Terna 12: Conflictul ~i stresul organizaponal

12.1. Conflictul - esenfa, cauzele ~i tipologia

Conflictul este o stare tensionata, o neintelegere care apare
atunci cand doua sau mai multe paf!i trebuie sa intre 1n
interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie sau a
solutiona o problema ~i :
interesele paf!ilor sunt diferite.
actiunea unei piif!i determina reactia negativa la cealalta,
paftile se critica reciproc cand nu pot soLutiona ceva.
Tipuri de conflict:
1. Dupa efectul asupra organizatiei:
a. Conflict functional - este o confruntare dintre idei,
tensiune creativa care are efecte pozitive asupra
organizatiei. Este o confruntare dintre parerile
diferitor paf!i la modul de realizare a obiectivelor.
b. Conflict disfunctional - conflict dintre persoane, la
baza stau sentimentele ~i emotiile de antipati e. Are
efecte negative asupra organizatiei .
2. Dupa sfera de cuprindere:
a) Conflict intrapersonal
b) Conflict interpersonal
c) Conflict dintre grupuri
3. in functie de durata ~i modul de evolutie:
a) Conflict spontan
b) Conflict acut
c) Conflict cronic
4. Dupa modul de repartitie a d.~tigului:
a) Conflictul simetric - cand ca~tigurile ~i pierderile
sunt egale (conflict de ordin cantitativ). Obiectul de
conflict are valoare identica pentru pa11ile implicate.
b) Conflictul nesimetric - cand valoarea ca~tigurilor
este diferita de valoarea pierderilor (conflict de

130

ordin calitativ). in acest caz obiectul de conflict are

valori diferite pentru partile conflictului.
5. Din punct de vedere a cauzelor aparitiei :
a) Conflictul obiectivelor - paf!ile implicate in conflict
vacl in mod diferit situatia obiectului in viitor.
b) Conflictul opiniilor - sunt divergente privitoare la
modul de atingere a obiectivelor
c) Conflictul emotiv - se manifesta atunci cand difera
sentimentele care stau la baza relatiilor dintre parti
ca personalitati.
Cauzele aparitiei conflictului :
1. La conflictul intrapersonal - contradiqiile omului cu
sine in su~i, dilema alegerii dintre doua alternative. De
obicei, este conflictul cauzat de obiective contradictorii
existente la om sau opinii diferite referitoare la un
anumit fenomen.
2. Cauzele conflictului interpersonal:
a) Aspecte individuale (valori, comportamente).
b) De ficitul de resurse.
c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale.
d) E~alonarile ierarhice diferentierea dintre
simbolurile puterii.
e) Sexismul - tratarea diferita a sexelor.
f) Hartuirea sexuala.
g) Diferenta dintre pregatirea profesionala, capacitatea
de efort ~i rezistenta la stres.
h) Diferenta de caracter, comportament ~i stil de
mun ca.
i) Criza comunicarii.
3. Cauzele conflictului dintre grupuri:
a) Interdependenta dintre posturi ~i compartimentele
strncturii formale;
b) Diferentele de obiective;
c) Diferentele de percepere - existenta stereotipurilor;
131

d) Definirea ambiguii a obiectivelor colective;

e) Deficitul de resurse.
Consecinte ale conflictulu i:
1. Creterea coeziunii grupu lui in cazul amenintiirii din
exterior;
2. Modificari in interiorul grupului i posibilitatea aparitiei
unui lider autoritar;
3. lnriiutiitirea comunicatii lor dintre grupuri;
4. Formarea stereotipurilor i a perceperilor eronate;
5. Polarizarea piirerilor, valorilor i atitudinilor;
6. Climat nefavorabil in colectiv;
7. Scade coeziunea in cazul conflictutlui din interiorul
grupei;
8. Poate favoriza stresul.
Forme ale luptei de coriflict:
boicot.
agresiunea verbala (acuzatii, barfe,
injosiri, cliscreditarea)
sabotaj.
compromiterea i unn iirirea
greva
i
mitinguri.

intriga i crearea clicilor.

12.2. Modalitati de solutionare a conflictului interpersonal

Solutionarea conflictelor interpersonale este in functie de
douii variabile:
1.Cum individul privete la interesele oponentului
(predispunerea spre cooperare:).
2.Cum individul aparii interesele proprii (insistenta in
promovarea interesului personal).
In funqie de aceti pararnetri, se pot identific a cinci stiluri
de solutionare a acestui tip de conflict.

