Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT STRATEGIC
I PLANIFICARE STRATEGIC
N INSTITUIILE PUBLICE
Manualul Participanilor
CONINUT...........................................................................................................................................4
A. OBIECTIVE GENERALE.............................................................................. 5
B. PROGRAM................................................................................................ 6
C. INFORMAII SUPORT................................................................................ 9
CAPITOLUL I. Noiuni generale.....................................................................9
CAPITOLUL II. Procesul de management strategic....................................15
CAPITOLUL III. Gndirea strategic i iniiativa strategic.........................17
III.1. Viziune, misiune i valori...................................................................17
III.2. Schi pentru elaborarea unui plan strategic.....................................20
III.3. Obiectivele strategice i obiectivele operaionale.............................22
CAPITOLUL IV. Analiza strategic...............................................................25
IV.1. Analiza Mediului Intern/Mediului Extern.............................................25
IV.1.1. Analiza mediului intern...................................................................25
IV.1.2. Analiza mediului extern..................................................................28
IV.1.3. Factorii care determin mediul extern............................................29
IV.1.4. Grupuri strategice...........................................................................30
IV.2. Analiza SWOT/TOWS..........................................................................31
IV.3. Instrumentul strategic Tabloul de bord (Balanced Scorecard)............36
IV.3.1. Cadrul de funcionare al TdB..........................................................37
IV.3.2. Proiectarea TdB...............................................................................38
IV.3.3. Metoda original de proiectare a TdB.............................................39
IV.3.4. Metode mbuntite de proiectare a TdB......................................39
IV.3.5. Cele patru piloane..........................................................................40
IV.3.6. Msurile identificate i msurile alese............................................40
IV.3.7. Harta strategic.............................................................................. 40
IV.3.8. Locul piloanelor n harta strategic.................................................41
IV.3.9. Relaiile ierarhice din cadrul piloanelor...........................................41
IV.3.10. Cinci elemente care constituie o hart strategic inteligent.......42
IV.3.11. Platforma informatic pentru TdB.................................................43
IV.4. Instrumentul strategic Oceanul Albastru sau Strategia Oceanul Albastru 43
IV.4.1. Ce este Strategia Oceanul Albastru (SOB)?....................................43
IV.4.2. Tehnici, cadre i metodologii strategice ale Strategiei Oceanul Albastru (SOB)
.................................................................................................................. 44
IV.4.3. Valoare inovaiei.............................................................................45
IV.4.4. Harta strategic.............................................................................. 45
IV.4.5. Cadrul bazat pe 4 aciuni................................................................46
IV.4.6. Grila ERCC (Eliminare, Reducere, Cretere i Creare).....................46
IV.4.7. Harta pionierului-migratorului-colonistului (PMD)...........................47
IV.4.8. Experiena cumprtorului/Harta utilitar a cumprtorului..........48
IV.4.8.1. Cele ase etape ale ciclului de experien a cumprtorului.....................48
IV.4.8.2. Cele ase prghii de utilitate...................................................................................48
A. OBIECTIVE GENERALE
Obiectivele generale ale Cursului sunt:
pentru
implementarea
celor
mai
importante
Modulul este structurat astfel nct s ofere participanilor un cadru conceptual solid i
mai ales exerciii practice de dezvoltare a abilitilor. Sesiunile vor reprezenta o
combinare a muncii individuale, a exerciiilor n grupuri mici, a discuiilor i a
prezentrilor n plen.
B. PROGRAM
ZIUA 1
09.00 10.15
Sesiunea 1
Prezentarea formatorilor i a participanilor. Obiectivele generale ale
cursului; structura cursului
10.15 10.30
Pauza de cafea
10.30 12.15
Sesiunea 2
Managementul strategic i planificarea strategic n context global
Modaliti complexe de aplicare a managementului strategic i a
planificrii strategice ntr-un mediu n continu schimbare
Exemple studiu de caz
12.15 13.00
Pauza de prnz
13.00 15:00
Sesiunea 3
Management strategic i planificare strategic. Definiie i concepte
cheie: conceptul de strategie, administrare/ guvernare, etapele
managementului strategic, termeni cheie in managementul strategic.
Studiului de caz
Concluziile zilei
ZIUA 2
09.00 10.15
Sesiunea 4
Managementul strategic si planificarea strategica la nivelul Uniunii
Europene. Elaborarea bugetului Uniunii Europene, controlul bugetar,
descrcarea, verificarea cheltuielilor.
Exemple i studii de caz
10.15 10.30
Pauza de cafea
10.30 12.15
Sesiunea 5
Managementul strategic si planificarea strategic n administraia
public din Romnia.
Diferene ntre deciziile strategice i cele de management.
12.15 13.00
Pauza de prnz
13.00 15.00
Sesiunea 6
Managementul strategic si planificarea strategic n mediul de
afaceri.
Procesul de planificare strategic.
Logica inteniei strategice, etape i componente. Viziune, misiune,
obiective strategice, obiective operaionale.
