CHAPTER

4
The Environment Driving PLM
Ce este de conducere nevoia de PLM? De ce nu sunt tehnici i tehnologii
anterioare suficiente pentru organizaiile de astzi? Acest capitol aduce
aceste chestiuni n ajutor puternic prin compararea schimbrilor n
organizaii i mediile lor n ultimii 30 de ani. n timp ce modificrile apar
elementare atunci cnd sa uitat la de la o zi la alta, diferen ele sunt cu
adevrat dramatice atunci cnd este privit ntr-un interval de timp mai
lung. Capitolul 4 exploreaz modul n scar, complexitatea, ori ciclu,
globalizare, i mediul de reglementare se schimb modul n care
organizaiile au nevoie pentru a face fa informaii bazate pe produs.
Acest capitol va explora, de asemenea, cerinele fundamentale care apar din
cadrul mediului de afaceri, care sunt de conducere PLM. Aceste cerin e
includ nevoia de a mbunti productivitatea, rata de inovare, colaborarea,
i de calitate. n cele din urm, vom discuta faptul c oferul final al PLM,
iar decizia de a investi n sala de consiliu de solu ii PLM va fi capacitatea lor
de a crea valoare pentru organizaie. Pentru a ncheia, capitolul 4 va uita-te
la modul n care aceast apreciere se face prin introducerea valorii Harta IT
i compararea PLM la alte tehnologia informaiei (IT) iniiative.

External Drivers
Scale

n scopul de a aprecia amploarea organizaiilor de astzi, trebuie s ne

ntoarcem si uita-te la o perioad de timp ndelungat pentru a vedea ce
schimbri, dac este cazul, au avut loc n organiza iile noastre n aceast
perioad de timp. Problema am, n general, se confrunt cu ca fiin e umane
este c uneori este dificil de a vedea o schimbare apar a a cum o trim zi
de zi. Ca broasca proverbial care nu realizeaz c este n ap clocotit pentru
c temperatura apei a crescut att de treptat, noi de multe ori nu ne dm
seama de schimbrile majore care au avut loc din cauza lor constant, dar
gradual, apariia.
Este doar atunci cnd vom avea o viziune mai c elementele de schimbare i
amploarea schimbrilor intra n focalizare clar. Dac ne uitm la ultimii 30

de ani, este dificil s nu pentru a vedea modificrile imense din scara care
au avut loc n organizaiile noastre. In timp ce noi au privit mereu corpora ii
noastre mari ca fiind de mare n cadrul societ ii noastre, noi chiar nu
obine un mner pe schimbarea dimensiunea dac nu facem o compara ie
n ultimii 30 de ani.
S aruncm o privire la unele dintre aceste companii i a vedea schimbarea
scar care a avut loc n aceast perioad de timp. Avem patru companii s se
uite la: General Motors, Ford, General Electric, si Wal-Mart. Nu este nimic
deosebit de neobinuit despre aceste companii, si am fi putut ales altele care
s-ar fi ilustrat aceleai caracteristici de cretere.
Tabelul 4.1 prezint aceste patru companii, mpreun cu vnzri anuale n
1973 i vnzrile lor anuale n anul 2003. General Motors a avut venituri de
35 miliarde $ n 1973. n 2003, veniturile GM au crescut la 186 miliarde $.
Ford Motor Company, de asemenea, n zona de vnzri de automobile, a
fost de 23 de miliarde de $ n 1973 vnzri, i, n anul 2003 a fost de 164
miliarde $. Aceasta este mai mult dect un cinci ori i o cre tere de apte
ori a vnzrilor, respectiv-att de mult pentru reducere.
Table 4.1 Scale
General Electric, o companie ntr-o zon substanial diferit, precum i o
companie care a imbratisat industria serviciilor prin bra ul su financiar, a
avut vanzari de 12 miliarde $ n 1973, iar n 2003 a avut vanzari anuale de
134 miliarde $. Cu toate acestea, liderul all-time pe aceast list este WalMart Corporation, care a avut 1973 vanzari de 126 de milioane de $ si 2003
vnzri anuale de 255 miliarde $; de 2000 de ori cre te n aceast perioad
de timp!
Este greu de a veni cu o alt persoan dect utilizarea sistemelor
informatice care ar fi permis acestor companii s creasc n asemenea
magnitudine n timpul o astfel de perioad scurt de timp un motiv. Ar fi
greu s se atribuie o astfel de cretere a eficien ei organizatorice, strlucirea
culturii actual de directori (spre deosebire de directori din trecut), noi
metode de producie, sau orice altceva n afar de cre terea sistemelor
informatice din anii 1960.
Dac ar fi s ipoteza ca sistemele de informaii activat aceast cre tere, ceea
ce ipoteza noastr ar afirma este c mai simple produsele ale organiza iei,
mai multe sisteme informatice ar fi de folos. Cu produse mai simple,
sisteme de informare sunt mai eficiente n nlocuirea pierdut timp, energie,
i a materialelor avnd informaii. Aceast premis pare s de in adevrat,
deoarece, n cazul de Wal-Mart, informaiile pe care Wal-Mart are de a face
cu n ceea ce privete produsele este pur i simplu despre articol sau

numrul SKU, pre unitar, i date de livrare. Acestea sunt toate piesele
discrete foarte specifice de informaii care pot fi uor de manipulat de ctre
un calculator.
Celelalte companii de pe lista noastr, de asemenea, elemente ale acestor
caracteristici. Productorii de automobile au n cele din urm de produse
care au un numr de identificare a vehiculelor (Vins). General Electric are
echipamente si utilaje, care sunt identificate prin parte i cantitatea. Cu
toate acestea, o mare parte din cerinele informaionale acestor altor
companii sunt mult mai complexe i graviteaz n jurul form de produs,
descrieri, i definiii care, pn de curnd, calculatoare nu au fost foarte
bine echipate pentru a manipula.
n orice caz, este clar c scara de companii este n cre tere n mod dramatic,
a crescut n aceast perioad de timp, i cel mai probabil va continua s
creasc n viitor. Sistemele PLM nu sunt pur i simplu un lux pentru aceste
companii, dar o cerin. n cazul n care sistemele de informa ii sunt de
conducere aceste companii s poat substitui informa ii pentru timpul
pierdut, energie, i materiale i s se ocupe cu cantiti crescute de
informare precis i fiabil, apoi PLM este o parte integrant a cerin elor
acestor companii.
Cu toate acestea, dac nu suntem una dintre aceste companii scalarea rapid,
acest lucru nu nseamn c noi nu trebuie s ne preocupe acest aspect.
Nevoile acestor companii de scalare rapid va avea efecte derivate pe
companiile care fac afaceri cu. Cu ct aceste companii scalarea rapid ob ine,
cu att mai mult probabil c vor avea un impact companii mai mici, pur i
simplu, din cauza posibilitii ca aceste companii mai mici vor trebui s fac
parte din activitatea lor cu una dintre aceste organiza ii scalarea rapid.
Aceste companii scalarea rapid neleag c cerinele de informare nu se
porni i opri n cele patru perei, i astfel nct acestea se extind aceste
cerine informaionale prin intermediul lanului de aprovizionare.
Companiile auto cer furnizorilor lor majore de a face schimb i de a lucra cu
piese modele n format electronic. O cerere de ctre un furnizor de
automobile la o companie auto a, "curier peste desenele astfel nct s
putem cita pe ele," ar fi ndeplinite numai de ctre hohote i o pierdere
sigur de afaceri de ctre respectivul furnizor. Chiar n cazul n care
schimbul informaional este mai simplu, spune SKU i cantitatea, marile
companii sunt dicteze tehnologia. Wal-Mart a nceput s solicite furnizorilor
lor de a RFID1 produsele aceti furnizori trimite la Wal-Mart.
Schimbarea la scara nseamn c, nu numai c va companiile mari au
nevoie de a utiliza PLM s se ocupe cu datele lor de produs, dar PLM va
prelinge n jos, prin lanul de aprovizionare i afecteaz o gam mult mai

larg de organizaii. Chiar i acele organiza ii care vor fi ntr-un fel n

msur s stea departe de una din aceste lanuri de aprovizionare vor fi
afectate. Se vor confrunta alegerea lui Hobson nu investi n PLM i riscul ca
mai eficiente companii vor avea n cele din urm lor de afaceri sau de a face
investiia cu riscul de a rentabilitii lor actuale. Din pcate, n cazul n care
schimbarea este status quo-ul, nu face nimic nu este o opiune real.
Complexity