132

Rezolvarea
conflictului
pr in forta
(lupta)

ro

::;s

( Cii~ ti g-pierdere)

..,
=
..,"'

Rezolvarea .
conflictului prin
colaborare
(Cii~ti g- cii~tig)

Rezolvarea
conflictului prin
compromis

"O

-..,"'

>c;

.;:;

(neca~tig

--

neca~tig)

Evitarea
conflictului
(Pierdere pierdere)

i::

Acomodarea la
interesul
oponentului
(Necii~ti g
cii~ ti g)

(.)

~
Mic

Interes fata de altii

Mare

Figura 12.1. Stiluri de soluponare a conflictului

Concurenfa (lupta) este in cazul in care partea implicata
in conflict ii apiirii puternic (insistent) interesul rara a acorda
atentie intereselor oponentului. Pentru a utiliza un astfel de stil
este nevoie de putere i avantaje fizice. Aici conflictul are un
invingiitor i un invins, d.tigul Ii revine invingatorului, iar
pierderea celui invins. Conflictul dintre efi i subaltemi. De
obicei, d.tiga eful.
Ocolirea sau evitarea. Daca partile nu acorda atentie
oponentului (nu doresc sa coopereze) i ii apara slab interesele
proprii, atunci conflictul poate fi evitat. Daca conflictul este
subiectiv, o astfel de modalitate de solutionare este favorabilii
dar daca este obiectiv, ocolirea nu trebu'ie acceptata, deoarece
se pierde timpul i conflictul poate numai sa se agraveze.
133

Astfel aceasta abordare a conflictului se sfarete cu pierderi

pentru ambele parti implicate in conflict.
Co/aborarea presupune acceptarea ideilor i scopurilor
oponentului, dar nu i neglijarea intereselor proprii. Se
manifesta atunci ciind ambele pi'irti sunt la fol de putemice, la
fel de interesate in rezolvarea conflictului. Colaborarea
transforma oponentii in parteneri i problemele se rezolva
definitiv prin inlaturarea cauzelor de conflict. Ambii ditiga.
Acomodarea este un caz dind unui oponent mai slab i se
acorda multa atentie. Acomodarea presupune renuntarea la
interesele personale minore in folosul oponentului de conflict.
Se face acomodarea cand problema discutata este mai
importanta pentru oponent deciit pentru noi, adica in cazul
conflictului nesimetric. Acornodarea are un aspect de altruism.
Persoana ce utilizeaza acest stil in solutionarea conflictului este
supusa riscului de a fi perceputa ca slaba, Uor influentabila.
Compromisu/ este situa1:ia in care problemele se rezolva
prin gasirea unui numitor comun. Ciind ciitigurile i pierderile
se impart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata
mai ales in cazul persoanelor care se ami la acelai nivel
ierarhic sau au putere aproximativ egala. Compromisul este
indicat in situatii ciind din lipsa de timp problemele urmeaza sa
fie revazute ulterior.
Strategia preintiimpinarii conflictului presupune masuri cu
caracter organizatoric i de explicare cum ar fi :
1. Asigurarea respectarii normelor de conduita interna, a
traditiilor i eticii de serviciu.
2. Repartitia echitabiHi a resurselor !?i recompenselor,
inlaturarea deficitului de resurse.
3. Schimbarea structurii organizatorice i a sistemului de
gestiune (pentru compartimentele conflictualc este
creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau
coordonator comun; unirea unor compartimente cu
obiective asemanatoare).
134

4.