Exerciiu
Probleme de planificare strategic i caracteristicile lor
Concluziile zilei
ZIUA 3
09.00 10.15
Sesiunea 7
5
Pauza de cafea
10.30 12.30
Sesiunea 8
Analiza strategic - Instrumente de analiza SWOT, PESTLE
12.15 13.00
Pauza de prnz
13.00 15.00
Sesiunea 9
Analiza strategic - Instrumente de analiza utilizate in planificarea
strategica Balanced Score Card
Concluziile zilei
ZIUA 4
09.00 10.15
Sesiunea 10
Planificare strategica elaborarea bugetelor pe programe i a
bugetelor pe proiecte
Exemple
10.15 10.30
Pauza de cafea
10.30 12.30
Sesiunea 11
Elaborarea bugetului multi-anual.
Studiu de caz: Uniunea European. Semestrul European.
12.15 13.00
Pauza de prnz
13.00 15.00
Sesiunea 12
Previziunea n managementul strategic. Metode de previziune.
Conceptul de Reinventing Government. Conceptul de Marketing
Politic.
Concluziile zilei
ZIUA 5
09.00 10.15
Sesiunea 13
Dezvoltarea durabil. Context, concept, abordare, strategii. Implicaii
pentru administraia public din Romnia
10.15 10.30
Pauza de cafea
10.30 12.30
Sesiunea 14
Egalitatea de anse. Context, concept, abordare. Implicaii pentru
administraia public din Romnia
12.15 13.00
Pauza de prnz
13.00 15.00
Sesiunea 15
Evaluarea cursului
Concluziile zilei
C. INFORMAII SUPORT
CAPITOLUL I. Noiuni generale
Managementul strategic i are originea ca disciplin n anii 1950 i 1960. Sectorul
privat a folosit acest proces pentru a-i gndi strategic 1 micrile pe pia2.
Pe parcursul anilor 1980, o serie de oameni de afaceri-strategi au nceput s
foloseasc o baz de cunotine care se ntinde pe mii de ani i care a nceput s fie
documentat i cercetat destul de recent. Astfel, aceti oameni de afaceri-strategi au
apelat la strategii militare pentru orientare i au luat exemple din cri de strategie
militar, cum ar fi Arta rzboiului de Sun Tzu, Despre rzboi de Karl von Clausewitz i
alii. Aceste cri au devenit elemente de cpti pentru desfurarea i succesul
afacerilor. De la Sun Tzu, au nvat partea tactic a strategiei militare i a
prescripiilor specifice aciunilor militare tactice, iar de la von Clausewitz, au
nvat natura dinamic i imprevizibil a strategiei militare. Ca urmare,
mediul de afaceri a sintetizat, structurat i organizat aceste idei, principii, strategii i
tactici de-a lungul timpului, adaptndu-le la contemporaneitate sub diferite forme i
scondu-le pe pia n format tiprit 3.
n general, se iau n considerare patru tipuri de teorii de rzboi pe care le folosete
mediul de afaceri.
Acestea sunt:
- strategii
- strategii
- strategii
- strategii
ofensive de rzboi;
defensive de rzboi;
de flancare n rzboi;
de lupt de gheril.
Unul dintre promotorii de seam ai gndirii strategice, Philip Kotler, printele marketing-ului, a
fost i un susintor bine-cunoscut al strategiei de rzboi aplicat n marketing.
2
n paralel, att sectorul privat, ct i cel public au folosit i folosesc n prezent strategii i
tactici care vin din mediul militar i care i au originea n scrieri ale unor oameni politici,
oameni de cetate, oameni de stat, strategi, generali, filosofi etc. din antichitate pn n
prezent.
3
Business War Games de Barrie James, 1984; Marketing Warfare de Al Ries si Jack Trout,1986;
Secretele de a conduce ale lui Attila Hunul de Wess Roberts, 1987.
1
Pregtirea organizaiei pentru schimbare este unul dintre cele mai complicate
deziderate de atins, n general, n sectorul privat i n special n cazul instituiilor
publice.
n acest sens, au existat numeroi contribuitori la literatura de specialitate a
managementului strategic, ns printre pionierii cei mai influeni se regsesc: Peter
Drucker, Philip Selznick, Alfred D. Chandler i Igor Ansoff.
Peter Drucker a dezvoltat continuu gndirea strategic, fiind un teoretician prolific n
domeniul gndirii i elaborrii strategiilor. Contribuiile sale la managementul strategic
au fost multe, dar dou sunt mai importante. n primul rnd, el a subliniat importana
obiectivelor, spunnd c o organizaie fr obiective clare este ca o corabie fr o
crm4. nc din 1954 a dezvoltat o teorie de management bazat pe obiective 5.
Acest lucru a evoluat n ceea ce ulterior a devenit teoria sa privind managementul prin
obiective (MBO)6. Potrivit lui Drucker, procedura de stabilire a obiectivelor i
monitorizarea progreselor i a performanei angajatului fa de sistem ar trebui s
ptrund n ntreaga organizaie, de sus n jos. O alt contribuie important pentru
organizaie a fost estimarea a ceea ce astzi am numi capital intelectual. El a prezis
dezvoltarea conceptului de "muncitor de cunotine"7 i a explicat consecinele
acestei meserii pentru management. A mai spus c munca bazat pe cunoatere este
neierarhic, aceasta realizndu-se ntr-o organizaie, pe echipe i n echipe, cu
persoana potrivit i cea mai informat pentru a duce la bun sfrit sarcina atribuit,
devenind astfel, printr-o situaie de circumstan, lider temporar, pn la urmtoarea
atribuie, cnd lider temporar poate deveni un alt membru al echipei.
n 1957, Philip Selznick a introdus ideea de a analiza factorii interni ai organizaiei
innd cont de circumstane externe, precum i analiza contextului extern al mediului
n care organizaia i desfoar activitile. Aceast idee de baz a fost dezvoltat n
ceea ce numim astzi analiza SWOT8. Punctele forte i punctele slabe ale firmei sunt
evaluate n funcie de oportuniti i ameninri venite din mediul de afaceri, n cazul
companiilor, i din mediul complex integrat, n cazul instituiilor publice.
