Sunteți pe pagina 1din 51

SESIUNE DE INSTRUIRE

MINISTERUL FINANELOR PUBLICE

MANAGEMENT STRATEGIC
I PLANIFICARE STRATEGIC
N INSTITUIILE PUBLICE
Manualul Participanilor

Iunie - Octombrie 2011

CONINUT...........................................................................................................................................4

A. OBIECTIVE GENERALE.............................................................................. 5
B. PROGRAM................................................................................................ 6
C. INFORMAII SUPORT................................................................................ 9
CAPITOLUL I. Noiuni generale.....................................................................9
CAPITOLUL II. Procesul de management strategic....................................15
CAPITOLUL III. Gndirea strategic i iniiativa strategic.........................17
III.1. Viziune, misiune i valori...................................................................17
III.2. Schi pentru elaborarea unui plan strategic.....................................20
III.3. Obiectivele strategice i obiectivele operaionale.............................22
CAPITOLUL IV. Analiza strategic...............................................................25
IV.1. Analiza Mediului Intern/Mediului Extern.............................................25
IV.1.1. Analiza mediului intern...................................................................25
IV.1.2. Analiza mediului extern..................................................................28
IV.1.3. Factorii care determin mediul extern............................................29
IV.1.4. Grupuri strategice...........................................................................30
IV.2. Analiza SWOT/TOWS..........................................................................31
IV.3. Instrumentul strategic Tabloul de bord (Balanced Scorecard)............36
IV.3.1. Cadrul de funcionare al TdB..........................................................37
IV.3.2. Proiectarea TdB...............................................................................38
IV.3.3. Metoda original de proiectare a TdB.............................................39
IV.3.4. Metode mbuntite de proiectare a TdB......................................39
IV.3.5. Cele patru piloane..........................................................................40
IV.3.6. Msurile identificate i msurile alese............................................40
IV.3.7. Harta strategic.............................................................................. 40
IV.3.8. Locul piloanelor n harta strategic.................................................41
IV.3.9. Relaiile ierarhice din cadrul piloanelor...........................................41
IV.3.10. Cinci elemente care constituie o hart strategic inteligent.......42
IV.3.11. Platforma informatic pentru TdB.................................................43
IV.4. Instrumentul strategic Oceanul Albastru sau Strategia Oceanul Albastru 43
IV.4.1. Ce este Strategia Oceanul Albastru (SOB)?....................................43
IV.4.2. Tehnici, cadre i metodologii strategice ale Strategiei Oceanul Albastru (SOB)
.................................................................................................................. 44
IV.4.3. Valoare inovaiei.............................................................................45
IV.4.4. Harta strategic.............................................................................. 45
IV.4.5. Cadrul bazat pe 4 aciuni................................................................46
IV.4.6. Grila ERCC (Eliminare, Reducere, Cretere i Creare).....................46
IV.4.7. Harta pionierului-migratorului-colonistului (PMD)...........................47
IV.4.8. Experiena cumprtorului/Harta utilitar a cumprtorului..........48
IV.4.8.1. Cele ase etape ale ciclului de experien a cumprtorului.....................48
IV.4.8.2. Cele ase prghii de utilitate...................................................................................48

IV.4.9. Trei niveluri de pentru a atrage clieni noi......................................49


IV.4.10. Patru obstacole n aplicarea strategiei..........................................50
IV.4.11. Trei Principii ale unui proces echitabil...........................................51
IV.4.12. nelepciunea tradiional versus Punctul critic al conducerii.......52
CAPITOLUL V. Bugetarea multianual........................................................53
V.1. Obiective i aspecte generale.............................................................53
V.2. Cadrul de bugetare pe termen mediu.................................................54
V.3. Aspecte centrale ale bugetrii multianuale........................................54
V.3.1. Baza politic a cheltuielilor..............................................................54
V.3.2. Estimri de planificare i rezerve de contingentare.........................55
V.3.3. Legtura dintre bugetul anual i bugetul multianual.......................55
2

V.4. Alte aspecte importante.....................................................................55


V.5. Bugetarea i programarea investiiilor Proiecte i programe...........56
VI. Dezvoltare Durabil..............................................................................57
VI.1. Concept............................................................................................. 57
VI.2. Principii i obiective...........................................................................58
VI.3. Strategia naional de dezvoltare durabil........................................59
VII. Egalitatea de anse............................................................................. 60
VII.1.Definiie, context............................................................................... 60
VII.2. Legislaie.......................................................................................... 62
VII.3. Sprijin european............................................................................... 62
VIII. Bibliografie suplimentar....................................................................63

A. OBIECTIVE GENERALE
Obiectivele generale ale Cursului sunt:

o mai mare contientizare a importanei i a rolului planificrii strategice la nivel


european, naional i instituional;

prezentarea conceptelor, a diferitelor abordri i metodologii, a diferenelor


dintre acestea i a domeniilor de aplicare;

dezvoltarea unor abiliti


componente ale SPI;

pentru

implementarea

celor

mai

importante

La sfritul cursului participanii vor putea explica/discuta urmtoarele


aspecte:

Modul n care managementul strategic i planificarea strategic contribuie la


mbuntirea funcionrii sistemului instituional al MFP

Cum pot fi folosite diverse strategii i tactici pentru a elabora corect


documentele strategice i documentele programatice, inclusiv la nivelul MFP

Diferite instrumente de analiz i planificare strategic

Metode de evaluare a planurilor strategice, a documentelor programatice i a


strategiilor

De asemenea participanii vor dezvolta:

Abiliti necesare gndirii i planificrii strategice ntr-un mediu complex, foarte


politizat

Abiliti de a analiza i de a prezenta informaie n mod clar, obiectiv

Abiliti de a influena i de a convinge

Modulul este structurat astfel nct s ofere participanilor un cadru conceptual solid i
mai ales exerciii practice de dezvoltare a abilitilor. Sesiunile vor reprezenta o
combinare a muncii individuale, a exerciiilor n grupuri mici, a discuiilor i a
prezentrilor n plen.

B. PROGRAM
ZIUA 1
09.00 10.15

Sesiunea 1
Prezentarea formatorilor i a participanilor. Obiectivele generale ale
cursului; structura cursului

10.15 10.30

Pauza de cafea

10.30 12.15

Sesiunea 2
Managementul strategic i planificarea strategic n context global
Modaliti complexe de aplicare a managementului strategic i a
planificrii strategice ntr-un mediu n continu schimbare
Exemple studiu de caz

12.15 13.00

Pauza de prnz

13.00 15:00

Sesiunea 3
Management strategic i planificare strategic. Definiie i concepte
cheie: conceptul de strategie, administrare/ guvernare, etapele
managementului strategic, termeni cheie in managementul strategic.
Studiului de caz
Concluziile zilei
ZIUA 2

09.00 10.15

Sesiunea 4
Managementul strategic si planificarea strategica la nivelul Uniunii
Europene. Elaborarea bugetului Uniunii Europene, controlul bugetar,
descrcarea, verificarea cheltuielilor.
Exemple i studii de caz

10.15 10.30

Pauza de cafea

10.30 12.15

Sesiunea 5
Managementul strategic si planificarea strategic n administraia
public din Romnia.
Diferene ntre deciziile strategice i cele de management.

12.15 13.00

Pauza de prnz

13.00 15.00

Sesiunea 6
Managementul strategic si planificarea strategic n mediul de
afaceri.
Procesul de planificare strategic.
Logica inteniei strategice, etape i componente. Viziune, misiune,
obiective strategice, obiective operaionale.
Exerciiu
Probleme de planificare strategic i caracteristicile lor
Concluziile zilei
ZIUA 3

09.00 10.15

Sesiunea 7
5

Analiza strategic analiza mediului intern, analiza mediului extern


10.15 10.30

Pauza de cafea

10.30 12.30

Sesiunea 8
Analiza strategic - Instrumente de analiza SWOT, PESTLE

12.15 13.00

Pauza de prnz

13.00 15.00

Sesiunea 9
Analiza strategic - Instrumente de analiza utilizate in planificarea
strategica Balanced Score Card
Concluziile zilei
ZIUA 4

09.00 10.15

Sesiunea 10
Planificare strategica elaborarea bugetelor pe programe i a
bugetelor pe proiecte
Exemple

10.15 10.30

Pauza de cafea

10.30 12.30

Sesiunea 11
Elaborarea bugetului multi-anual.
Studiu de caz: Uniunea European. Semestrul European.

12.15 13.00

Pauza de prnz

13.00 15.00

Sesiunea 12
Previziunea n managementul strategic. Metode de previziune.
Conceptul de Reinventing Government. Conceptul de Marketing
Politic.
Concluziile zilei
ZIUA 5

09.00 10.15

Sesiunea 13
Dezvoltarea durabil. Context, concept, abordare, strategii. Implicaii
pentru administraia public din Romnia

10.15 10.30

Pauza de cafea

10.30 12.30

Sesiunea 14
Egalitatea de anse. Context, concept, abordare. Implicaii pentru
administraia public din Romnia

12.15 13.00

Pauza de prnz

13.00 15.00

Sesiunea 15
Evaluarea cursului
Concluziile zilei

C. INFORMAII SUPORT
CAPITOLUL I. Noiuni generale
Managementul strategic i are originea ca disciplin n anii 1950 i 1960. Sectorul
privat a folosit acest proces pentru a-i gndi strategic 1 micrile pe pia2.
Pe parcursul anilor 1980, o serie de oameni de afaceri-strategi au nceput s
foloseasc o baz de cunotine care se ntinde pe mii de ani i care a nceput s fie
documentat i cercetat destul de recent. Astfel, aceti oameni de afaceri-strategi au
apelat la strategii militare pentru orientare i au luat exemple din cri de strategie
militar, cum ar fi Arta rzboiului de Sun Tzu, Despre rzboi de Karl von Clausewitz i
alii. Aceste cri au devenit elemente de cpti pentru desfurarea i succesul
afacerilor. De la Sun Tzu, au nvat partea tactic a strategiei militare i a
prescripiilor specifice aciunilor militare tactice, iar de la von Clausewitz, au
nvat natura dinamic i imprevizibil a strategiei militare. Ca urmare,
mediul de afaceri a sintetizat, structurat i organizat aceste idei, principii, strategii i
tactici de-a lungul timpului, adaptndu-le la contemporaneitate sub diferite forme i
scondu-le pe pia n format tiprit 3.
n general, se iau n considerare patru tipuri de teorii de rzboi pe care le folosete
mediul de afaceri.
Acestea sunt:
- strategii
- strategii
- strategii
- strategii

ofensive de rzboi;
defensive de rzboi;
de flancare n rzboi;
de lupt de gheril.

n literatura de specialitate de rzboi, de asemenea, sunt luate n considerare i


aspecte subsecvente celor 4 tipuri de abordri prezentate mai sus, respectiv:
- elemente de conducere i motivaie;
- colectarea de informaii;
- tipuri de arme i tehnologii avansate n industria de aprare;
- logistic i de comunicaii.
Aceste aspecte au fost introduse, adaptate i folosite de mediul de afaceri pentru a
ctiga i cpta avantaje competitive pe pia.
Cu toate c managementul strategic a fost deturnat de la capacitile i capabilitile
sale militare ctre elementele de supravieuire din sectorul privat, exist o serie de
exponeni ai acestei discipline care au dezvoltat instrumente strategice pentru a
analiza piaa i organizaia, interaciunea acestora cu angajaii i cu clienii, precum i
msurarea performanelor de funcionare i a activitilor de dezvoltare din diferite
sectoare ale economiilor statelor lumii.

Unul dintre promotorii de seam ai gndirii strategice, Philip Kotler, printele marketing-ului, a
fost i un susintor bine-cunoscut al strategiei de rzboi aplicat n marketing.
2
n paralel, att sectorul privat, ct i cel public au folosit i folosesc n prezent strategii i
tactici care vin din mediul militar i care i au originea n scrieri ale unor oameni politici,
oameni de cetate, oameni de stat, strategi, generali, filosofi etc. din antichitate pn n
prezent.
3
Business War Games de Barrie James, 1984; Marketing Warfare de Al Ries si Jack Trout,1986;
Secretele de a conduce ale lui Attila Hunul de Wess Roberts, 1987.
1

Pregtirea organizaiei pentru schimbare este unul dintre cele mai complicate
deziderate de atins, n general, n sectorul privat i n special n cazul instituiilor
publice.
n acest sens, au existat numeroi contribuitori la literatura de specialitate a
managementului strategic, ns printre pionierii cei mai influeni se regsesc: Peter
Drucker, Philip Selznick, Alfred D. Chandler i Igor Ansoff.
Peter Drucker a dezvoltat continuu gndirea strategic, fiind un teoretician prolific n
domeniul gndirii i elaborrii strategiilor. Contribuiile sale la managementul strategic
au fost multe, dar dou sunt mai importante. n primul rnd, el a subliniat importana
obiectivelor, spunnd c o organizaie fr obiective clare este ca o corabie fr o
crm4. nc din 1954 a dezvoltat o teorie de management bazat pe obiective 5.
Acest lucru a evoluat n ceea ce ulterior a devenit teoria sa privind managementul prin
obiective (MBO)6. Potrivit lui Drucker, procedura de stabilire a obiectivelor i
monitorizarea progreselor i a performanei angajatului fa de sistem ar trebui s
ptrund n ntreaga organizaie, de sus n jos. O alt contribuie important pentru
organizaie a fost estimarea a ceea ce astzi am numi capital intelectual. El a prezis
dezvoltarea conceptului de "muncitor de cunotine"7 i a explicat consecinele
acestei meserii pentru management. A mai spus c munca bazat pe cunoatere este
neierarhic, aceasta realizndu-se ntr-o organizaie, pe echipe i n echipe, cu
persoana potrivit i cea mai informat pentru a duce la bun sfrit sarcina atribuit,
devenind astfel, printr-o situaie de circumstan, lider temporar, pn la urmtoarea
atribuie, cnd lider temporar poate deveni un alt membru al echipei.
n 1957, Philip Selznick a introdus ideea de a analiza factorii interni ai organizaiei
innd cont de circumstane externe, precum i analiza contextului extern al mediului
n care organizaia i desfoar activitile. Aceast idee de baz a fost dezvoltat n
ceea ce numim astzi analiza SWOT8. Punctele forte i punctele slabe ale firmei sunt
evaluate n funcie de oportuniti i ameninri venite din mediul de afaceri, n cazul
companiilor, i din mediul complex integrat, n cazul instituiilor publice.
Alfred Chandler, un alt precursor al managementului strategic, a recunoscut
importana de coordonare a diferitelor aspecte de management n conformitate cu o
strategie atotcuprinztoare. Astfel, diferitele funcii de management au fost separate,
au beneficiat de coordonare general, pentru ca ulterior s fie integrate ntr-o singur
formul, denumit strategie.
Interaciunile dintre funciile de management strategic sau dintre sub-domeniile
acestui proces au fost de obicei gestionate printr-o poziie limit 9. Poziia limit a fost
pus n aplicare de ctre unul sau mai muli manageri care au retransmis informaii
nainte (feed-forward) i napoi (feed-back) ntre departamentele care puneau n
aplicare strategia desemnat, n special pentru o companie, iar mai trziu, cu extensie
ctre sectorul public, n instituii publice. Chandler a subliniat, de asemenea,

Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954
Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954
6
Management by Objectives
7
Knowledge-worker
8
Selznick, Philip, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson,
Evanston II, 1957.
9
n acest context, poziie limit nseamn identificarea corect a mediului n care o organizaie
i desfoar activitatea, dup care, prin folosirea unui instrument strategic de analiz, s
adopte o poziie care s conduc organizaia ctre limita superioar a atingerii intei/lor
stabilite, inndu-se cont de riscurile inerente actiivtilor depuse.
4
5

importana de a gndi strategic n perspectiv, pe termene scurt, intermediar (mediu)


i/sau lung atunci cnd ne pregtim pentru viitor 10.
n anul 1962, Chandler rezuma, n cartea sa Strategie i Structur: Capitole n istoria
ntreprinderilor industriale11, c este necesar ca strategiei de la locul de munc i
structurii inovatoare care ar trebui s existe n orice organizaie, s li se dea fie o
structur proprie, fie o direcie prestabilit, care s aib la baz valorile organizaiei,
urmnd principiul "structura urmeaz strategiei."
Un alt pionier n domeniul managementului strategic este Igor Ansoff, care a construit
pe baza alctuit de Alfred Chandler, prin adugarea unei serii de concepte strategice
i inventarea unui vocabular cu totul nou.
El a dezvoltat o reea strategic care a comparat:
strategii de pia,
- cu strategii de strpungere,
- cu strategii de dezvoltare de produs,
- cu strategii de dezvoltare a pieei,
- cu strategii de integrare orizontal i vertical, precum i
- cu strategii de diversificare.
n concepia sa, aceste strategii sunt benefice pentru a pregti sistematic organizaia
pentru oportuniti i provocri viitoare 12.
Cu toate acestea, nu putem presupune c tendinele existente astzi vor exista i n
viitor.
n cartea sa, ocul viitorului, aprut n anul 1970, Alvin Toffler a descris o tendin de
accelerare a schimbrilor13. El a ilustrat modul n care normele sociale i tehnologice
au durat de via mai scurt, cu fiecare generaie, i el a pus la ndoial capacitatea
societii de a face fa turbulenelor i anxietilor care rezult de pe urma acestora.
Pentru generaiile trecute, perioadele de schimbare au fost ntotdeauna intercalate cu
momente de stabilitate. Acest lucru a permis asimilarea schimbrilor i pregtirea
pentru urmtorul val de schimbri.
n prezent, aceste perioade de stabilitate sunt mai scurte, iar de la sfritul secolului
20 au disprut pe msur ce deveneam mai conectai ntre noi.
n 1985, Ellen-Earle Chaffee rezuma principalele elemente ale teoriei de management
strategic din anii 197014:
-

Managementul strategic implic adaptarea organizaiei la mediul de afaceri;

Management strategic este fluid i complex. Schimbarea creeaz combinaii noi


de circumstane care necesit rspunsuri nestructurate non-repetitive;

Managementul strategic influeneaz ntreaga organizaie prin furnizarea unei


direcii;

Managementul strategic
implementarea strategiei;

presupune

att

elaborarea

strategiei,

ct

Nu se folosete conceptul de previziune economic i social, ci se d mai degrab un neles


specific conceptului forecast, respectiv pregtire pentru viitor.
11
Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise,
Doubleday, New York, 1962
12
Ansoff, Igor, Corporate Strategy, McGraw Hill, New York, 1965
13
Toffler, Alvin, Future Shock, Bantom Books, New York, 1970
14
Chaffee, E. Three models of strategy, Academy of Management Review, vol 10, nr 1, 1985
10

Managementul
neplanificare;

strategic

nseamn

parial

planificare

si

parial

Managementul strategic funcioneaz pe mai multe niveluri 15: strategie global


corporatist i strategiile individuale de afaceri;

Managementul strategic implic att procese conceptuale, ct i analitice.

La sfritul anilor 1980, strategiile de rzboi aplicate n sfera civil au nceput s


piard teren n favoarea unor abordri care aveau ca baz importana
ecosistemului, a omului pentru organizaie, protecia mediului, dezvoltarea
durabil, precum i alte aspecte legate de implicarea omului n dezvoltarea
organizaiei. S-a considerat c acestea au fost limitrile sistemului de atunci. De
aceea au fost propuse abordri mai flexibile i mai adaptative pentru situaii
neconflictuale.
n acest sens, n anul 1989, Dudley Lynch si Paul L. Kordis au publicat Strategia
Delfinului, spernd s reputeze o victorie asupra lumii haotice n care i desfurau
activitatea. "Strategia delfinului" a fost dezvoltat pentru a oferi organizaiilor
indicaii cu privire la momentul n care ar trebui s fie utilizate strategii agresive i
cnd ar trebui s fie utilizate strategii pasive. Pentru c mediul de interaciune era
unul ostil i plin de concureni din ce n ce mai agresivi, Dudley i Kordis au
elaborat o varietate de strategii de agresivitate ce putea duce organizaia dincolo
de linia de final a abordrii realizate. Dudley i Kordia nu au fcut dect s deschid
calea ctre abordri noi i viziuni inovatoare asupra abordrii gndirii strategice i
a iniiativei strategice la nivelul unei organizaii.
Apropiindu-ne din ce n ce mai mult de modul de a vedea lumea potrivit cruia
facem parte dintr-un ecosistem i c interaciunea cu natura este esenial datorit
modului n care aceasta i schimb permanent direcia i modul de a interaciona
cu Omul, Peter Drucker a nceput s foloseasc o expresie inventat de el n 1969,
promovnd-o sub denumirea de Era discontinuitii16. A folosit aceast
expresie pentru a descrie modul n care schimbarea foreaz elemente de
discontinuitate n viaa noastr cotidian. Potrivit lui Drucker, coexistm n prezent,
ntr-o er a discontinuitii, iar extrapolarea fa de trecut este ineficient n
totalitate.
Drucker identific patru surse de discontinuitate:
- noile tehnologii;
- globalizarea;
- pluralismul cultural;
- capitalul cunoaterii17.
O dat cu intensificarea schimbrilor i cu nevoia umanitii de a se adapta la noile
paradigme ale unui mediu n continu schimbare, ajungem la o abordare a
managementului strategic din ce n ce mai aproape de aceast realitate.
Accesul la sistemele informatice, ncepnd cu anii 1990, a permis corelarea cu
procesele de management din organizaii. Acest lucru d o viziune mult mai
cuprinztoare i integratoare asupra managementului strategic. Unul dintre cele
mai notabile instrumente strategice dup anii 1990 este i Tabloul de Bord, care a
n accepiunea clasic. n accepiunea extins exist mai multe niveluri pe care putem s le
folosim pentru a aplica managementul strategic, n special elaborarea strategiilor i a planurilor
strategice, respectiv, n afar de sistemul privat i cel corporatist, putem aciona i la nivelurile
sectorului public, al celui asociativ, precum i al organizaiilor internaionale.
16
Drucker, Peter The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969
17
Drucker, Peter The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969
15

10

fost dezvoltat de ctre Robert S. Kaplan (Harvard Business School) i David Norton
(Kaplan, R. i Norton, D. 1992). Acest instrument msoar mai muli factori de ordin
financiar, de clieni, de procese interne de dezvoltare organizaional, precum i
de cretere i dezvoltare a resurselor umane.
Recent, n anul 2009, Philip Kotler 18, mpreun cu John A. Caslione, dezvolt partea
de management strategic care se refer la interaciunea dintre sistemele
dinamice adaptative i privete realitatea de desfurare a activitilor curente
ca avnd consecine destul de concrete pentru organizaie. n acest sens, prezint
i definesc elemente de risc, incertitudine i chiar de haos. n plus, autorii
prezint o formul de a stabili strategia organizaiei bazat pe o
incertitudine normal, reprezentnd starea de normalitate din viitor.
CAPITOLUL II. Procesul de management strategic
Procesul de management strategic nseamn definirea strategiei organizaiei. De
asemenea, este definit ca fiind procesul prin care managerii fac o alegere legat de o
gndire strategic transpus n practic, care va permite organizaiei s ajung la o
performan mai bun.
Managementul strategic este un proces care evalueaz n continuu piaa n care
organizaia este implicat, precum i concurenii acesteia. Totodat, stabilete
obiective pentru a satisface ct mai multe dintre nevoile prezente i viitoare, dup
care reevalueaz fiecare strategie abordat i tactic folosit.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model:

Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe ViziuneMisiune-Obiective; modelul bazat de probleme de planificare strategic; modelul bazat
pe alinierea direciilor strategice; modelul bazat pe scenarii strategice; modelul bazat
pe planificare autoorganizat sau organic; modelul bazat pe planificarea strategic n
timp real), Carter McNamara

Chaotics: management i marketing n era turbulenei. Philip Kotler i John A. Caslione,


Editura Publica, 2009
18

11

Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe ViziuneMisiune-Obiective; modelul bazat de probleme de planificare strategic; modelul bazat
pe alinierea direciilor strategice; modelul bazat pe scenarii strategice; modelul bazat
pe planificare autoorganizat sau organic; modelul bazat pe planificarea strategic n
timp real), Carter McNamara

CAPITOLUL III. Gndirea strategic i iniiativa strategic


Planificarea strategic este procesul prin intermediul cruia o organizaie i definete
strategia sau direcia strategic. Luarea deciziilor privind alocarea resurselor este
punctul cheie al trasrii direciilor strategice. n scopul de a determina ncotro se
ndreapt, organizaia trebuie s tie exact unde se afl, unde vrea s ajung, apoi, n
cazul n care vrea s mearg n direcia stabilit, s determine i cum va ajunge acolo.
Documentul care rezult de pe urma acestei analize se numete plan strategic.
Planificarea strategic poate fi utilizat pentru a cartografia ct mai corect i simplu
direcia n care organizaia vrea s se ndrepte pe termen scurt, mediu sau lung. Prin
urmare, inovaia strategic i gndirea strategic trebuie s reprezinte piatra de
temelie pentru ca o organizaie s poat supravieui ntr-un mediu turbulent.
Planificarea strategic reprezint identificarea viziunii organizaiei i pregtirea pentru
viitor printr-un management strategic eficient i performant. Planificarea strategic
ncearc s rspund la cel puin la urmtoarele trei ntrebri-cheie:
- Ce facem?
- Pentru cine facem?
- Cum putem ajunge foarte buni n ceea ce facem?
n multe organizaii, rspunsul la aceste ntrebri este privit ca un proces pentru a
determina ce se va ntmpla cu organizaia n urmtorul an sau ntre 3 i 5 ani, dei
unele extind viziunea lor la 20 de ani.

12

III.1. Viziune, misiune i valori

Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe ViziuneMisiune-Obiective; modelul bazat de probleme de planificare strategic; modelul bazat
pe alinierea direciilor strategice; modelul bazat pe scenarii strategice; modelul bazat
pe planificare autoorganizat sau organic; modelul bazat pe planificarea strategic n
timp real), Carter McNamara
Viziunea definete modul n care o organizaie se vede sau se transpune n viitor.
Viziunea descrie modul n care organizaia ar vrea ca lumea s ajung, ntr-o perioad
delimitat n care i desfoar activitatea. De exemplu, o organizaie
neguvernamental care lucreaz cu cei sraci ar putea avea o declaraie de viziune
care spune: "O lume fr srcie".
Misiunea definete scopul fundamental al unei organizaii. Misiunea descrie succint
de ce exist organizaia i ceea ce face pentru realizarea viziunii sale. Uneori este
folosit pentru a creiona un tablou al organizaiei pentru viitor. Misiunea ofer detalii
cu privire la ceea ce este de fcut pentru a ndeplini viziunea i rspunde la
ntrebarea: "Ce facem?". Tot n exemplul prezentat mai sus, organizaia
neguvernamental ar putea oferi "creare de locuri de munc pentru persoanele fr
adpost i omeri." Aceast misiune ar veni n completarea viziunii i ar participa la
ndeplinirea acesteia.
Valorile sunt date de msura n care angajaii unei organizaii particip la
funcionarea i mbuntirea organizaiei prin intermediul experienelor de via,
profesionale i spirituale. Acetia mpart ntre ei aceste aspecte i le perpetueaz prin
natura activitilor desfurate. Valorile culturale ale unei organizaii i prioritile
acesteia se dispun pe vertical i pe orizontal, oferind un cadru formal de luare a
deciziilor pentru ealonul de conducere. n acest sens, cunotinele i competenele
sunt cheia succesului. O strategie este o foaie de parcurs a organizaiei care i arat
calea prin viziunea stabilit pentru o anumit perioad de timp. Cea mai important
parte a punerii n aplicare a strategiei este de a ne asigura c organizaia merge n
direcia cea bun. Organizaiile rezum, uneori, viziunea, misiunea, valorile i
obiectivele ntr-o declaraie de misiune i / sau o declaraie de viziune, cee a ce este
insuficient.
Alte organizaii ncep prin a defini o viziune i o misiune, pe care le utilizeaz n
formularea obiectivelor strategice i a obiectivelor operaionale.
n timp ce existena unei misiuni clare i simple este extrem de util, muli specialiti
pledeaz pentru definirea unei viziuni i a unor valori, fr de care strategia
organizaiei nu se va putea pune n aplicare coerent. Cu toate acestea, exist mai
multe modele de planificare strategic care ncep cu declaraii de misiune.
Viziunea subliniaz ceea ce i dorete organizaia s fie i s devin (definirea viziunii
trebuie fcut la prezent, pentru a actualiza deja din intenie ceea ce vrea s fie
organizaia) sau cum vrea ca lumea n care i desfoar activitile s fie sau s
13

devin. Viziunea se concentreaz pe viitor. Este o surs de inspiraie. Aceasta prevede


clar criteriile de luare a deciziilor prin fora afirmaiei.
Misiunea prezint scopul fundamental al organizaiei. Cum face organizaia s ating
viziunea stabilit? Misiunea este definit prin prisma nevoilor clienilor i a proceselor
interne funcionale. Aceasta informeaz despre nivelul dorit de performan. Avantajul
de a avea o afirmaie puternic este dat de faptul c misiunea creeaz valoare pentru
cei care ajung s pun n aplicare dezideratele organizaiei, de la manageri, angajai
i, uneori, pn la clieni. Misiunea creeaz un sentiment de direcie i de oportunitate
pentru organizaie. Aceste dou aspecte sunt o parte esenial a procesului de
elaborare a strategiei.
Muli oameni confund viziunea cu misiunea, i, uneori, una este utilizat ca o
versiune pe termen lung a celeilalte. Viziunea ar trebui s descrie de ce este important
s se realizeze misiunea. Viziunea definete scopul sau obiectivul mai larg al
organizaiei. Misiune este mai specific la ceea ce se poate realiza n organizaie.
Viziunea ar trebui s descrie ceea ce se va realiza ntr-o sfer mai larg. Unele
organizaii sunt mai eficiente n a-i traduce viziunile ctre interior i ctre exterior,
cum alte organizaii traduc doar misiunea, considernd c viziunea este apanajul
ealonului superior de conducere.
Misiunea poate semna cu viziunea n anumite organizaii, dar acest lucru poate duce
la greeli grave n punerea n aplicare a strategiei i n atingerea viziunii. Oamenii pot
fi derutai. Misiunea poate stimula oamenii n vederea atingerii obiectivelor definite,
chiar dac acestea sunt obiective pe termen scurt, mediu i/sau lung, cu condiia ca
acestea s fie SMART (obiectivele s fie specifice, msurabile, realizabile 19, relevante i
limitate n timp). Misiunea ofer o cale de a realiza viziunea, n conformitate cu valorile
sale. Definirea corect i realist a viziunii, misiunii i valorilor creeaz un impact
direct i pot conduce organizaia spre succes.
Definirea viziunii poate ine cont de urmtoarele aspecte:
-

Claritatea;

Realism;

Curaj;

S creeze o imagine clar i vie a organizaiei;

S descrie un viitor bazat de elemente pozitive;

Aspiraiile realiste;

Alinierea la valorile i cultura organizaional.

