa de cultura
organizaional se explic prin faptul c procesele organizaiei depind din ce n ce mai mult de
factori economici i informaie, iar controlul asupra acestora trebuie efectuat prin intermediul
culturii organizaionale, aplicate la nivelul angajailor de ctre conducere, sau leadership.
Cunoaterea de ctre personal a legilor, normelor, procedurilor informale creeaz condiii
pentru realizarea unui climat organizaional, care n final va duce la generarea unei culturi
organizaionale. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate ntr-o
organizaie, ca baz comun de aciune, ajunge s reprezinte un set de aciuni prin intermediul
crora organizaia i rezolv problemele de adaptare la mediul extern, n societate i probleme
legate de procesul de adaptare a angajailor la organizaie, respectiv adaptarea intern1.
Prin faptul c am aderat la Uniunea European, i dorim n special s ne aliniem
structurilor existente la nivelul acesteia, trebuie s reconstruim i s schimbm organizaiile, n
special cele publice, i s le aducem n conformitate cu noile tendine existente. Pentru
organizaiile din Romnia, formarea unui nou tip de cultur organizaional, axat pe principiile
manageriale moderne, are o importan major, deoarece valorile i obiectivele sale reprezint un
mijloc extrem de important n vederea realizrii unei reforme a organizaiilor, reform care mai
apoi se va reflecta i n societate.
Imaginea unei organizaiei, este reprezentat prin valorile pe care individul le asimileaz
i le mprtete, i care l ajut mai apoi s-i creeze un loc n societate. Totalitatea aspectelor
ce in de cultura organizaional ajut indivizii s se integreze mult mai bine ntr-un colectiv, n
societate, iar modalitatea prin care aceti indivizi ajung s interacioneze cu cultura unei
organizaii, depinde n mare msur de modul n care conducere, sau managementul reuete s
comunice cu acetia, i s le transpun respectivul set de valori, norme i comportamente.

Marian Nstase, Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Editura ASE, Bucureti, 2007, p. 27

~1~

Cultura organizaional
Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde
colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme, tipare de comportamente i obiceiuri
care exist ntr-o organizaie. n componena culturii organizaionale putem distinge unele
elemente vizibile cum ar fi comportamentele i limbajul comun, ritualuri i simboluri, dar de
asemenea avem componente mai puin vizibile, cum ar fi percepiile i reprezentri despre ce e
valoarea n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine i a te
comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, i altele2.
Cultura organizaional se formeaz datorit interaciunilor repetate ntre membrii
organizaiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alcatuiesc, dei exist
anumite aspecte legate de conducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism,
structura de organizare, politicile i regulile organizaiei, care genereaz mai multe sistemele a
cror valoare i importan genereaz un anumit tip de comportament. Aceste aspecte oarecum
vin n sprijinul i pentru suportul interaciunii repetate dintre membrii organizaiei, crend un
sistem paralel care duce la crearea unei culturi organizaionale.
O cultur organizaional puternic ar fi aceea n care exist o legtur puternic ntre
valorile i principiile organizaiei. O organizaie cu o astfel de cultur nu are nevoie de sisteme
de control i sisteme birocratice, deoarece membrii acestei organizaii au un set de valori, norme
extrem de bine definite, i nvate, nemaiavnd nevoie de ndemnuri suplimentare. Acetia
accept deja necondiionat regulile jocului3, iar organizaia reuete s formeze un anumit tip
de angajat dedicat acesteia. Din acest motiv nu sunt puini managerii care neleg importana
managementului culturii organizaionale, i ncearc s creeze un mediu propice dezvoltrii unei
culturi care s duc la omogenitate, i dedicaie n rndul membrilor acesteia. Prin intermediul
acestui proces organizaia va avea doar de ctigat, realiznd o dezvoltare continu.
Angajatul trebuie s neleag cultura organizaional deoarece ea influeneaz
activitatea de zi cu zi, n interaciunea cu colegii. Cultura organizaional reflect de la cum s se
2

Gheorghe Ionescu, Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.8

Ibidem, p. 39

~2~

mbrace la munc angajaii, la ce beneficii primete fiecare, la care sunt cursurile de

perfecionare profesional la care trebuie s participe, n final reflect aproape orice este legat de
timpul petrecut la locul de munc, n organizaie. Fiind o lege nescris de cele mai multe ori,
angajatul va nelege ce este cultura organizaional dup cteva luni petrecute n cadrul acesteia,
interacionnd cu colegii si, i participnd la aciunile colective att la locul de munc, ct i n
afara acestuia.
Pentru a putea percepe o cultur organizaional, trebuie s existe la baza constituirii
acesteia o serie de elemente, care definesc acest concept. Aadar este foarteimportant pentru o
organizaie s i stabileasc anumite valori. Acestea pot fi att declarate, adic cele susinute n
discursuri i cele scrise, ct i operaionale, adic cele care se regsesc efectiv n deciziile,
strategiile i aciunile de zi cu zi4. Totodat trebuie s existe semne, credine i simboluri,
ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, semne de reprezentare, mici istorioare cunoscute i uneori
povestite, coduri de comportament, toate acestea fiind observabile sau aduse la cunotina
angajatului pe perioada n care acesta se afl n organizaie.

