Sunteți pe pagina 1din 12

UNIVERSITATEA AUREL VLAICU DIN ARAD

FACULTATEA DE INGINERIE MECANIC


DOMENIUL: TEHNOLOGIA CONSTRUCIILOR DE
MAINI
FORMA DE NVMNT cu frecven

REFERAT

Student:
Hrdu Darius Gabriel

ARAD
2016

UNIVERSITATEA AUREL VLAICU DIN ARAD


FACULTATEA DE INGINERIE MECANIC
DOMENIUL: TEHNOLOGIA CONSTRUCIILOR DE
MAINI
FORMA DE NVMNT cu frecven

CONTROLUL CALITII
PRODUSELOR N PROCESUL
PRODUCIEI

ARAD
2016

CONTROLUL CALITATII PRODUSELOR IN PROCESUL PRODUCTIEI


1.Organizare si obiective
Controlul calitatii produselor pe fluxul de fabricatie si prin inspectie finala constituie
un factor esential al oricarui sistem stiintific de organizare si conducere a productiei.
Calitatea, in sens de conformitate cu un referential, se realizeaza in procesul de
productie, dar controlul, prin caracterul sau preventiv, influenteaza productia in
directia perfectionarii ei.
Controlul de calitate reprezinta, in esenta, verificarea prin examinare, masurare,
incercare, analiza etc., a conformitatii unui produs cu prescriptiile tehnice, inscrise in
documentatia care a stat la baza fabricatiei.
Astazi, mai mult ca ieri, si maine, mai mult ca azi, se poate vorbi si despre calitatea
controlului de calitate, deoarece, in conceptia moderna, controlul de calitate nu se
reduce la rolul pasiv de depistare, constatare si inregistrare a defectelor calitative, ci
are rolul activ de a influenta productia, in sensul prevenirii defectelor.
Datorita faptului ca majoritatea caracteristicilor de calitate sunt variabile aleatoare, iar
desfasurarea proceselor de productie se supune legilor care guverneaza fenomenele si
procesele cu caracter aleator, metodele de control al calitatii produselor si al
proceselor de fabricatie se fundamenteaza pe teoria probabilitatilor si statistica
matematica. Pe aceasta baza, variabilitatea proceselor de fabricatie poate fi nu numai
cunoscuta, dar si controlata, adica influentata in mod constient.
Cunoasterea variabilitatii proceselor de fabricatie impune buna functionare a
compartimentului de control tehnic al calitatii care trebuie sa efectueze incercari si
analize pentru a caracteriza starea procesului si a aduce operativ corecturile necesare
readucerii acestuia in limitele de desfasurare admise (in campul de toleranta) pentru a
asigura precizia si calitatea prescrisa.
Controlul de calitate nu trebuie sa intervina numai pe fluxul de fabricatie si in
faza finala, de produs finit, ci trebuie sa fie prezent in toate etapele
premergatoare desfasurarii procesului de fabricatie propriu-zis, adica in etapele
de conceptie constructiva si tehnologica si de pregatire a fabricatiei, care
hotarasc calitatea. De asemenea, controlul nu se incheie dupa acceptarea produsului
finit si livrarea acestuia, ci se extinde si ulterior, la beneficiari, prin service-ul
asigurat. In cazul instalatiilor complexe, controlul continua in timpul montajului si pe
perioada de efectuare a probelor tehnologice. Datorita progresului tehnic si a exigentei
crescande a beneficiarilor, s-a generalizat uzanta ca perioada de garantie acordata de
catre furnizori pentru produse sa creasca, sporind astfel sarcinile controlului de
calitate, in urmarirea comportarii in exploatare a produselor.
Legatura inversa ce o asigura controlul calitatii semnalizeaza devierile ce pot apare
fata de calitatea prescrisa si permite stabilirea corectiilor care trebuie aduse. Prin
cunoasterea operativa a erorilor (abaterilor), se introduce in productie comanda de
reglare pentru corectarea si prevenirea abaterilor. Astfel, controlul tehnic al
calitatii influenteaza activ intregul proces de productie, prin aplicarea de masuri de
corectare in toate compartimentele intreprinderii, care concura la realizarea calitatii.