Determinarea i descrierea exacta a obiectivelor

individuale i de grup.
5. Stimularea i imbunatatirea comunicatiilor.
6. Imbunatatirea conditiilor de munca.
7. Crearea unui sistem de recompense i stimulente
pentru acele subdiviziuni i persoane care contribuie
la preintampinarea conflictelor disfunctionale.
Strategia de solutionare a conflictului este indreptata spre
a convinge i impune partile conflictuale de a inceta actiunile
ostile, de a incepe negocierile i de a gasi o asemenea ieire din
situatie ce ar evita infriingerea uneia din paf!i. Pentru
solutionarea conflictului managerul trebuie sa convinga
oponentii, dar daca situatia dicteaza se poate recurge la
constriingere prin intermediul mecanismelor administrative
(emiterea directivelor, dispozitiilor)
12.3. Stresul, cauze ~i efecte
Stresu/ este starea biologidi de alerta care mobilizeaza
corpul pentm a raspunde sau riposta la solicitari sau
amenintari. Stresul apare in orice situatie in care starea de
echilibru sau integritatea psihica sau fizica a organismului este
amenintata de factori intemi i externi i fata de care omul nu
dispune de solutii--tip. Nimeni nu poate i nu trebuie sa evite
stresul, acesta trebuie cunoscut ~.i controlat. Stresul are doua
componente:
1. Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura
fizica (zgomote, vibratii, traumatisme, arsuri etc.),
chimica, psihologica sau biologica (virui, bacterii,
paraziti).
2. Starea organismului - raspunsuri emotionale se exprima
prin comportarea individului, limbajul, activitatea
motorie.
Starea organismului are 3 faze:
135

~oc

~!le

Stare a normala
.pU1zare

Figura 12.2. F azele organismului in situati:a de stres

Cauzele stresului:
Conflicte familiale.
Conflicte profesionale.
Cauze sociale.
Din sfera vietii intime (complexe de inferioritate,
insatisfactie legate de trebuinte biologice, tristete
cauzata de subsolicitare, monotonie).
Dupa efectele sale stresul poate fi:
1. Pozitiv - eustres. Eustres - forma benefica care
actioneaza energizant, duce la cre~terea capacitatilor.
2. Negativ - distres . Distres - cancl organismul
supramobilizat refuza de a reveni la starea normala.
Stresul din cadrul organizatiei are doi agenti stresori de
natura psihica:
1) Conflictul de rol - cand persoana care are un post este
supusa presiunii contradictorii ori inacceptabile.
2) Ambiguitatea rolului lipsa informatiei ~1
necuno~terea exacta a sarcinilor ~i obiectivelor.
Cauze ale stresului pentru manageri:
1. Complexitatea ~i diversitatea ~i noutatea lucrului
managerial.
136

2. Responsabilitatea lnalta.
3. Ritmul alert de adoptare a deciziilor.
4. Subordonati slab pregatiti.
5. Centralizarea excesiva a autoritatii.
6. Ziua de munca nelimitata.
7. Stil de management neadecvat.
Cauze ale stresului la subalterni:
1. Incompatibilitatea cu managerul
2. Delegarea excesiva practicata de ~ef
3. Teama de a pierde postul
Cauze comune pentru ~efi $i subalterni:
1. Dispozitii inaplicabile primite de la ~ef
2. Presiunea titmpului
3. Motivatia nesatisracatoare
4. Aspiratia spre functia mai superioara
5. Lipsa aptitudinii ~i pregatirea necesara
6. Tensiuni familiale
Factori de inj1uenfii a stresului organizafional
1. Tipul de caracter
Tip A - activi, B - calmi (pasivi), tip A,B - intermediar.
Tipul A - mai mult expu~i la stres.
2. Profesia ~i nivelul de calificare (compar. desfacere,
aprovizionare este mai supus ca eel de contabilitate,
personal).
3. Dimensiunile organizatiei - dependenta inversa.
4. Varsta.
5. Sexul. Agentii stresori actioneaza indiferent de sex,
difera modul de reactie. Femeia devine pasiva,
dezorientata, iar barbatul reaqioneaza prin agresivitate.
6. Nivelul de dezvoltare a economiei.
Consecinfe ale stresului organizafional:

l . Efecte subiective - agresiunea, apatia, depresia, oboseala,

nervozitatea, scaderea lncrederii In sine.
137

Terna 13: Functiunea de personal

""
.=:

"'
,!3

-M oti va 1ic
in a l ~

-Energic

-Ca lm

-Pcrccptic clara

<2
~
p...