Pentru a fi acceptat de angajaii din organizaie, viziunea trebuie s fie asimilat n


cultura organizaional. Liderii, n calitatea lor de model ce ar trebui s ntruchipeze
viziunea i s participe activ la crearea de obiectivele pe termen mediu compatibile cu
viziunea, au responsabilitatea de a comunica vizual, verbal i n scris permanent cu
angajaii pentru a promova povestea care ilustreaz viziunea i s i ncurajeze s i
exprime viziunile lor personale compatibile cu cea a organizaiei. Astfel, i-ar putea
ajuta s se simt c particip activ la dezvoltarea organizaiei.
Pe de alt parte, misiunea trebuie s fie supus unei evaluri interne i a unei evaluri
externe.
n limba englez, litera A din SMART se refer la achievable, echivalentul n limba romn a
cuvnului realizabil
19

14

Evaluarea intern ar trebui s se concentreze pe modul n care angajaii din


organizaie interpreteaz i pun n aplicare misiunea.
Evaluarea extern - care include toi factorii interesai - este valoroas deoarece ofer
o perspectiv diferit, bazat pe factorii i forele externe ce agreseaz organizaia.
Aceste discrepane ntre aceste dou evaluri pot oferi o perspectiv cu privire la
eficiena organizaiei n ndeplinirea misiunii.
O alt abordare pentru a defini Viziunea i Misiunea este cea care se bazeaz pe
rspunsurile la dou ntrebri:
- Ce aspiraii are organizaia legate de modul n care funcioneaz lumea n
prezent i ce influen ar putea avea asupra mediului n care i desfoar
activitatea organizai?" i
- "Ce se poate face i ce nu se poate face n i cu organizaie/a, pentru a putea
contribui la realizarea aspiraiilor?" .
Rspunsul succint la prima ntrebare ofer baza pentru definirea viziunii. Rspunsul la
a doua ntrebare determin definirea misiunii.
III.2. Schi pentru elaborarea unui plan strategic
Etapa de pregtire a unui plan strategic se bazeaz pe planificare. Primele capitole ale
unui plan strategic pot include analiza situaiei actuale i a documentelor strategice
deja existente, precum i obiectivele strategice i operaionale ale organizaiei. De
avut n vedere, c, n cazul instituiilor publice, exist acte normative 20 care
reglementeaz componentele de management i de planificare bugetar, care stau la
baza elaborrii planurilor strategice instituionale. Aceste acte normative precizeaz
baza i structura pentru elaborarea panurilor strategice instituionale. Cu toate
acestea, structurii i se pot face completri i adaptare n conformitate cu evoluia
managementului strategic i a planificrii strategice.
Analiza situaiei actuale (prezente) include:
-

Analiza tendinelor din sectorul n care organizaia activeaz;

Analiza pieei;

Analiza competitiv;

Segmentarea pieei;

Analiza SWOT, PESTLE, Tabloul de Bord, Strategia Oceanul Albastru;

Poziionare - analiza percepiilor;

Surse de informaii.

Planul strategic pe termen mediu (3/5 ani)


-

Analiza documentelor strategice i programatice;

Tendinele i segmentarea pieei pe sectorul n care activeaz organizaia;

Propuneri de obiective strategice i operaionale, ca urmare a analizei SWOT;

HG nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei


privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al instituiilor administraiei publice
de la nivel central; HG nr. 158/2008 pentru aprobarea Componentei de programare bugetar
din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al
instituiilor administraiei publice de la nivel central.
20

15

Poziia fa de ceilali actori de pe pia, precum i lacune percepute;

Poziionarea fa de serviciile oferite.

Cu ct aciunile unei organizaii sunt n concordan cu ateptrile de management


strategic, cu att mai mult va exista o coeren strategic n cadrul organizaiei legat
de contextul i piaa n care i desfoar activitile.
Exist o metodologie, folosit de Harvard Business School, care poate fi spart n trei
etape21:
-

Situaia - s evalueze situaia actual.


inta - definirea obiectivelor strategice i / sau obiectivelor operaionale.
Msurile/Propunerile hart strategic pentru a conecta obiectivele ntre ele i
calea posibil pentru punerea lor n aplicare.

O metod de abordare alternativ poate fi i ce acare se bazeaz urmtoarele


aspecte22:
-

Deseneaz - care este imaginea ideal ce se vrea a fi proiectat sau starea


final dorit a se realiza/materializa?
Vezi - care este situaia actual? Care este discrepana dintre ideal i ceea ce
exist?
Gndii-v - ce aciuni specifice trebuie luate pentru a reduce decalajul dintre
situaia actual i starea ideal?
Planul - ce resurse sunt necesare pentru a realiza activitile?

O alt metod abordare alternativ se poate baza pe:


-

Vezi - care este situaia actual?


Gndete-te - cum defineti obiectivele?
Deseneaz o hart strategic care te va ajuta s pui n aplicare obiectivele
strategice i operaionale.

Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008

Aceste etape se pot schimba ntre ele n funcie de intenia i gndirea strategic a celor care
particip la identificarea direciilor strategice ale organizaiei.
22
Harvard Bussiness School
21

16

III.3. Obiectivele strategice i obiectivele operaionale


Viziunea tinde s fie definit destul de larg si poate chiar s semene cu un obiectiv
strategic. Un obiectiv strategic i un obiectiv operaional arat direcia organizaiei,
inspira organizaia ctre noi idei ctre un parcurs de dezvoltare general i emoional.
Misiunea tinde s i pun ntrebri mai multe, mai specifice, care s adreseze motivul
de dezvoltare al organizaiei i s constituie baza crerii unui avantaj competitiv
destinat poziionrii pe pia.
Obiectivele strategice sunt folosite pentru a operaionaliza misiunea. Obiectivele
strategice susin dezvoltarea organizaiei prin faptul c ofer orientri strategice cu
privire la modul n care organizaia i poate ndeplini misiunea i viziunea. Ca urmare,
ele tind s fie mai aplicate i ntinse pe un interval de timp ct mai bine definit.
Stabilirea obiectivelor strategice i operaionale se msoar printr-un sistem de
metric sau indicatori. n cazul n care un obiectiv lipsit de specificitate sau
msurabilitatea acest lucru nu se ntlnete att de des n practic -, acesta va fi
eliminat i nlocuit cu un obiectiv adecvat nivelului de analiz la care se evalueaz
organizaia.
Cele mai multe dintre obiectivele strategice sunt ndreptate spre generarea de
eficien, eficacitate, i profituri mai mari, n special pentru mediul privat, altele sunt
ndreptate ctre clienii din sectorul public (ceteni/contribuabili) sau ctre societate
n ansamblul ei.
Pentru a se putea ncadra n harta strategic de dezvoltare a organizaiei, obiectivele
strategice i cele operaionale trebuie s fie SMART23:
- Specifice. Acest lucru transmite un mesaj clar cu privire la ceea ce trebuie fcut n
organizaiei i la specificitatea activitii desfurate de organizaiei. n funcie de
profunzimea analizei, se pot lua ca reper i componentele (direcii generale, direcii,
departamente, compartimente, uniti etc.) din cadrul organizaiei care intr sub
incidena analizei.
- Msurabile. Trebuie s existe cel puin un indicator (sau criteriu) care s msoare
progresul i performana n procesul de ndeplinire a obiectivului.
- Realizabile24. Obiectivele trebuie s fie n concordan cu viziunea i misiunea
organizaiei.
- Realiste sau Relevante. Acestea trebuie s fie realiste, relevante i s poat fi
puse n aplicare, avnd n vedere capacitile organizaiei i oportunitile ce pot
aprea n mediul n care i desfoar activitile. n esen, acestea trebuie s fie
provocatoare, dar realizabile.
- La timp. Trebuie s existe un interval de timp foarte bine prestabilit pentru
ndeplinirea obiectivelor.
Atunci cnd obiectivele ndeplinesc criteriile de mai sus exist multe beneficii pentru
organizaie. n primul rnd, acestea contribuie la ndrumarea angajailor din ntreaga
organizaie spre nelegerea i ndeplinirea scopurilor comune. Acest lucru ajut la
concentrarea i conservarea resurselor valoroase din organizaie pentru a rspunde la
timp i n timp problemelor aprute i pentru a coagula echipa.
Dess, Gregory G., G.. Lumpkin i Marilyn L. Taylor. Management Strategic. 2 ed. Nou
York: McGraw-Hill Irwin, 2005.
24
n limba englez litera A din SMART nseamn achievable.
23

17

n al doilea rnd, o provocare poate ajuta pentru a motiva i inspira angajaii din
ntreaga organizaie n sensul atingerii unui nivel mai ridicat de angajament i de efort.
n al treilea rnd, exist ntotdeauna un potenial ridicat n diferitele componente
(direcii generale, direcii, uniti, compartimente) ale unei organizaii n a-i urmri
ndeplinirea propriilor obiective, mai degrab dect obiectivele organizaiei n
ansamblu. Dei sunt bine intenionate, numai c nu vd imaginea de ansamblu, aceste
componente ale organizaiei
i-ar putea extinde activitile de ndeplinire a
obiectivelor proprii i ctre ntreaga organizaie, conectndu-le spre beneficiul echipei
i al organizaiei. Dac sunt bine definite i legate ntre ele printr-o hart strategic
clar i realist, obiectivele strategice i operaionale contribuie la soluionarea
conflictelor din organizaie sau din afara acesteia, atunci cnd apar.
n cele din urm, obiectivele corespunztoare direciilor strategice ale organizaiei
ofer un etalon pentru angajai, care duce ctre alocarea de recompense i
stimulente, pe msur ce organizaia i ndeplinete obiectivele. Aceste elemente, vor
duce la o motivare mai mare a angajailor, precum i la crearea sau meninerea unui
sentiment mai ridicat de corectitudine fa de performan atunci cnd resursele
financiare sunt alocate.
Exist, desigur, i alte obiective care sunt chiar mai specifice. Acestea se
concretizeaz ntr-un plan de aciuni pe termen mediu, care sprijin organizaia n
punerea n aplicare a strategiei elaborate.

CAPITOLUL IV. Analiza strategic


IV.1. Analiza Mediului Intern/Mediului Extern
n contextul dinamic n care se gsesc n prezent toate structurile administraiei
publice din Romnia, att la nivel central, ct i la nivel local, ca de altfel i ntreg
sistemul global i continental la nivelurile politic, economic, social i cultural, cu ample
procese interne ale managementului, se impun abordri noi n cercetarea i evaluarea
strii i potenialului de evoluie ale fiecrei structuri.
Funcia de management i evaluare reprezint ansamblul proceselor prin care
performanele structurii, a subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive. Evaluarea finalizeaz ciclul procesului de
management, nainte de a ncepe identificarea i definirea obiectivelor strategice i
operaionale pentru organizaie.

18

Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008

IV.1.1. Analiza mediului intern


Analizarea mediului intern al organizaiei cere aceeai atenie ca i analizarea mediului
extern. Mediul intern cuprinde urmtorii factori din cadrul organizaiei (MFP) care i
influeneaz activitatea:
structura;
cultura;
valorile;
procesele de management;
comunicarea;

tehnologia.

Aceti factorii sunt influenai de mediul extern.


O funcie principal a managementului strategic este s se asigure c transmiterea de
informaii (fluxul documentelor i informaiilor etc.) n cadrul organizaiei este
performant si se adapteaz la schimbrile interne si externe. Acest lucru poate fi
realizat prin cteva procese de management, respectiv, strategic, al ciclului de
proiecte, prin obiective, al rezultatelor, al impacturilor, al resurselor umane,
participativ, precum i al riscurilor. Informaia iniial din mediul intern si extern
trebuie s fie culeas, asimilat si evaluat. Cteva metode de evaluare folosite
pentru analizarea mediului intern i a mediului externe al organizaiei sunt: analiza
SWOT, analiza PESTLE, identificarea factorilor critici de succes si profilul de
capabilitate (capacitate).
Ca urmare a acestei analize, organizaia nu trebuie s ignore sau s omit revizuirea
continu a performanelor organizaiei n raport cu mediul intern i extern. Avantajele
revizuirii periodice a analizei mediului intern i extern i a performanei organizaiei n
sprijinul reducerii factorilor de risc n luarea deciziilor si pentru furnizarea altor
oportuniti se leag de minimizarea ameninrilor i slbiciunilor. Astfel, planificarea
strategic devine mai eficient prin folosirea unui astfel de proces.
19

Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008

Analiza mediului intern se ncepe innd cont de resursele existente la nivelul


organizaiei respectiv a Ministerului Finanelor Publice. Acestea pot fi mprite n dou
categorii: resurse tangibile i intangibile.
Resursele tangibile se refer la urmtoarele resurse:
- Financiare (bani salarii, funcionare, utiliti, capacitatea de mprumut etc.);
- Fizice (terenuri, construcii, echipamente);
- Umane (persoane fizice funcionari publici, funcionari contractuali etc.);
Resurse intangibile se refer la urmtoarele resurse:
- Umane (cunoatere, experien, ncredere, talent, inteligen etc.);
- Cunotine (date, informaii, cunotine etc.);
- Proprietate intelectual (brevete, mrci nregistrate etc.)
- Imagine (brand companie, brand produse, reputaie etc.)
Odat identificate i cuantificate resursele existente la nivelul organizaiei, analiza
avanseaz n direcia orientrii organizaiei n funcie de capabilitile manageriale
existente la momentul evalurii resurselor. Capabilitatea managerial reprezint
folosirea eficient a resurselor existente. Capabilitile se obin prin integrarea n timp
a resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii
organizaionale a entitii, n cazul nostru Ministerul Finanelor Publice. Exemple de
capabiliti manageriale25: Microsoft capabilitatea de a-i motiva pe angajai; Walt
Disney, 3M capabilitatea de inovare; Toyota Capabilitatea de organizare a
procesului de producie .a..
Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu Universitatea Babe-Bolyai, ClujNapoca, 2008
25

20

Resursele organizaiei i capabilitile manageriale se completeaz cu capacitatea


organizaiei de a integra resursele i capabilitile disponibile ntr-un anumit
domeniu/sector ntr-un mod specific care s-i confere competitivitate, n raport cu alte
organizaii de pe pia. Aceast abilitate se numete competen fundamental. Orice
competen fundamental are la baz resurse i capabiliti, dar nu orice capabilitate
se poate transforma n competen fundamental. Pentru o anumit organizaie i un
anumit domeniu/sector, capabilitile care pot contribui la obinerea avantajului
competitiv trebuie s satisfac unul din cele 4 criterii strategice, respectiv:
-

Unicitate = O capabilitate unic sau care nu poate s fie substituit. De


asemenea, resurse unice. (Sistemul trezoreriei al MFP, sistemul informatic de
colectare a veniturilor, sistemul informatic pentru taxe i impozite, sistemul
informatic pentru transmiterea estimrilor bugetare a ordonatorilor principali de
credite);

Raritate = Raritatea resurselor sau a capabilitii (Managementul talentului i a


creativitii unor funcionari publici din MFP);

Valoarea = Valoarea intrinsec a resurselor i a capabilitilor (valoarea


profesionitilor din MFP i a modului n care este organizat legtura cu
cetenii/contribuabilii n anumite structuri ale MFP);

Costul imitrii = Cu ct este mai ridicat, cu att va dura mai mult pn cnd se
va produce imitarea de ctre o alt organizaie. n acest sens, exist
posibilitatea ca organizaia s doreasc s fac public o anumit capabilitate
pentru a mbunti o alt organizaie de pe pia.

Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008

IV.1.2. Analiza mediului extern


nelegerea mediului extern n care opereaz Ministerul Finanelor Publice este
esenial pentru poziionarea acestuia astfel nct s poat beneficia de schimbrile
de resurse umane, financiare i tehnico-logistice de care are nevoie n prezent.

21

nelegerea mediului extern al organizaiei conduce la analizarea datelor i


informaiilor necesare pentru a obine resursele si furnizarea serviciilor publice dorite
de clieni/contribuabili/ceteni. Mediul extern este foarte dinamic. Acesta trebuie
radiografiat i analizat n permanen pentru a fi identificate noile realiti, provocri i
incertitudini n care i desfoar activitile MFP. Evaluare mediului extern face parte
din etapa de analiz a managementului strategic i este parte a procesului de
planificare strategic. Cu acest instrument de analiz, organizaia i managerii pot s
identifice schimbrile, tendinele, oportunitile, ameninrile existente. Acest
instrument ofer, de asemenea, informaii de baz pentru alte evaluri cum ar fi
profilul de capacitate.
Prin cuantificarea i radiografierea numrului i a naturii factorilor determinani ai
mediului
extern,
organizaia
i
managerul
descoper
dac
departamentul/direcia/compartimentul sau ealonul superior opereaz ntr-un mediu
simplu sau complex, stabil sau instabil. Complexitatea i stabilitatea mediului extern
afecteaz structura, procesele de management i cultura organizaional. Stabilitatea
mediului extern indic gradul i frecvena schimbrii factorilor. Dac acetia i
schimb continuu intensitatea, iar departamentul se schimb, mediul extern poate fi
considerat instabil. Turbulenele nu influeneaz tot timpul organizaiile n acelai mod
i n acelai timp.
IV.1.3. Factorii care determin mediul extern
Principalii factori care influeneaz funcionarea organizaiei (MFP) sunt:
-

situaia geografic;

climatul politic;

condiiile economice;

resursele financiare disponibile;

gradul de integrare tehnologic i de inovare;

memoria instituional i originea structurilor;

clienii i pieele;

piaa muncii i relaiile industriale;

disponibilitatea celorlalte resurse;

structurarea industriei;

condiiile socio-culturale.

Fore generalizate/factori de influen:


-

demografia;

politica;

legislaia;

socialul;

economicul;

culturalul;

educaia.

22

Dei variaz lent n timp, integrarea efectelor ntr-o perioad mai mare de timp poate
avea un impact important. Mediul extern este infinit. Mediul extern nu poate fi analizat
cu aceleai metode n integralitatea lui. De aceea, el trebuie structurat. Mediul extern
conine n acelai timp libertile i oportunitile de micare ntr-un mediul turbulent,
precum i restriciile i ameninrile acestuia.
IV.1.4. Grupuri strategice
Grupul strategic este un grup de organizaii din mediul extern competiional, care se
caracterizeaz prin aceleai strategii. Acesta reprezint sistemul de referin de baz
folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a profitabilitii
organizaiilor care se afl n acelai mediu extern competiional. Competitorii principali
ai unei organizaii sunt membrii aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea
competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre organizaiile
din cadrul aceluiai mediu extern competiional.

Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008

Pentru a putea avea rezultatele scontate privitoare la analiza SWOT, mediul intern i
mediul extern trebuie mprite astfel: pentru analiza mediului intern se vor identifica
i analiza punctele tari i punctele slabe ale organizaiei, iar, pentru analiza mediului
extern se vor identifica i analiza oportunitile i ameninrile.

23

Sursa: Balaure, V., "Marketing", Ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti 2002
IV.2. Analiza SWOT/TOWS26
Analiza SWOT reprezint o metod de evaluare a unei organizaii. Acest instrument
strategic l ajut pe evaluator s se concentreze pe cele mai relevante elemente
pentru activitatea organizaiei.
Componentele (direcii generale, direcii, compartimente, uniti etc.) din organizaia
evaluat realizeaz un tabel de evaluare n baza cruia se pot aduna i grupa
elemente de referin n patru csue de analiz.
Tabelul este completat pentru fiecare plan de analiz cu comentarii referitoare la ceea
ce exist funcional n prezent n organizaie i este trimis ulterior ealonului superior
ierarhic. Acesta, dup o evaluare aprofundat i dup o verificare atent, stabilete un
termen de corectare i remediere a aspectelor exprimate n csuele puncte slabe,
puncte forte, ameninri i oportuniti. Dup aceast evaluare, se fac coreciile
necesare problemelor i soluiilor identificate, dup care se cere componentelor
instituionale evaluate o matrice de aciune pentru nlturarea punctelor slabe,
valorificarea oportunitilor, contracararea ameninrilor i meninerea punctelor tari.
Aceast matrice va fi monitorizat permanent pe termen scurt, mediu sau lung, n
funcie de specificul activitii instituionale. La expirarea termenelor din matrice,
ealonul superior execut evaluarea n baza acelorai parametri, punct n care se reia
procesul. Acest proces este unul evolutiv i are ca scop realizarea unei analize
comparative a rezultatelor autoevalurii i evalurii instituionale i de componente.

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele din englez: "Strengths"/"Fore, puncte tari",
"Weaknesses"/"Slbiciuni, puncte slabe", "Opportunities"/"Oportuniti, anse" i "Threats"/
"Ameninri".
26

24

Sursa: Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor


militare, Cpitan Emanoil ENIE, n Revista Forelor Terestre, Statul major al Forelor Terestre.

Sursa: Universitatea tehnic "Gh. Asachi", Iai, Facultatea de Automatica si Calculatoare

Dinamica nevoii de analizare, evaluare, adaptare, transformare i schimbare periodic


a organizaiei este accentuat semnificativ i de turbulenele realitii curente. Acest
fapt presupune o permanent adaptare a valorilor i normelor specifice de funcionare
ale organizaiei i necesit competene noi n evaluarea strii i a potenialului de
evoluie al fiecrei structuri. De aceea, evaluarea permanent a strii structurii
(organizaiei) i a potenialului su de evoluie este necesar din trei perspective,
respectiv, conceptual, structural i funcional-acional.
Evaluarea nchide ciclul procesului de management strategic pe partea de folosire a
instrumentului strategic Analiza SWOT. Prin intermediul acestui instrument strategic
se pot previziona obiective strategice i operaionale noi care ndeplinesc o serie de
funcii27 eseniale de organizare:

Funcia taxonomic: este cea care asigur ierarhizarea i clasificarea


componentelor instituionale evaluate ca raport valoric i al performanelor;

Funcia de diagnosticare: pe baz de testare, se evideniaz valoarea, nivelul i


performanele componentelor instituionale evaluate la un moment dat;

Funcia educativ: urmrete stimularea/dinamizarea obinerii de performane


superioare. Aceast funcie este n legtur direct cu problematica eecului
i/sau a succesului;

Funcia predictiv: se prevede, probabilistic, valoarea, nivelul i performanele


ce ar putea s le obin componentele instituionale evaluate n etapele
urmtoare de activitate;

Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor


militare, Cpitan Emanoil ENIE, n Revista Forelor Terestre, Statul major al Forelor Terestre.
27

25

Funcia de reglare/autoreglare: se refer la instituirea feedback-ului, a feedforward-ului i valorificarea eficient a acestora 28;

Funcia socialeconomic: relev eficiena cu care sunt folosite resursele


alocate.

n sprijinul funciilor prezentate mai sus, exist mai multe forme de evaluare pe care o
organizaiei ar trebui s le ia n considerare atunci cnd are n vedere evaluarea 29
performanelor:

Evaluarea cumulativ/sumativ - se realizeaz prin verificri pariale pe


parcursul unui segment de timp determinat, conducnd la o estimare global,
de bilan, a rezultatelor pe perioade scurte, medii i lungi;

Evaluarea
continu/formativ
presupune
verificarea
performanelor
componentelor instituionale evaluate n fiecare secven funcional, ceea ce
conduce la posibilitatea adoptrii unor msuri de reglare, dac este cazul;

Evaluarea final - are drept scop verificarea/controlul ndeplinirii obiectivului


central al activitii.

Rezultatele procesului de evaluare a organizaiei au o nsemntate mare pentru


organizaie i se pot evidenia prin cel puin dou operaii distincte care sunt luate ca
un tot unitar: msurarea rezultatelor i aprecierea rezultatelor.
n acest sens, lum n considerare 4 faze:
a. msurarea rezultatelor30;
b. compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind
disfuncionalitile produse n cadrul organizaiei;
c. determinarea cauzelor care
corecturilor;

au provocat disfuncionaliti i efectuarea

d. aprecierea rezultatelor31.
Indiferent dac organizaia are un model eficient i eficace de evaluare i msurare a
rezultatelor, tot exist posibilitatea apariiei unor greeli, care, dac nu sunt adresate
nc de timpuriu, pot duce la eecuri n activitile derulate de organizaie. Aceste
greeli mbrca diferite forme, precum:
a. efectul de hallo/de iradiere - const n supraaprecierea rezultatelor unor evaluri
sub influena impresiei generale bune;
b. efectul de contaminare sau contagiune - se refer la situaia n care
cunoaterea rezultatului unei evaluri anterioare a instructorului influeneaz
evaluarea curent;
c. efectul de anticipaie/pygmalion - aprecierea rezultatelor este puternic
influenat de o imagine anterioar nefavorabil, pe care evaluatorul i-a
format-o deja;
Pentru instituiile administraiei publice, analiza post-exerciiu sau ex post ar trebui s capete
o semnificaiei i un rol major.
29
Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor
militare, Cpitan Emanoil ENIE, n Revista Forelor Terestre, Statul major al Forelor Terestre.
30
Msurarea i aprecierea rezultatelor sunt corelate; aprecierea d un coninut axiologic unui
rezultat msurat.
31
Msurarea i aprecierea rezultatelor sunt corelate; aprecierea d un coninut axiologic unui
rezultat msurat.
28

26

d. efectul de contrast sau de ordine - const n accentuarea diferenelor de nivel


ntre performanele diferitelor organizaii. O evaluare cu rezultate pozitive tinde
la exacerbarea acestor rezultate dac vine dup o evaluare cu rezultate
negative.
Primele dou greeli privesc componentele instituionale ale organizaiei i reflect
situaia acestora, dar i a organizaiei n ansamblul ei, iar urmtoarele dou privesc
mediul n care organizaia i desfoar activitile i oglindesc impactul acestuia
asupra componentelor instituionale.
"Punctele tari" ale componentelor instituionale ale organizaiei reprezint
caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel
superior. La nivelul Ministerului Finanelor Publice, de exemplu, "nivelul ncadrrii
funcionarilor publici" sau "calitatea personalului" pot reprezenta "puncte tari". De
asemenea, calitatea conducerii n instituie (de la nivel de Ministru pn la directori i
efi de servicii) poate reprezenta un punct tare.
"Punctele slabe" ale componentelor instituionale ale organizaiei reprezint
caracteristici ale acesteia care i determin un nivel inferior de performane. Punctele
slabe reprezint activiti pe care organizaia nu le realizeaz la nivelul standardelor
sau resurse de care are nevoie i pe care nu le posed.
"Oportunitile" sunt factorii pozitivi pentru organizaie, identificate n mediul extern.
Acestea se pot pune n aplicare prin intermediul uneia sau mai multor componente
instituionale ale organizaiei. Oportunitile pot crete ansele oferite organizaiei de
a se poziiona pe pia, n scopul stabilirii unei noi strategii sau reconsiderrii
strategiei existente. Scopul acestui element strategic este de a exploata profitabil
oportunitile aprute.
"Ameninrile" sunt factori de mediu externi negativi pentru componentele
instituionale ale organizaiei i care se traduc prin situaii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil, n diferite grade, capacitatea organizaiei de a-i duce la bun sfrit
obiectivele strategice stabilite.
Tabel: elementele interne i externe ale organizaiei 32
Elemente interne

Elemente externe

Puncte tari (Strengths)

Oportuniti /ocazii (Opportunities)

- Care sunt avantajele noastre?

- Care sunt schimbrile externe pozitive i


favorabile pentru noi?

- Ce facem bine?
- Ce caracteristici favorabile avem?

- Unde avem anse favorabile?

Puncte slabe (Weaknesses)

Riscuri /Pericole (Threats)

- Ce nu facem bine?

- Care sunt cerinele, ct de greu sunt de


ndeplinit?

- Ce fac alii mai bine?


- Care sunt dezavantajele noastre?

- Care sunt schimbrile, cu care nu putem


concura i care ne dezavantajeaz?

O evaluare de tip SWOT poate rspunde la mai multe ntrebri: "Ce putem face?" - puncte
forte i puncte slabe; "Ce am putea face?" - oportuniti i ameninri; "Ce vrem s facem?" valorile organizaiei i resursele acesteia; "Ce trebuie s ne preocupe?" - puncte slabe i
ameninri; "Ce putem valorifica?" oportuniti.
32

27

Sursa: Balaure, V., "Marketing", Ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti 2002

Probleme ce ar trebui urmrite n analiza SWOT a organizaiei sau a componentelor


instituionale ale acesteia pot fi:
-

La "Punctele tari"

a. suficiena resurselor financiare disponibile;


b. existena unei competene diferite pe unul sau mai multe din planurile:
managerial, al instruirii, organizatoric, al cercetrii-dezvoltrii;
c. ncadrarea;
d. dotarea cu echipamente eseniale;
e. starea de funcionare;
f.

infrastructura;

g. existena unei imagini favorabile despre organizaie sau despre componentele


instituionale;
h. existena unui sistem eficient i eficace de planificare strategic;
i.

viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern;

j.

calitatea culturii
instituionale.