Existenta unui sistem de control al calitatii bine organizat, dotat cu cadre de inalta
calificare si cu aparatura moderna, nu scuteste de raspundere factorii de conceptie si
de executie pentru asigurarea unei calitati superioare a produselor. Controlul creeaza
conditiile necesare pentru conjugarea tuturor fortelor in vederea indeplinirii sarcinilor.
Aceasta conjugare a raspunderilor deriva din faptul ca toate compartimentele dintr-o
intreprindere isi au locul lor bine determinat. Orice eroare de calcul a proiectantului, o
gresala a tehnologului, o neglijenta a maistrului, lipsa de exigenta a controlului, a
muncitorului care ambaleaza, transporta sau depoziteaza produsele dauneaza calitatii.
Controlul calitatii, ca functie de verificare a activitatilor componente ale procesului de
productie, implica stabilirea unor raspunderi precise pentru toti factorii.
Organul specializat care raspunde de calitate este compartimentul de control
tehnic al calitatii. Acest compartiment este obligat sa detecteze operativ abaterile si
sa obtina actiuni de reglare a proceselor, in vederea evitarii incalcarilor prescriptiilor
tehnice si contractuale, sa studieze comportarea produselor livrate in exploatare, sa
analizeze tendintele existente pe plan mondial in scopul asigurarii si mentinerii
calitatii la nivelul celor mai bune realizari din lume.
Controlul calitatii are un rol insemnat pe linia preintampinarii refuzurilor si
reclamatiilor care, in afara de faptul ca prejudiciaza prestigiul fabricii marca
fabricii si reduc portofoliul de comenzi (deci pericliteaza largirea productiei si
dezvoltarea fabricii), conduc la sporirea cheltuielilor de productie (prin rebuturi,
remanieri, bonificatii etc.). Calitatea controlului de calitate este conditionata de:
cunoasterea cu exactitate a tehnologiei de control, respectiv cine, ce, cum, cat
masoara si cu ce se masoara;
dotarea fluxului de fabricatie si a controlului final cu aparate de masura si control
cu precizia ceruta de documentatiile tehnice ale produselor;
folosirea de metode de control moderne;
pregatirea profesionala a controlorilor de calitate, intransigenta si obiectivitatea
lor;
sistemul de cointeresare si raspundere materiala;
autoritatea pe care conducerea intreprinderii o delega compartimentului de
control.
Calitatea si controlul calitatii nu constituie numai problema producatorului sau
intreprinderii, ci de acestea se ocupa numeroase organizatii nationale si internationale.
Dezvoltarea comertului exterior, globalizarea pietelor impun necesitatea stabilirii unor
criterii cu aplicabilitate generala privind calitatea produselor, precum si standardizarea
metodelor si mijloacelor de control.

