Terna 5: Procesul decizional

5.1. Decizia: continutul ~i tipollogia

Decizia este definita drept actul de alegere a unci linii de
actiune prin care se urmare~te realizarea obi.ectivclor pnanduse cont de resursele disponibile. A decide lnseamntt a alege
dintr-o multime de variante posibile de aqiune, pnand cont de
anumite criterii, pe acea care este considerata cca mai
avantajoasa pentru atingerea unor obiective. Dccizia este
punctul central al activitatii de management, intrucat ca se
regase~te in toate functiile acestuia.
Sistemul
decizional
ansamblul
elcmcntelor
interdependente care determina elaborarea ~i fundamcntarea
deciziilor (sau ansarnblul deciziilor adoptate ~i aplicate,
structurate conform sistemului de obiective ~i configuratiei
ierarhiei manageriale ).
Scopul principal al deciziei de management e optimizarea
in dinamica a corelatiei dintre posibi1itatile reale ale
organiza}iei ~i cererea de produse ~i servicii. Pcntru ca o
decizie sa fie efectiva, ea trebuie sa corespunda urmatoarelor
cerinte:
1. Fundamentata ~tiintific.
2. Sa fie adoptata de persoane care au dreptul legal,
imputernicirea ~i autoritatea nccesara..
3. Decizia sa fie clara, conci sa, logica ~ i sa nu se
contrazica cu ea insa:?i ~ i altc decizi i luate anterior la
problema data.
4. Sa fie adoptata la mornentul oportun ~i timp ul util.
5. Sa fie completa.
Elementele procesului decizional sunt:
A. Decidentul - individul sau mu Itime a de indivizi care
urmeaza sa aleaga v.arianta cca ma i avantajoasa di n
multimea posibila.
B. Alternativele - muWmea variantelor dec izionalc.
60

C. Criteriile de decizie - puncte de vedere ale

decidentului in baza carora se stabilesc alternativele ~i
se selecteaza varianta optima.
D. Stari ale naturii (mediul ambiant) - sunt situatii
concrete care fac ca fiecarei alternative sa-i
corespunda o anumita consecin}a.
E. Obiectivele - consecintele propuse care vor fi
realizate. Multimea consecintelor - ansamblul
rczultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui
criteriu ~i fiecarei stari a conditiilor prin aplicarea
variantelor decizionale.
Tipologia deciziilor:
1. Dupa importanta:
-,
a. Decizii strategice - elaborate pentru perioade mari
de timp, care stabilesc directia de actiune pentru ca
organizatia
sa-~i
realizeze
obiectivele
fundamentale. Acestea se adopta la eel mai inalt
nivel ierarhic ~i pot afecta lntreaga organizatie.
b. Decizii tactice (realizarea unei probleme reale in
practicii). Sunt adoptate de nivelul mediu ~i/sau
superior de conducere, sunt integrate in planurile
pe termen mediu ~i scurt.
c. Operative sau curente - inlaturarea sau corectarea
unor abateri ~i perturbatii, sunt foarte numeroase ~i
se .adopta preponderent la nivelul inferior ~i mediu
de conducere.
2. Dupa natura problemei avem:
a. De cizii economice.
b. Decizii tehnice.
c. Decizii sociale.
d. Decizii organizatorice.
3. Dupa gradul de cunoa~tere a procesului studiat:

61

a.

in

conditii de certitudine. Cand se mani festii o

singurii stare a naturii pentru fiecare variantii
alternativii a ciirei probabilitate este egalii cu unu.
b. In conditii de rise. Cand unei alternative ii
,
corespund mai multe stiiri ale naturii cunosciinduse probabilitatea de manifestare a lor.
c. in conditii de incertitudine - unei alternative ii
corespund mai multe stiiri ale naturii , dar nu se
eunoa~te probabilitatea de manifostare a lor.
4. Dupii numiirul criteriilor:
- a. Unicriteriale. Exemplu - alegerea unui utilaj dintro varietate in functie de capacitatea tehnicii a
acestuia.
b. Multicriterial~.
Selectarea
unei
variante
investitionale in functie de volumul investitiilor ~i
termenul de recuperare al acestora.
5. Dupii nivelul de creativitate necesar la adoptare:
a. Decizii programate - cand exista deja un anumit
contur de actiune prin procedee, nonne, politici
reglementate ~i stabilite preven1 iv. Cand apare o
problemii similarii, decizia se adopta in baza
experientei anterioare.
b. Decizii neprogramate - sunt decizii referitoare la
problemele de domenii importantc ce nu se
incadreazii in anumite scheme. Aceste deeizii nu
sunt limitate de anumite politici, norme ori reguli.
Existii numai principii generale de orientare. De
obicei, sunt adoptate in cazul unor probleme
neprevazute. Se bazeazii pe crea1:ivitatea, initiativa
~i rationamentul decidentului.
6. Dupii scopul urmiirit:
a. Decizii de selectare a oportunitati lor - decizii
adoptate de managerul care dore~;te sii giiseascii cai
de a obtine ~i majora profitul la firma. Mai sunt