-lnsomnie \
-J ritabi litate
-fndccizie

-Pli ctiseal3 ~
-Scaderca :
moti vafiei ~

-Cre~Lcrca

-Absenteisni
-Apatie

crorilor

13.1. ManagementuJ resurselor umane

Managementul resurselor umane (MRU) include
ansamblul de activitati referitoare la asigurarea utilizarii optime
a resurselor urnane in beneficiul organizatiei, a fiecarui individ
in parte ~i a comunitatii in general.
MRU cuprinde trei grupe de activitati organizationale ce
vizeaza: asigurarea cu personal, condiiiile de mentinere
efectiva ~i dezvoltare.
Tabelul 13.1
...
tu)
Jor umane
~til

Scazutii

Subinciircare

Nivel ootim

Supraincarc Re:;ponsabilitate inalti'i

F igura 12.3. R clafia dintre performanfa, g:radul de

incarcare ~ i stres
2. Efecte comportamentale - predispozi~a spre accident,
alcoolism, abuz de cafea sau fumatul, ras nervos.
3_ Efecte cognitive - scaderea aten!iei, concentra!iei ~i blocaj
mintal.
4. Efecte fiziologice - cre~terea pulsului, tensiunii, transpira~i
reci, valuri de caldura ~i fiig, uscaciuni in gurit.
5. Efecte organiza~onale - absenteism, demisii, productivitate
scazura, reducerea responsabilita!ii ~i loialira~i.
Managementul stresului poateft privit sub dowz aspecte:
1. Sub aspect organizational - consra in cercetarea celor doua
cauze; ambiguitatea rolului ~i con:flictului de rol ~i
determinarea nivelului optim de responsabilitate a
salariatului.
2. Abordarea individuala - cand se pune accentul pe
cuno~terea stresului astfel meat individul sa-~i modifice
atitudinea din una pesimisra ~i fatalism in una pozitiva.

138

Asigurarea cu
personal
1. Analiza postului.
2. Planificarea
personalului.
3. Recrutarea.
4. Selectarea.

Mentinerea
personalu lui
1. Retributia muncii.
2. Sanatatea ~i
securitatea.
3. Integrarea.
4. Relatiile de munca.

Dezvolta rea
personaluJui
1. Perfeqionarea
2. Evaluarea
performantelor
3. Promovarea.

Analiza postului consta in determinarea caracteristicilor

principale ahe acestuia, adica identificarea sarcinilor,
obiectivelor ~i responsabilitatilor ce revin angajatului la un
anumit post ~i competentelor necesare pentru detinatorul lui.
Modalitati de analiza a postului sunt observatia, anchetarea,
interviul.
Analiza :?i descrierea postului se fac cu ajutorul fiei
postului.
Planificarea personalului presupune stabilirea numarului
i structurii optime de angajati In organizatie pomind de la
planurilc ~ i strategiile adoptate de catre aceasta.
Recrutarea consta in atragerea candidatilor care au
calificarea necesara. Ea poate fi intema ~i extema.

139

Caracteristicile recrutarii interne

:~i

Tabelul 13.2
externe

Recru1tarea externa
Avantaje
Dezavantaje

Recrutarea interna
Avantaje
Oezavantaje

- Stimulare prm - Politica

- Cost mic pentm - Adaptare lunga
av ans are
pregatirea
- Probleme
neconcuren~a la
- Pericolul
morale
pentru
- Cunoa~terea
candidaiilor
din
diminuarii
- Nu exista grnp candidatii
capacitatilor
- Contribuie la
interesului
format
interior
pentru
de sustinatori
cre~terea
autoperfec~o- - Noi perspective.
satisfactiei
- Costuri scazute
nare
la recrutare
-

Surse de recrutare extema: oficii de recrutare, referintele

persoanelor de incredere, institutiile de 1nvatiimant, publicitatea
din mass-media, bursele muncii. 0 modalitate de preselectie
este CV. Recrutarea intema se efectueaza in baza programelor
de perfectionare.
Selectia consta in depistarea persoanelor care corespund
eel mai bine specificatiilor postului.
Instrumente de selectare sunt: testele (de cuno~tinte, de
inteligenta, de aptitudini, de pcrsonalitate); chestionarele (de
personalitate, de interese, de valori); interviurile (individual
sau panel); studiile de caz; referinfele; centrele de evaluare.
Retributia muncii presupune stabili rea formelor ~i
sistemelor optime de remunerare a angajatilor pentru munca
depusa (salariul, suplimente ~i stimulente, diferite facilitati).
Sanatatea si securitatea presupun activitatile legate de
problematica conditiilor de rnunca, sanatatii (fizice, psihice),
bolilor profesionale ~i protectia muncii angaj atilor firmei.
lntegrarea este procesul de acomodare a noului angajat la
conditiile specifice activitatii firmei. ScopW"ile activitatii sunt
de a familiariza persoana noua cu firma, de a crea o atitudine
favorabila a acestuia fata de organizatie ~i de a obtine
rezultatele efective de la 1;:l intr-un timp cat mai scurt.
140