La "Punctele slabe":

organizaionale

din

organizaie

sau

din

componentele

a. inexistena unor direcii strategice clare;


b. lipsa unor abiliti sau competene deosebite pe unul sau mai multe din
planurile: managerial, al instruirii, organizatoric, al cercetrii-dezvoltrii;
c. existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
d. deteriorarea continu a imaginii competitive pe pia;
e. dotarea cu echipamente eseniale conform prevederilor legii.
-

La "Ameninri":

a. adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive, cu impact


nefavorabil;
b. pierderile de personal (pensionare, demotivare etc.);
c. dotarea cu materiale de substituie care sunt mai ieftine, dar mai puin
performante;
d. redislocrile instituionale;
e. restructurrile etc.
-

La "Oportuniti":

a. componente instituionale n curs de operaionalizare i eficientizare;


b. oferta de cursuri n ar i strintate pentru personalul angajat;
c. aspectele financiare legate de personalul angajat;
d. relaiile eficiente cu contribuabilii/cetenii/comunitatea local;
e. experiena pozitiv ce poate fi valorificat.
28

Folosirea i dezvoltarea acestui tip de instrument strategic tradiional i de evaluare


poate s fie premisa utilizrii unui alt instrument strategic, respectiv tabloul de bord 33.
IV.3. Instrumentul strategic Tabloul de bord (Balanced Scorecard)
Tabloul de bord, este un instrument de management care msoar performana
sistemului din punct de vedere al direciilor strategice.
Tabloul de bord este susinut de metode de proiectare i instrumente de informatizare,
care pot fi utilizate de ctre manageri pentru a urmri derularea activitilor de ctre
personalul angajat. Totodat, tabloul de bord monitorizeaz rezultatele i impactul
care decurg din aceste aciuni. Caracteristica principal a tabloului de bord este
prezentarea unui cadru strategic de msuri financiare i nefinanciare, analizate prin
prisma intelor stabilite i comparate cu bazele de plecare pentru msurarea
performanelor, care se concretizeaz printr-un raport unic. Raportul nu nlocuiete
rapoartele financiare tradiionale sau operaionale, ci realizeaz un rezumat strategic
care surprinde cele mai relevante informaii pentru responsabilii cu trasarea direciilor
strategice ale organizaiei. Aceasta este metoda prin care aceast informaie,
respectiv "cea mai relevant", este identificat (de exemplu, procesele de proiectare
folosite pentru a selecta coninutul strategic).
Ca un instrument de management strategic care msoar performana organizaiei,
TdB este eficient i eficace prin faptul c "articuleaz legturile ntre intrri (financiare,
umane i tehnico-logistice), procese, i rezultatele rmase fr impact, concentrnduse pe importana gestionrii acestor componente pentru a ndeplini prioritile
strategice ale organizaiei"34.
Primele versiuni ale TdB35 au fost dezvoltate ca urmare a relevanei strategiilor
pentru organizaii i pentru a opri organizaiile n deriv din punct de vedere al
gestionrii i administrrii. Metodele propuse de proiectare s-au concentrat pe
alegerea msurilor i obiectivelor strategice i operaionale, care s fie conectate cu
principalele activiti necesare pentru punerea n aplicare a strategiei la nivelul
organizaiei. Proiectele de TdB iniiale au fost ncurajate s msoare trei categorii de
piloni nefinanciari n plus fa de rezultatele financiare. Acestea au fost cele de la
pilonul "Clieni", "Procese Interne" i "nvare i Cretere Economic".
TdB a evoluat considerabil de la ideile iniiale propuse la sfritul anilor 1980 i
nceputul anilor 1990, fiind actualizat cu instrumente moderne de management al
performanei. Aceste instrumente au mbuntit semnificativ TdB, fcndu-l mai
flexibil (pentru a se potrivi unei game mai largi de tipuri de organizare) i mai eficient (
ca metode de proiectare; a evoluat pentru a le face mai uor de proiectat i de folosit).

IV.3.1. Cadrul de funcionare al TdB

Balanced Scorecard
Abernethy, M.A., Horne, M.H., Lillis, A.M., Malina, M.A. and Selto, F.H., 2005, "A multi-method
approach to building causal performance maps from expert knowledge"
35
n principal, cei interesai de TdB au fost cititorii Harvard Business Review. Propunerea pentru
TdB a fost tradus ntr-o form pe nelesul cititorilor frecveni ai jurnalului Harvard Business
Review, respectiv n aa fel nct s fie relevant pentru o afacere de dimensiuni mici i/sau
mijlocii din SUA.
33
34

29

Conceptul de TdB a fost pentru prima dat folosit ntr-un articol scris de Art
Schneiderman (un consultant independent) n 1987 la Analog Devices, o ntreprindere
mijlocie pentru producerea semi-conductoarelor. Art Schneiderman a participat ntr-un
studiu de cercetare independent n 1990, condus de Dr. Robert S. Kaplan n colaborare
cu firma de consultan n management Nolan-Norton. n timpul acestui studiu a fost
descris activitatea companiei Analog Devices i structurat strategic i msurat
instrumentar prin intermediul TdB. Ulterior, Robert S. Kaplan si David P. Norton au
inclus detalii ale acestei utilizri a TdB n articolul lor aprut n 1992 36. Articolul a avut
un succes imens. n consecin, acesta a fost urmat n 1993, de un al doilea articol 37.
n 1996, Kaplan i Norton au publicat cartea The Balanced Scorecard 38. Precursorii
managementului strategic, cum ar fi Alfred Chandler, sugereaz c originile
managementului performanei pot fi trasate n apariia organizrii complexe a unei
companii, instituii publice sau asociative. Instrumentul se bazeaz puternic pe ideile
potrivit crora resursele umane sunt cele mai importante ntr-o organizaie. Cu toate
acestea, trebuie remarcat faptul c nici una dintre aceste influene nu este explicit
legat de descrierile originale a TdB, fcute de Schneiderman, Maisel, sau Kaplan &
Norton.
O alt carte de cpti pentru TdB se refer la organizaia axat pe strategie (n
special n rile Scandinave), aceasta propunnd "Modelul Strategic de Corelare" sau
harta strategiei39. De atunci, crile care trateaz TdB din diferite puncte de vedere au
aprut cu sutele, ceea ce face ca utilizatorii s poat nelege n profunzime faetele
acestui instrument strategic i s poat s l adapteze potrivit nevoilor instituionale
proprii.
IV.3.2. Proiectarea TdB
Proiectarea unui TdB se refer la identificarea unui numr mic de msuri financiare i
nefinanciare i obiectivele legate de acestea, astfel c, atunci cnd acestea sunt
revizuite, s fie evaluate i performanele de sistem i de programe potrivit
ateptrilor. Ideea din spatele acestui element este c prin alertarea managerilor n
zonele n care performana nu se ridic la ateptrile prognozate de organizaie, s se
poat interveni, corecta, remedia i mbunti performana, i, ca urmare s existe un
efect declanator al rezultatelor care conduc organizaia ctre dezvoltare.
n proiectarea TdB se ine cont de nevoia de a pune n aplicare o strategie coerent,
eficient i eficace. De-a lungul timpului, a existat o estompare a limitelor dintre
planificarea strategic convenional i activitile de control i cele necesare pentru a
proiecta un TdB. Acest lucru este ilustrat bine de patru etape necesare de proiectare,
aa cum au fost ele scrise de Kaplan & Norton pe aceast tem la sfritul anilor 1990.
Cele 4 etape de planificare a TdB sunt40:
"The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Feb.
1992
37
Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review, Sept. 1993
38
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,
Boston (1996)
39
Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard", Nils-Goran Olve,
JanRoy, Magnus Wetter. John Wiley & Sons, 1999
40
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,
Boston (1996)
9
Muli autori au sugerat ca pilonii s fie suplimentai sau suprimai n funcie de contextul i
nevoile organizaiei, doar c, ntr-un asemenea caz, TdB nu ar mai putea furniza un cadru
36

30

1. Transpunerea viziunii n obiectivele strategice i operaionale;


2. Comunicarea viziunii i legtur cu performan individual a angajailor din
organizaie;
3. Planificarea activitii, stabilirea indicilor ce vor msura performana;
4. Feed-back, feed-forward i i nvare, precum i adaptarea strategiei la
realitile de funcionare ale organizaiei.
Aceti pai cuprind nevoia organizaiei de a-i defini un numr mic de msuri
financiare i nefinanciare, indiferent dac procesul de proiectare este folosit pentru a
se ncadra n termen de gndire mai larg propus de TdB i integrat n procesul de
planificare strategic al organizaiei. Dei aceast abordare ajut managerii n
atingerea obiectivelor potrivit "temelor strategice i de management al organizaiei,
este important s amintim c TdB n sine nu are nici un rol n elaborarea strategiei. Un
TdB echilibrat nu poate coexista cu alte instrumente de planificare strategic pe care
le-ar putea avea organizaia.
IV.3.3. Metoda original de proiectare a TdB
Primele TdB au avut o structur mprit n patru 41 seciuni etichetate "Financiar",
"Clieni", "Procese Interne", i "nvare i cretere economic". Pentru proiectarea
unui TdB este necesar selectarea a maximum cinci sau ase msuri pentru fiecare
din cei patru piloni. Aceste msuri trebuie s conduc la mbuntirea funcionrii
organizaiei. Aceste sugestii de organizare a informaiilor au fost n special declanate
de o recunoatere a faptului c diferite rubrici din TdB ar genera seturi de msuri
alternative, deci acestea ar trebui structurate ntr-un mod simplu i coerent.
Provocarea major de proiectare a TdB este s justifice alegerea msurilor de
mbuntire a funcionrii organizaiei dintre toate msurile identificate. Dac
utilizatorii TdB nu au ncredere c msurile sunt bine alese, acetia vor avea i mai
puin ncredere n informaiile pe care le furnizeaz acest instrument strategic.
IV.3.4. Metode mbuntite de proiectare a TdB
La mijlocul anilor 1990 a aprut o nou metod n baza creia msurile au fost
selectate pe baza unui set de obiective strategice, reprezentate grafic pe o hart de
strategic. n acest sens, obiectivele strategice au fost mprite n patru piloni de
msurare, astfel nct conectarea punctelor strategice s se realizeze printr-o
prezentare vizual a strategiei i a msurilor selectate.
Pentru a dezvolta o hart strategic, persoanele implicate n elaborarea strategiei din
cadrul organizaiei trebuie s selecteze maximum 5 obiective strategice n cadrul
celor 4 piloni i apoi s defineasc lanul cauz-efect ntre aceste obiective prin
trasarea legturilor dintre ele. Astfel, tabloul de bord este derivat direct din obiectivele
strategice. Abordarea aleas ofer o justificare contextual mai ridicat a msurilor
alese. Aceast justificare ajut managerii din organizaie s poat evaua mai rapid
situaiile aprute i s i-a deciziile n consecin.
La sfritul anilor 1990, metoda de proiectare a TdB a evoluat. Dac modelul de
proiectare descris mai sus se referea la trasarea de legturi cauzale ntre mai mult de
20 de obiective pe termen mediu, n practic, acest model a ignorat faptul c
oportunitile de a interveni n i de a influena obiectivele strategice sunt i ar trebui
s fie ancorate n prezent, n activitile de management curente i reale. n alt
specific i un model general funcional pentru organizaie.
41

31

ordine de idei, noua metod dezvoltat a identificat nevoia de testare a impactului


acestor obiective asupra organizaiei i asupra grupurilor int.
IV.3.5. Cei patru piloni
Modelul de proiectare propus de Kaplan i Norton s-a bazat pe utilizarea a trei piloni
nefinanciari, completai cu cel tradiional existent deja, respectiv cu cel financiar. n
acest sens, au fost propui 4 piloni42:
-

Financiar: ncurajeaz identificarea ctorva elemente relevante la nivelul


msurilor financiare. Proiectanii au fost ncurajai s aleag msurile care au
ajutat s rspund la ntrebarea "Cum privim acionarii/factorii interesai?"

Clieni: ncurajeaz identificarea de msuri care s rspund la ntrebarea "Cum


ne vd clienii?"

Procesele interne: ncurajeaz identificarea de msuri care s rspund la


ntrebarea "La ce suntem cei mai buni?"

nvare i cretere economic: ncurajeaz identificarea de msuri care s


rspund la ntrebarea "Putem continua s ne mbuntim personalul i s
crem valoare?".

Aceste ntrebri arat faptul c Kaplan i Norton au fost cu gndul la nevoile


organizaiilor comerciale mici i mijlocii din Statele Unite ale Americii atunci cnd i-au
ales aceti piloni. Aceste ntrebri nu sunt foarte utile pentru alte tipuri de organizaii,
iar o mare parte din literatura scris pe problematica TdB, s-a concentrat, ntr-un fel
sau altul, pe identificarea de poziii alternative mai potrivite pentru o gam mai
extins de organizaii.
IV.3.6. Msurile identificate i msurile alese
TdB se refer n cele din urm la alegerea msurilor i a intelor. Diferitele metode de
proiectare propuse sunt menite s ajute la identificarea acestor msuri i inte, de
obicei, printr-un proces de abstractizare care ngusteaz spaiul de identificare a unei
msuri. De aceea, mai degrab poi identifica o msur care s rspund nevoilor
imediate i directe din cadrul organizaiei sau ctre clieni, dect s identifici o msur
general procesele interne sau pentru clieni). n general, aceste msuri sunt
catalogate dup ce au fost deja definite i transpuse n practic, ceea ce le face s fie
n continu schimbare i adaptare la mediul n care organizaia i desfoar
activitile.
IV.3.7. Harta strategic43
O hart strategic este o diagram care este folosit pentru a documenta obiectivele
strategice urmrite de ctre o organizaie sau o echipa de management. Este un
element aferent Tabloului de Bord. Ideea de a folosi acest tip de diagram pentru a

"The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Feb.
1992
43
Kaplan R. S.; David P. Norton (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press
42

32

ajuta elaborarea TdB a fost abordat n cartea lui Kaplan i Norton 44 n 1996, precum i
n alte lucrri de referin n domeniu.
Exist o serie de atribute comune care ar trebui luate n considerare cnd o
organizaie lucreaz n baza unei hri strategice 45:
- fiecare obiectiv (text) se ncadreaz ntr-o form geometric (de obicei, un oval sau
dreptunghi);
- exist obiective strategice i operaionale - puine (de obicei, mai puin de 20);
- obiectivele sunt aranjate n dou sau mai multe benzi orizontale de pe hart;
- fiecare band reprezint un pilon;
- se creeaz o a relaie de cauzalitate ntre obiective, care sunt prezentate alturate
obiectivelor i care ofer indicaii generale eufemistice de cauzalitate.