62

numite ~i decizii de cercetare ~i sunt o manifestare

a gestiunii pro-active.
b. Decizii de solutionare - decizii adoptate ca riispuns
la aparitia unor anumite P.robleme. Numarul mare
11
al acestor decizii indica#'f fifma are lacune in
planific:are ~i nu sunt previizute toate consecintele.
Este nevoie de perfecjionat procesul de adoptare a
deciziilor ce vizeazii activitii!i pe perioade
indelungate. Sunt legate strans de deciziile de criza
~i vorbim despre gestiunea reactivii
c. Decizi i organizationale - sunt adoptate de manager
in limitele formate ale puterii ~i autoritatii formale,
au spiritul de impersonalitate. Un criteriu
determinant in procesul de adoptare este
max1m1zarea efectului pentru organizatic. De
obicei, acestea sunt decizii programate ~i adoptarea
lor poai:e fi delegatii subalternilor.
d. Decizii personale - adoptate de manager ca
persoanii particulara ~i vizeazii satisfacerea
intereselor de ordin personal, interesul companiei
fiind liisat in umbra.
7. Dupii numiirul persoanelor implicate in adoptare ~i
nivelul de centralizare:
a) decizii individuale,
b) decizii de grup,
c) decizii centralizate,
d) decizii descentralizate.

63

Tabelul 5.1
A

taiele
, d
.. si

taiele deciziil

J)

2)
3)

4)

5.2. Etapele procesului decizional

Dezavantajele dedziilor in grup

Avantajele deciziilor in grup

viziune mai larga asupra
0
problemei ~i 0 analiza mai
ami'inuntita.
mai multe cuno~tinte, fapte ~i
alternative.
parcursul
se
discutiilor
pe
concretizeaza problema ~i se
minirnizeaza
incertitudinea.
posibilelor alternative.
participarea la adoptarea deciziilor
contribuie la cre~tert>,a satisfactiei
angajatilor ~i este o straduinta mai
inalta in realizarea deciziilor in
practica.

1) ocupa nmlt timp. in cazul in care

deciziile sunt programate este o
irosire de resurse.
2) deciziile de compromis pot sa nu
satisfaca integral pe nimeni.
3) mentalitatea de grup, normele de
grup ilnpiedica la exprimarea
parerilor ~i punctdor de vedere care
difera mult de celclalte.
4) lipsa responsabitului de decizia
adoptata.

Sunt anumite metode de a imbunatati procesul de adoptare

a deciziilor in grup ~i a depa~i unele din neajunsurile acestea
cauzate de specificul psihologiei grupului cand din diverse
cauze se renunta prematur la discutii ~i dezbateri.
1. in grup este o persoana (avocat al diavolului) care are
dubii privitor la parerile ~i propunerile celorlalti.
Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte
abordari ale problemei, refuzul unui compromis
prematur. Avocatii impun managerii ~i lucratorii sa
cerceteze ~i sa explice riscurile legate de fiecare
altemativa.
2. Metoda apararii multiplicative. in grup sunt cativa
avocati care apara diferite variantc. Opiniile
minoritatii sau nepopulare trebuie sa fi e aparate de
colaboratorii cu influenta maxima.
3. Metoda asaltului de idei.

64

Sesizarea necesitltii

_I

Formularea scopurilor

Crearea bazei informa\ionale

Elaborarea variantelor de decizic

Analiza variantelor de decizie

l
Etapa I (pregAtitoare)
----------------------- --------------~--------------------------------------

'

---,-

\[

Dcterminarea ;onsccintelor

Aprecierea consecin(elor necesare

penrru implemenrarea variantei

Alegerea variantei ,ptime

Etapa II (adoptarea)

- - -- -~ -- - - - - -- - - - -- -- ---Fonr.11 lma dispozi(iilor

Trans1uterea dispozi!iilor

'

\ j Explicar~a necesit~tii deciziei dale

''
'

.
\

Elaborarea mllsurilor pentru

materializarea deciziilor

Organizarea realizarii dispozi\iilor

~'.orrolul rcali:zl!rii dispozitii~}',-'

'

'
[

'

Analiza rezultatelor finale

Etapa lU (reali:zarea)