Al doilea aspect de schimbare are de a face cu complexitate. Nu numai ca

sunt organizatii ce mai mari, dar ele sunt productoare de mai multe i mai
complexe produse. Pentru a obine o simt pentru asta, avem nevoie doar s
se uite atTable 4.2, care utilizeaz aceeai perioad de timp: 1970 la 1990.
Tabelul 4.2 reprezint modificarea complexitatea gamei de produse pe care
organizaiile de astzi se confrunt cu.
Table 4.2 Complexity
Ce cautam la aici este numrul de produse diferite, care sunt oferite pe
pia. Premisa de baz este c, cu o cretere a numrului de produse diferite
exist o cretere a volumului de informaii cu privire la acele produse care
organizaiile trebuie s se ocupe cu. Dac ne uitm la anii 1970, comparativ
cu 1990, vom vedea o serie de diverse categorii de produse i modificarea
numrului de produse care sunt oferite pe pia n aceste categorii.
Productorii de automobile din anii 1970 au avut 140 de modele diferite pe
care le oferite consumatorilor. n anii 1990, au oferit 260. n categoria de
produse legate de vehicule utilitare sport (SUV-uri), au existat opt modele
diferite, n anii 1970. n anii 1990, acest a crescut de aproape cinci ori la 38
de modele diferite.
Dar nu este doar bilet de avion fabricat mari bunuri care arat aceast
cretere n complexitate. Pantofi sport a trecut de la a avea cinci modele din
anii 1970 pentru a avea 285 de modele din anii 1990. Aceasta este o de 57 de
ori crete! Chiar si astfel de produse banale ar fi cereale pentru micul dejun
au artat creteri de la 1970 la 1990. Cereale pentru micul dejun a crescut
de la 160 oferte diferite n 1970 la 340 oferte n anii 1990. Noi categorii de
produse nu au fost imune la creterea numrului de produsele pe care le
oferite. Lentile de contact crescut de la 1 model din 1970, la 36 de modele
diferite n anii 1990.
Noi folosim numrul de modele diferite de produse ca un proxy pentru
complexitate. Chiar dac produsele sunt similare, informa iile i datele cu
privire la fiecare produs trebuie s rmn distincte n baza sa de
informaii. n timp ce componentele i platforme comune pot servi pentru a

reduce unele din complexitate, exist o mare de munc nc de fcut,

Industrie Lore este plin de poveti de posibiliti de reducere de
magnitudine: 40 pompe de combustibil n cazul n care 5 vor face, sute de
elemente de fixare n cazul n care zeci de se va face.
Exist, de asemenea, fr ndoial c complexitatea produselor de astzi sau este n cretere, dei comparaiile sunt mai greu de gasit, din cauza
faptului c ceea ce folosit pentru a fi realizat prin metode mecanice sau
electro-mecanice se face prin Electronics programabile. Electronics adaug
un nou nivel de complexitate la produse. Comparai curent Joint Strike
Fighter (JSF) a jetului lupttor de acum 30 de ani i cre terea complexit ii
va fi clar.
In plus, a existat un alt element de complexitate adugate la produsele de
azi. Aceast complexitate adugat este apariia de software n produsele de
astzi. Aspectul de software a insemnat ceva scdere complexitatea
circuitele electronice deoarece unele funcionaliti care a fost implementat
cu circuite scop special ar putea fi puse n aplicare cu cipuri de calculator.
Acesta a sczut de asemenea, unele de complexitate, n alte sisteme, cum ar
fi sistemele hidraulice, cu apariia de srm drive-by-fly-by-wire i.
Cu toate acestea, rezultatul global al aspectului software a fost, n general,
pentru a crete complexitatea ca designerii au profitat de software pentru a
creste dramatic funcionalitatea produselor. Pentru a ne convinge de faptul
c, tot ce trebuie s se compare complexitatea i func ionalitatea tablouri de
bord digitale bazate pe ziua de azi cu tablouri de bord de autoturisme de
acum 30 de ani. Aceast complexitate nu numai prezinta nici un semn de
atenueaz, dar continu s creasc rapid. Fostul Chief Technology Officer al
General Motors, Tony Scott, a prezis recent c n timp ce masinile din 1990
au avut aproximativ 1 milioane de linii de cod n sistemele lor, pn n 2010,
care ar urma s creasc la 100 de milioane de linii de code.2 Spre deosebire
de circuite i componente electronice, software de cod poate i nu se
schimb frecvent, ceea ce adaug un alt element important de complexitate.
Rezultatul acestei complexiti este creterea dramatic a cantit ii de date
i informaii care trebuie s fie creat, catalogate, i monitorizate. Noi nu
trebuie doar s se ocupe cu o cretere pur a numrului de modele diferite
de produse, dar cu o cretere a complexitii produselor n sine. Cnd neam aduga cerina suplimentar de urmrire acestor date i informa ii pe
tot parcursul vieii produsului, dimensiunea sarcinii devine clar.
Dac societi au fost pur i simplu n cretere n mrime de scalarea un
numr limitat de produse, creterea de informaii ar fi o problem de
gestionat. Cu toate acestea, c nu este cazul. Nu numai ca sunt companii ce
mai mari prin oferirea de produse de pe o scar tot mai mare, dar le ofera in

mod semnificativ mai multe produse, care crete caracteristicile

informaionale ale acestei organizaii cu o sum substan ial, eventual
mrimi. Dei nu am ajuns personalizarea mas de unul, unde fiecare produs
este unic, ceea ce tabelul 4.2 d este c numrul de produse este n cre tere
n mod substanial, care, de asemenea crete dramatic cerin ele de
informare.
Cycle Times

Urmtorul element al schimbri fundamentale care este de conducere PLM

este de cicluri. Nu numai ca este amploarea organiza iilor devine mai mare,
iar numrul de produse diferite sau complexitatea pe care le au de a face cu
cresterea, dar intervalele de timp n care trebuie s fie finalizate sunt, de
asemenea, n scdere dramatic. Ori lungi de ciclu de dezvoltare pentru
produse sunt un lucru de domeniul trecutului. Organiza ii sunt for a i de
concurenii lor i clienii lor, pentru a crea produse de pe un ciclu de timp
mult mai rapid dect au n trecut. De exemplu, industria auto folosit pentru
a fi pe un ciclu de design prin care a avut apte ani de la concep ie pn la
producie. Astzi, acest ciclu de design este undeva ntre doi i trei ani, iar
presiunea este pe de a reduce acest interval de timp. Companii de
automobile sunt acum vorbim despre un ciclu de 18 luni, i chiar ciclurile
anuale n ceea ce privete introducerea de noi produse.
Dar n scdere cicluri nu se limiteaz la bunuri de folosin ndelungat cu
timpi lungi de plumb istoric. n industria de mbrcminte i mod, istorice
ori ciclu de 90 de zile nu mai sunt acceptabile. Aceast industrie este de
lucru foarte greu pentru a aduce ori de ciclu pn la mai pu in de 60 days.3
Industria farmaceutic are preocupri fundamentale nu numai cu privire la
rata de succes minuscula de dezvoltare de produse, dar si despre ciclurile
lungi necesare pentru a aduce produsele sale pia. Scderea cicluri au un
impact dublu. n primul rnd, ele crete substanial cantitatea de informa ii
care trebuie s fie colectate, prelucrate, accesate, i stocate. Chiar dac ori
au sczut ciclu de dezvoltare medie a sczut de ori ciclu de via , care nu
poate fi adevrat ca durabilitate produselor mbunt ete, informa iile
despre produs trebuie s fie accesibile pentru o perioad lung de timp, din
cauza normelor i reglementrilor cu privire la de serviciu, de reglementare,
i / sau cerine litigii.
n al doilea rnd, reducerea timpului de ciclu nseamn eliminarea moale,
care a existat anterior pentru a coordona diferite intrebuintari de diferite
zone funcionale, reconcilia diferenele cauzate de utilizarea informa iilor
inconsistente, sau s pstreze utilizarea diferitelor zone func ionale "de
informaii n sincronizare. Scderea timp ciclu nseamn c mecanismul de

obicei pentru a face cu disparate informaii de coordonare sau de revizuire

reuniunii cazul n care proiectul va opri n timp ce toate pr ile
checkpointed progresul lor si a comparat progresul lor individual la
general privind progresele nregistrate, este un lux n timp c cele mai multe
organizaii poate nu mai permite. n schimb, organizaiile trebuie s
rmn constant n sincronizare i nu pierde timpul prin utilizarea
informaiilor inconsistente care trebuie s se mpace i refcut. Organiza ii
nu i pot permite timp pentru a Checkpoint i resincroniza i eforturile lor.
PLM este noul mecanism care faciliteaz aceast schimbare n metoda din
cauza acestor cicluri descresctor.
Globalization

Globalizarea este, de asemenea, un factor major de PLM. Exist dou

aspecte la aceast globalizare. Primul este c globalizarea a afectat modul n
care ne ocupam de informaii despre produs. Modul n care ne desf urm
activitatea acum este calitativ diferit dect n trecut. Al doilea este c
globalizarea ne-a oferit cu concurenii noi, sofisticate din rile mai pu in
dezvoltate, care au nu numai avantaje de cost, dar, de asemenea, acces la
aceeai tehnologie rile dezvoltate folosesc.
n nu prea trecutul recent, a fost posibil de a organiza ntlniri de dezvoltare
a produselor regulat n cazul n care toi participan ii implica i n efortul ar
putea ghemui pe diagramele actuale de produse i specificaiile.
Participanii tiut c c au fost uita la cele mai recente revizuiri, pentru c
toate revizorii erau n o singur camer. Produsele au fost mai pu in
complexe, astfel nct ansele de a irosirea resurselor de produse care au
fost deja reamenajarea dezvoltate sau au fost dezvoltate n alt parte n
organizaie au fost mici.
Chiar organizaiile mari, cum ar fi General Motors sau IBM ar putea
convoca aceste reuniuni de stare. n organizaiile mari, acest convocarea
acestor reuniuni antrenat ceva timp Oameni ucii, deoarece acestea s-ar
putea implica unele transportul local din locaii prin satelit. Procesul a fost,
de asemenea, oarecum ineficient n care dezvoltarea paralel trebuia paced n
jurul valorii de aceste ntlniri periodice de stare pentru a se asigura c nici
o zona a ieit din sincronizare cu proiectul. Cu toate acestea, cicluri i
marjele de profit au fost suficient de lungi i de grsime pentru a se adapta
la aceast ineficien.
Dar zilele n care informaiile despre produs toate locuit ntr-o singur
zon, fizic i toat lumea care avea nevoie pentru a avea acces la aceasta ar
putea merge pe la un dulap sau desen seif i acces l sunt de mult apuse. n
plus, companiile au acum centre de proiectare rspndite nu numai n