IV.3.8. Locul pilonilor n harta strategic46


Harta strategic organizeaz mai bine pilonii n aa fel nct legturile de cauzalitate
dintre ei s fie strategice i s rspund nevoilor organizaiei. Rspunsurile la cele
patru ntrebri generale cu privire la strategie, aferente celor patru piloni, trebuie
urmrite coerent i aplicate eficient i eficace de ctre organizaie. Aceste patru
ntrebri, una despre finane, una despre clieni, una despre procesele interne i una
despre dezvoltare organizaional prin prisma nvrii continue i a creterii bazate
pe resursele umane existente n organizaie, au evoluat rapid ntr-un set standard de
"piloni" ("Financiar", "Clieni", "Procesele Interne", "nvare i cretere economic ").
Proiectarea unui TdB a devenit un proces de selectare a unui numr mic de obiective
pentru fiecare pilon i apoi alegerea unor msuri i inte pentru a informa
acionarii/factorii interesai cu privire la progresele organizaiei potrivit celor
identificate i exprimate n cadrul pilonilor. n mod tradiional, n harta strategic sunt
aezai, de jos n sus pilonii TdB, respectiv, "nvare i cretere economic",
"Procesele Interne", "Clienii", "Financiar". Aceti piloni, precum i obiectivele definite
sunt direcionai prin sgei de cauzalitate ctre viziunea, misiunea i valorile
organizaiei.
IV.3.9. Relaiile ierarhice din cadrul pilonilor
O condiie esenial pentru a construi o hart strategic coerent i realist este o
nelegere adecvat a ierarhiei inter-dependenelor ntre pilonii utilizai. Fiecare pilon
conine unul sau mai multe obiective, care, la rndul su, este asociat cu msurile de
performan i una sau mai multe valori-int. Rezult c legturile dintre obiectivele
existente n harta strategic trebuie s fie realizate innd cont de dependenele pe
care le implic alegerea elementelor din cadrul fiecrui pilon.
Kaplan R. S. and Norton D P (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
Harvard Business School Press; Olve, Nils-Goran; Roy, Jan; Wetter, Magnus (1999), Performance
Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons
45
Lawrie, Gavin J. G.; Cobbold, Ian (2004), "Third-generation Balanced Scorecard: evolution of
an effective strategic control tool", International Journal of Productivity and Performance
Management
46
Kaplan R. S.; David P. Norton (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press
44

33

Elaborarea hrii strategice pentru o organizaie este unul dintre paii eseniali care
arat funcionarea acesteia. n acest sens, ar trebui s existe o definire clar a
strategiei, a viziunii, misiunii, i valorilor, precum i a gndirii strategice realizate dup
o serie de sesiuni intensive de brainstorming cu personalul ce reprezint toate funciile
i procesele din organizaie. Organizaiile care utilizeaz abordri sensibile la mediul
nconjurtor i care i desfoar activitile prin crearea de produse inteligente, se
confrunt adesea cu constrngeri organizaionale, cum ar fi echipele de proiect extrem
de greu de gsit i distribuit, procesele interne greoaie, ncurcate i nefuncionale,
precum i strategii care fie sunt slab elaborate sau neadecvat comunicate. Aceste
aspecte sunt mult mai mari dect impedimente operaionale la care sunt expuse n
mod regulat de echipele i reprezint bariere sistemice care in de schimbarea
mentalitilor i acceptarea i adaptarea la schimbrile culturale. Harta strategic
inteligent este folosit pentru a vizualiza lacunele din strategie - legtura dintre un
obiectiv strategic i aciunile tactice adoptate i luate pentru ndeplinirea obiectivului.
IV.3.10. Cinci elemente care constituie o hart strategic inteligent
-

Obiectivul - la centrul hrii, este postat un obiectiv strategic clar definit, care va
lega direct organizaia de realizarea viziunii i misiunii.

Factorii de succes posibili sunt definii i descrii diferii factori care contribuie
la finalizarea cu succes a obiectivului/elor. Acetia ar trebui s includ mai mult
dect factorii deja cunoscui i care contribuie la succesul misiunii de a ndeplini
obiectivul/ele.

Condiiile necesare responsabilii din organizaie descriu o list cuprinztoare


de aciuni viitoare sau rezultate, care sunt necesare pentru identificarea cu
succes a factorilor de susinere. n acest caz, sunt pstrate doar condiiile
absolut necesare, care s fie realizate cu un efort minim.

Gestioneaz i administreaz diferite situaii conflictuale, precum i schimbarea


prioritilor pentru a oferi organizaiei o tranziie ct mai lin ntr-un complex.

Alinierea aciuni tactice cu obiectivele strategice ale organizaiei.

IV.3.11. Platforma informatic pentru TdB47


Prin definiie, TdB nu este un instrument strategic complex - de obicei nu sunt
identificate i definite mai mult de 20 de msuri repartizate pe un ansamblu de
subiecte financiare i nefinanciare, care ulterior sunt raportate manual (pe hrtie, sau
utiliznd un software-ul de birou simplu). Procesele de colectare, raportare i
distribuire a datelor i informaiilor pot fi costisitoare ca timp, for de munc i pot
intra sub incidena unor proceduri complicate care pot ngreuna procesul. n acest caz,
o problem frecvent ntlnit ar fi obinerea tuturor datelor i informaiilor de la
persoanele vizate la termenele stabilite de factorii de conducere. Cel mai simplu
mecanism de a rezolva aceast problem este de a delega aceste activiti ctre
persoanele care lucreaz efectiv n domeniul vizat a fi mbuntit. Totodat, datele i
informaiile ce sunt folosite n rapoartele TdB pot fi colectate prin diferite metode uor
de utilizat, cum ar fi e-mail, apeluri telefonice, software etc..
Un sondaj al 2GC Limited, "2GC Balanced Scorecard Usage Survey 2009", n care s-a dorit
evaluarea gradului de utilizare a software-ului TdB n mediul privat, a constatat c aproximativ
o treime din organizaiile utilizatoare TdB se folosesc de soft propriu, creat intern, o treime din
utilizatori folosesc un software personalizat, dezvoltat special pentru uz propriu i o treime din
utilizatori folosesc pachete de software TdB disponibile comercial.
47

34

n organizaiile mari i complexe exist mai multe TdB i rapoarte care trebuie
coordonate pentru a evalua concret i realist rezultatele. n aceste condiii,
organizaiile utilizeaz software-ul de raportare TdB pentru a evalua automatizarea
produciei i distribuiei acestor rapoarte.
IV.4. Instrumentul strategic Oceanul Albastru48 sau Strategia Oceanul
Albastru49
Este realist s ne gndim i s spunem c o organizaie nu poate rmne n
permanen la apogeu sau n permanen n fruntea sectorului sau a industriei n care
i desfoar activitatea, aa cum este realist s spunem c nici un sector sau o
industrie nu poate rmne n permanen n punctul su maxim de dezvoltare. Cu
toate acestea, micrile strategice vor putea fi n permanen aplicabile, ct timp
acestea sunt adaptabile la mediul permanent schimbtor n care activeaz o
organizaie .
IV.4.1. Ce este Strategia Oceanul Albastru (SOB)50?
-

SOB este rezultatul a 10 ani de studiu a 150 de micri strategice care acoper
mai mult de 30 de industrii de succes n 100 de ani de activitate, din 1880 pn
n anul 2000;

SOB reprezint urmrirea simultan a diferenierii pe pia a anumitor companii


i instituii publice n ncercarea acestora de a-i reduce costurile i a eficientiza
activitile desfurate;

Scopul SOB nu este acela de a depi i elimina concurena n industriile i


sectoarele n care organizaiile i desfoar activitile, ci de a crea noi piee
sau oceane albastre, fcnd astfel concurena s devin irelevant.

n timp ce inovaia a fost vzut ca un proces aleatoriu/experimental, unde


antreprenorii i companiile spin-off sunt forele motrice primare - dup cum a
susinut Schumpeter i adepii si - SOB ofer metodologii i procese
sistematice i reproductibile n crearea oceanelor albastre, att de firme noi sau
existente, ct i de instituii publice;

Cadrul de funcionare a SOB i instrumentele acesteia includ: harta


strategic, curba de valoare, 4 cadre de aciune, 6 modaliti de
aplicare, experiena cumprtorului i ciclul experienelor prin care
trece cumprtorul, harta pieei pentru cumprtor, precum i indexul
ideilor care au creat oceane albastre n diferite industrii, companii i
instituii publice;

Aceste cadre i instrumente strategice sunt concepute pentru a fi n primul rnd


vizuale, avnd scopul de a construi n mod eficient nelepciunea colectiva a
societii i crearea mediului propice punerii n aplicare a strategiei printr-o
comunicare uor de realizat;

SOB acoper att formularea strategiei, ct i implementarea acesteia;

Blue Ocean Strategy


Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant.
50
http://www.blueoceanstrategy.com/abo/what_is_bos.html
48
49

35

Cele trei elemente conceptuale cheie ale SOB sunt: valoarea creat prin
intermediul inovaiei, punctul critic51 al conducerii, precum i procese de
funcionare echitabile;

n timp ce strategia bazat pe depirea concurenei este o teorie structuralist


n cadrul managementului strategic, unde structura organizaiei d form
strategiei, SOB este o teorie de reconstrucie n cadrul aceluiai proces,
managementul strategic, unde strategia d form structurii;

Fiind o abordare integrat a strategiei la nivel de sistem, punerea n


aplicare a SOB necesit dezvoltarea i alinierea strategiei unei organizaii n trei
direcii: valoare, profit i oameni.

IV.4.2. Tehnici, cadre i metodologii strategice ale Strategiei Oceanul


Albastru (SOB)52
SOB ncearc s declaneze i s surprind crearea oceanelor albastre prin crearea
unui cadru sistematic i aplicabil care s conduc la poziionarea pe pia n alt fel
dect pieele (oceanele roii) pe care concureaz organizaiile. Cu toate c strategi
ai crerii oceanelor albastre au existat dintotdeauna, strategiile aplicate de acetia
au fost n mare parte fcute fr s fie contieni c aplic o astfel de strategie.
SOB urmrete s remedieze acest lucru, nu numai prin decodarea unor modele
repetitive care au stat la baza crerii oceanelor albastre, dar, de asemenea, oferind
cadre analitice i instrumente de aciune pentru a fundamenta aceast aciune
intuitiv.
IV.4.3. Valoare inovaiei53
Valoarea creat prin intermediul inovaiei este piatra de temelie a strategiei
oceanului albastru. Valoarea inovaiei se concentreaz pe exercitarea simultan a
diferenierii dintre organizaiile existente pe pia i pe capacitatea organizaiilor
de a aciona innd cont de nevoile de reducere a cheltuielilor. Valoarea inovaiei
se concentreaz pe crearea unui spaiu de furnizare a produselor deschiznd calea
ctre o pia incontestabil care s fac concurena irelevant prin crearea unui
salt valoric att pentru cumprtori (clieni, ct i pentru companii. Deoarece
cumprtorii vd valoarea produselor ca diferena ntre utilitate i pre, i deoarece
valoarea companiei este generat de diferena dintre preul produsului/elor
ofertat/e i costul/rile acestuia/ora, valoarea de inovare se realizeaz numai
atunci cnd ntregul sistem de utilitate, de pre i de costuri este aliniat.
n metodologia SOB, cele 4 aciuni-cadru i grila ERCC (Eliminare, Reducere,
Cretere i Creare) ndrum managerii/directorii de organizaii n ndeplinirea
compromisului valoarea-cost prin ncurajarea de a rspunde la urmtoarele
ntrebri:
- Ce nu mai are nevoie organizaia i se poate elimina din sistem fr s
afecteze activitatea pe pia?
-

Ce se poate reduce cu mult sub standardul de funcionare al industriei?

Ce factori pot fi ridicai cu mult peste standardul de funcionare al industriei?

Tipping Point Leadership


Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 25-44
53
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 12-18
51
52

36

Care sunt factorii care pot fi creai i pe care industria nu i-a oferit niciodat
clienilor?

IV.4.4. Harta strategic54


Harta strategic este cadrul principal de diagnostic i de aciune pentru a construi
o strategie convingtoare care s conduc ctre crearea unui ocean albastru. Axa
orizontal surprinde o serie de factori n baza crora se dezvolt concurena la
nivelul unei industrii. Axa vertical surprinde nivelul ofertei ctre cumprtori prin
prisma acestor factori de concuren.
Harta strategic servete pentru dou scopuri:
-

n primul rnd, ea surprinde starea actual a pieei. Acest lucru v permite s


nelegei unde investete concurena i care sunt factorii de concuren la
nivelul industriei;

n al doilea rnd, te ncurajeaz s acionezi, prin reorientarea de la concureni


ctre alternative i de la clieni ctre non-clieni n industria/sectorul de
activitate.

Curba de valoare este componenta de baza a hrii strategice. Este o reprezentare


grafic a performanei relative a unei companii n funcie de factori de concuren
existeni n industria avut n vedere.
IV.4.5. Cadrul bazat pe 4 aciuni55
Pentru a reconstrui elementele de valoare ale cumprtorilor care s ajute la
crearea unei curbe valorice noi, vom folosi 4 aciuni-cadru i vom adresa 4 ntrebri
cheie care rspund logicii strategice i modelului de business folosit de
organizaie :
Ce nu mai are nevoie organizaia i se poate elimina din sistem fr s afecteze
activitatea pe pia?
-

Ce se poate reduce cu mult sub standardul de funcionare al industriei?

Ce factori pot fi ridicai cu mult peste standardul de funcionare al industriei?

Care sunt factorii care pot fi creai i pe care industria nu i-a oferit niciodat
clienilor?

IV.4.6. Grila ERCC (Eliminare, Reducere, Cretere i Creare)56


Grila Eliminai-Reducei-Cretei-Creai (ERCC) este complementar cu cele 4
aciuni cadru prezentate mai sus. Direcioneaz companiile s rspund la toate
cele patru ntrebri i, de asemenea, s acioneze n toate cele patru direcii pentru
a crea o curb de valoare nou esenial pentru deblocarea i dezvoltarea unui nou
ocean albastru. Prin direcionarea companiilor s completeze grila cu aciunile de
eliminare i reducere, precum i cretere i creare, aceasta ofer companiilor patru
beneficii imediate:
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 25-28
55
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 29-34
56
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 35-37
54

37

Foreaz companiile s urmreasc simultan diferenierea pe pia i reducerea


costurilor. Acest lucru ntrerupe lanul de compromisuri fcute de organizaii ca
urmare a relaiei valoare-cost i le do oportunitatea s se repoziioneze pe pia;

Avertizeaz imediat companiile care sunt axate doar pe creterea i crearea,


ceea ce determin creterea structural a costurilor i, adesea, recalibrarea
produselor i a serviciilor conform noii paradigme concureniale dat de pia - o
stare comun multor companii;

Faciliteaz nelegerea rapid a pieei de ctre managerii de la orice nivel al


organizaiei, crend astfel un nivel ridicat de angajare i implicare n aplicarea
strategiei;

Completarea grilei este o sarcin dificil i de provocare managerial. Aceasta


conduce companiile ctre o analiz i o evaluare profund a fiecrui factor de
concuren dintr-o anumit industrie. Ca urmare, companiile descoper gama
de presupuneri implicite efectuate incontient n mediul concurenial.

IV.4.7. Patru obstacole n aplicarea strategiei57


Odat ce o organizaie a dezvoltat o SOB, mbinat cu un model profitabil de business,
aceasta trebuie s-l pun n aplicare. Provocarea de a pune n aplicare strategia exist,
desigur, pentru orice strategie a oricrei organizaii. Companiile, precum i persoanele
fizice, ntlnesc au adesea perioada grea traducerea crezut n aciune dac n oceane
rou sau albastru.
Managerii se confrunt cu provocri abrupte i greu de rezolvat. Exist 4 obstacole cu
care se confrunt organizaiile i oamenii din aceste organizaii:
-

Un obstacol de ordin cognitiv. Trezirea n contiina angajailor a nevoii de


schimbare strategic. Oceanele roii nu pot reprezenta ci de cretere
profitabil n viitor, ns oamenii se simt confortabil n aceast postur, pentru
c sunt obinuii cu ea, aa c de ce s fac valuri care nu sunt necesare?