Compartimentul de control tehnic de calitate al intreprinderii are urmatoarele


functii:
1) functia de control propriu-zis, care cuprinde: stabilirea planului de control pe
baza tehnologiei de control elaborata in faza de proiectare (puncte de control si de
catre cine si cum se masoara caracteristicile de calitate), executarea controlului cu
metode si mijloace moderne, analiza statistico-matematica a informatiilor culese
din procesul de productie, actiuni de depistare a cauzelor defectelor si rebuturilor,
masuri pentru eliminarea si prevenirea aparitiei acestora;
2) functia de ameliorare a nivelului calitatii produselor care cuprinde: studii
comparative ale unor produse similare (din tara si strainatate), care sunt facute
impreuna cu compartimentele de conceptie, analiza comportarii in exploatare a
produselor, cercetarea si analiza reclamatiilor care se refera la calitate, incercari de
fiabilitate, evaluarea costului lipsei de calitate;
3) functia de dezvoltare a unei atitudini corespunzatoare pentru calitate la toti
lucratorii, care cuprinde instructaje si actiuni pentru reducerea defectelor de
fabricatie, sensibilizarea lucratorilor pentru o calitate superioara.
Intr-o intreprindere moderna si eficienta din punct de vedere economic, controlul
calitatii produselor si implicit siguranta acestora in functionare trebuie sa constituie o
dominanta a preocuparilor conducerii, indiferent de nivelul ierarhic, precum si a
salariatilor. Innoirile permanente ale produselor, complexitatea acestora, dezvoltarea
de noi procese tehnologice, existenta unie pieti concurentiale, cheltuielile mari care se
fac in situatia aparitiei rebuturilor (mergand pana la retragerea de pe piata a unor
loturi importante de produse), despagubirile pe care producatorul este obligat sa le
acorde in cazul functionarii necorespunzatoare sau a prejudiciilor aduse sanatatii si
sigurantei utilizatorului, au impus schimbarea atitudinii producatorilor fata de
problemele calitatii si sigurantei in functionare. Din aceste motive, problema calitatii
produselor este problema atat a managementului, cat si a fiecarui membru al unei
organizatii. Persoana care organizeaza si raspunde de planificarea, organizarea si
controlul calitatii trebuie sa faca parte din managementul general al intreprinderii si sa
raporteze problemele legate de activitatea sa nemijlocit managerului general.
Subordonarea responsabilului pentru controlul calitatii produselor la persoane din
structurile ierarhice aflate la randul lor in subordinea managerului general este de
natura sa genereze conflicte de interese cu repercursiuni negative asupra calitatii
produselor.
Organizarea si functionarea compartimentelor de control tehnic al calitatii se
reglementeaza in functie de apartenenta la o ramura de productie si de natura
problemelor ce fac obiectul controlului de calitate. Aceste activitati trebuie sa fie in
concordanta cu profilul organizatiei economice si cu tipurile de produse si servicii pe
care le ofera.
Principiile pe care se bazeaza functia de control a calitatii sunt strans legate de
criteriile de proiectare si de probele la care trebuie supus produsul pentru a se verifica
concordanta cu performantele prescrise. Mai mult, functia de control a calitatii trebuie
sa asigure respectarea tehnologiilor si a proceselor tehnologice specificate in
documentatii, fara de care nu se pot realiza parametrii de siguranta in functionare si

economicitate in fabricatie. Stabilirea prin plan a unor programe de inspectie pentru


asigurarea concordantei dintre produs si cerinte, precum si de verificare a respectarii
tehnologiei de fabricatie si a tehnologiei de control a calitatii reprezinta sinteza
compararii realizarilor efective cu obiectivele planificate.
Controlul calitatii este legat de faza executiei, care se realizeaza in productie, in timp
ce cerintele privind fiabilitatea sunt concentrate in cadrul activitatii de conceptie
constructiva si tehnologica. Elementele tehnice ale programului de control al calitatii
si cele ale asigurarii fiabilitatii se completeaza reciproc in cadrul productiei. Din acest
motiv, in organizarea moderna a controlului calitatii in procesul de fabricatie, s-au
introdus si functiunile de control al realizarii fiabilitatii interne .
Planificarea corespunzatoare a controlului calitatii trebuie sa asigure esalonarea in
timp si succesiunea coerenta a activitatilor desfasurate de ansamblul organizatiei
pentru realizarea performantelor produselor.
Succesiunea fluxului activitatilor determinante, specifice productiei cuprinde
aprovizionarea, productia si livrarea.
Controlul calitatii materialelor aprovizionate sau al lucrarilor executate de
subfurnizori are o importanta deosebita si in orice sistem de control al calitatii,
trebuie sa i se dea o atentie deosebita.Controlul calitatii materialelor aprovizionate
include totalitatea activitatilor si informatiilor, de la procesul de alegere a furnizorului
pana la inchiderea ciclului de aprovizionare si inapoi la actualizarea datelor privind
calitatea livrarilor facute de furnizor. Etapele distincte ale ciclului de aprovizionare
sunt:
a) Alegerea furnizorului pe baza unei analize si evaluari a produselor oferite de
diferiti furnizori. Se analizeaza astfel mijloacele de productie si control de care
dispune furnizorul, tehnicile de control pe care le aplica, daca are implementat un
sistem de management al calitatii, daca produsele livrate sunt certificate de catre
un organism de certificare acreditat, aprecierea pe piata, bonitatea, seriozitatea in
respectarea prevederilor contractuale referitoare la preturi, termene de livrare,
garantii.
b) Intocmirea listei cu furnizorii agreati, in situatia in care exista mai multi
furnizori care indeplinesc in conditii acceptabile exigentele producatorului.
c) Controlul documentelor de aprovizionare. In comenzile care se transmit
furnizorilor, trebuie sa fie trecute toate datele care definesc calitativ (prin
caracteristici masurabile sau parametri functionali) si cantitativ materialul care
urmeaza a fi aprovizionat.
d) Controlul de receptie al produselor aprovizionate (materii prime, materiale,
componente, subansambluri) in vederea eliminarii introducerii in fabricatie a unor
produse neconforme care pot influenta negativ, atat calitatea procesului de
productie, cat si calitatea si fiabilitatea produselor finite.
e) Centralizarea informatiilor privind calitatea produselor aprovizionate in
scopul evaluarii permanente a performantelor furnizorilor, evaluarii eficientei