ntreaga naiune, dar pe tot globul. Echipele de proiectare-douzeci i patru

de ore, n cazul n care activitile de proiectare urmeaza soarele ntr-un
mod continuu i constant, sunt gol-dac nu este deja existente, pentru cele
mai multe organizaii importante. Acest "urmai de soare" strategie are o
echipa de design care ncepe n America i minile de design de pe la o
organizaie Pacific Rim la sfritul programului de lucru lor. Organiza ia
Pacific Rim lucreaz prin zi i apoi minile de proiectare omologului lor
europene la sfritul programului de lucru lor. Echipa European preia n
cazul n care organizaia Pacific Rim rmas i la sfr itul zilei trimite cea
mai recent actualizare a omologului lor american. Ciclul apoi ncepe din
nou.
Acesta este idealul de proiectare a viitorului, dar elementele sunt
ncorporate n procesele i practicile pe care companiile opereaz cu ziua de
azi. Ce nseamn acest lucru este c managementul ciclului de via produs
va trebui s fie depozitul de aceste informaii, astfel nct, indiferent unde
individul este pe glob, el sau ea va fi n msur s acceseze i s utilizeze cinformaii i, mai important, actualizai-l astfel nct omologii din restul
lumii poate avea acces la ea. Cu singularitate de informa ii, termhand-off
vor deveni caduce. Nu va fi nici o mn-off real de informa ii au avut loc n
trecut, ci numai o mn-off de responsabiliti n lucrul cu ea.
Al doilea aspect al globalizrii este c rile dezvoltate vor fi acum se
confrunt cu o concuren din rile mai puin dezvoltate narma i cu
capabiliti i tehnologii care au fost anterior un diferen iator pentru rile
dezvoltate. n domeniul tehnologiei informaiei, regula general de degetul
mare utilizate n anii 1970 i 1980 a fost faptul c Europa a fost cu c iva ani
n spatele Statelor Unite. Pacific Rim a fost cel pu in 5 la 10 ani sau mai
mult n spatele Europa.
Aceast diferen n capacitile sa datorat unui numr de factori. n timp
ce cele mai noi echipamente de calculator a fost, n general, la dispozi ia
organizaiilor n aceste zone ale lumii, organiza iile din pr ile mai pu in
dezvoltate ale globului nu aveau de multe ori dimensiunea i de resursele
pentru a cumpra i implementa scumpe computerele disponibile. Chiar i
atunci cnd nu era cazul, alte elemente necesare pentru o implementare de
succes tehnologia informaiei au fost de multe ori inferioare sau
indisponibil. Aceste alte elemente software inclus, anali tilor de sistem,
programatori, o for de munc de informaii-tehnologie-savvy, i de
formare local i educaie.
Acest lucru nu mai este cazul. Dup cum sa men ionat n capitolul 1,
hardware-ul actual de calculator a sczut de cost n timp ce creterea n
capacitatea. Acest lucru nseamn c la scar nu mai este bariera o dat a

fost la implementare tehnologia informaiei. Creteri n calcul poate fi acum

cumparat de PC ieftin, mai degrab dect de $ 1 milion, plus mainframe. n
plus, alte elemente necesare pentru succes implementarea tehnologiei
informaiei sunt disponibile. n curs de dezvoltare nu numai s-au educat i
dezvoltat cadre de programatori i sisteme de analiti, care sunt disponibile
la preocuprile locale, ei export acum c capacitatea de a conducere din
SUA firme sub forma de outsourcing.
Ca urmare, firmele locale din rile pot dobndi, implementa, i s sprijine
capacitile sofisticate de PLM n curs de dezvoltare. Organiza ii din rile
n curs de dezvoltare sunt ctig n eficien care nso esc ruperea jos
barierelor ntre zonele funcionale i schimbul de informa ii despre produs
ntr-o manier cuprinztoare. Ei fac acest lucru cu avantajul lor costului
forei de munc mai mici, dei care pot fi compensate oarecum de
dezavantajul lor de scar. Luate mpreun, aceste dou aspecte ale
globalizrii necesit organizaiile s adopte agresiv tehnici i tehnologii
PLM. n cazul n care nu fac, ele nu pot pune n aplicare o abordare global
a forei de munc i care se ncadreaz n mod iremediabil n urma risca
concurenii lor la nivel mondial.
Regulation

Reglementrile guvernamentale sunt un alt tip de conductor auto de cele

discutate anterior. Pentru driverele anterioare de mediu, organiza iile pot
alege dac sau nu s rspund la ele. Gestionarea acestor organiza ii pot
face propria evaluare cu privire la impactul acestor drivere i rspunsul la
acestea. Se pot alege s ignore aceste drivere sau nu raspund la ele.
Reglementrile guvernamentale nu sunt n aceast categorie. Organiza iile
trebuie s respecte reglementrile guvernamentale sau se confrunt cu
consecine imediate i grave.
Domeniul de aplicare tot mai mare de reglementrile guvernamentale cere
organizaiilor de a face cu informaii despre produs mult diferit dect au
fcut n trecut. n acest trecut, atunci cnd produsul a lsat ua fabricii,
productorul de produse, ntr-o mare msur, sa oprit avnd de a face cu ei.
Dei au existat organizaii de servicii i problemele de garan ie i lucruri de
genul asta, filosofia primar pentru productorii a fost c, odat ce clientul a
cumprat, el sau ea deinut i a fost responsabil pentru produsul din acel
moment special pe. Avertisment emptor-lasa cumparatorul beware-a fost
filozofia superior al zilei.
Cu toate acestea, n ultima jumtate de secol a avut loc o schimbare n
modul n care guvernele i ageniile lor de reglementare au vizualizat
mandatele lor. Guvernele au crescut puterea de reglementare n domeniile

de siguran, costurile externe, precum i asimetria n echilibrul de putere

ntre productori i consumatori, de siguran a fost o zon evident de
reglementare, celelalte dou domenii au fost cauzate de o schimbare n
perspective sociale. Care au fost costurile externe odat c productorii pur
i simplu transmise societii (de exemplu, poluarea, utilizarea materialelor
periculoase i toxice, eliminare i probleme de depozitele de de euri)
guvernele au decis s fie un cost intern care productorii ar trebui s fie
responsabil pentru. Guvernele, de asemenea, i-au intensificat n rela iile
dintre productori i consumatori n cazul n care a fost resimit ca un
dezechilibru de putere n favoarea productorilor. De exemplu, multe state
au trecut aa-numitele "legi de lamaie", care legifera drepturile
consumatorilor au pentru atac n cazul n care vehiculele le achizi ioneaz
au un model de probleme. Aceasta este independent de orice contract de
consumator ar fi semnat.
Aceast cretere a regulament a forat productorii s revizuiasc n mod
dramatic perspectiva lor din domeniul de aplicare al informa ii despre
produs relevante. Ceea ce a fost considerat responsabilitatea
consumatorului produs ieri este acum responsabilitatea productorului.
Productorii sunt obligai s se uite la ntregul ciclu de via produs,
deoarece ageniile de reglementare insist c fac acest lucru. n cazul n care
definers de Product Lifecycle Management au fost prea ambi ioase n
domeniul de aplicare al PLM, chiar nu conteaz, pentru c progresia de
reglementare este reafirmnd c domeniul de aplicare.
Exemple de noul climat de reglementare sunt urmtoarele: Directivele
europene de mediu ale Uniunii, actul benzii de rulare, EWRS, i a legisla iei
Sarbanes-Oxley. Acest lucru nu este menit ca o list exhaustiv, dar este
reprezentativ pentru domeniul de aplicare i impactul aceast direc ie de
reglementare. n ceea ce privete reglementrile i normelor de mediu,
Uniunea European (UE) este departe de restul lumii n ceea ce prive te
solicitarea ca producatorii face cu produsele lor pe tot parcursul vie ii lor.
Uniunea European a emis sfarsitul duratei de viata a vehiculului (ELV)
Directiva 2000/53 / CE4 c impactul toate companiile auto care vand
masini in Uniunea Europeana. Ce prezentul regulament impune este c
recuperarea total de autovehicule s fie de 85 la suta din greutatea lor pn
n 2006 i, pn n 2015, 95 la suta a vehiculului, n greutate al vehiculului,
vor trebui s fie recuperate. n plus, exist o cerin pentru ca s nu plumb,
mercur, cadmiu, crom hexavalent sau dup 1 iulie 2003. n plus, aceast
directiv impune ca produsul s fie proiectate pentru dezmembrare,
reutilizare i recuperare.