Alfred Chandler, un alt precursor al managementului strategic, a recunoscut
importana de coordonare a diferitelor aspecte de management n conformitate cu o
strategie atotcuprinztoare. Astfel, diferitele funcii de management au fost separate,
au beneficiat de coordonare general, pentru ca ulterior s fie integrate ntr-o singur
formul, denumit strategie.
Interaciunile dintre funciile de management strategic sau dintre sub-domeniile
acestui proces au fost de obicei gestionate printr-o poziie limit 9. Poziia limit a fost
pus n aplicare de ctre unul sau mai muli manageri care au retransmis informaii
nainte (feed-forward) i napoi (feed-back) ntre departamentele care puneau n
aplicare strategia desemnat, n special pentru o companie, iar mai trziu, cu extensie
ctre sectorul public, n instituii publice. Chandler a subliniat, de asemenea,
Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954
Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954
6
Management by Objectives
7
Knowledge-worker
8
Selznick, Philip, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson,
Evanston II, 1957.
9
n acest context, poziie limit nseamn identificarea corect a mediului n care o organizaie
i desfoar activitatea, dup care, prin folosirea unui instrument strategic de analiz, s
adopte o poziie care s conduc organizaia ctre limita superioar a atingerii intei/lor
stabilite, inndu-se cont de riscurile inerente actiivtilor depuse.
4
5
Managementul strategic
implementarea strategiei;
presupune
att
elaborarea
strategiei,
ct
Managementul
neplanificare;
strategic
nseamn
parial
planificare
si
parial
10
fost dezvoltat de ctre Robert S. Kaplan (Harvard Business School) i David Norton
(Kaplan, R. i Norton, D. 1992). Acest instrument msoar mai muli factori de ordin
financiar, de clieni, de procese interne de dezvoltare organizaional, precum i
de cretere i dezvoltare a resurselor umane.
Recent, n anul 2009, Philip Kotler 18, mpreun cu John A. Caslione, dezvolt partea
de management strategic care se refer la interaciunea dintre sistemele
dinamice adaptative i privete realitatea de desfurare a activitilor curente
ca avnd consecine destul de concrete pentru organizaie. n acest sens, prezint
i definesc elemente de risc, incertitudine i chiar de haos. n plus, autorii
prezint o formul de a stabili strategia organizaiei bazat pe o
incertitudine normal, reprezentnd starea de normalitate din viitor.
CAPITOLUL II. Procesul de management strategic
Procesul de management strategic nseamn definirea strategiei organizaiei. De
asemenea, este definit ca fiind procesul prin care managerii fac o alegere legat de o
gndire strategic transpus n practic, care va permite organizaiei s ajung la o
performan mai bun.
Managementul strategic este un proces care evalueaz n continuu piaa n care
organizaia este implicat, precum i concurenii acesteia. Totodat, stabilete
obiective pentru a satisface ct mai multe dintre nevoile prezente i viitoare, dup
care reevalueaz fiecare strategie abordat i tactic folosit.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model:
Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe ViziuneMisiune-Obiective; modelul bazat de probleme de planificare strategic; modelul bazat
pe alinierea direciilor strategice; modelul bazat pe scenarii strategice; modelul bazat
pe planificare autoorganizat sau organic; modelul bazat pe planificarea strategic n
timp real), Carter McNamara
11
Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe ViziuneMisiune-Obiective; modelul bazat de probleme de planificare strategic; modelul bazat
pe alinierea direciilor strategice; modelul bazat pe scenarii strategice; modelul bazat
pe planificare autoorganizat sau organic; modelul bazat pe planificarea strategic n
timp real), Carter McNamara
12
Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe ViziuneMisiune-Obiective; modelul bazat de probleme de planificare strategic; modelul bazat
pe alinierea direciilor strategice; modelul bazat pe scenarii strategice; modelul bazat
pe planificare autoorganizat sau organic; modelul bazat pe planificarea strategic n
timp real), Carter McNamara
Viziunea definete modul n care o organizaie se vede sau se transpune n viitor.
Viziunea descrie modul n care organizaia ar vrea ca lumea s ajung, ntr-o perioad
delimitat n care i desfoar activitatea. De exemplu, o organizaie
neguvernamental care lucreaz cu cei sraci ar putea avea o declaraie de viziune
care spune: "O lume fr srcie".
Misiunea definete scopul fundamental al unei organizaii. Misiunea descrie succint
de ce exist organizaia i ceea ce face pentru realizarea viziunii sale. Uneori este
folosit pentru a creiona un tablou al organizaiei pentru viitor. Misiunea ofer detalii
cu privire la ceea ce este de fcut pentru a ndeplini viziunea i rspunde la
ntrebarea: "Ce facem?". Tot n exemplul prezentat mai sus, organizaia
neguvernamental ar putea oferi "creare de locuri de munc pentru persoanele fr
adpost i omeri." Aceast misiune ar veni n completarea viziunii i ar participa la
ndeplinirea acesteia.