proprii, determinarii cerintelor noi, a caror indeplinire reclama initierea unor


actiuni viitoare. In situatia in care, din varii motive, la un moment dat, furnizorii
nu se ridica la nivelul exigentelor producatorului privind calitatea, se expun
riscului de a fi eliminati de pe lista furnizorilor agreati.
f) Initierea actiunilor corective care privesc furnizorii in vederea eliminarii
deficientelor care pot apare la livrarea unor produse.
g) Colaborarea cu furnizorii avand drept obiectiv intelegerea corecta a cerintelor
de calitate pentru produsele pe care le furnizeaza; imbunatatirea acestora prin
schimburi de informatii si idei. Contactul permanent intre producator si furnizor
constituie o conditie indispensabila a demararii si rularii corespunzatoare a
contractului incheiat intre parti.
Controlul procesului de productie sau controlul fluxului de fabricatie se efectueaza
de catre controlori distribuiti in posturi fixe sau in posturi mobile (controlori
itineranti). Controlorii supravegheaza respectarea tehnologiei de fabricatie,
prelucreaza datele obtinute din verificarea esantioanelor si compara rezultatele cu
limitele de control. In urma supravegherii respectarii tehnologiei de fabricatie, se
poate ajunge la urmatoarele concluzii:
a) procesul tehnologic corespunde, productia decurge normal, se realizeaza
calitatea prescrisa;
b) procesul tehnologic prezinta o variabilitate, insa prin aplicarea unor corectii,
acesta poate fi readus in programul normal de desfasurare;
c) procesul tehnologic prezinta variabilitate asa de accentuata incat, prin corectii,
nu poate fi readus in programul normal de desfasurare. Este necesara intreruperea
procesului de fabricatie pentru efectuarea unor interventii structurale, in scopul
evitarii rebutarii produselor;
Modul de realizare a produselor se controleaza prin inspectia pe fluxul de fabricatie si
probele de acceptare finala. Inspectia pe fluxul de fabricatie are drept scop
verificarea modului in care, in urma aplicarii tehnologiei de fabricatie se realizeaza pe
faze, performantele si caracteristicile produsului.Verificarea finala reprezinta
compararea caracteristicilor si performantelor produsului finit cu referentialul care a
stat la baza realizarii lui si luarea unei decizii privind acceptarea. La verificarea finala
se pot intalni trei situatii:
produsul este acceptat si va fi dirijat catre depozitul / magazia de produse finite;
produsul nu este acceptat dar poate fi remaniat, situatie in care se reiau unele faze
din procesul tehnologic in vederea eliminarii neconformitatilor aparute;
produsul este declarat rebut si este dirijat catre depozitul de rebuturi, avandu-se
grija sa se evite posibilitatea reintroducerii sale accidentale sau voite pe fluxul de
fabricatie.