Modelul lui Geert Hofstede

Organizaiile sunt caracterizate, conform celor 4 dimensiuni formulate de Geert Hofstede,
de individualism sau colectivism, de masculinitate sau feminitate, de fatalism sau pragmatism,
sau de o distan fa de putere mare sau de o distan mic. Voi prezenta aspectele ce in n
general de organizaiile din Romnia, analiznd cele 4 dimensiuni prin intermediul unui singur
aspect pe care l consider definitoriu pentru acestea. Astfel conform lui Geert Hofstede,
organizaiile care manifest individualism sunt caracterizate prin faptul c indivizii n cadrul
acestor organizaii urmresc cu precdere dezvoltarea personal i familial, rmnnd distani
emoionali fa de alte grupuri, organizaii sau colectiviti. Totodat n cadrul organizaiilor care
pun accentul n special pe individualism, drepturile individului cunosc o recunoatere accentuat,
punndu-se un accent ridicat pe respectarea lor. Colectivismul ofer o perspectiv n oglind a
dimensiuni individualiste, accentul n organizaiile colectiviste punndu-se pe colectiv, reflectat
n ansamblul su sau n cadrul echipelor de munc i a muncii n echip.
4

http://www.leadershipcenter.ro/cultura-organizationala.html,

~3~

A doua dimensiune referitoare la distana fa de putere, formulat de Hofstede i

ntlnit n cadrul organizaiilor romneti se refer i msoar gradul n care indivizii unei
organizaii accept ca puterea sa fie inegal sau egal distribuit n aceste organizaii. n organizaii
distana fa de putere este n general una mare, ca urmare a faptului c n aceasta se amplific
inegalitiile. Acest fapt este vizibil ca urmare a gradului ridicat de centralizare i formalizare,
existent att n cadrul organizaiilor publice, ct i n cadrul organizaiilor private. Totodat se
observ o discrepan uria ntre posturile de la vrful piramidei ierarhice, care ofer putere i
salarii ridicate, i cele de la baza piramidei.
Evitarea incertitudinii se reflect n pragmatismul de care dau dovad membrii unei
organizaii, respectiv acceptarea incertitudinii dezvolt fatalismul de care acetia dau dovad.
Aceast dimensiune msoar nivelul n care membrii unei culturi se simt amenina i de situaiile
incerte sau comportamente neconvenionale. Un nivel ridicat al evitrii incertitudinii indic
faptul c organizaia este una care ncearc s controleze viitorul. Organizaiile prezint un nivel
ridicat al incertitudinii fa de viitor, gradul de pragmatism existnd, ns ntr-o mic msur,
fiind vizibil doar prin intermediul formalismului i regulilor interne 5, a tendinei generale de a
asigura securitate i siguran, toate acestea fr a avea un efect major, de cele mai multe ori n
rndul membrilor organizaiei.
Organizaiile mai pot fi caracterizate prin intermediul ultimei dimensiuni ale lui Hofstede,
ca fiind unele care prezint un grad ridicat de masculinitate sau feminitate. Masculinitatea poate
fi observat prin intermediul valorilor dominante care sunt competiia, dominaia, ctigul bnesc
i recunoaterea social. Competiia alturi de dorina de promovare, care ofer un nivel ridicat
de motivaie, consider c sunt dou elemente care caracterizeaz cel mai bine aceast
dimensiune, respectiv masculinitatea.
Feminitatea pune accentul pe valori cum sunt ajutorul reciproc, susinerea i dezvoltarea,
avnd o abordare pe termen lung a acestor valori. Reunind cele patru dimensiuni, putem constata
c organizaiile prezint culturi organizaionale diferite, n funcie de caracteristicile dominante
care se regsesc n societate, totodat aceste aspecte sau dimensiuni se gsesc ntr-o form
combinat, existnd un nivel ridicat de interferen al acestora n cadrul unei organizaii.
5

Marian Nstase, Cultura organizaional i cultura managerial, Editura ASE, Bucureti, 2004, p. 75