Acest regulament foreaz dezvoltatorul produsului, n acest caz,

autovehicule, s fie ngrijorat despre ea, nu doar dup ce las u a fabricii
sau chiar ua dealer, dar lung n viitor, atunci cnd aceasta trebuie s fie
eliminate i reciclate. n prezenta directiv a Uniunii Europene, cerin a este
ca fabricanii de automobile creeze faciliti de reciclare certificate n cazul
n care produsele lor nu sunt doar reciclate, dar care confirm, de
asemenea, faptul c reciclarea a avut loc.
Productorii de automobile vor trebui s i asume responsabilitatea pentru
recycleability produselor lor ca le proiecta. Ce nseamn acest lucru, de
asemenea, este faptul c nu mai este suficient este pur i simplu de a defini
lista de materiale, dar acest lucru va trebui s fie extins n continuare napoi
la un proiect de lege de substane, ceea ce nseamn c materialul individual
poate fi descompus n substane individuale pentru a vedea c este
satisfacerea cerinei de aceste directive de mediu.
n timp ce aceasta este o directiv a Uniunii Europene, din cauza natura
global a activitii de automobile, este preocuparea tuturor productorilor
de automobile majore. Acesta va fi foarte dificil pentru ei s se separe v
facei griji despre lor la Uniunea European, fa de alte eforturile de
proiectare pentru alte pri ale lumii. De asemenea, se pare c n cazul n
care aceste directive duce la un mediu mai bun, apoi n alte ri, n special
n Statele Unite, vor urma exemplul, din cauza succesului Uniunii
Europene. Argumentul cu alte jurisdicii de reglementare cu privire la
costurile de conformitate va fi greu de susinut n cazul n care acestea sunt
conforme cu aceast cerin pentru automobile europene Unionbased.
Cu toate acestea, nu este numai industria automobilelor pe care UE a vizat
cu directivele sale cu privire la reciclare. Cellalt obiectiv major este
industria electronic. UE a adoptat, de asemenea, Directiva 2002/96 / CE5
privind deeurile de echipamente electrice i electronice (DEEE). Aceast
directiv este similar cu directiva ELV prin aceea c impune productorilor
de produse electrice i electronice de a asigura reciclarea produselor lor de
consum la sfritul vieii a produse "la nici un cost pentru consumator. n
plus, aceast directiv interzice, de asemenea, utilizarea anumitor materiale
din produsele electrice i electronice. Aceast cerin nseamn, de
asemenea c productorii vor trebui s tie substanelor n produsele lor.
La 1 noiembrie, 2000, Transport Recall superioare, Responsabilitate, i
documentare (TREAD) Legea a fost semnat in dreptul in Statele Unite.
Legea TREAD cu sistemul de raportare de avertizare timpurie (EWRS) este
un statut de Statele Unite, care solicit companiilor auto de a raporta
probleme de siguranta cu produsele lor pe o baz proactiv. Acesta prevede
sanciuni civile i penale n cazul n care companiile auto nu caut n mod

proactiv informaii cu privire la sigurana produselor lor i raportul n timp

util s Highway Transportation Administration Sigurana Na ional
(NHTSA).
Al treilea domeniu de reglementare este unul care nu pare la prima vedere a
fi o zon n care ciclul de via al produsului ar management intra n joc.
Acest regulament este Legea Sarbanes-Oxley din 2002 sau SOX. Actul
Sarbanes-Oxley este o lege care a rezultat din scandalurile financiare ale
anilor 1990 i sfritul anilor se aplic tuturor companiilor publice. Printre
altele, se cere ca directorii, sub sanciunea de sanc iuni penale substan iale,
certific corectitudinea situaiilor financiare. Cu toate acestea, faptul c nu
este singurul lucru care Sarbanes-Oxley necesit. n plus, se solicit acelea i
directori i organizaiile lor respective pentru a atesta la financiare
procesele, de control i sistemele pe care le au n loc n organiza iile lor
pentru a produce rapoarte financiare. n plus, aceste procese financiare, de
control i sisteme trebuie s fie auditate de ctre o firm de audit extern.
Dup cum sa afirmat ntr-un articol scris BusinessWeek la scurt timp dup
Sarbanes-Oxley a fost semnat in dreptul in 2002, "Incepand de anul viitor,
companiile vor trebui s dovedeasc c pot urmri produsul lor de la linia
de asamblare la client." 6 Deci, chiar dac Sarbanes Oxley este un act
financiar, are implicaii semnificative pentru organiza iile i sistemele lor
de tehnologia informaiei. Product Lifecycle Management, care va ajuta la
urmrirea aceste "ca-construit" produse din linia de asamblare la client, va
fi o parte integrant a sistemelor informatice care directori vor nevoie de n
loc, n scopul de a ndeplini cerinele statutare ale SOX.
Un exemplu simplu de aceast problem este c cele mai multe companii de
lucru "n procesul de (WIP) nu este ntr-o stare pe care le pot atesta suma
specific de produs, care este n proces n orice moment ales n timp. WIP
este, n general face n mod cumulat. Cantitatea de material produs se scade
din suma achiziionate i nceputul echilibrul WIP. Rezultatul calculat este
presupusa suma WIP curent. Cnd sunt efectuate audituri periodice fizice,
diferena dintre suma calculat i numrul real (i exist ntotdeauna o
diferen) este postat ntr-un cont variaie.
Ca rezultat, ceea ce aceste companii raport cu privire la situa iile lor
financiare ca lucrare n proces este un numr care se bazeaz pe un calcul
teoretic, spre deosebire de cunotine specifice de ceea ce exist pe podea
fabric. Printr-o combinaie de sisteme de tip enterprise, cum ar fi sistemele
PLM i ERP, cerina nu va fi pur i simplu s napoi n acest numr, dar
pentru a avea o derivabile i verificabile n orice moment ales n timp sau de
stat a procesului de producie.

Acestea sunt doar cteva exemple de climatul de reglementare care este de

conducere PLM. Dei este dificil de prezis traiectoria exact a cre te de
reglementare, este o presupunere destul de sigur c organiza iile vor fi
necesare pentru a urmri mai multe informaii, nu mai pu in de informa ii,
n special n cazul n care domenii precum siguran a public sunt n cauz.
n timp ce guvernele par s rmn n n elegerea lor de tehnologia
informaiei, dup cum reiese din uz propriu de ea, cerin ele pe care le
introduc pe corporaii arata o profunda intelegere a ceea ce este punct de
vedere tehnic. Pe msur ce tehnologia continu s evolueze, putem
presupune cu siguran c cerinele de reglementare guvernamentale vor
ine pasul. Organizaii va avea nici o alegere, ci pentru a se conforma.

Internal Drivers
Drivere interne sunt acele drivere din cadrul organiza iei, care sunt sub
controlul sau cel puin influena management. n timp ce oferii externe n
afara controlului managementului unei organizaii, oferii interne sunt ceva
care managementul poate concentra pe i impactul. Aceste drivere interne
sunt zone pe care organizaiile trebuie s se concentreze pe n cazul n care
doresc pentru a rspunde provocrilor de drivere externe. Principalii factori
care afecteaz PLM sunt interne productivitate, inovare, colaborare, i de
calitate.
Productivity

Pe msur ce organizaiile folosesc productivitatea pe termen lung, este

nevoie de pe un sens calitativ diferit de defini ia din dic ionar a
"rezultatelor randament, beneficii, sau profituri." Ca frecvent utilizate de
ctre organizaiile, "productivitate" se refer la raportul de ie ire care o
organizaie obine peste sum specific de intrare sau de resurse este nevoie
pentru a produce c producia. Pentru produsele tangibile, produc ia este n
uniti, case, avioane, masini, calculatoare, pastile. Intrrile sunt n resurse
umane, exprimate ca cantitatea de timp nmulit cu un salariu, i a
costurilor materiale. Ca o formul simplificat, Productivitate = Unit i /
(Timp x Rate + Energie + Material + Informare) 0.7 Din moment ce nici o
organizaie capitalist ncearc s scad acest raport, discu iile cu privire la
productivitate sunt ntotdeauna n legtur cu mbuntirea acestui raport.
Cutarea creterea productivitii este destul de universal. Toate
organizaiile ncearc s mbunteasc utilizarea de resurse pe unitate de
producie. n unele organizaii care se traduce n profitabilitatea sa
mbuntit. Ei ncearc s aduc ntr-un procent mai mare din profituri

pentru aceeai cantitate de venituri. n acest sens, aceste organiza ii vor

crea mai mult valoare pentru acionarii lor, att n ceea ce privete
profiturile reale pe termen scurt i valoarea ntreprinderii pe termen lung a
organizaiei. Organizaiile sunt n general evaluate pe un multiplu de
profiturile lor, astfel nct profitabilitatea n cretere are un efect multiplu
asupra valorii organizaiei.
n alte organizaii, cutarea de rentabilitate nu este pur i simplu o strategie
pentru crearea de valoare, dar este diferenta dintre supravietuire si deces.
Aceste organizaii sunt sub presiune continu pentru a reduce pre ul pe
care l percepe pentru produsele lor. Ei au pentru a cre te productivitatea
lor, n scopul de a reduce costurile, n conformitate cu pre urile n scdere.
Industria furnizor auto este un prim exemplu n acest sens. n fiecare an,
furnizorii de automobile trebuie s livreze la productorii de automobile o
scadere de 5 procente a preurilor. n cazul n care ace ti furnizori de
automobile nu vor sau nu pot crete productivitatea lor, atunci falimentul
este doar un pas scurt distan i preul acestora declin-paradoxal, uneori
chiar i creterea lor venituri globale.
Problema n creterea productivitii este c rspunsul este nu n a avea
oameni lucreaz mai greu sau sau materiale de cumprare mai ieftin. Thejoase rodul productivitate a fost deja smulse. Cele mai multe organizatii
mari au mbriat Six Sigma i Lean Manufacturing pentru eliminarea
deficienelor de producie i materiale de cumprare i de manipulare. n
figura 1.1, acestea au fost ceea ce am numit ineficien e de execu ie. S
reiterez ceea ce am spus, ineficiene de execu ie, n cazul n care tim ce
trebuie s facem, sunt ceea ce exceleaz inginerie la gsirea de solu ii
pentru.
Outsourcing-ul este o alt ncercare de a crete productivitatea.
Externalizarea i derivaii si strns legate, off-shoring i nearshoring,
creterea raportului de productivitate prin reducerea ratei de salarizare n
ecuaia noastr de mai sus. Uneori, care poate fi realizat prin deplasarea
munca n afara organizaiei pentru un furnizor cu tarife mai mici salarii,
deoarece furnizorul este non-uniune sau ntr-o zon salariu mai mic al rii.
n alte cazuri, lucrrile vor fi trimise ntr-o ar din apropiere (aproape
shoring) sau o ar mai departe cu o rat de salariu mult mai mic (offshoring), cu India i China acord o mare atenie recent.
Exist o serie de aspecte cu aceast abordare la mbunt irea
productivitii. Primul este faptul c diferenial rata ntre ri pot schimba
in timp. 20 la suta avantaj de cost din Canada ca o alternativ aproape
shoring sa diminuat foarte mult, dac nu a disprut n 2004, dolarul
canadian i-a consolidat n raport cu dolarul american. Facilit i construit