Controlul final reprezinta in esenta un supracontrol si constituie ultima bariera in


calea patrunderii produselor necorespunzatoare in circuitul economic. Controlul final
ofera totodata posibilitatea verificarii competentei si exigentei grupelor de control
interfazic, permite sa se stabileasca masuri tehnico-organizatorice avand ca obiectiv
lichidarea neajunsurilor care exista in toate compartimentele intreprinderilor.
Evident, controlul pe flux este mai important decat controlul final deoarece permite
depistarea in timp util a dereglarilor din procesul de fabricatie si in consecinta
depasirea de catre caracteristicile de calitate a limitelor de toleranta. Totodata,
controlul interfazic permite eliminarea remanierilor ulterioare sau rebuturilor si,
de aceea, are o importanta economica de prim ordin.
In general, cu cat un control de calitate este mai minutios si se executa cu aparatura si
dispozitive mai performante, cu atat calitatea produselor va fi mai buna, gradul de
incredere in masuratori va fi mai mare. Vor creste insa si costurile din cauza aparaturii
mai elaborate si a pregatirii mai inalte a controlorilor.
Specialistii din compartimentul de pregatire a fabricatiei care au in sarcina elaborarea
tehnologiei de control trebuie sa realizeze un optim intre costul acesteia si siguranta
rezultatelor obtinute.
2.Organizarea activitatii de conducere / coordonare a calitatii
Activitatile de asigurare a calitatii se efectueaza in toate structurile functionale care
participa la realizarea spiralei calitatii. Deoarece performantele intreprinderii trebuie
optimizate (in mai mare masura decat cele ale departamentelor din organigrama), este
necesar sa se asigure o coordonare a acestor activitati intr-un ansamblu unitar. Acest
lucru nu inseamna neaparat ca o anumita persoana sau functie sa exercite comanda
asupra tuturor activitatilor privitoare la calitate.
Coordonarea prin intermediul unui sef comun
In intreprinderile mici, aceasta metoda este naturala si eficienta. Activitatile sunt
limitate iar personalul putin numeros, astfel incat conducatorul intreprinderii, prin
contact direct cu personalul productiv si cu realitatea faptelor, poate sa cunoasca ceea
ce se intampla si sa ia decizii potrivite. Intreprinderea stabileste anumite obiective
referitoare la calitatea produselor. Amploarea relativ redusa a activitatilor, specifica
intreprinderilor mici, permite urmarirea operativa a indeplinirii obiectivelor de catre
managerul general si intreprinderea din mers a masurilor de corectie.
Pe masura ce intreprinderea se dezvolta, numarul activitatilor ce trebuie coordonate
creste pana la un punct critic in care conducatorul nu mai gaseste timp sa le
coordoneze, nici chiar partial. In plus, el este acum atat de desprins de nivelurile unde
se desfasoara actiunea, incat nici nu mai este in masura sa identifice o mare parte a
problemelor ce necesita coordonare. In consecinta, apare necesitatea crearii unor
metode suplimentare de identificare si rezolvare a acelor probleme de coordonare de
care managerul general nu se mai poate ocupa.

Autocoordonarea
Una din metodele de coordonare a activitatii relativa la calitate este autocoordonarea.
Metoda consta in a lasa pe seama fiecarui supraveghetor sarcina de a identifica, pe
masura aparitiei lor, problemele care necesita a fi coordonate si de a le analiza
impreuna cu specialistii care sunt in masura sa le rezolve. In practica, pentru
rezolvarea problemelor sporadice curente, aceasta metoda este de regula eficienta.
Pentru asemenea probleme, semnalele de alarma sunt puternice si insistente; astfel,
clientii fac apeluri telefonice din cauza intarzierilor in livrari sau din cauza aparitiei
unor defectiuni; daca procesul tehnologic se intrerupe, stivele de materiale incep sa
blocheze spatiile; daca, dimpotriva, furnizorii nu respecta programele de
aprovizionare, productia se opreste. Neajunsurile devenind din ce in ce mai
accentuate, oamenii care le resimt nu au liniste pana cand nu le vad rezolvate.Cand
este insa vorba de probleme cu caracter cronic, aceasta metoda nu este, de regula,
eficienta.
Coordonarea prin instructiuni si dispozitii scrise
O metoda eficienta de coordonare a calitatii este folosirea instructiunilor si
dispozitiunilor scrise care asigura coerenta si trasabilitatea procesului de coordonare,
responsabilizand in acelasi timp pe cei care emit asemenea documente. Dispozitiile
sunt utile si eficiente pentru rezolvarea unor probleme de importanta vitala si in acest
scop trebuie respectate anumite reguli:
Redactarea unei dispozitii scrise trebuie precedata de o analiza. Adeseori, o
dispozitie scrisa, redactata pentru prima oara, este totodata si analizata pentru
prima oara.
Inainte de aprobarea unei dispozitii scrise, trebuie sa existe acordul unanim al
departamentelor interesate. Un astfel de consens se obtine mult mai usor prin
consultarea unei dispozitii scrise decat prin explicatii orale.
dispozitie scrisa apara impotriva slabiciunilor memoriei, poate fi oricand supusa
consultarii si revederii, inlesneste instruirea noilor angajati si serveste ca sursa de
referinta.
Dispozitiile trebuie aprobate de cei care au autoritatea necesara, consfintita prin
organigrama intreprinderii.
O instructiune sau o dispozitie scrisa devin instrumente permanente de coordonare,
constituie mijloace de conducere impersonala, ofera solutii optime pentru problemele
cu caracter repetitiv, ofera posibilitati de anticipare si promoveaza spiritul de legalitate
si ordine.
Coordonarea prin specialisti interdepartamentali
Un numar mare de probleme de coordonare sunt generate de natura
interdepartamentala a proiectelor. De exemplu, asimilarea in productie a unui produs