Modalitati de integrare sunt: mapa de intampinare unde se

cuprind toate informatiile utile noilor angajati ~i desemnarea
unui mentor.
Relatiile de munca presupun setul de masuri necesare la
crearea unui climat psihologic intern favorabil, activitajile de
identificare a neintelegerilor ~i solutionarea lor.
Perfectionarea vizeaza cre~terea capacitatilor angajatilor
prin invatare in scopul obtinerii unui nivel mai superior de
performante, aptitudini ~i cuno~tinie. Perfectionarea asigura
angajatilor pregatirea necesara pentru ocuparea unor pozitii mai
superioare in organizatie. Perfectionarea poate fi:
interna: fara scoaterea din producfie: instruirea la locul
de munca, demonstrapa, participarea in
wlectivele de munca, participarea la cursuri ~i
seminare, rotirea in mai multe posturi.
cu scoalerea din producfie: participarea la cursuri,
.efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii
de specializare, studii de caz.
externa: fara scoaterea din producfie: studiul individual,
participarea la cursuri, invatamantul seral sau
fara frecventa, doctoratul
cu scoalerea din producfie: participarea la cursuri,
efectuarea de vizite de studiu, de stagii de
8pecializare.
Evaluarea performantelor (atestarea) consta in activitatea
de comensurare ~i comparare a rezultatelor obtinute, a
potentialului fizico-intelectual, profesional ~i managerial cu
obiectivele ~i cerintele postului ocupat.
Promovarea este definita ca ascensiunea pe posturi situate
la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate
corespunzatoare. Promovarea este modalitatea principala de
valorificare a rezultatelor evaluarii personalului. Criterii de
promovare: studiile, vechimea in munca, postul detinut
141

anterior, calitatile, aptitudinilc. in depende:nta de modul de

utilizare a acestora se cvidcn~i aza tcndintele:
- promovarea in baza varstei ~i a vechirnii in munca.
- promovarea in baza rezu ltatelor.
- promovarea in baza potentialului persoanei.
13.2. L ucrul in echipa
Eficacitatea organizatici intr-o mare masura este
determinata nu atat de eforturile unor indivizi izolati, cat de
rezultatele lucrului in comun. Pentru ca o fi rma sa ramana
competitiva, este necesar de a stimula antreprenoriatul colectiv.
Rezolvarea problemelor complexe, nestandarde cu care se
ciocne~te actualmente organizatia, de obicei, impune anume
efortul comun al tuturor inclivizilor care au diferite viziuni,
aptitudini ~i deprinderi. Astfol este nevoie de a da prioritate
lucrului in echipii care rezultii in efecte mai inalte in comparatie
cu eforturile individuale.
Echipa nu este pur ~i simplu un colectiv de oameni
intamplatori, dar o formatiune in care apar o serie de relatii
specifice intre membri. Echipa poate rezolva multe probleme
rarii a a~tepta instructiuni detaliate din pa.rtea managerului,
intrucat ea poate actiona ca ceva autonom, care singurii poate
formula
sarcinile,
organiza
activitatile
~i
purta
responsabili tatea.
Pentru a fi definitii echipa, un grup de oameni trebuie sii
corespundii urmiitoarelor caracteristici:
- sa existe un scop comun, unic pentru toti. in cazul in
care scopul cstc idcntic este vorba despre o uniune de
oameni care au intre ei ni~te relatii contractuale.
- colaborarea ~i interactiunea reciprocii a membrilor, ceea
ce duce la cre~terea potentialului (efectul de sinergie).
recunoa~terea psihologica reciprocfi ~i identificarea
personala cu grupa, existenta unei culturi exprimate
142