~4~

Conducerea
Exercitarea influenei asupra altor persoane, este considerat ca fiind esena conducerii,
sau n termen de baz a leadership-ului. Leadership-ul formal, care se refer la managerii dintr-o
organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n
virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizatiei 6. De aici ne putem da seama c autoritatea,
care provine odat cu postul, creaz o modalitate de punere n practic a ledership-ului. n
organizaii exist ns i leadership informal, care nu reprezint un drept oficial de a-i influen a
pe alii, ci rezid din calitile unei persoane de a exercita o influen n cadrul unui grup
informal.
Un aspect foarte important este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip,
aceasta constnd n acceptarea angajailor de a gndi, de a aciona i de a se comporta armonizat,
n concordan cu un scop bine definit i comun. Printre problemele majore cu care se confrunt
organizaiile este i aceea legat de adaptarea la tot ce nseamn schimbare. Astfel, schimbrile
care au aprut n societate, la nivel de clientel i de tehnologie, au forat organizaiile s
dezvolte noi strategii i ci de aciune7. Astfel c una dintre cele mai dificile sarcini ale unui
lider este aceea de a mobiliza oamenii s se adapteze la noile condiii de munc.
Exist concepia potrivit creia un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, de a
controla oamenii i de a-i determina pe acetia s asculte. Este adevrat c un lider este cel care
decide i alege cea mai bun opiune dar este necesar s acioneze n interesul superior al
grupului i n consens cu acesta. Conducerea este o form de putere, aa c un lider trebuie s fie
contient ca aceasta trebuie exercitat cu oamenii, dect asupra oamenilor8.

Relaia Cultur organizaional Conducere

6

Hilarie Owen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de Leadership, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p.25
Armenia Androniceanu, Nouti n managementul public, Editura Universitar, Bucureti, 2005, p.12
Hilarie Owen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de Leadership, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 54

~5~

Managerii ca lideri formali, sau leadership-ul ca modalitate de conducere informal, pot

realiza obiectivele organizaiei numai cu ajutorul echipei pe care o determin s acioneze ntr-un
anumit mod. Calitatea principal a liderilor este capacitatea lor de a-i motiva pe alii, astfel
principiul relaiilor lider - echip9 presupune c interesele personale ale individului, cele ale
grupului i ale organizaiei sunt comune, prin aceasta realizndu-se o integritate i omogenitate la
nivelul relaiilor de munc i ale organizaiei. Dei angajaii urmresc scopuri personale, ei
contribuie, n acelai timp, la performana organizaiei i prin aceasta la eficiena ntregului
colectiv.
Managerul are un rol decisiv n formarea culturii organizaionale, totodat, este influenat
de valorile acceptate de membrii organizaiei. Eficiena unui stil de conducere depinde n funcie
de situaie de abilitile celor condui, i de modul cum acetia i nsuesc abilit ile. Unele
situaii sunt mai favorabile, subordonaii fiind gata s-i ofere sprijinul n soluionarea
problemelor i s urmeze deciziile liderului, dac n cadrul organizaiei exist un climat de
nelegere i prietenie ntre angajai.
Dac situaia este opus, managerul nu-i va exercita influena n aceeai msur i n
mod eficient, pentru c se vor gsi angajai care nu vor putea fi influenai sau chiar vor rspunde
la ncercrile de influenntr-un mod negativ, adic nerespectnd deciziile acestuia.
Angajaii n relaia lor cu managerii, contribuie la modul n care se fundamenteaz cultura
organizaional, respectiv cum sunt generate normele, cum se aplic, ce fel de comunicare exist,
i ct de eficient este aceasta. Totodat exist o relaie ntre angajat i organizaie, relaie care i
ofer organizaiei capacitile i cunotinele angajatului, acesta ateaptnd s fie apreciat i
remunerat, prin intermediul conducerii. Motivaia economic i cea moral presupun satisfacerea
anumitor necesiti individuale i de grup, acestea fiind aspectele prin care un angajat se poate
aprecia i remunera n cadrul unei organizaii.
Creterea nivelului de instruire aangajailor, a gradului de informare a lor, se reflect n
aspiraiile i ateptrile acestora, ce vizeaz, n primul rnd, sistemul de valori, atitudinile i
comportamentele lor. Astfel se dobndete un sistem pe baza cruia se va realiza cultura
organizaional. Conducerea influeneaz foarte mult modul n care se creaz i se menine o

Ion-Ovidiu Pnioar, Georgeta Pnioar, Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediia a II-a, Editura
Polirom, Bucureti, 2005, p. 79