nou, implica efectuarea unui studiu de dezvoltare de catre un departament, proiectarea


executiei de catre un al doilea departament, planificarea productiei de catre un al
treilea etc. O colaborare asemanatoare este necesara si in vederea introducerii unor
procese tehnologice noi, unor standarde (norme) noi, unor sisteme de conducere noi.
Realizarea cu succes a unor astfel de proiecte, corespunzatoare pentru utilizare, in
timp util si economice, necesita un plan coordonat (specificatii, termene de executie,
evaluarea costurilor) si o activitate controlata de indeplinire a planului. Conform
practicii curente, se atribuie unor asa-numiti directori de proiect sarcina realizarii
mai multor activitati de coordonare esentiale:
Intocmirea proiectului de plan si obtinerea aprobarii din partea departamentelor
participante.
Urmarirea atenta a executarii planului pentru a se identifica diversele dificultati.
Prezentarea de rapoarte privind mersul indeplinirii planului si luarea de masuri pentru
eliminarea dificultatilor.
Supravegherea executiei financiare a proiectului in limitele bugetului aprobat.
In cazul unor proiecte foarte mari, se creeaza de obicei o structura functionala
specifica, condusa de un director de program caruia i se repartizeaza inginerii
proiectanti necesari.
Coordonarea prin departamente centrale (coordonatoare)
Trebuie sa se faca o deosebire intre coordonarea unui proiect, astfel cum a fost
descrisa mai sus si coordonarea mai larga, necesara in cazul unor probleme cum sunt
politica calitatii si obiectivele calitatii. In prezent, este larg raspandita folosirea unor
departamente cu functii de coordonare in controlul calitatii, prevazute cu cadrele de
specialisti necesare pentru diagnosticare, pentru elaborarea planurilor departamentale
si pentru alte activitati de coordonare ''proiect cu proiect''. Totusi, problema
repartizarii sarcinilor privitoare la functia calitatii pentru aceste departamente nu este
clar definita, asa cum este in cazul departamentelor de contabilitate, in ceea ce
priveste functia financiara.
Exista conditii pentru o larga initiativa, precum si posibilitati favorabile pentru
desfasurarea unei activitati originale si creatoare pe un plan mai larg in directia
perfectionarii mijloacelor de coordonare a functiei calitatii.
Coordonarea prin comitete
Un anumit numar de activitati esentiale in legatura cu functia calitatii sunt realizate de
comitete. In linii generale, responsabilitatile de baza ale comitetelor si modul de
exercitare a acestor responsabilitati depind de natura problemei analizate. Activitatea
comitetelor este laborioasa si dinamica, desfasurandu-se in interdependenta cu alte
acitivitati, uneori extrem de complexe. Din acest motiv, pentru a obtine rezultate bune,
organizarea si functionarea unui comitet trebuie privita cu mare atentie.