prin
valori
comune,
simbolica,
norme
de
comportament, cerinte fata. de aspectul fizic ~ i moral.
Echipa deci cste formatiunea constituitii din doi sau mai
multi indivizi, care au scopuri comune, indeplinesc diverse
sarcini reciproc dependente, coordoneazii activitiitile comune ~i
se identificii pe sine ca parte componcntii a unui tot intreg.
De~i echipa este un grup de oameni, ace~ ti termeni nu sunt
reciproc substituib ili. Managerul poate aduna impreunii un grup
de oameni, dar aceasta nu inseamna incii ca s-a format o
echipii . Conceptia echipei presupune cii toti membrii ei sunt
piirta~i ai unei rnisiuni comune ~ i poartii o responsabilitate
colectivii.
Tabelul 13.3
Dem;ebirile dintre i~rupe ~i echipe
~~~~~~~~-

Gr up uJ
Are un lider putemic desernnat
Subordonarea individuala
Scopul - ca ~i al organizatiei
I e~ irile - produse ale efortu lui
individual
Fiecare membru are cercul siiu de
comunicare, adopta de sine stiitator
deciziile ~i lndep l ine~te sarcini de
lucru deosebi te

Echipa
Rolul liderului trece de la un
membru la altul
Subordonarea
individuala
~i
reciproca (fiecare fiecarui)
Yiziune sau scop specific
Ie~ iri l e - produse ale efortului
comun
Comun icarea, adoptarea deciziilor
~i sarcin i de lucru comune.

Dupii componenta, echipele pot fi:

omogene - sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple
eterogene - sunt efective in rezolvarea problemelor
complexe ~i lucm intensiv. intrucat echipele sunt
formate pentru a rezolva anume sarcini complexe, este
nccesar de a urmiiri ca membrii acesteia sii posede
dcprinderi reciproc aditionale. in primul rand, pentru
indcplinirea sarcinii de lucru vor fi necesare
dcprinderik tehnice, functionale sau profesionale. in al
doi lca rand, trebuie sii existc persoane ce posedii
143

aptitudini de rezolvare a problemelor :?i adoptare a

deciziilor. in sfiir~it, pentru echipa este vital necesar sa
existe persoane cu aptitudini de comunicare, care ar fi
capabili sa armoni zeze relatiile, sa preintampine ~ i sa
solutioneze eventualele conflicte.
Dupa marime sunt:
echipe mici
echipe mari
Marimea echipei este ceva relativ, intrucat nu este vorba
numai de numarul membrilor dar despre posibilitatea de a
mentine permanent relatii intre membri. In colectivele mari mai
u~or se rezolva problema continuitatii, sunt mai economicoase
in rezolvarea problemelor cu caracter repetitiv. Dar in aceste
echipe este mai mica intelegerea reciproca, mai des se
intalne~te inechitatea sociala ~ i dificultati in stabilirea
contactelor. Pentru aceste colective este caracteristic spiritul
moral relativ mic, indiferenta, relatii slabe, nedorinta de a
coopera, satisfactia morala redusa.
Echipele mici sunt acelea in care membrii au in afara de
contacte nemijlocite ~i contacte emotionale de prietenie ~i
poarta denumirea de echipe primare (de obicei, 2-5 persoane).
In atare echipe membrii activ fac schimb de opinii ~i tind sa se
adapteze unul altuia. Relatiile, de regula, sunt neformale. Se
poarta discutii pe teme personale. Se obtine o satisfactie imensa
din activitatea comuna.
Dupa caracterul relatiilor interne, avem echipe:
informale
formale. Echipele formale sunt create ca parti
componente ale structurii organizatorice. Se evidentiaza trei
tipuri de echipe formale cu relatii structurale verticale ~i
orizontale:
a) ~la este compusa din manager ~i
subaltemii sai formali. Se mai nwne~te echipa
functionala. Poarta caracter permanent ~i este creata
144

pentru solutionarea unor scopur anumite. In unele

cazuri, aceasta echipa poate ontine 3-4 niveluri
ierarhice in cadrul compartime tului functional. De
regula, in echipa verticala intra i regul compartiment.
b) Echipa orizontala este compusa in lucratori de acela~i
mvel dar compartimente difen
care au ca scop
realizarea unor anumite activitati, c caracter tern
r.
Dupa rezolvarea sarcinii concrete pe tru
e a fo