~6~

cultur organizaional, nu doar prin aspectele menionate mai sus, ci i prin activitile specifice
managementului resurselor umane.
Atfel c activitile de planificare a personalului, recrutare i selecie, motivare, evaluarea
performanelor, pregtirea i dezvoltarea profesional, toate se intersecteaz la un moment dat cu
specificul culturii organizaionale existente ntr-o organizaiei. Conducerea reprezint
instrumentul sau factorul care trebuie s observe modul n care acestea interacioneaz, astfel
nct s genereze un mediu productiv10, care s asigure existena organizaiei. Acesta trebuie s
fie conform scopului i obiectivelor organizaiei.
Relaia dintre conducere i cultura organizaional este una interdependent, care produce
cadrul necesar i general prin care o organizaiei reuete s se impun n societate. Totodat
valorile i comportamentele pe care o organizaiei le produce ca urmare a aciunii leadership-ului
asupra resursei umane, se reflect de cele mai multe ori i n societate, traversnd graniele
organizaiei, i nmulndu-se n rndul indivizilor.
Modul n care a evoluat cultura organizaional, i modul n care o s evolueze depinde
de atitudinea pe care liderii o s o aib, n contextul n care relaia dintre aceste dou dimensiuni
extrem de importante ale organizaiei, vor interaciona. Totodat un aspect important l va deine
i resursa uman, a crei activitate i importan se reflect asupra culturii organizaionale, dar i
a leadership-ului, care devine din ce n ce mai influenat de atitudinea angajatului, i
perspectivele acestuia. Leadership-ul trebuie s reprezinte liantul dintre cultura organizaional i
angajai, i totodat trebuie s reprezinte un instrument managerial de dezvoltare a acesteia.

Concluzii
Prin cultur se reglementeaz aciunile indivizilor unii n diverse grupuri sociale sau
organzaii. Mecanismul nemijlocit care asigur aceast organizare este instituionalizarea
relaiilor i a comportamentului indivizilor 11, datorit cruia aciunile indivizilor sunt
programate i coordonate. n orice organizaie valoarea principal o constituie resursa uman,
pentru a supravieui i a prospera organizaia trebuie s dispun de un personal, cruia s-i fie

10

Marian Nstase, Cultura organizaional i cultura managerial, Editura ASE, Bucureti, 2004, p. 43

11

Marian Nstase, Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Editura ASE, Bucureti, 2007, p.158

~7~

caracteristic simul rspunderii pentru scopul organizaiei n care activeaz, de lucrtori

profesioniti, activi, competeni, cu spirit inovator i creativ.
Organizaiile eficiente folosesc la maximum potenialul angajailor lor, crendu-le
condiii pentru ca s contribuie activ la desfurarea activitilor i la realizarea obiectivelor
stabilite. n acelai timp, individul atribuie o anumit importan relaiei sale cu organizaia,
modul n care cultura organizaional l afecteaz, sau dezvolt aceast relaie depinznd de
activitatea managerilor, sau a leaderilor.
Managerii, care contientizeaz necesitatea formrii i schimbrii culturii n organizaie,
vor pune accentul ndeosebi pe resursele umane i vor acorda atenie sporit politicilor de
personal. Conducerea trebuie s fie contient i s realizeze c, cultura organizaional e
important deoarece ajut la managementul organizaional, la planificarea strategic, la
schimbarea mentalitii, dar i la implicarea activ a angajailor.
Lund n considerare totalitatea aspectelor ce in de modul n care printr-un stil aparte de
conducere, se poate influena cultura organizaional ntr-un mod benefic, leaderii vor putea
ndeplini toate sarcinile specifice activitii lor, i vor duce pe lng ndeplinirea scopurilor i
obiectivelor organizaiei i la satisfacerea i buna motivaie a angajailor. Totodat avnd la baz
o relaie eficient ntre conducere i cultura organizaional, acetia vor putea menine
organizaia pe pia, ntr-un mod eficient, obinnd totodat performane i stabilitate. Un ultim
aspect legat de aceast relaie este dat i de cultura existent la nivelul societ ii, i a indivizilor
care o alctuiesc, deoarece aceasta poate influena modul n care se vor corela conducere cu
cultura organizaional.

Bibliografie

1. Androniceanu, Armenia, Nouti n managementul public, Editura Universitar,

Bucureti, 2005
2. Ionescu, Gheorghe, Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura
Economic, Bucureti, 2001
~8~

3. Nstase, Marian, Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Editura

ASE, Bucureti, 2007
4. Nstase, Marian, Cultura organizaional i cultura managerial, Editura ASE,
Bucureti, 2004
5. Owen Hilarie, Hodgson Vicky, Gazzard Nigel, Manual de Leadership, Editura
Codecs, Bucureti, 2004
6. Pnioar Ion-Ovidiu, Pnioar Georgeta, Managementul resurselor umane.
Ghid practic. Ediia a II-a, Editura Polirom, Bucureti, 2005
7. http://www.leadershipcenter.ro/cultura-organizationala.html, accesat la data de
29.01.2010

~9~