Valorile sunt date de msura n care angajaii unei organizaii particip la
funcionarea i mbuntirea organizaiei prin intermediul experienelor de via,
profesionale i spirituale. Acetia mpart ntre ei aceste aspecte i le perpetueaz prin
natura activitilor desfurate. Valorile culturale ale unei organizaii i prioritile
acesteia se dispun pe vertical i pe orizontal, oferind un cadru formal de luare a
deciziilor pentru ealonul de conducere. n acest sens, cunotinele i competenele
sunt cheia succesului. O strategie este o foaie de parcurs a organizaiei care i arat
calea prin viziunea stabilit pentru o anumit perioad de timp. Cea mai important
parte a punerii n aplicare a strategiei este de a ne asigura c organizaia merge n
direcia cea bun. Organizaiile rezum, uneori, viziunea, misiunea, valorile i
obiectivele ntr-o declaraie de misiune i / sau o declaraie de viziune, cee a ce este
insuficient.
Alte organizaii ncep prin a defini o viziune i o misiune, pe care le utilizeaz n
formularea obiectivelor strategice i a obiectivelor operaionale.
n timp ce existena unei misiuni clare i simple este extrem de util, muli specialiti
pledeaz pentru definirea unei viziuni i a unor valori, fr de care strategia
organizaiei nu se va putea pune n aplicare coerent. Cu toate acestea, exist mai
multe modele de planificare strategic care ncep cu declaraii de misiune.
Viziunea subliniaz ceea ce i dorete organizaia s fie i s devin (definirea viziunii
trebuie fcut la prezent, pentru a actualiza deja din intenie ceea ce vrea s fie
organizaia) sau cum vrea ca lumea n care i desfoar activitile s fie sau s
13
Claritatea;
Realism;
Curaj;
Aspiraiile realiste;
14
Analiza pieei;
Analiza competitiv;
Segmentarea pieei;
Surse de informaii.
15
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
Aceste etape se pot schimba ntre ele n funcie de intenia i gndirea strategic a celor care
particip la identificarea direciilor strategice ale organizaiei.
22
Harvard Bussiness School
21
16
17
n al doilea rnd, o provocare poate ajuta pentru a motiva i inspira angajaii din
ntreaga organizaie n sensul atingerii unui nivel mai ridicat de angajament i de efort.
n al treilea rnd, exist ntotdeauna un potenial ridicat n diferitele componente
(direcii generale, direcii, uniti, compartimente) ale unei organizaii n a-i urmri
ndeplinirea propriilor obiective, mai degrab dect obiectivele organizaiei n
ansamblu. Dei sunt bine intenionate, numai c nu vd imaginea de ansamblu, aceste
componente ale organizaiei
i-ar putea extinde activitile de ndeplinire a
obiectivelor proprii i ctre ntreaga organizaie, conectndu-le spre beneficiul echipei
i al organizaiei. Dac sunt bine definite i legate ntre ele printr-o hart strategic
clar i realist, obiectivele strategice i operaionale contribuie la soluionarea
conflictelor din organizaie sau din afara acesteia, atunci cnd apar.
n cele din urm, obiectivele corespunztoare direciilor strategice ale organizaiei
ofer un etalon pentru angajai, care duce ctre alocarea de recompense i
stimulente, pe msur ce organizaia i ndeplinete obiectivele. Aceste elemente, vor
duce la o motivare mai mare a angajailor, precum i la crearea sau meninerea unui
sentiment mai ridicat de corectitudine fa de performan atunci cnd resursele
financiare sunt alocate.
Exist, desigur, i alte obiective care sunt chiar mai specifice. Acestea se
concretizeaz ntr-un plan de aciuni pe termen mediu, care sprijin organizaia n
punerea n aplicare a strategiei elaborate.
18
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
tehnologia.
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
20
Costul imitrii = Cu ct este mai ridicat, cu att va dura mai mult pn cnd se
va produce imitarea de ctre o alt organizaie. n acest sens, exist
posibilitatea ca organizaia s doreasc s fac public o anumit capabilitate
pentru a mbunti o alt organizaie de pe pia.
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
21
situaia geografic;
climatul politic;
condiiile economice;
clienii i pieele;
structurarea industriei;
condiiile socio-culturale.
demografia;
politica;
legislaia;
socialul;
economicul;
culturalul;
educaia.
22
Dei variaz lent n timp, integrarea efectelor ntr-o perioad mai mare de timp poate
avea un impact important. Mediul extern este infinit. Mediul extern nu poate fi analizat
cu aceleai metode n integralitatea lui. De aceea, el trebuie structurat. Mediul extern
conine n acelai timp libertile i oportunitile de micare ntr-un mediul turbulent,
precum i restriciile i ameninrile acestuia.
IV.1.4. Grupuri strategice
Grupul strategic este un grup de organizaii din mediul extern competiional, care se
caracterizeaz prin aceleai strategii. Acesta reprezint sistemul de referin de baz
folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a profitabilitii
organizaiilor care se afl n acelai mediu extern competiional. Competitorii principali
ai unei organizaii sunt membrii aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea
competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre organizaiile
din cadrul aceluiai mediu extern competiional.