creata, echipa este desfiintata, iar me rii ei revin l
executarea obligatiunilor permanente. In cazul i~fare
echipa activeaza o perioada indelungata, ea poate
deveni element al structurii organizatorice ~i poarta
denumirea de comitet.
c) Echipa SQeciaJizata este c:reata pentru rezolvarea unei
probleme foarte importante la care este nevoie de multe
abilitati creative. Este o echipa complet autonoma, care
are sarcina de a rezolva o singura problema ~ i care nu
depinde de structura formala.

Etapele de dr.:zvoJtare a echiipei.

1. Formarea este etapa la care are loc selectarea benevola
~ directiva a membrilor echipei in corespundere cu
diferite criterii ~i deprinderi tehnice sau functionale.
Persoanele se aduna, fac cuno~tinta, schimb de
informatii oficiale despre sine, fac anumite propuneri
referitor la lucru. Intre membri incepe sa dispara
neincrederea, se incearca a lega relatii de prietenie.
Fiecare determina ce tip de comportament ar fi adecvat
In raport cu ceilalti. Membrii, de obicei, accepta orice
competente care le sunt propuse de catre liderul formal
sau informal. Se incearca a intelege care sunt ,,regulile
de joc" ~i ce se a~teapta de la el. Misiunea liderului la
ctapa data este de a favoriza comunicarea informala ~i a
stabili relatii umane intre membri.
145

(
/

2. Panica, zapaceala - etapa la care se evidentiaza

calitatile perso~Ie ale membrilor echipei. Persoanele
i~i consolideaza rolurile, dcmonstreaza de ce sunt
capabili. Sunt expuse interese ~i opinii contradictorii.
Se manifesta diferentele dintre valorik~ ~ i normele
individuale ~:i ca urmare apar conflictele subiective.
Daca divergentele de principiu nu sunt depa~ite,
eficacitatea echipei este redusa, iar unele echipe se pot
dezmembra. Liderul echipei trebuie sa impulsioneze la
etapa data participarea tuturor in conducerea ~i
stabilirea prioriratilor.
3. Normalizarea - etapa la care se reu~e~te solutionarea
conflictelor. Membrii se adapteaza la deosebirile
individuate, se gase~te limbii comuna ~i metode de a
lucra productiv. Se forrneaza norme ~i valori de echipa
partajate de catre toti. Se ajunge la un consens referitor
la repartizarea rolurilor.
4. Executarea lucrului - atentia principala se acorda
solujionarii problemelor aparute in procesul de lucru ~i
atingerii indicatorilor planificati. Se face tot posibilul
pentru a indeplini misiunea echipei. Membrii echipei i~i
coordoneaza eforturile, elimina divergentele ce apar.
Exista o comunicare activa ~i directa intre toti membrii.
Rolul liderului este de a sustine ,,profesionalii" ~i
armonia relatiilor umane.
5. Desfiintarea - dupa finalizarea lucrului ~;i indeplinirea
misiunii are loc analiza rezultatelor, se formuleaza
concluzii pentru viitor. Exista o stare emotionalii
pronuntatii: bucurie pentru rezultatul obtinut, sentiment
de ata~ament reciproc, regretul de despiirtirea de
prieteni ~i colegi. Are loc ceremonia oficiala, unde se
anunta dizolvarea echipei, se inmaneaza distinctiile.
Scopul de baza urmarit la constituirea echipei este crearea
unor conditii optime pentru realizarea ~i manifestarea deplina
146

de catrc angajati a talentelor, aptitudinilor, cuno~tintelor ~1

interesclor individuale. De obicei, fiecare membru la
indeplinirca sarcinii depune un aport concret, deci joaca in
echipa un rol bine conturat. Astfel fiecare ,jucator" al echipei
(du pa continutul lucrului) se deosebe~te dupa nivelul de
participare la 'lndeplinirea sarcinii, fiindca fiecare vine cu setul
sau specific de activitati .
Scrnnificativ este faptul ca eficacitatea unui grup nu
depinde in primul rand de nivelul de dezvoltare individuala a
membrilor, dar de modul in care ace~tia se comporta, adica de
faptul cum sunt repartizate ~i realizate in cadrul echipei diferite
roluri.
Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor (dupa
M. Belbin):
1. Executorul - persoanii disciplinata, de incredere,