Figura 5.1. Etapele procesutul declzional

65

5.3. Modelarea proceselor economiil.~e

~i metode de adoptare a deciziilor
~ este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii
intr-o forma deosebita de cea initiala. Principala c:aractcri stica a
modelului este simplificarea realita!ii.
Necesitatea modelarii este influentata de fac tori , care
conditioneaza aplicarea modelelor in locul interactiun ii directe
cu mediul real:
1) complexitateaL realitatea este extrem de complex~
insa modelul ajuta la simplificarea mediului real pana
la nivelul perceperii Jui.
2) experimentarea - sunt cazuri cand este necesar mai
intai de testat ~i experimentat diferite alternative, dar
aceasta in realitate este cu neputinta sau costisitor, de
aceea se recurge la modelare (executarea unei mostre,
controlul ei in conditii adecvate ~i apoi producerea).
3) orientarea managerilor spre viitor. Este imposibil de a
urmari fenomene care inca nu exista ~;au nu vor fi.
Astfel modelarea reprezinta o metoda sisternatizata de
exarninare a viitorului ~i a determina potentialele
consecinte ale diferitelor alternative.
Tipurile principale de modele:
1) modelul fi zic - prezinta obiectul studiat, fie prin
descriereC:miq orata sau marita (mostra, machetul).
2) modelul analogic - prezinta obiectul cercetat sub
forma de analogii, adica el se comporti la fel ca eel
rea~ dar arata diferit (graficul, scheme).
3) modelul matematic - descrierea calitatii sau
caracteristicilor obiectului sau actiunii prin simboluri
(modelul matematic al functiei de productie).
Toate metodele ~i tehnicile de adoptare a deciziilor putem
sa le divizam in doua categorii mari:

66

Metode calitative - brainstorming, delphi, metoda

carnetului colectiv, metoda Philips 66, metoda opini ei
expe:rtilor.

Metode cantitative - acelea care opereaza cu

instrumentarul matematic.
Astfe l p,entru fundamentarea deciziilor in conditii de
certitudine, cand exista o singura stare a conditiilor obiective
pentru fiecare varianta altemativa se va determina o singura
consecinta in cadrul fiecarui criteriu de decizie:
a. Candi este un singur criteriu, se alege altemativa a
carei consecinta are utilitatea maxima.
b. La decizii multicriteriale se uti lizeaza metoda Electre,
metoda utilitatii globale, tabelului decizional,
simularii decizionale.
La decizi-ile in conditii de rise: mai multe stari ale naturii,
cunoscandu-se probabilitatea de manifestare a lor: metoda
sperantei matcmatice, metoda arborelui decizional, stimularea
decizionala.
Exemplu
Un mic comerciant care dispune de o taraba are trei
alternative pentru vara: sa comercializeze bere, inghetata sau
pop com. Rezultatele financiare ale fiecarei alternative sunt in
functie de temperatura atmosferica: este timp foarte calduros,
vara obinui t~l sau vara cu timp rece. Decidentul trebuie sa
adopte la moment decizia referitoare la profilul afacerii,
deoarece este necesara incheierea preventiva a contractului cu
fumizorul. Din practica precedenta a altar comercianti se
cunoate efec1ul fiecarei alternative. Din datele inregistrarilor
meteorologice se tie cum a fost in trecut timpul vara, astfel, cu
un anumit nivel de probabilitate, se poate prognoza cum va fi la
vara viitoare.

67

Timp

VJ.
V2 .
V3 .
Probabilitatea

Obi~nuit

raco ros:
925 $
750 $
1600 $
0,2

1450 $
1400 $
1500 $
0,5

Foartc
calduros
1950 s
2100
1400 $
0,3

Avem deci situatia unei decizii unicriteriale in conditii de

rise. Selectarea deciziei se va realiza cu ajutorul metodei
speranteimatematice. Vom calcula astfel speranta matematica a
fiecarei linii de actiune ~i vom alege pe cea cu utilitate maxima.
Deci optima este varianta Vl.
VI. Bere
V2. Inghetata
V3. Pop com

925*0,2+ 1450*0,5+ 1950*0,3= 1495

750*0,2+ 1400*0,5+2 I00*0,3= 1480
1600*0,2+ 1500+0,5+ 1400*0.,3= 1490

La deciziile in condifii de incertitud ine decidentul nu

dispune de informatii necesare stabilirii probabilitatii de
manifestare a conditiilor obiective. in asemenea situa~ie se pot
utiliza cateva reguli.
1. Regula pesimista:
Vop = max{min Uik} ;
U - utilitatea variantei I in conditiile Jc
2. Regula optimista:
Vop = max{max Uik };
3. Regula optimalitatii (Hurwicz):
Vop = max{a*U 1ik+(l-a)* U0ik}
a - coeficient dat de dec:ident; care are valoarea intre 0 ~i 1
u'ik- utilitatea maxima;
0
u ik- utilitatea minimfi;
4. Regula proportionalita.tii:
Vop = maxp:Uik/n};
5. Regula minimizarii regretelor:
Vop = min{max Rik}
68