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
Pentru a putea avea rezultatele scontate privitoare la analiza SWOT, mediul intern i
mediul extern trebuie mprite astfel: pentru analiza mediului intern se vor identifica
i analiza punctele tari i punctele slabe ale organizaiei, iar, pentru analiza mediului
extern se vor identifica i analiza oportunitile i ameninrile.
23
Sursa: Balaure, V., "Marketing", Ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti 2002
IV.2. Analiza SWOT/TOWS26
Analiza SWOT reprezint o metod de evaluare a unei organizaii. Acest instrument
strategic l ajut pe evaluator s se concentreze pe cele mai relevante elemente
pentru activitatea organizaiei.
Componentele (direcii generale, direcii, compartimente, uniti etc.) din organizaia
evaluat realizeaz un tabel de evaluare n baza cruia se pot aduna i grupa
elemente de referin n patru csue de analiz.
Tabelul este completat pentru fiecare plan de analiz cu comentarii referitoare la ceea
ce exist funcional n prezent n organizaie i este trimis ulterior ealonului superior
ierarhic. Acesta, dup o evaluare aprofundat i dup o verificare atent, stabilete un
termen de corectare i remediere a aspectelor exprimate n csuele puncte slabe,
puncte forte, ameninri i oportuniti. Dup aceast evaluare, se fac coreciile
necesare problemelor i soluiilor identificate, dup care se cere componentelor
instituionale evaluate o matrice de aciune pentru nlturarea punctelor slabe,
valorificarea oportunitilor, contracararea ameninrilor i meninerea punctelor tari.
Aceast matrice va fi monitorizat permanent pe termen scurt, mediu sau lung, n
funcie de specificul activitii instituionale. La expirarea termenelor din matrice,
ealonul superior execut evaluarea n baza acelorai parametri, punct n care se reia
procesul. Acest proces este unul evolutiv i are ca scop realizarea unei analize
comparative a rezultatelor autoevalurii i evalurii instituionale i de componente.
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele din englez: "Strengths"/"Fore, puncte tari",
"Weaknesses"/"Slbiciuni, puncte slabe", "Opportunities"/"Oportuniti, anse" i "Threats"/
"Ameninri".
26
24
25
Funcia de reglare/autoreglare: se refer la instituirea feedback-ului, a feedforward-ului i valorificarea eficient a acestora 28;
n sprijinul funciilor prezentate mai sus, exist mai multe forme de evaluare pe care o
organizaiei ar trebui s le ia n considerare atunci cnd are n vedere evaluarea 29
performanelor:
Evaluarea
continu/formativ
presupune
verificarea
performanelor
componentelor instituionale evaluate n fiecare secven funcional, ceea ce
conduce la posibilitatea adoptrii unor msuri de reglare, dac este cazul;
d. aprecierea rezultatelor31.
Indiferent dac organizaia are un model eficient i eficace de evaluare i msurare a
rezultatelor, tot exist posibilitatea apariiei unor greeli, care, dac nu sunt adresate
nc de timpuriu, pot duce la eecuri n activitile derulate de organizaie. Aceste
greeli mbrca diferite forme, precum:
a. efectul de hallo/de iradiere - const n supraaprecierea rezultatelor unor evaluri
sub influena impresiei generale bune;
b. efectul de contaminare sau contagiune - se refer la situaia n care
cunoaterea rezultatului unei evaluri anterioare a instructorului influeneaz
evaluarea curent;
c. efectul de anticipaie/pygmalion - aprecierea rezultatelor este puternic
influenat de o imagine anterioar nefavorabil, pe care evaluatorul i-a
format-o deja;
Pentru instituiile administraiei publice, analiza post-exerciiu sau ex post ar trebui s capete
o semnificaiei i un rol major.
29
Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor
militare, Cpitan Emanoil ENIE, n Revista Forelor Terestre, Statul major al Forelor Terestre.
30
Msurarea i aprecierea rezultatelor sunt corelate; aprecierea d un coninut axiologic unui
rezultat msurat.
31
Msurarea i aprecierea rezultatelor sunt corelate; aprecierea d un coninut axiologic unui
rezultat msurat.
28
26
Elemente externe
- Ce facem bine?
- Ce caracteristici favorabile avem?
- Ce nu facem bine?
O evaluare de tip SWOT poate rspunde la mai multe ntrebri: "Ce putem face?" - puncte
forte i puncte slabe; "Ce am putea face?" - oportuniti i ameninri; "Ce vrem s facem?" valorile organizaiei i resursele acesteia; "Ce trebuie s ne preocupe?" - puncte slabe i
ameninri; "Ce putem valorifica?" oportuniti.
32
27
Sursa: Balaure, V., "Marketing", Ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti 2002
La "Punctele tari"
infrastructura;
j.
calitatea culturii
instituionale.