conservativa ~i efectiva care poate realiza in practica
ideile.. Lucreaza pentru echipa, dar nu pentru
satisfacerea intereselor personale.
2. Organizatorul - persoana dinamicii, energica care
este gata sii depa~easca orice bariera, detesta e~ecurile .
Atent ia principala o acorda conducerii, impulsionand
membrii echipei la actiuni.
3. Coordonatorul - persoana formata, sigura in fortele
propri i, capabil sa formuleze clar scopurile, sa delege
sarcinile ~i responsabilitatile.
4. Geneiratorul - persoana foarte creativa, poseda o
imaginatie bogata, om cu o sumedenie de idei ce poate
rezolva probleme nestandarde.
5. Cercetatorul
persoana
extraverta,
foarte
entuziasmata ~i comunicabila. Cauta posibilitati,
stabile~te contacte, dupa natura sa este un lucriitor de
retea.

147

6. Matematicianul - persoana cugetatoare, are gandire

strategica, are o viziune larga ce-i permite de a vedea
i aprecia toate alternativele.
""
7. Jucator pentru echipa persoana blanda,
diplomatica i receptiva care poate asculta pe altii i
preintampina neintelegerile, sensib ila la indivizi i
situatii, poate uni membrii echipei.
8. Finisorul - persoanii COiltiincioas~i i sarguincioasa,
cauta greelile i lacunele, verifica obl igatiunile
echipei, duce lucrurile la bun sfiirit
9. Specialistul - profesional intr-un domeniu ingust.
Se considera ca o echip~i efectiva va fi compusa deci din
minim 9 persoane, altfel cineva va trebui sa indeplineasca
cateva roluri. Acesta este unul din neajunsurile colectivelor
mICI.
in procesul de lucru in echipa apar urmatoarele tipuri de
~atii

v' cooperare amicala

V competitie amicala

V neamestec, distantare -- lipsa de colaborare i competitie

v competitie - orientare spre scopuri individuate,

neincredere reciproca
\{ cooperarea antagoniti lor.
Puterea i influenta echipei sunt amplificate de
conformismul membrilor, adica de acceptarea neconditionata
de catre acetia a parerilor dominante, supunerea la ele i
refuzul de la gandurile i actiunile proprii. in rezultat, obtinem
unitatea de grup a ideilor bazata pe supunerea personalitatii i
sustinerea parerii colective. La baza conformismului sta nu atat
presiunea din exterior, cat frica de a deteriora relatiile cu
membrii echipei.
Nivelul conformismului din echipa depinde de:
caracterul relatiilor interpersonale din grup
statutul persoanei
148

posibilitatea de a adopta decizii de sine statator i a-i

expune parerea proprie
marimea colectivului
obligatiunile luate public anterior
dificuli:atea problemelor
Aspectele: pozitive ale conformismului:
asigur~t viabilitatea echipei in situatii critice
lipsete starea de dubii
faciliteaza integrarea in colectiv
crete coeziunea.
Diferentierea psihologica a colectivelor este marcata de
caracteristicile: psihologice ale colectivului.
1. Climatul psihologic intern se caracterizeaza prin
relatiile reciproce ale lucratorilor. Asupra climatului
psihologic intern influenteaza satisfactia persoanei de
catre grup i de locul pe care il are, compatibilitatea i
nivelul de participare la conducere, stilul de conducere.
2. Starea psihologica a colectivului este caracterizata prin
nivelul de satisfactie a membrilor de rolul i statutul lor,
asupra starii psihologice influenteaza continutul
lucrului, volumul recompensei, perspectivele creterii
carierei, diferite posibilitati ( calatorii, slava).
3. Coeziunea - unitatea psihologica a oamenilor
referitoare la principalele probleme ale colectivului ce
se exprima prin atractia reciproca a membrilor, dorinta
de a apara i pastra colectivul. Coeziunea caracterizeaza
nivelul de organizare a colectivului, adica capacitatea
de depaire a dificultatilor, unitatii in situatii extreme,
nivelul de coordonare a activitatilor. Coeziunea este in
functie de nivelul de compatibilitate psihologica i
social-psihologica a oamenilor, adica temperament,
caracter, calitati profesionale i morale.

149