in Mexic au fost nchise ca producia sa mutat n China. Mutarea de munc

n cutarea unui salariu mai mic poate consuma resurse care modereaz
ctigul de la o rat de salariu mai mic.
Al doilea este faptul c complexitatea crete de coordonare ar fi locul de
munc este distribuit n locuri geografice ndeprtate i n continu
schimbare. Care, de asemenea, n mod normal, ar crete costurile pentru a
contrabalansa scderea ratei salariului. Cu toate acestea, rolul de PLM este
de a oferi aceast coordonare prin disponibilitatea de informa ii despre
produs. PLM permite organizaiilor s capteze aceast surs de cre terea
productivitii, prin mutarea informaiilor necesare cu privire la produsul
oriunde se deplaseaz de lucru i de a integra noua for a de munc, costuri
mai mici cu utilizarea acelorai procese i practici utilizate de for a de
munc anterior.
n timp ce PLM permite organizaiilor s se mite n jurul lumii n cutarea
unor rate salariale mai mici, PLM permite, de asemenea, o cre tere mai
durabil a productivitii. Aceasta este schimbarea de informa ii pentru
pierdut timp, energie, i materiale. Informaii permite forei de munc
pentru a elimina pierdut timp n cutarea de informa ii, permite simulari
pentru a descoperi cele mai eficiente procese, i faciliteaz reutilizarea
proiectelor care in mod normal ar fi duplicat in mod inutil. Informa ii care
nlocuiete pierdut timp, energie, i materiale este o surs durabil de
productivitate, care este de conducere adoptarea PLM.
Innovation

Inovaia este un alt conductor auto intern major de PLM. Exist dou
elemente distincte de inovare n cadrul cele mai multe organiza ii. Primul
este de inovare de produs. Al doilea element este un proces de inovare.
Inovare de produs, de obicei, devine mai de aten ia, deoarece rezultatele de
inovare de produs sunt seva dintr-un organizaie produse noi pentru piata.
Inovarea de proces este, n general, o-the-scene din spatele activit ii. n
cazul n care productivitatea este preocupat de partea de cost al
organizaiei, inovare de produs se adreseaza partea de venituri. Fr
inovare de produs, flux de venituri o organiza ie este n pericol de declin, n
cazul n care nu ncetarea totul. Toate prea abundent sunt exemple sunt de
companii dat-de succes, care nu reuesc s continue s inoveze i s se
depite de concureni care introduc produse noi i inovatoare n spa iu lor
de pia.
n timp ce inovarea de form de produs nu trebuie s fie subestimat-oameni
caut i recompensa schimbri-vizualului inovare a func iei produsului este
de inovare, care este scopul de cele mai multe organiza ii. Produse noi

funcii care s creeze valoare real pentru utilizatorii lor prin reducerea
timpului, energia, i materiale necesare pentru a ndeplini sarcinile sau
permind utilizatorilor lor de a face sarcini nu este posibil anterior sunt
elementele de noutate pe care organizaiile ar trebui s se concentreze pe
crearea. Aceste inovaii sunt adesea confundate cu func ia-adugnd fluaj
funcii care sunt roman, dar nu adaug valoare, deoarece pu ini oameni
pas de utilizarea lor.
Cu cicluri scderea, presiunea este pe organizaiilor de a fi mai inovatoare
n dezvoltarea lor de produse. Cicluri mai rapide nseamn c noi produse
trebuie s fie dezvoltat i introdus pe pia. Concurentul care are cicluri mai
rapide i de a lua produsele sale inovatoare de a comercializa mai repede va
avea clieni din organizaii care au produse de mbtrnire. n timp ce
schimbri cosmetice pot constitui noi versiuni ale produsului, bazndu-se
pe schimbrile cosmetice este riscant. ndeprtat mai bine solu ie este de a
inova.
Organizaiile sunt acut contieni de acest lucru. O serie de studii de
industrie arat c inovarea este un top, dac nu n partea de sus, ini iativ
prioritar. Companiile cu o reputaie pentru inova ie ca 3M Corporation au
un scop declarat c, n civa ani jumatate din veniturile lor vor veni de la
produsele care nu exist n prezent. Inovarea este cauza creativitatea
eforturi umane i nu este produs ntr-un mod formul. Inovarea este, de
asemenea, mbuntit prin disponibilitatea informaiilor drept atunci
cnd este nevoie. n timp ce inovarea necesit mai mult dect colectarea,
organizarea, coordonarea i informaii despre produs de la toate fazele
ciclului de via a produsului, PLM este un stimulent important pentru
inovare de produs de succes.
Inovaie necesit, de asemenea resurse. Avnd n vedere c resursele sunt
limitate n orice organizaie, o modalitate prin care s contribuie la PLM
inovarea este prin eliberarea de resurse care altfel ar putea fi uci i. n cazul
n care designerii sunt pierdem timpul lor i resursele organiza iei de
duplicarea ceva ce exist deja, acestea sunt resurse care, cel pu in teoretic,
ar putea fi cheltuite pe inovatoare produse noi.
Inovarea procesului este strns legat de productivitate. Scopul procesului
de inovare este de a gsi tehnologii si metode mai bune n scopul de a
reduce timpul, energia, i materialul pe care sunt necesare pentru a produce
produsul. Vom distinge procesul de inovare din iniiativele de
productivitate de concentrndu-se pe problema c iniiativele procesul de
inovare a dezvolta metode alternative care utilizeaz mai pu ine resurse.
Iniiativele de productivitate, pe de alt parte, pur i simplu a identifica i
elimina pierdut timpul, energia, i materialul ntr-un proces deja cunoscute.

n timp ce la un moment dat n timp, a existat o credin c produsele

dovedite vechi i timp purtat tradiiile de producere a ei au fost ceea ce a
facut companiile de succes, ne-ar fi greu apsat pentru a gsi o organiza ie
care fie profesat sau practicat c filosofia. Companiile n eleg c au nevoie
de a inova, dar trebuie s inoveze n limitele resurselor lor. PLM le permite
s fie mai eficient n cutarea lor de inovare prin o mai bun gestionare a
informaiilor pe care le au cu privire la produsele i eliberarea resurselor
care ar putea fi utilizate n activiti inutile, cum ar fi duplicarea produsele
care au fost deja proiectate dat.
Collaboration

Nu este nimic nou cu privire la necesitatea de a colabora. Chiar la Og i Ug,

oamenii cavernelor noastre imaginare, colaborare a fost o trasatura
instinctiv i uor practicate atunci cnd se lucreaz mpreun pentru a
conduce un mamut Wooly pe stnc pentru cin. Colaborarea nu este nici
mcar o trstur pe care o putem apela o trasatura exclusiv uman. Wolves
face o treaba foarte eficient n vntoare ca un pachet pentru a aduce n jos
un elan sau elan de multe ori mai mare i mai puternic dect orice lup
individ. Acest lucru este n mod clar colaborare.
Deci, de ce exist att de multe discuii despre actuala si accent pe
colaborarea, i de ce este un factor major de colaborare de PLM? Motivul
este simplu c am schimbat sensul de colaborare de la care lucreaz
mpreun n acelai timp i n acelai loc (care au fost condi iile de att
oamenii cavernelor noastre i lupi), pentru a lucra mpreun n spa iu i n
timp. Aceast nou definiie de colaborare nu este nici instinctiv, nici u or
practicat.
Acest lucru a fost ilustrat la un simpozion recent organizat de General
Motors cu privire la rolul de PLM n cadrul organiza iei lor. Unul dintre
diapozitive au prezentat a fost o imagine de centrul lor de proiectare n anii
1960. Acesta a aratat o camer mare, cu rnduri de placi de elaborare spate
n spate. n centrul imaginii a fost un grup de ingineri ghemuit peste una
dintre placi de redactare. Ei au fost colaborarea.
Urmtorul diapozitiv, care a fost prezentat la Simpozionul a fost o hart a
lumii care a identificat toate centrele de design actuale de pe tot globul.
Aceasta nu a demonstrat inginerii ghemuit pe o colaboratoare de bord de
redactare. S-ar putea nu pentru c, n cazul n care colaborarea se ntmpl,
aceasta se ntmpl foarte diferit dect sa ntmplat n imaginea centrului
de design 1960.
Cnd vom ncepe s distribui munca pe tot globul i s se angajeze n
strategii de proiectare follow-the-soarelui, trebuie s ne preocupe acest nou

tip de colaborare, pentru c acest lucru nu este acela i colaborare care este
instinctual i uor de practicat. Cu ct ne-am separat de oameni n spa iu i
timp, colaborarea mai puin instinctual i uor practicat devine. Mai
departe n afar, n spaiu i timp, care ne separa, cu att mai mult vom
pierde bogia comunicare i cooperare spontan care le ia pentru a acordat
atunci cnd suntem n acelai spaiu fizic.
Cu toate acestea, creterea scar de la organiza iile noastre i trecerea la
globalizare au perturbat capacitatea noastra naturala de a colabora. De la
premisa c este n spatele trecerea la PLM cu privire la colaborarea este c,
dac nu putem co-localiza n spaiul fizic i timp, atunci ar trebui s ncerce
s co-localiza n spaiul nostru virtual i timp. PLM, cu punctul su de
vedere singular de date, se concentreze pe crearea unui vedere bogat i
complet a produsului, prin coerena de opinii, i reflectarea ei
contemporane de modificri la produsul fizic n spa iul virtual, ncearc s
re-crea n spaiul virtual bogia de comunicare, care necesit colaborare.
Quality