La "Punctele slabe":
organizaionale
din
organizaie
sau
din
componentele
La "Ameninri":
La "Oportuniti":
Balanced Scorecard
Abernethy, M.A., Horne, M.H., Lillis, A.M., Malina, M.A. and Selto, F.H., 2005, "A multi-method
approach to building causal performance maps from expert knowledge"
35
n principal, cei interesai de TdB au fost cititorii Harvard Business Review. Propunerea pentru
TdB a fost tradus ntr-o form pe nelesul cititorilor frecveni ai jurnalului Harvard Business
Review, respectiv n aa fel nct s fie relevant pentru o afacere de dimensiuni mici i/sau
mijlocii din SUA.
33
34
29
Conceptul de TdB a fost pentru prima dat folosit ntr-un articol scris de Art
Schneiderman (un consultant independent) n 1987 la Analog Devices, o ntreprindere
mijlocie pentru producerea semi-conductoarelor. Art Schneiderman a participat ntr-un
studiu de cercetare independent n 1990, condus de Dr. Robert S. Kaplan n colaborare
cu firma de consultan n management Nolan-Norton. n timpul acestui studiu a fost
descris activitatea companiei Analog Devices i structurat strategic i msurat
instrumentar prin intermediul TdB. Ulterior, Robert S. Kaplan si David P. Norton au
inclus detalii ale acestei utilizri a TdB n articolul lor aprut n 1992 36. Articolul a avut
un succes imens. n consecin, acesta a fost urmat n 1993, de un al doilea articol 37.
n 1996, Kaplan i Norton au publicat cartea The Balanced Scorecard 38. Precursorii
managementului strategic, cum ar fi Alfred Chandler, sugereaz c originile
managementului performanei pot fi trasate n apariia organizrii complexe a unei
companii, instituii publice sau asociative. Instrumentul se bazeaz puternic pe ideile
potrivit crora resursele umane sunt cele mai importante ntr-o organizaie. Cu toate
acestea, trebuie remarcat faptul c nici una dintre aceste influene nu este explicit
legat de descrierile originale a TdB, fcute de Schneiderman, Maisel, sau Kaplan &
Norton.
O alt carte de cpti pentru TdB se refer la organizaia axat pe strategie (n
special n rile Scandinave), aceasta propunnd "Modelul Strategic de Corelare" sau
harta strategiei39. De atunci, crile care trateaz TdB din diferite puncte de vedere au
aprut cu sutele, ceea ce face ca utilizatorii s poat nelege n profunzime faetele
acestui instrument strategic i s poat s l adapteze potrivit nevoilor instituionale
proprii.
IV.3.2. Proiectarea TdB
Proiectarea unui TdB se refer la identificarea unui numr mic de msuri financiare i
nefinanciare i obiectivele legate de acestea, astfel c, atunci cnd acestea sunt
revizuite, s fie evaluate i performanele de sistem i de programe potrivit
ateptrilor. Ideea din spatele acestui element este c prin alertarea managerilor n
zonele n care performana nu se ridic la ateptrile prognozate de organizaie, s se
poat interveni, corecta, remedia i mbunti performana, i, ca urmare s existe un
efect declanator al rezultatelor care conduc organizaia ctre dezvoltare.
n proiectarea TdB se ine cont de nevoia de a pune n aplicare o strategie coerent,
eficient i eficace. De-a lungul timpului, a existat o estompare a limitelor dintre
planificarea strategic convenional i activitile de control i cele necesare pentru a
proiecta un TdB. Acest lucru este ilustrat bine de patru etape necesare de proiectare,
aa cum au fost ele scrise de Kaplan & Norton pe aceast tem la sfritul anilor 1990.
Cele 4 etape de planificare a TdB sunt40:
"The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Feb.
1992
37
Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review, Sept. 1993
38
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,
Boston (1996)
39
Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard", Nils-Goran Olve,
JanRoy, Magnus Wetter. John Wiley & Sons, 1999
40
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,
Boston (1996)
9
Muli autori au sugerat ca pilonii s fie suplimentai sau suprimai n funcie de contextul i
nevoile organizaiei, doar c, ntr-un asemenea caz, TdB nu ar mai putea furniza un cadru
36
30
31
"The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Feb.
1992
43
Kaplan R. S.; David P. Norton (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press
42
32
ajuta elaborarea TdB a fost abordat n cartea lui Kaplan i Norton 44 n 1996, precum i
n alte lucrri de referin n domeniu.
Exist o serie de atribute comune care ar trebui luate n considerare cnd o
organizaie lucreaz n baza unei hri strategice 45:
- fiecare obiectiv (text) se ncadreaz ntr-o form geometric (de obicei, un oval sau
dreptunghi);
- exist obiective strategice i operaionale - puine (de obicei, mai puin de 20);
- obiectivele sunt aranjate n dou sau mai multe benzi orizontale de pe hart;
- fiecare band reprezint un pilon;
- se creeaz o a relaie de cauzalitate ntre obiective, care sunt prezentate alturate
obiectivelor i care ofer indicaii generale eufemistice de cauzalitate.