Un comitet este constituit pentru a indeplini o cerinta sau o functie pentru a caror
rezolvare nu exista structurile organizatorice adecvate; comitetul nu trebuie sub nici o
forma sa substituie sau sa dubleze functiunile pe care le indeplinesc, conform
atributiunilor functionale, persoane sau colective din structura organizatorica a
intreprinderii.
Un conducator care a constituit un comitet pentru rezolvarea unor probleme ramane
responsabil pentru actiunile pe care le initiaza in acest scop, indiferent daca si-a
insusit sau nu solutiile propuse de comitet. Eficienta comitetelor, atunci cand sunt
bine organizate si conduse, se datoreaza nu numai competentei profesionale a
participantilor, ci si faptului ca problemele sunt studiate mult mai profund si sunt
dezbatute cu discernamant de un colectiv de specialisti, nu de catre o singura
persoana.
De obicei, un comitet are sarcina sa inlesneasca:
1.

Comunicarea. Oamenilor le este mai usor sa comunice intre ei stand in jurul


unei mese decat adresandu-si unul altuia informari scrise;

2.

Coordonarea. La fel, oamenilor le este mai usor sa obtina in cadrul unui


comitet acordul comun asupra unor probleme controversate.

3.

Participarea. Daca se ofera tuturor posibilitatea de a fi ascultati atunci cand


problemele sunt inca neclare, se asigura o receptivitate mai mare fata de ideile
propuse.

In afara de unele exceptii, comitetul nu trebuie sa ia decizii, sa dea ordine sau sa


spuna cuiva ce are de facut. Comitetul trebuie sa faca numai recomandari. Alte
persoane din intreprindere, inclusiv membri ai comitetului (dar nu in calitatea lor de
membri ai comitetului) vor hotari daca sa se adopte recomandarile sau nu.
Comitetele functioneaza de regula necorespunzator atunci cand :
(1) sunt folosite ca organe de decizie si ca organe deliberative;
(2) cand mecanismul de functionare a comitetului nu este utilizat in mod
adecvat (lipsa unei ordini de zi, incapacitatea presedintelui de a conduce
discutiile, neincheierea minutelor de sedinta, neurmarirea hotararilor etc.).
Punctul de plecare pentru crearea unui comitet il formeaza existenta unei probleme
care necesita o analiza in colectiv. Caracterul acestei probleme sugereaza si modul de
organizare a comitetului. Calitatea de membru se atribuie unor persoane din acele
departamente care, probabil, vor avea de realizat cele mai multe actiuni ca urmare a
deliberarilor comitetului. Presedintele va fi, de regula, o persoana din departamentul
care are cele mai multe probleme de rezolvat. Membrii comitetului nu se aleg pe baza
pozitiei lor, ci in functie de capacitatea de a rezolva problemele. Secretarul
comitetului se alege de obicei din cadrul departamentului care efectueaza cea mai
mare parte a muncii de analiza (diagnosticare).

Este indicat ca si comitetul sa-si defineasca clar sarcinile. Acest lucru se realizeaza
prin elaborarea unui cadru de referinta in forma scrisa, care se aproba de catre
conducere, conferind astfel comitetului un caracter legitim.

Comitetele pentru imbunatatirea calitatii


Aceste comitete sunt, de regula, parghia de conducere pentru angajarea si rezolvarea
problemelor calitatii cu caracter cronic, nerezolvate. Membrii comitetului se aleg din
cadrul unor departamente care pot sa contribuie efectiv la stabilirea listei de probleme
ce urmeaza sa fie analizate si sa se propuna solutii. Dintre aceste departamente se pot
mentiona: departamentul de cercetare-dezvoltare si proiectare a produselor, de
marketing, de planificare a productiei, de contabilitate si de control al calitatii.
Statutul comitetului cuprinde urmatoarele obiective:
1.

Identificarea principalelor probleme de calitate nerezolvate;

2.

Stabilirea prioritatilor in abordarea problemelor;

3.

Punerea la punct a unei diagnosticari adecvate pentru descoperirea cauzelor si


remedierilor.

4.

Discutarea solutiilor posibile;

5.

Recomandarea actiunilor de remediere.

6.

Urmarirea modului de aplicare a actiunilor stabilite si a faptului daca exista


mijloace de control corespunzatoare pentru mentinerea realizarilor obtinute.

7.

Stabilirea resurselor materiale umane si financiare, intr-o prima evaluare,


necesare pentru intreprinderea actiunilor de remediere.