Un alt obstacol: resurse limitate. Cu ct mai mare schimbarea de strategie, cu


att mai mare se presupune c exist necesitatea de a identifica resursele
necesare pentru a o pune n aplicare. n condiii de criz, multe organizaii i s
gsesc resursele n situaii limit.

Un alt obstacol: motivaia. Cum i motivezi pe juctorii-cheie s se mite rapid i


cu tenacitate n alt direcie dect cea obinuit de status quo-ul existent?

Un alt obstacol: politica. O afirmaie a unui manager cuprinde cel mai bine
implicaiile acestui obstacol: "n organizaia noastr intri n vizor i eti mpucat
nainte de a te ridica n picioare."

Dei toate organizaiile se confrunt cu astfel de obstacole, la niveluri diferite, sau cu o


serie de obstacole subsecvente celor prezentate mai sus, foarte puine cunosc
modalitile de le depi. n aceste cazuri, cheia este analizarea i atenuarea riscurilor
interne ale organizaiei. Pentru a realiza acest lucru n mod eficient, organizaiile
trebuie s renune la preconcepii, dac vor s beneficieze de schimbri funcionale,
eficiente i eficace. nelepciunea convenional ne spune urmtorul lucru: cu ct mai
mare este schimbarea, cu att mai multe resurse i timp vom avea nevoie pentru a
avea rezultate. n schimb, dac lum n considerare o alt setare mental, am avea
nevoie de o schimbare a nelepciunii convenionale cu conducerea bazat pe
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 147-168
57

38

atingerea punctului maxim de declanare a aciunii. Conducerea bazat pe punctul


critic v permite s depii aceste patru obstacole rapid i la costuri reduse, n timp
ce ctigai sprijinul angajailor n procesul de punere n aplicare a strategiei i lsai
pe plan secund status quo-ul organizaiei.
ntrebrile-cheie pe care ar trebui s i le pun conductorii care acioneaz n baza
punctului critic sunt urmtoarele:
-

Ce factori, aciuni sau activiti exercit o influen pozitiv disproporionat


asupra ruperii rutinei date de status quo?

Se obine maxim de rezultate din cheltuielile cu fiecare resurs?

Sunt motivai
schimbarea?

Odat ce au fost depite obstacolele politice, se pot elabora strategiile care


funcioneaz cel mai bine?

Concentrndu-se individual pe punctele de influen disproporionat din


organizaie, managerii i liderii pot depi cele patru obstacole care stau n
calea punerii n aplicare a strategiei oceanului albastru.

i dac rspunsul este afirmativ, pot face acest lucru rapid i la costuri reduse?

juctorii-cheie

din

organizaie

pentru

susine

agresiv

IV.4.11. Trei Principii ale unui proces echitabil 58


Un proces echitabil se bazeaz pe crearea premiselor necesare pentru ca punerea n
aplicare strategiei s poat crea oamenilor un nivel de trai mai bun. Atunci cnd exist
un proces echitabil n trasarea i punerea n aplicare a strategiei, oamenii au ncredere
n faptul c exist o situaie de ctig-ctig n care organizaia particip. Acest lucru i
inspir s participe n mod voluntar la punerea n aplicare a strategiei i la
transmiterea de feed-back pentru mbuntirea produselor.
Exist trei elemente care definesc procesul echitabil i care sunt complementare:
angajamentul fa de organizaie, explicarea situaiei existente sau aprute i
claritatea ateptrilor de schimbare. Fie c oamenii au funcii de conducere sau de
execuie, ei trec prin i se uit la toate aceste elemente. n SOB ele se numesc cele 3
principii E ale unui proces echitabil.
IV.4.12. nelepciunea tradiional versus Punctul critic al conducerii 59
Teoria tradiional a schimbrii organizaionale se bazeaz pe transformarea ntregii
mase de oameni/angajai/clieni/cumprtori. Astfel, efortul se concentreaz pe
schimbrile masei de oameni, care necesit multe resurse i perioade lungi de timp.
De cele mai multe, conductorii unei organizaii nu au timp i nici nu i permit s aib
o asemenea abordare, chiar dac unii se nham la acest drum anevoios i extrem de
puin eficient.
Prin contrast, punctul critic al conducerii duce ctre un alt sens, ntr-o alt direcie. Ca
urmare, pentru a schimba masa de oameni identificat, ncepe cu extremele grupului,
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 175-184
59
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 168-169
58

39

respectiv cu oamenii, activitile i aciunile care exercit o influen disproporional


asupra performanei organizaiei. Prin transformarea extremelor, liderii care sunt
influenai de punctul critic al conducerii sunt capabili s schimbe rapid i cu costuri
reduse nucleul organizaiei pentru a pune n aplicare strategia.

CAPITOLUL V. Bugetarea multianual

V.1. Obiective i aspecte generale6061


La modul general, estimrile multianuale sunt derulate de-a lungul fiecrui an. Primul
an este pe deplin consistent cu bugetul anual. Estimrile de cheltuieli pentru anii
urmtori sunt indicative. Perioada de planificare este, de obicei, de trei pn la cinci
ani, deci pe termen mediu sau intermediar. n timp ce n unele state membre ale UE
pregtirea estimrilor multianuale a devenit parte integrant a formulrii bugetului
anual i este privit ca un instrument cheie n controlul i verificarea cheltuielilor, n
alte state membre ale UE, estimrile multianuale ofer doar informaie de fundal
pentru decidenii politici.
Literatura legat de bugete descrie aceste abordri folosind diferii termeni, ca:
planificarea cheltuielilor i prognoze i bugetare multianual. Prognozarea implic
estimarea viitoarelor resurse bugetare i necesarul de cheltuieli, n timp ce
planificarea implic formularea de obiective i politici 62. n principal, obiectivul
planificrii cheltuielilor i prognozrii pe termen mediu este acela de cretere a
disciplinei cheltuielilor bugetare.
Aceasta implic interaciunea dintre urmtorii factori:
-

Stabilirea obiectivelor de politic fiscal i declararea explicit a modului n care


guvernul va atinge aceste obiective pe parcursul unui numr de ani; aceste
obiective pot fi traduse n plafoane de cheltuieli.
Oferirea de informaie mai precis asupra costurilor pe termen mediu a
politicilor de cheltuieli existente. Aceasta relev n mod frecvent faptul c
resurse extrem de limitate (dac acestea exist) sunt disponibile dac
obiectivele politicii fiscale vor fi atinse. Folosete la impunerea auto-disciplinei
minitrilor n propunerea de noi cheltuieli i la semnalizarea guvernului spre
decizii politice care ar trebui adoptate imediat pentru atingere obiectivelor
fiscale viitoare.
Oferirea unui spaiu mai larg modificrilor de politic bugetar cu implementare
pe o perioad mai mare de un an i oferirea de instrumente de supervizare a
implementrii.
Clarificarea implicaiilor bugetare ale deciziilor politice recente asupra bugetare
viitoare, ale cror cheltuieli ar putea fi insuficient reflectate de bugetul curent.
Aceasta acoper: costurile recurente viitoare ale proiectelor de investiii de
capital ale guvernului; programe ce produc efecte mai trziu pe parcursul anului

Bugetul multianual al Uniunii Europene, www.europa.eu


Tnsescu, Elena Simina, Ciobanu-Dordea, A, Pascal, Ileana, .a. experi, Dispoziii financiare
i bugetare, Centrul de resurse juridice, Editura Dacris, Pipera, 2004
62
Moneanu, Tatiana (coordonator), Politici i tehnici bugetare, Editura Universotar, Bucureti,
2005
60
61

40

bugetar i deci nu reflect iniial costurile integrale; programe al cror impact


asupra cheltuielilor va crete n viitor ca urmare a lansrii acestora;
angajamente politice al cror impact fiscal nu este imediat, dar care va fi
reflectat n bugetele viitoare.
Adiional, oferirea de finanare indicativ (plafon minim i maxim) ctre ordonatorii de
credite contribuie, de asemenea, la mbuntirea performanei operaionale prin
creterea predictibilitii finanrilor i promovarea unor indicaii clare despre nevoile
viitoare de economii la buget.
V.2. Cadrul de bugetare pe termen mediu
n principiu, pentru asigurarea predictibilitii, estimrile multianuale ar trebui divizate
pe ordonatori de credite i pe programe. Oferirea de niveluri de finanare indicative la
nivelul ordonatorilor de credite sau programelor are marele avantaj de a ncuraja
instituiile administraiei publice, pe o perioad multianual, s i adapteze
programele la plafoanele de cheltuieli.
Setul de estimri de cheltuieli agregate cuprinde cadrul de cheltuieli pe termen mediu,
care la rndul su se constituie n parte a cadrului bugetar pe termen mediu, care
include:
-

Proiecii ale veniturilor pe categorii economice largi;

Estimri ale cheltuielilor care trebuie s prezinte cel puin: proiecii ale
cheltuielilor pe funcii largi i/sau zone strategice, distingnd cheltuielile de
capital de cheltuielile curente; proiecii ale celor mai semnificative alocaii pe
programe; i proiecii ale costurilor viitoare ale proiectelor/programelor de
investiii de o talie semnificativ. Aceste evaluri ale cheltuielilor trebuie s
acopere toate cheltuielile guvernamentale, dar i activitile cu prioritate redus
pot fi agregate dac acest lucru apare ca necesar;

Proiecii ale altor agregri fiscale.

V.3. Aspecte centrale ale bugetrii multianuale


V.3.1. Baza politic a cheltuielilor
n principiu, estimrile multianuale trebuie s prezinte:
(1) Nivelul curent al cheltuielilor;
(2) Cheltuielile adiionale necesare oferirii aceluiai nivel i calitate a serviciilor
n viitor;
(3) Cheltuieli i economii adiionale, dac nivelul sau tipul serviciului se va
modifica.
Elementele 1 i 2 pot fi descrise ca politici existente sau continuate i elementul (3) ca
noi politici sau modificri ale politicilor.
Costurile politicilor curente includ: costurile meninerii nivelului curent al serviciilor,
lund n considerare modificri ateptate ale numrului de utilizatori sau beneficiari;
costurile recurente ale proiectelor de investiii care se vor ncheia pe durata perioadei

41

de planificare; costurile de continuare ale programelor de investiii n derulare; i


costurile viitoare ale alocrilor pe programe bazate pe deciziile deja adoptate i pe
influena factorilor exogeni.
Estimarea costurilor politicilor prezente pentru o perioad multianual necesit
informaii adecvate. De exemplu, determinarea costurilor de continuare pentru
educaia primar necesit date despre numrul copiilor din grupa de vrst relevant,
ratele de participare i standardele de funcionare/livrare ale serviciului.
V.3.2. Estimri de planificare i rezerve de contingentare
Estimrile multianuale trebuie s fie bazate pe presupuneri conservatoare pentru
evitarea unor modificri viitoare disruptive. Exerciiul i pierde credibilitatea dac
estimrile pregtite n anul anterior necesit modificri de revizuire frecvente la
pregtire bugetului anual.
n practic, estimrile de cheltuieli trebuie s fie egale cu previziunile bugetare ale
primului an din perioada de planificare multianuala i mai mici dect nivelul
cheltuielilor proiectate n scenariul macroeconomic pentru ceilali ani. O contingentare
explicit sau implicit trebuie s fie inclus n estimrile multianuale.
Dou tipuri de contingentri pot fi distinse la estimarea nivelurilor necesare acestei
rezerve: contingentri tehnice care in cont de modificrile parametrilor economici
cheie (de exemplu, rata inflaiei) i implementarea curent a programelor (de
exemplu, creteri neateptate ale costurilor ntr-un proiect de construcii) i o rezerva
politic, pentru programe viitoare noi i nc nedefinite explicit. Aceste rezerve trebuie
s fie pur indicative i nu trebuie s genereze nici un fel de drepturi asupra
viitoarelor alocri de cheltuieli.
V.3.3. Legtura dintre bugetul anual i bugetul multianual
Procedurile de integrare a bugetelor anuale i multianuale, ar trebui, n mod ideal, s
includ:
Estimrile multianuale pregtite n anul anterior sunt punctul de plecare al
procesului de pregtire al bugetului. Ministerul Finanelor actualizeaz costurile
estimrilor pregtite n anul anterior innd cont de dezvoltrile ateptate ale
parametrilor economici, execuia bugetului i revizuirea cheltuielilor. Aceasta ar
trebui s permit o estimare preliminar a economiilor ce pot fi realizate n
programele n derulare pe perioada de planificare.
Plafoane sectoriale trebuie stabilite pentru fiecare an al bugetului multianual, pe
baza politicilor guvernamentale existente i a modificrilor de politici propuse.
Estimrile bugetului anual i multianual sunt pregtite n aceste condiii de
puternice restricii bugetare.
Continuarea politicilor este separat clar de politicile nou propuse i de
modificrile de politici. Negocierile legate de bugetul anual i multianual trebuie
s se concentreze asupra implementrii modificrilor de politici pentru anul
urmtor.
V.4. Alte aspecte importante

42

Dou alte aspecte importante legate de designul estimrilor multianuale se refer la


durata orizontului de planificare i baza preurilor n estimri. Pe de o parte,
incertitudinea face ca estimrile s fie dificil de realizat pentru perioade extrem de
lungi. Pe de alt parte, perioada de planificare trebuie s fie suficient de lung pentru
a asigura o evaluare a prioritilor politicilor guvernamentale i a evalua costurile
recurente ale investiiilor. Dac procesele se desfoar de manier disciplinat i
exist suficient stabilitate macroeconomic i pentru prioritile politicii
guvernamentale, o perioad de trei-patru ani este un compromis acceptabil.
Estimrile multianuale sunt pregtite fie n termeni nominali, fie n preuri constante 63.
Dac estimrile multianuale sunt pregtite n preuri constante, Ministerul Finanelor
Publice ar trebui s defineasc reguli clare pentru actualizarea proieciilor preurilor.
Pregtirea estimrilor multianuale n preuri curente asigur consistena cu proieciile
financiare ale conturilor bugetare (care sunt de asemenea pregtite n preuri
curente).
n practic este incert dac estimrile multianuale sunt utile ntr-un stat n care nu
exist un nivel minim de disciplin fiscal i unde predictibilitatea bugetului nu este
asigurat, aa cum este cazul statelor cu inflaie ridicat.
V.5. Bugetarea i programarea investiiilor Proiecte i programe
Programarea i bugetarea investiiilor este parte integrant a procesului general de
management al cheltuielilor i necesit interaciunea urmtoarelor proceduri:
Pregtirea, evaluarea i selecia proiectelor;
Programarea i bugetarea investiiilor.
Dup ce prioritile politice n cadrul zonelor strategice sunt stabilite, programarea i
bugetarea investiiilor const din:
n cadrul zonelor strategice, echilibrarea necesarului de cheltuieli de investiii cu
cheltuielile curente i identificarea programelor i proiectelor de investiii;
n cadrul programelor de investiii, alegerea dintre proiectele deja identificate i
revizuirea proiectelor n derulare.