Lipsa de calitate este un alt mod de a descrie pierdut timp, energie, i

materiale. Exist dou aspecte de calitate. n primul rnd, calitatea este
caracteristica a produsului ntlni specificaiile. Al doilea aspect al calit ii
funcioneaz la un anumit standard de utilizare. Primul aspect este
controlabil. Al doilea nu este de multe ori.
n ultimii 30 de ani, organizaii s-au concentrat o mare aten ie i energie pe
calitate. Un motiv bun pentru a face acest lucru a fost economie simple.
Produse care sa intrunit specificaiile lor nu au nevoie s fie scoase din uz,
refcut, sau reparat nainte de a putea fi vndute. Organiza ii asemenea, a
nceput s cear acelai nivel de calitate de la furnizorii si, deoarece, chiar
dac productorul a respins transferul de la un furnizor cu deficit i a
refuzat s plteasc pentru asta, costurile de primire, inspec ie, stocare, i
de respingere au fost costurile inutile care au avut impact negativ
productivitatea global. Ca productorii s-au mutat la Just-in-Time (JIT) de
fabricaie, capacitatea de a tolera un transport care nu corespund nu mai
exist, deoarece ntinderea dat furnizate de stocuri de inventar este plecat.
n plus, organizaiile au crescut expunerea la problemele de calitate de
concurente cu privire la problema de calitate. Cum se convinge
cumprtorii lor de produse care au un produs de calitate mai bun? Ei fac
acest lucru prin care justific produs pentru o perioad mai lung de timp.
Procednd astfel, organizaiile ridica costurile de calitate insuficient, care
au fost odat costurile cumprtorilor de produse. n cazul n care calitatea

este buna, atunci nu exist nici un cost suplimentar. Cu toate acestea, dac
calitatea nu este bun, atunci nu vor fi adugate costurile.
Una din cauzele problemelor de calitate este o lips de informa ii cu privire
la ceea ce caietul de sarcini sunt. Cu versiuni diferite a pieselor sau
incapacitatea de a se potrivi diferite pri mpreun, posibilitatea de a
caietului de sarcini inconsecvente sau inexacte este predominanta. PLM, cu
punctul su de vedere consecvent i singular al produsului i a
componentelor sale permite tuturor productorilor s cunoasc i s
neleag specificaiile. n plus, capacitatea de a transmite PLM
specificaiile ia vizual ambiguitatea din specifica iile produsului.
Al doilea aspect de calitate, i, probabil, mai important dintre cele doucapacitatea unui produs pentru a satisface un anumit standard de utilizareeste mult mai putin controlabile i mai problematic. Produse care
ndeplinesc specificaiile, dar nu ndeplinesc cerin ele de utilizare se va face
cu succes ua fabricii, doar pentru a reveni. Aceasta va aduga suplimentar,
dar pierdut, costul. Aa cum vom discuta n capitolul 6, problema cu aceast
problem de calitate este faptul c este dificil de a mapa perfect cerin e la
caietul de sarcini, n special n cazul n care cerin a este o cerin clar, dar
sunt specificate imperfect cum ar fi "nu trebuie s-l omoare sau mutila
proprietar atunci cnd sunt utilizate n conformitate cu condi ii normale.
"Dificultatea este c, n timp ce toate designerii tiu ce nseamn aceast
cerin, este greu sa stii cum pot harta pe un set de specifica ii.
Problema este c, cu produse complexe care opereaz n medii complexe,
toate posibilitile statelor operaionale nu poate fi cunoscut prin analiza.
n schimb, teste extinse i exhaustiv a diferitelor state de produse n
condiii diferite trebuie s fie fcut. Adoptat n spa iul real, acest lucru este
un efort costisitor i consumatoare de timp. PLM poate ajuta prin utilizarea
diferitelor spatiile virtuale pentru a testa o gam larg de state i condi ii de
produse n mod substanial mai puin timp i la costuri mai mici. n plus, se
poate testa mai multe posibiliti dect se poate face n spa iul real. Din
nou, nlocuind bii pentru atomi elimin pierdut timp, energie, i materiale.

Boardroom DriverIT Value Map

n timp ce toate aceste drivere de PLM sunt interesante, ele trebuie s fie
traduse n termeni economici, pentru organizaiile de evaluare i ac iona
asupra lor. Din cauza impactului acesteia asupra att de multe func ii
diferite, decizia de a investi n PLM logic se face la nivelurile superioare ale
organizaiei pe baza valorii cuantificate o aduce organizatiei. Este interesant
s nelegem driverele care sunt organizaii de micare, dar, n analiza final,

n cazul n care valoarea PLM aduce nu pot fi cuantificate i explicat

directori i membri ai consiliului de administraie care aprob cheltuielile
de capital, acesta nu va fi adoptat.
Dei exist msurtori calitative de valoare, cum ar fi reputa ia unei
organizaii, calitatea vieii de munc pentru lucrtorii si, iar statutul su n
comunitate, decizia de a investi n PLM sau orice ini iativ major
tehnologia informaiei de acest fel se face pe baza unei analize financiare.
Cel mai frecvent Msurarea este Return on Investment (ROI), care este pur
i simplu creterea veniturilor unei organizaii, ca urmare a iniiativei,
mprit la cantitatea de resurse pe care organiza ia trebuie s investeasc
n aceast iniiativ.
Problema cu ROI este c acesta include adesea alocarea de resurse, cum ar
fi personalul, spaiu, deasupra capului, etc., care exist deja n cadrul
organizaiei. Efectul este c nu este ntr-adevr nici o investi ie nou se face.
Costurile suportate de organizaia rmn aceleai pe termen scurt sau nu se
efectueaz proiectul, dei pe termen lung aceste resurse pot fi eliminate
dac nu sunt luate iniiative i / sau proiecte de a le folosi.
Din acest motiv, vom folosi Rentabilitatea activelor (ROA), care este
schimbarea veniturilor mprit la costul activului, ca reper nostru
comparaie. Adugarea unui activ necesit de obicei cash cheltuind, care
este o resurs urmarit cu atentie chiar i cele mai mari, cele mai de succes
organizaii. Un cheltuieli majore de bani necesit aprobarea directori i /
sau consiliului de administraie n vrst, n timp ce realocarea resurselor
existente, de obicei, nu. Acest grup aprobare va fi n cutarea pentru un
impact veniturilor pentru a justifica adugarea unui activ la bilan . Vom
folosi ROA, creterea veniturilor rezultate din desfurarea a activului,
mprit de ctre investiia n acel activ, ca o msur mai stricte dect ROI.
Cu excepia cazului n unul este instruit n contabilitate i se bucur c,
contul de profit si pierdere, din care aceast schimbare a venitului este
derivat poate fi descurajatoare, att s se uite la i de a n elege. n plus,
managementul superior i directorii care evalueaz i aprob aceste
investiii nu au nici timp, nici nclinaia de a se cufunda n detaliile de
contabilitate. Ei uite pentru metode simple care afieaz imaginea mai mare
i s le permit s neleag legturile care conduce evolu ia venitului. n
acest scop, autorul a dezvoltat ceea ce se numete Valoare Harta IT care
ofer, ntr-un mod simplu, dar puternic grafic, perspectiva i impactul
diveri factori care au ca rezultat modificri ale veniturilor.
Income, Revenue, and Costs