33
Elaborarea hrii strategice pentru o organizaie este unul dintre paii eseniali care
arat funcionarea acesteia. n acest sens, ar trebui s existe o definire clar a
strategiei, a viziunii, misiunii, i valorilor, precum i a gndirii strategice realizate dup
o serie de sesiuni intensive de brainstorming cu personalul ce reprezint toate funciile
i procesele din organizaie. Organizaiile care utilizeaz abordri sensibile la mediul
nconjurtor i care i desfoar activitile prin crearea de produse inteligente, se
confrunt adesea cu constrngeri organizaionale, cum ar fi echipele de proiect extrem
de greu de gsit i distribuit, procesele interne greoaie, ncurcate i nefuncionale,
precum i strategii care fie sunt slab elaborate sau neadecvat comunicate. Aceste
aspecte sunt mult mai mari dect impedimente operaionale la care sunt expuse n
mod regulat de echipele i reprezint bariere sistemice care in de schimbarea
mentalitilor i acceptarea i adaptarea la schimbrile culturale. Harta strategic
inteligent este folosit pentru a vizualiza lacunele din strategie - legtura dintre un
obiectiv strategic i aciunile tactice adoptate i luate pentru ndeplinirea obiectivului.
IV.3.10. Cinci elemente care constituie o hart strategic inteligent
-
Obiectivul - la centrul hrii, este postat un obiectiv strategic clar definit, care va
lega direct organizaia de realizarea viziunii i misiunii.
Factorii de succes posibili sunt definii i descrii diferii factori care contribuie
la finalizarea cu succes a obiectivului/elor. Acetia ar trebui s includ mai mult
dect factorii deja cunoscui i care contribuie la succesul misiunii de a ndeplini
obiectivul/ele.
34
n organizaiile mari i complexe exist mai multe TdB i rapoarte care trebuie
coordonate pentru a evalua concret i realist rezultatele. n aceste condiii,
organizaiile utilizeaz software-ul de raportare TdB pentru a evalua automatizarea
produciei i distribuiei acestor rapoarte.
IV.4. Instrumentul strategic Oceanul Albastru48 sau Strategia Oceanul
Albastru49
Este realist s ne gndim i s spunem c o organizaie nu poate rmne n
permanen la apogeu sau n permanen n fruntea sectorului sau a industriei n care
i desfoar activitatea, aa cum este realist s spunem c nici un sector sau o
industrie nu poate rmne n permanen n punctul su maxim de dezvoltare. Cu
toate acestea, micrile strategice vor putea fi n permanen aplicabile, ct timp
acestea sunt adaptabile la mediul permanent schimbtor n care activeaz o
organizaie .
IV.4.1. Ce este Strategia Oceanul Albastru (SOB)50?
-
SOB este rezultatul a 10 ani de studiu a 150 de micri strategice care acoper
mai mult de 30 de industrii de succes n 100 de ani de activitate, din 1880 pn
n anul 2000;
35
Cele trei elemente conceptuale cheie ale SOB sunt: valoarea creat prin
intermediul inovaiei, punctul critic51 al conducerii, precum i procese de
funcionare echitabile;
36
Care sunt factorii care pot fi creai i pe care industria nu i-a oferit niciodat
clienilor?
Care sunt factorii care pot fi creai i pe care industria nu i-a oferit niciodat
clienilor?
37
Un alt obstacol: politica. O afirmaie a unui manager cuprinde cel mai bine
implicaiile acestui obstacol: "n organizaia noastr intri n vizor i eti mpucat
nainte de a te ridica n picioare."
38
Sunt motivai
schimbarea?
i dac rspunsul este afirmativ, pot face acest lucru rapid i la costuri reduse?
juctorii-cheie
din
organizaie
pentru
susine
agresiv
39
40
Estimri ale cheltuielilor care trebuie s prezinte cel puin: proiecii ale
cheltuielilor pe funcii largi i/sau zone strategice, distingnd cheltuielile de
capital de cheltuielile curente; proiecii ale celor mai semnificative alocaii pe
programe; i proiecii ale costurilor viitoare ale proiectelor/programelor de
investiii de o talie semnificativ. Aceste evaluri ale cheltuielilor trebuie s
acopere toate cheltuielile guvernamentale, dar i activitile cu prioritate redus
pot fi agregate dac acest lucru apare ca necesar;
41
42
63
43
VI.1. Concept
Conceptul de dezvoltare durabil (sustenabil) s-a cristalizat n timp, pe parcursul
mai multor decenii, n cadrul unor dezbateri tiinifice aprofundate pe plan
internaional i a cptat valene politice precise n contextul globalizrii.
n istoria recent, prima semnalare a faptului c evoluiile economice i sociale ale
statelor lumii i ale omenirii n ansamblu nu mai pot fi separate de consecinele
activitii umane asupra cadrului natural s-a fcut n raportul din 1972 al Clubului de la
Roma intitulat Limitele creterii (Raportul Meadows). Documentul sintetiza datele
privind evoluia a cinci parametri (creterea populaiei, impactul industrializrii,
efectele polurii, producia de alimente i tendinele de epuizare a resurselor
naturale), sugernd concluzia c modelul de dezvoltare practicat n acea perioad nu
poate fi susinut pe termen lung.
Problematica raporturilor dintre om i mediul natural a intrat n preocuprile
comunitii internaionale ncepnd cu prima Conferin a ONU asupra Mediului
(Stockholm, 1972) i s-a concretizat n lucrrile Comisiei Mondiale pentru Mediu i
Dezvoltare, instituite n 1985. Raportul acestei Comisii, prezentat n 1987 de G. H.