VI. Dezvoltare Durabil

63

43

VI.1. Concept
Conceptul de dezvoltare durabil (sustenabil) s-a cristalizat n timp, pe parcursul
mai multor decenii, n cadrul unor dezbateri tiinifice aprofundate pe plan
internaional i a cptat valene politice precise n contextul globalizrii.
n istoria recent, prima semnalare a faptului c evoluiile economice i sociale ale
statelor lumii i ale omenirii n ansamblu nu mai pot fi separate de consecinele
activitii umane asupra cadrului natural s-a fcut n raportul din 1972 al Clubului de la
Roma intitulat Limitele creterii (Raportul Meadows). Documentul sintetiza datele
privind evoluia a cinci parametri (creterea populaiei, impactul industrializrii,
efectele polurii, producia de alimente i tendinele de epuizare a resurselor
naturale), sugernd concluzia c modelul de dezvoltare practicat n acea perioad nu
poate fi susinut pe termen lung.
Problematica raporturilor dintre om i mediul natural a intrat n preocuprile
comunitii internaionale ncepnd cu prima Conferin a ONU asupra Mediului
(Stockholm, 1972) i s-a concretizat n lucrrile Comisiei Mondiale pentru Mediu i
Dezvoltare, instituite n 1985. Raportul acestei Comisii, prezentat n 1987 de G. H.
Bruntdland i intitulat Viitorul nostru comun a oferit prima definiie acceptat a
dezvoltrii durabile ca fiind o dezvoltare care satisface nevoile generaiei actuale fr
a compromite ansele viitoarelor generaii de a-i satisface propriile nevoi. Conceptul
de dezvoltare durabil reprezint rezultatul unei abordri integrate a factorilor politici
i decizionali, n care protecia mediului i creterea economic pe termen lung sunt
considerate complementare i reciproc dependente.
De la acest punct, problemele complexe ale dezvoltrii durabile au cptat o
dimensiune politic global, fiind abordate la cel mai nalt nivel la Conferina Mondial
pentru Mediu i Dezvoltare Durabil de la Rio de Janeiro (1992), la Sesiunea Special a
Adunrii Generale ONU i abordarea Obiectivelor de Dezvoltare ale Mileniului (ODM)
(2000) i la Conferina Mondial pentru Dezvoltare Durabil de la Johannesburg
(2002). S-au conturat, astfel, programe concrete de aciune la nivel global i local
(Agenda 21 Local) conform dictonului s gndim global i s acionm local.
n cadrul acestui proces au fost adoptate o seam de convenii internaionale care
stabilesc obligaii precise din partea statelor i termene stricte de implementare
privind schimbrile climatice, conservarea biodiversitii, protejarea fondului forestier
i zonelor umede, limitarea folosirii anumitor produse chimice, accesul la informaii
privind starea mediului i altele, care contureaz un spaiu juridic internaional pentru
aplicarea n practic a preceptelor dezvoltrii durabile.
Se recunoate, astfel, c Terra are o capacitate limitat de a satisface cererea
crescnd de resurse naturale din partea sistemului socio-economic i de a absorbi
efectele distructive ale folosirii lor. Schimbrile climatice, fenomenele de eroziune i
deertifi care, poluarea solului, apei i aerului, reducerea suprafeei sistemelor
forestiere tropicale i a zonelor umede, dispariia sau periclitarea existenei unui
numr mare de specii de plante i animale terestre sau acvatice, epuizarea accelerat
a resurselor naturale neregenerabile au nceput s aib efecte negative, msurabile,
asupra dezvoltrii socio-economice i calitii vieii oamenilor n zone vaste ale
planetei.

44

Conceptul de dezvoltare durabil are ca premis constatarea c civilizaia uman este


un subsistem al ecosferei, dependent de fluxurile de materie i energie din cadrul
acesteia, de stabilitatea i capacitatea ei de autoreglare.
Politicile publice care se elaboreaz pe aceast baz, precum prezenta Strategie
Naional pentru Dezvoltare Durabil a Romniei, urmresc restabilirea i meninerea
unui echilibru raional, pe termen lung, ntre dezvoltarea economic i integritatea
mediului natural n forme nelese i acceptate de societate. Pentru Romnia, ca stat
membru al Uniunii Europene, dezvoltarea durabil nu este una dintre opiunile
posibile, ci singura perspectiv raional a devenirii naionale, avnd ca rezultat
statornicirea unei noi paradigme de dezvoltare prin confluena factorilor economici,
sociali i de mediu.
Dezvoltarea durabil este un concept foarte complex, care a pornit de la preocuparea
fa de mediu, ideea fiind mbogit n timp cu o dimensiune economic i una
social.
Dei iniial dezvoltarea durabil s-a dorit a fi o soluie la criza ecologic determinat de
intensa exploatare industrial a resurselor i degradarea continu a mediului i caut
n primul rnd prezervarea calitii mediului nconjurtor, n prezent conceptul s-a
extins asupra calitii vieii n complexitatea sa, att sub aspect economic ct i social.
Conceptul de dezvoltare durabila desemneaz totalitatea formelor si metodelor de
dezvoltare socio-economica al cror fundament l reprezint asigurarea echilibrului
ntre sistemele socio-economice si potenialul natural.
Cea mai cunoscuta definiie a dezvoltrii durabile este cea data de Comisia Mondiala
pentru Mediu si Dezvoltare (WCEF) n raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut si sub
numele de "Raportul Bruntland": "dezvoltarea durabila este dezvoltarea care
urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a compromite posibilitile
generaiilor viitoare de a-si satisface propriile nevoi".
VI.2. Principii i obiective
Dezvoltarea durabil se deruleaz pe fondul unor principii majore
caracterizeaz:
preocuparea pentru echitate i corectitudine ntre ri i ntre generaii;
viziunea de lung durat asupra procesului dezvoltrii;
gndirea sistemic, interconexiunea ntre economie, societate i mediu.

ce

n acest scop, sunt identificate patru obiective-cheie:


Protecia mediului prin msuri care s permit disocierea creterii economice de
impactul negativ asupra mediului;
Echitatea i coeziunea social, prin respectarea drepturilor fundamentale,
diversitii culturale, egalitii de anse i prin combaterea discriminrii de orice
fel;
Prosperitatea economic prin promovarea cunoaterii, inovrii, competitivitii
pentru asigurarea unor standarde de via ridicate i unor locuri de munc
abundente i bine pltite;

45

ndeplinirea responsabilitilor internaionale ale UE prin promovarea instituiilor


democratice n slujba pcii, securitii i libertii i a principiilor i practicilor
dezvoltrii durabile pretutindeni n lume.
Strategia de dezvoltare durabil a Uniunii Europene obiective generale:
limitarea schimbrilor climatice, a costurilor i a efectelor negative pentru
societate i mediu,
asigurarea unui sistem de transport care s poat satisface nevoile economice,
sociale i de mediu ale societii, minimiznd impactul nedorit asupra acestora,
promovarea modelelor de producie i consum durabile,
mbuntirea managementului i evitarea supraexploatrii resurselor naturale,
recunoscnd valoarea serviciilor ecosistemelor,
promovarea unei bune snti publice n mod echitabil i mbuntirea
proteciei mpotriva ameninrilor asupra sntii,
promovarea incluziunii sociale prin luarea n considerare a solidaritii ntre i n
cadrul generaiilor, asigurarea securitii i creterea calitii vieii cetenilor,
ca o precondiie pentru pstrarea bunstrii individuale,
promovarea activ a dezvoltrii durabile pe scar larg, pentru a asigura
concordana ntre politicile interne i externe ale UE i angajamentele
internaionale ale Uniunii privitoare la dezvoltarea durabil.
VI.3. Strategia naional de dezvoltare durabil
Proiectul de elaborare a Strategiei Naionale de Dezvoltare Durabil (SNDD) s-a
realizat conform exigenelor UE de ctre Guvernul Romniei, prin Ministerul Mediului i
Dezvoltrii Durabile, n colaborare cu Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare
Durabil .
Ministerul Mediului i Pdurilor este instituia naional care se ocup att de
elaborarea ct i de implementarea Strategiei Naionale de Dezvoltare Durabil
(SNDD). Acest proiect se desfoar n baza Memorandumului de nelegere ncheiat
ntre Guvernul Romniei i Programul Naiunilor Unite din Romnia, semnat ntre cele
doua instituii la 28 august 2007 i aprobat prin Hotrrea de Guvern nr. 1216 / 2007.
Strategia Naional de Dezvoltare Durabil, document de importan strategic
naional, propune o viziune a dezvoltrii durabile a Romniei n perspectiva
urmtoarelor dou decenii.
Surse:
http://www.mmediu.ro/dezvoltare_durabila
http://www.sdnp.ro

46

VII. Egalitatea de anse

VII.1.Definiie, context
Egalitatea de anse se numr printre problematicile n domeniul crora s-au fcut
progrese semnificative n ultimele decenii. Ea reprezint un drept fundamental al
cetenilor Uniunii Europene, dar i o valoare comun i o condiie necesar pentru
ndeplinirea obiectivelor de cretere, ocupare a forei de munc i coeziune social la
nivelul UE.
Termenul de egalitate de anse apare n primul rnd n contextul asigurrii egalitii
ntre femei i brbai din punct de vedere al remunerrii pentru serviciile i munca
prestat. La acestea se adaug egalitatea de anse pentru persoanele cu dizabilitti i
combaterea altor tipuri de discriminri care afecteaz accesul la un loc de munc sau
educaie.
Art. 21 din Carta UE privind Drepturile fundamentale menioneaz c
orice
discriminare bazat pe orice criteriu precum sex, ras, culoare, etnie sau origine
social, limb, religie sau credin, opinie politic sau de alt natur, apartenenta la o
minoritate naional, proprietate, natere, dizabilitate, vrst sau orientare sexual
este interzis.
n privina persoanelor cu dizabilitati art. 5 din Directiva Consiliului privind relaiile de
munc 2000 prevede c, n cazurile particulare n care se impune, angajatorii trebuie
s ia msurile necesare pentru a permite unei persoane cu dizabilitti s aib acces,
s participe sau s promoveze la locul de munc sau s beneficieze de instruire, cu
excepia cazului n care astfel de msuri ar presupune un efort disproporionat din
partea angajatorului.
n ciuda progreselor realizate n acest domeniu, o serie de problematici continu s
persiste la nivel european, respectiv:
Un numr mai redus de femei i persoane cu dizabilitti ncadrate n munc;
Remunerarea mai sczut a femeilor;
Risc mai crescut de srcie n cazul acestor grupuri;
Vulnerabilitatea n fata violenei bazate pe criterii de gen si asupra traficul de
fiine umane.

47

Egalitatea de anse si discriminarea n Romnia i Uniunea European

Sursa: Raport privind Discriminarea n Europa, Fia de date pentru Romnia, 2007

n ciuda progreselor realizate n acest domeniu, o serie de problematici continu s


persiste la nivel european, respectiv:
Un numr mai redus de femei i persoane cu dizabilitti ncadrate n munc;
48

Remunerarea mai sczut a femeilor;


Reticenta n a angaja persoane cu dizabilitati;
Risc mai crescut de srcie n cazul acestor grupuri;
Vulnerabilitatea n fata violenei bazate pe criterii de gen si asupra traficul de
fiine umane.

VII.2. Legislaie

Dispoziii cuprinse n tratate i de directive privind accesul la locurile de munc,


plata egal, protecia maternitii, concediul pentru creterea copilului,
securitatea social i regimurile profesionale de securitate social, sarcina
probei n cazuri de discriminare i activitile independente;
Jurisprudena Curii Europene de Justiie;
Strategia pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai (2010-2015);
Legislaii naionale specifice.

VII.3. Sprijin european


Preocuparea UE pentru acest domeniu este dovedit de finanarea alocat la nivel
comunitar i susinerea cercetrii i elaborrii de politici n acest domeniu prin mai
multe programe si instituii/ organizaii dedicate. Printre acestea se numr i:
PROGRESS (2007-2013)- orienta ctre integrarea eficient a principiului
egalitii ntre femei i brbai n toate politicile UE;
Fondul Social European;
Institutul european pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai expertiza
i diseminare;
Reeaua pentru promovarea femeilor n funcii de conducere;
Comitetul consultativ pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai ofer
expertiz CE.
Surse:
Raport privind Discriminarea n Europa, Fia de date pentru Romnia, 2007
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/RapoarteStudii/200307eurobarometru.pdf
Comisia European, Ocuparea Forei de Munc, Afaceri Sociale i Incluziune:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=418&langId=ro

49

VIII. Bibliografie suplimentar


1. BCANU, Bogdan, Tehnici de analiz n managementul strategic, Iai, Ed.
Polirom, 2007
2. BELLMAN, Geoffrey M., Ai atta putere ct i asumi, Bucureti, Ed. Curtea
Veche, 2005
3. BLANCHARD,
4.
5.
6.
7.
8.

Ken,

CARLOS

John

P.,

RANDOLPH

Alan,

Strategii

de

responsabilizare a membrilor unei organizaii, Bucureti, Ed. Curtea Veche, 2004


CARDON, Alain, Coaching pentru echipele de directori, Bucureti, CODECS, 2003
CLARKE, Liz, Managementul schimbrii, Bucureti, Ed. Teora, 2002
COLE, Gerald A., Strategic management, London, Ed. Thomson learning, 2003
DRUCKER, Peter F., Managementul viitorului, Bucureti, ASAB, 2004
DRUCKER, Peter F., Managing in the next society, Oxford, Ed. Butterworth
Heinemann, 2002

9. Dumitrescu, Mihai, 2003, Strategii i management strategic, ed. Economica,


Bucureti
10. Dumitrescu, Mihai, 1995, Introducere n management i management general,
Ed. EUROUNION, Oradea
11. Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
12. GRUNDY,

Tony,

BROWN

Laura,

Value-based

human

resource

strategy,

Amsterdam, Boston, Heidelberg, Elsevier, 2003


13. Robert

Grant-The

resource

based

theory

of

competitive

advantage:

Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 1991


14. Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public,
Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002
15. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass
Publishers, San Francisco, 1997.
16. MILTON, Nick, Knowledge management for teams and projects, Oxford, Chandos
Publishing, 2005.
17. MINTZBERG Henry,

LAMPEL

Joseph,

QUINN

James

Brian,

GHOSHAL

Sumantra,The strategy process, Harlow, Pearson Education, 2003.


18. NASH, John C., NASH Mary M., Practical forecasting for managers, London,
Arnold,
2001
19. J.M. Bryson. Strategic Planning

for Public and Nonprofit Organisations: A

Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San


Francisco, Jossey Bass, 1995.

50

20. P.C. Nurt i R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
21. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J.
Rabin,
22. G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel
Dekker, Nexv York i Base, 1989.
23. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, n
J. Rabin, G. J. Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management,
Marcel Dekker, New York i Base,1989.
24. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, n
R.E. Cleary, N.

Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing

Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.
25. OPREAN, Constantin, BALTADOR Mihai, KIFOR Claudiu, Managementul calitii n
administraia public, Sibiu, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000.
26. OPREAN, Constantin, OPREAN Cristina, Managementul strategic, Sibiu, Editura
Universitii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2002.
27. PETRIOR, Ioan, Management strategic, Timioara, Ed. Brumar, 2007

51