Figura 4.1 prezint de baz, valoarea hart. Dac ne uitm la partea stng,
vom vedea c rezultatul final este valoarea. Pentru ini iative pentru a ob ine
atenia conducerii superioare i consiliului de administra ie, ini iative
trebuie s demonstreze c pot crea valoare pentru organiza ie. A a cum am
menionat mai nainte, n timp ce pot exista msuri calitative de valoare,
cum ar fi cota de pia, calitatea vieii de munc, perceptia pe piata, etc.,
membri ai conducerii i consiliu de administraie lor face invariabil deciziile
lor de investiii n ceea ce privete iniiativele cu privire la impactul
financiar estimat . De fapt, pentru companiile publice, theboard de
administraie are responsabilitatea fiduciar a acionarilor si de a plasa
interesele lor deasupra celor ale altor pri interesate.
Figure 4.1 IT Value Map
Acest lucru nseamn c aceast valoare este turnat n ceea ce prive te
modificarea sau mbuntirea veniturilor peste costul activelor care vor fi
necesare pentru a obine aceast mbuntire a veniturilor. Decizia de a
aproba un proiect se bazeaz pe acolo fiind o cretere a veniturilor, care
compenseaz nu numai costul noilor active absorbite, dar genereaz, de
asemenea, un nou flux de venituri, care justific investi ii n acel activ
special, mai degrab dect un alt activ. n toate organiza iile, resursele sunt
limitate i organizaiile ncearc s aloce cheltuielile de capital, n scopul de
rang din cele mai mari beneficii la cele mai mici.
Aa cum se arat n valoare Harta IT, exist doar dou moduri de a cre te
veniturile. Primul este de a creste veniturile. Al doilea este de a reduce
costul. Dac ne uitm la partea de venituri, care se afl n zona de sus a
valorii Harta IT, venituri const n principiu din dou componente. O
component este preul produsului c organizaia produce. Cealalt
component este cantitatea de produse vndute.
Toate lucrurile fiind egale, preul acestui produs este dependent de
calitatea acestui produs i cantitatea de funcionalitate care produsul are.
Mai mult funcionalitatea un produs are, mai mare pre ul su. Mai bun
calitate a produsului este, mai mare preul su. Cu toate acestea, este
important s reinei c aspectul calitii poate fi, de asemenea, negativ. O
companie cu o calitate n scdere se poate vedea preul scdere de produse.
Pe partea de costuri, la sfritul zilei, nu sunt ntr-adevr doar dou lucruri
pe care organizaiile cumpara. Ei cumpara de oameni sub form de timp i
rata lor i le cumpara materiale. n timp ce organizaiile sunt mpr ite n
funcii i departamente, rezultatul final este c, chiar i n cazurile cele mai
complexe, organizaiile sunt pur i simplu de cumprare dou lucruri: (1)
timpul oamenilor ntr-un ritm specificat, i (2) materiale la un cost

specificat. De fapt, chiar i atunci cnd organiza iile sunt materiale de

cumprare, ele sunt rareori de cumprare doar materiale singur. Incluse n
preul de achiziie a materialului este timpul oamenilor furnizorului
nmulit cu o rat a salariilor, plus-sperm pentru care furnizorul de
acionari-un profit. Aceast relaie continu avalul lanului de
aprovizionare.
Costurile directe vin de obicei cu un factor de multiplicare. Procente aeriene
sunt de obicei relativ stabile n ceea ce prive te costurile directe. Cnd vom
aduga costurile directe, de asemenea, n cele din urm ne-am aduga un
procent din costurile indirecte pentru fiecare dolar din costurile directe pe
care le adugm. Cnd ne-am aduga oameni, vom aduga costurile sub
forma de timpul lor, nmulit cu rata lor. Cu toate acestea, se adaug, de
asemenea, alte costuri, cum ar fi mai multe bunuri, mai mult spa iu, i mai
mult material. Am aduga, de asemenea alte persoane, la timpul lor,
nmulit cu rata lor. Aceti oameni procesa noua salarizare, vinde
produsele suplimentare produse de noastre oameni noi, proiectul de lege
pentru noi venituri, gestiona oamenii noi, etc. Aceste persoane au nevoie de
provizii, spaiu i material, i aa merge
Aceast relaie este natural n sensul creterii. Oamenii sunt vocal despre
subliniind nevoia de mai multe resurse, atunci cnd sunt adugate costurile.
Cu toate acestea, oamenii nu sunt att de vocal n subliniind faptul c exist
resurse n exces atunci cnd costurile scdea. Recuperarea costurilor de
regie suplimentare trebuie s fie solicitate atunci cnd scderea costurilor.
Inerie seturi mereu n, i scderea costurilor directe ale timpului oamenilor
rareori ofera un factor de multiplicare automat corespunztoare. Atunci
cnd se uit la valoarea Harta IT, acest factor de multiplicare trebuie s fie
luate n.
Dac ne ateptm s creasc valoarea organizaiei, ne-am atepta de
investiii nostru pentru a reduce timpul i rata de oameni i costul
materialului. Dac suntem n cutarea de a partea de venituri pentru
creterea noastr n venituri, ne-am atepta de investiii nostru va duce la
creterea preului i / sau cantitatea de produse noastre pe care clien ii
notri sunt de cumprare. Fie o scdere a costurilor sau o cre tere a
veniturilor mbuntete venit i ar trebui s ne permit s justifice
investiia noastr n active noi.
Care este n teorie. Realitatea este c este dificil pentru a justifica o
investiie IT pe premisa c o cretere a veniturilor va crete veniturile. Noi
nu avem controlul asupra veniturilor pe care le avem asupra costurilor. n
timp ce putem controla costurile, putem proiecta doar venituri. Putem
reduce numrul de angajai. Putem congela angajare. Putem limita ordinele

de cumprare. Dar nu putem cere clienilor notri s plteasc un pre mai

mare sau s cumpere o cantitate mai mare.
Problema este c acesta este un factor de creterea veniturilor, dar c este
nevoie de alte aciuni s-l realizeze. Iniiativele pe care le poate oferi numai
informaiile. Acesta trebuie s fie tradus n nou func ionalitate sau o
calitate mai bun. Deci n timp ce exist o speran, o promisiune, chiar o
ateptare de creterea veniturilor, iniiativele de obicei trebuie s fie
justificate pe capacitatea lor de a oferi creterea veniturilor prin reducerea
costurilor pe baza venituri curente.
nainte de a ne uitm la cteva exemple de utilizare a valorii Harta IT, este
important de a pune utilizarea n perspectiv. In timp ce valoarea Harta IT
este o reprezentare la nivel nalt a efectului ini iativelor IT, aceasta nu se
substituie analiza financiar detaliat care este ntotdeauna necesar. Value
Harta este menit s ilustreze rezultatele acestei analize. Cu toate acestea, se
va identifica dac costurile sunt pur i simplu mutate n jurul valorii de,
deoarece nu va fi nici economii nete de material sau oameni de timp i / sau
rata. De asemenea, una din zonele de cost pot fi defalcate pe Valoare Harta
IT pentru a izola zonele specifice n care ar trebui s fie realizate economii
de costuri.
Comparing Lean Manufacturing, ERP, CRM, and PLM

Acum s ne uitm la cteva exemple concrete studia impactul ini iativelor

IT folosind valoarea Map.Figure IT 4.2 este valoarea harta IT pentru Lean
Manufacturing. Lean Manufacturing este, n general, un proiect de succes
pentru organizaiile. Motivul pentru aceasta este faptul c, n activul, nu
este o investiie semnificativ n active. Este ntr-adevr doar ofer instruire
pentru persoanele cu privire la modul de a angaja tehnici de fabrica ie Lean
i arme le cu o infrastructur IT, care pot msura cu precizie costurile.
Creterea veniturilor obinute din iniierea unui proiect de Lean
Manufacturing vine dintr-o scdere a costurilor. Aceste costuri sunt limitate
n principal la departamentul de fabrica ie, de i filosofia este exportat n
alte domenii: Lean birou, Lean Inginerie i Dezvoltare Lean.
Figure 4.2 IT Value MapLean Manufacturing
Ce Lean Manufacturing face este de a reduce cantitatea de timp pe care
oamenii de deeuri asupra sarcinilor ineficiente. n plus, Lean
Manufacturing ncearc pentru a reduce cantitatea de material pierdut ca
urmare a produciei de produs incorecte sau exces. Ca urmare, Lean
Manufacturing are, n general, o propunere de valoare foarte buna pentru
organizaiile care iau pe proiecte de producere Lean, deoarece aceasta poate

reduce timpul pierdut i materiale. Prin urmare, acest scade costurile, cu o

cretere a veniturilor rezultat.
Dac ne uitm la iniiativele din Figura 4.3 Enterprise Resource Planning
(ERP), putem vedea c situaia este oarecum similar. Dei, n acest caz,
ERP propune, de asemenea c are un impact asupra valoarea veniturilor
care o organizaie poate obine, deoarece mbuntete calitatea
produsului. Toate lucrurile fiind egale, creterea calit ii produsului ar
trebui s mbunteasc preul i, prin urmare, pentru a mbunt i
veniturile
Pe partea de costuri, ERP este n primul rnd un sistem de produc ie i
vnzri, precum i impactul acesteia, nu spre deosebire de Lean
Manufacturing, este de a reduce cantitatea de timp i materiale pierdut ca
oamenii petrec pe proiect. Factorul de atenuare pentru ERP este colectarea
de informaii. Nu este gratuit, aa cum am vzut mai sus, i, prin urmare ar
putea exista o crestere a ratei, deoarece gradul de sofisticare al persoanelor
angajate n procesul de colectare a datelor, n general, va cre te.
Figure 4.3 IT Value MapERP
Cu toate acestea, sistemele ERP sunt n general foarte costisitoare. Prin
urmare, creterea veniturilor prin reducerea costurilor i cretere a
veniturilor este compensat de creterea substanial n active care sunt
utilizate pentru a pune n aplicare un sistem de tip ERP. n cazul n care
creterea veniturilor nu este suficient pentru a compensa cre terea
substanial a costurilor, sisteme ERP se poate dovedi a nu fi la fel de succes
ca susintorii lor ar dori. Sisteme ERP sunt n primul rnd un sistem de
reducerea costurilor i departamentele care le afecteaz sunt
departamentele producie i vnzri.
Managementul resurselor client, sau CRM, sisteme au avut o reputa ie
spotty pentru succes, i motivul poate fi vzut n valoarea Harta IT n figura
4.4. Practic, CRM propune o curs ntre venituri i costuri i, n cazul n
care cursa nu este ctigat de venituri, atunci sistemele CRM nu poate
crete veniturile. De fapt, ele pot duce la o scdere a venitului. Dup cum
putem vedea, veniturile sunt afectate de ctre clien i i pre urile produselor
pe care le cumpr. Ce CRM sisteme ncerca s faci este impactul pre ului n
ipoteza n care calitatea produsului ar trebui s mbunt easc, deoarece
organizaiile au o mai bun nelegere a produselor pe care clien ii lor
doresc. Dar valoarea real a CRM este creterea cantit ii de produs vndut,
att prin creterea vnzrilor ctre clieni existente i noi clienti de o mai
bun nelegere a i capacitatea de a satisface nevoile i cerin ele lor.