Bruntdland i intitulat Viitorul nostru comun a oferit prima definiie acceptat a
dezvoltrii durabile ca fiind o dezvoltare care satisface nevoile generaiei actuale fr
a compromite ansele viitoarelor generaii de a-i satisface propriile nevoi. Conceptul
de dezvoltare durabil reprezint rezultatul unei abordri integrate a factorilor politici
i decizionali, n care protecia mediului i creterea economic pe termen lung sunt
considerate complementare i reciproc dependente.
De la acest punct, problemele complexe ale dezvoltrii durabile au cptat o
dimensiune politic global, fiind abordate la cel mai nalt nivel la Conferina Mondial
pentru Mediu i Dezvoltare Durabil de la Rio de Janeiro (1992), la Sesiunea Special a
Adunrii Generale ONU i abordarea Obiectivelor de Dezvoltare ale Mileniului (ODM)
(2000) i la Conferina Mondial pentru Dezvoltare Durabil de la Johannesburg
(2002). S-au conturat, astfel, programe concrete de aciune la nivel global i local
(Agenda 21 Local) conform dictonului s gndim global i s acionm local.
n cadrul acestui proces au fost adoptate o seam de convenii internaionale care
stabilesc obligaii precise din partea statelor i termene stricte de implementare
privind schimbrile climatice, conservarea biodiversitii, protejarea fondului forestier
i zonelor umede, limitarea folosirii anumitor produse chimice, accesul la informaii
privind starea mediului i altele, care contureaz un spaiu juridic internaional pentru
aplicarea n practic a preceptelor dezvoltrii durabile.
Se recunoate, astfel, c Terra are o capacitate limitat de a satisface cererea
crescnd de resurse naturale din partea sistemului socio-economic i de a absorbi
efectele distructive ale folosirii lor. Schimbrile climatice, fenomenele de eroziune i
deertifi care, poluarea solului, apei i aerului, reducerea suprafeei sistemelor
forestiere tropicale i a zonelor umede, dispariia sau periclitarea existenei unui
numr mare de specii de plante i animale terestre sau acvatice, epuizarea accelerat
a resurselor naturale neregenerabile au nceput s aib efecte negative, msurabile,
asupra dezvoltrii socio-economice i calitii vieii oamenilor n zone vaste ale
planetei.
44
ce
45
46
VII.1.Definiie, context
Egalitatea de anse se numr printre problematicile n domeniul crora s-au fcut
progrese semnificative n ultimele decenii. Ea reprezint un drept fundamental al
cetenilor Uniunii Europene, dar i o valoare comun i o condiie necesar pentru
ndeplinirea obiectivelor de cretere, ocupare a forei de munc i coeziune social la
nivelul UE.
Termenul de egalitate de anse apare n primul rnd n contextul asigurrii egalitii
ntre femei i brbai din punct de vedere al remunerrii pentru serviciile i munca
prestat. La acestea se adaug egalitatea de anse pentru persoanele cu dizabilitti i
combaterea altor tipuri de discriminri care afecteaz accesul la un loc de munc sau
educaie.
Art. 21 din Carta UE privind Drepturile fundamentale menioneaz c
orice
discriminare bazat pe orice criteriu precum sex, ras, culoare, etnie sau origine
social, limb, religie sau credin, opinie politic sau de alt natur, apartenenta la o
minoritate naional, proprietate, natere, dizabilitate, vrst sau orientare sexual
este interzis.
n privina persoanelor cu dizabilitati art. 5 din Directiva Consiliului privind relaiile de
munc 2000 prevede c, n cazurile particulare n care se impune, angajatorii trebuie
s ia msurile necesare pentru a permite unei persoane cu dizabilitti s aib acces,
s participe sau s promoveze la locul de munc sau s beneficieze de instruire, cu
excepia cazului n care astfel de msuri ar presupune un efort disproporionat din
partea angajatorului.
n ciuda progreselor realizate n acest domeniu, o serie de problematici continu s
persiste la nivel european, respectiv:
Un numr mai redus de femei i persoane cu dizabilitti ncadrate n munc;
Remunerarea mai sczut a femeilor;
Risc mai crescut de srcie n cazul acestor grupuri;
Vulnerabilitatea n fata violenei bazate pe criterii de gen si asupra traficul de
fiine umane.
47
Sursa: Raport privind Discriminarea n Europa, Fia de date pentru Romnia, 2007
VII.2. Legislaie
49
Ken,
CARLOS
John
P.,
RANDOLPH
Alan,
Strategii
de
Tony,
BROWN
Laura,
Value-based
human
resource
strategy,
Grant-The
resource
based
theory
of
competitive
advantage:
LAMPEL
Joseph,
QUINN
James
Brian,
GHOSHAL
50
20. P.C. Nurt i R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
21. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J.
Rabin,
22. G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel
Dekker, Nexv York i Base, 1989.
23. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, n
J. Rabin, G. J. Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management,
Marcel Dekker, New York i Base,1989.
24. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, n
R.E. Cleary, N.
Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.
25. OPREAN, Constantin, BALTADOR Mihai, KIFOR Claudiu, Managementul calitii n
administraia public, Sibiu, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000.
26. OPREAN, Constantin, OPREAN Cristina, Managementul strategic, Sibiu, Editura
Universitii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2002.
27. PETRIOR, Ioan, Management strategic, Timioara, Ed. Brumar, 2007
51