Rik - regretul; Rik = max {Uik }-Uik

Este cazul unei decizii unicriteriale in conditii de
incertitudine, astfel ca pot fi utilizate o serie de reguli (criterii).
Se va urmari scopul de maximizare a profitului.
Exemplu
Extinderea unei afaceri se poate realiza prin trei metode:
constructia inca a unei terase, arenda unei terase, largirea
terasei existente. Rezultatele pentru fiecare altemativa vor fi in
functie de conjunctura economica, astfel poate fi criza,
stabilitate i cretere economica. Estimarea efectelor financiare
ale fiecarei alternative in dependenta de situatia economica este
prezentata in tabel.

V 1. Constructia nouii
V 2. Arenda
V3. Liirgirea

Criza
-1000 $
-500 $
-400 $

Stabilitate
200 $
300 $
200 $

1.

C r e~ te re

700 $
250 $
200 $

Regula pesimista. V.optim = max{-1000,-500,

-400J = -400 deci optim este V3.
2. Regula optimista. V.optim == max {700, 250,
200} =700, deci Vl
3. Regula proportionalitafii, cand fiecare stare a naturii
are aceeai probabilitate. Se va calcula deci speranta
matematica a fiecarei linii de actiune la fel ca in cazul
exernplului precedent la care obtinem. Vl =-33 ; V2=
16,5;V3= 0
Varianta optima este V2, deoarece are utilitate maxima.
4. Regula optimalitafii: in baza propriei aprecieri a
situaliei
decidentul
atribuie
coeficientul
de
probabilitate pentru starea naturii celei mai favorabile
i nefavorabile. in cazul nostru credem ca creterea
economica pentru viitor are un coeficient de
probabilitate de 0,6. Astfel obtinem:
69

V1 =20 (0,6*700+0,4*-1000) ; V2= -50 (0,6*250+0,4*500); V3= -40 (0,6*200+0,4*-400):

Vl in acest caz este varianta optima, deoarece arc uti litate
maxima.
5. Regula minimizarii regreteJor: Calculam regretul
pentru fiecare varianta ~i stare a naturii in tabel.
Criza

Stabilitate

Cre~tere

V 1. Constructia noua

600 =(-400-(-1000))

100

V 2. Arenda

100

450

V3. Largirea

100

500

Voptim = min{600,450,500} = 450, deci V2

70

Terna 6: Cultura organizafionala

6.1. ConceptuJ :~i componentetie cultu rii orga nizafionale
Sunt o serie de definitii priv:itoare la conceptul de cultura
organizationala.
Potrivit
lui
N. Oliver,
cuJtura
organizafionaJa consta intr-un set de credinte partajat de cea
mai mare parte a personalului unei organizatii, referitoare la
cum oamenii ar trebui sa se comporte in procesul muncii ~i la
cele mai importante scopuri ~i sarcini de realizat.
in opinia lui 0. Nicolescu, cuJtura organizafionaJa
desemneaza sisternul de valori, simboluri, convingeri, aspiratii,
a~teptari, modalifftti de gandire ~i comportamentul acceptat de
membrii organizatiei ca baza comuna de actiune.
Din punct de vedere a componentelor, cultura
organizationala are elemente obiective ~i subiective.
Elementele obiective reflecta aspectul material al vietii
organizatiei ~i se refera la simbolica, culorile, confortul ~i
finisarea interiorului ~i exteriorului edificiilor, a mobilierului ~i
utilajului. Efementele subiective se refera la aspectul nematerial
al organizatiei cum ar fi: credintele, valorile, ritualurile,
normele de comportament etc.
Elementele culturii organizaJ:ionale sunt:
I. Grupa: prnduse artificiale
a) Jl.!..Odus~ fizice arti{iciale (simboluri) - elementele
tangibile, adica obiective, care cuprind numele de
foma', dimensiunile ~i arhitectura cladirilor,
amplasarea ~i mobilierul birourilor, amenajarea
spatiilor, facilitatile de confort (biblioteca,
ospataria, sala sportiva, case de cultura),
vestime:ntatia, automobilele, drapelul organizatiei.
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect,
un fenomen care serve~te drept mijloc de
transmitere a unui mesaj cu o anumita semnificatie
in cadrul organizatiei date.
71