Figure 4.4 IT Value MapCRM

Pe partea de costuri, sisteme CRM sunt n primul rnd sisteme de vnzri.
Dar, pentru c informaiile pe care acestea sunt de colectare nu este gratuit,
impactul sistemelor de CRM este de a crete cantitatea de timp oamenii
petrec pe colectarea acestor informaii. Si pentru ca sisteme CRM nu sunt
necomplicate, n general, gradul de sofisticare al oamenilor, i, prin urmare
rata lor de plata, va crete. Putem vedea c aspectul costurilor pentru
sistemele CRM este negativ. Astfel, aceasta este o curs ntre veniturile i
cheltuielile crete. Chiar dac veniturile ctig cursa, cre terea net
rezultat n venituri trebuie s fie puse n balan un cost care nu imaterial
al investiiei software.
Dac ne uitm la Figura 4.5, putem vedea impactul pe care PLM are asupra
organizaiei. Putem vedea la prima vedere c, spre deosebire de alte
iniiative care le-am uitat la, impactul PLM toate aspecte ale organizrii. Ne
ateptm s PLM avea un impact major asupra veniturilor. Cu toate
acestea, spre deosebire de unele dintre celelalte iniiative IT, PLM nu este
pur i simplu o chestiune de a ncerca de a reduce costurile, PLM are, de
asemenea un accent pe creterea veniturilor.
Figure 4.5 IT Value MapPLM
n ceea ce privete partea de jos de jumtate din valoarea pe hart cu privire
la costurile, PLM are un impact asupra tuturor domeniilor func ionale:
inginerie, producie, vnzri, i de sprijin. PLM este concentrat pe crearea
de gndire Lean n ntreaga organizaie prin substituirea informa ii pentru
pierdut timp, energie, i materiale. Aceast informaie permite oamenilor
de a reduce timpul petrecut pe dezvoltarea de produse care exist deja.
Oamenii pot petrece acest timp de lucru pe versiunile mbunt ite ale
produselor care minimizeaz costurile de fabrica ie i sunt u or de service.
Aceste informaii vor permite companiilor s reduc materialul folosit n
realizarea de produse duplicat i producerea de produse care sunt
cunoscute a fi defecte descoperite n domeniu i care de atunci au fost
corectate n specificaiile de proiectare, dar sunt nc n curs de produse
rapid pe podea de plante.
Creterea veniturilor este, de asemenea, afectate de jumtatea superioar a
figurii care se ocup cu impactul veniturilor. Doi dintre oferi strategice
noastre, inovaia i calitatea, sunt la locul de munc aici. Cu abordarea care
PLM ofer, ne-am atepta ca preul firmele pot percepe pentru produsele
lor ar trebui s creasc. Acest lucru se datoreaz faptului c att calitatea i
cantitatea de funcionalitate pe care organizaiile pot construi n produsele

lor, avnd n vedere aceeai cantitate de resurse, ar trebui s

mbunteasc.
n ceea ce privete funcionalitatea sporit, n cazul n care organiza iile nu
trebuie s in recrearea aceleai sau echivalente componente sau pr i de
produsele lor, ei pot concentra atenia pe mbunt irea func ionalit ii
produselor cu aceleai resurse. Cu o mai buna informare, organiza iile pot
realiza produse de mai bun calitate.
Prin utilizarea spaiului virtual la design mai bun, validarea, i testa
produsele lor, organizaiile pot avea un nivel de ncredere mai ridicat ca
produsele lor vor efectua pentru utilizatorii lor modul n care ar trebui s.
Produse care efectueaza la fel de bine sau mai bine dect utilizatorii se
ateapt sunt definirea i testul de calitate reale. Cre terea cotei de pia
rezultate o cretere a cantitii de uniti vndute i este o consecin
natural de calitate mai bun i funcionalitate.
Ca partea stng a valorii Harta ilustreaz, crearea de valoare prin PLM este
nu numai o funcie de creterea veniturilor prin reducerea costurilor i a
veniturilor mbuntite. Acesta depinde de relaia de aceast mbunt ire
a veniturilor la investiiile n PLM. Investiia n PLM nu este
nesemnificativ. Pentru organizaiile mari se poate rula cu uurin n
milioane de dolari pentru a achiziiona software, hardware, servicii de
consultan i management i de a schimba, de educaie, de formare i.
Cu toate acestea, spre deosebire de ERP, care necesit angajamentul fa de
pn de milioane de dolari n valoare de resurse pentru a sprijini aceast
iniiativ, PLM poate fi introdus n mod treptat pentru fiecare proiect cu
proiect. Acest lucru nseamn c, chiar i atunci cnd organiza ia se
dezvolt o strategie global PLM acoperind spectrul de capacit i PLM, se
poate pune n aplicare aceast strategie n iniiative distincte, clasament
iniiativele privind datele lor individuale i de a face investi iile necesare n
timp. Furnizorii de soluii PLM, n ncercarea de a ajunge la mai multe
organizaii, sunt separrii cererile lor, astfel nct organiza iile mai mici pot
achiziiona i implementa subseturi accesibile de PLM. Pentru organiza iile
mici, investiiile n PLM pot ncepe acum la zeci de mii de dolari.
Dup cum sa menionat mai nainte, este dificil de justificat ini iative IT pe
baza de creteri de venituri. Cu toate acestea, pe baza impactului pe scar
larg a iniiativelor de Product Lifecycle Management n cadrul
organizaiei, ansele sunt bune pe care organizaiile pot gsi suficiente
scderi de costuri prin utilizarea sistemelor PLM i s justifice o ROA
suficient pe economiile de costuri numai. Chiar dac cre terea veniturilor
singur va fi de obicei suficiente pentru a justifica ini iativele PLM,
promisiunea de majorri ale veniturilor, va oferi un stimulent pentru a

aproba iniiativele chiar PLM care au randamente marginale bazate pe

costuri.
n cele din urm, dup cum sa menionat n capitolul 2, estimarea este c la
fel de mult ca 80 la suta din costurile produsului sunt stabilite la punctul n
timp n care produsul este proiectat i proiectat. Astfel, un accent initiala a
PLM n departamentul de inginerie este logic i extrem de justificat. Este
necesar s se aplice abordarea PLM pentru proiectarea i ingineria
produselor i pentru a ncerca s afecteze structura costurilor acestor
produse la stadiile lor timpurii.
Din uita la Value Harta IT, este evident c PLM este o ini iativ corporativ,
deoarece afecteaz toate domeniile organizaiei. n timp ce ini iativele
legate de PLM poate fi benefic n zone funcionale, este important s nu se
piard din vedere faptul c payoff real este atunci cnd ini iativele PLM
trece graniele funcionale. n plus, n timp ce PLM este, cu siguran
despre gndire macr cu scderea costurilor de timp pierdut, energie, i
materiale, PLM poate avea, de asemenea, un impact major asupra partea de
venituri a ecuaiei. PLM permite creterea complexit ii, n scdere ori
ciclu, favorizarea globalizrii, i respectarea de reglementare. Cu toate
acestea, PLM va permite, de asemenea, companiilor s continue s creasc
scar lor, prin mbuntirea se concentreze pe inovare, colaborarea, i de
calitate. Aa cum se arat n valoare Harta IT, PLM este iniiativa care poate
avea un impact asupra tuturor aspectelor legate de organizare

Summary
n acest capitol, am discutat mediu care este de conducere PLM. Pe plan
extern, avem n vedere amploarea tot mai mare de organiza ii,
complexitatea tot mai mare de produse, marul inexorabil spre scdere ori
ciclu, rolul de globalizare, i un conductor auto care nu poate fi ignoratreglementare schimbare. Pe frontul intern, vom vedea organiza ii lupta cu o
nevoie de a continua productivitate pentru muli doar pentru a supravie ui.
Organizaii au, de asemenea, un accent pe inova ie, colaborare, i de
calitate ca mijloc de a crete i prospera.
n cele din urm, am examinat oferul principal de interes n PLM pentru
toate organizaiile: impactul acesteia asupra rezultatelor financiare. Am
introdus Valoare hart IT ca o metod de a nelege la nivel conceptual
valoarea PLM, i a comparat impactul PLM cu alte ini iative IT. Din aceast
analiz, este clar c PLM este o iniiativ care influen eaz ntreaga
organizaie i impactul att veniturile i costurile. n plus, accentul ini ial
pe PLM la primele etape de dezvoltare a produsului are sens, dar logic acest

lucru ar trebui s fie doar un prim pas. Valoarea real a PLM vine de la
aplicarea sa eco-funcionale pe parcursul ntregii organizaii.