Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Inginerie si Managementul Sistemelor Tehnologice

Specializarea Ingineria si Managementul Calitatii

Proiect Ingineria Calitatii

Cuprins
Capitolul 1 -Introducere................................................................................................. 2
1.1 Necesitatea temei................................................................................................. 2
1.2 Organiztia studiata............................................................................................... 2
Capitolul 2 Caracterizarea nivelului actual al calitatii in organizatia studiata..............................5
2.1 Precizarea metodelor specifice ingineriei calitatii care se utilizeaza in organizatie.................5
2.2 Metode de control statistic: integral sau prin sondaj, pe flux de fabricatie sau la receptie.........6
2.3 Planuri de control ale caracteristicilor de calitate cantitative, atributive...............................7
2.4 Identificarea si prezentare indicilor de calitate pentru cel mai important produs /serviciu.........8
2.5 Concluzii........................................................................................................... 8
Capitolul 3 Sa se realizeze o procedura pentru implementarea mrtodei 5S in entitatea studiata pentru
cel putin doua compartimente diferite................................................................................ 8
3.1 5S in birouri................................................................................................. 10
3.2 5S in spatii de productie, spatii de depozitare.............................................................10
3.3 Concluzii...................................................................................................... 11
Capitolul 4 Sa se prezinte o analiza a modurilor de defectare si a efectelor a acestor defectari
(AMDEC) pentru produsul / procesul care reprezinta procentul cel mai mare din cifra de afaceri a
organizatiei.............................................................................................................. 11

Capitolul 1 -Introducere
1.1 Necesitatea temei
2

Se realizeaza un studiu cu privire la utilizarea teoriilor din ingineria calitatii. Sunt luate
in vedere caracterizarea proceselor de control, (planuri de control ale caracteristicilor de
calitate cantitative, atributive), identificarea si prezentarea indicilor de calitate pentru cel mai
important produs/serviciu. Deasemnea prin realizarea acestui proiect se doreste imbunatatirea
continua a calitatii produselor/serviciilor, cat si a Sistemului de Management al Calitatii
implementat in interiorul inteprinderii, cresterea vanzarilor, sporirea productivitatii, pastrarea
si acaparea de noi clienti.

1.2 Organiztia studiata

Istoric:
Nume firma: ROMAERO S.A
ROMAERO SA are o experienta de 90 de ani in domeniul aeronautic, jucand un rol-cheie in
dezvoltarea industriei aeronautice romanesti.

1920: Compania este fondata prin Decret Regal.

1950: Centru de intretinere si reparatii specializat pentru flotele de aeronave rusesti ale
TAROM si Ministerului Apararii (Lisunov Li-2, Ilyushin II-14, II-18, Antonov AN-2, AN-24,
AN-26, AN-30). In paralel, Romaero a fabricat avionul ulti-rol IAR, de design romanesc.
1968: Contractul intre Romaero so compania britanica Britten Norman, a dus la fabricarea
a 500 de aeronave Islander de catre Romaero in mod exclusiv. Un alt proiect Romaero din
cadrul acestui contract a fost avionul Defender 4000. In calitate de subcontractor exclusiv
Islander, Romaero a inceput implementarea know-how-ului tehnologic si a unui sistem de
calitate.
1978: Fabricarea de aeronave BAC 1-11, dupa concluzionarea contractului de licenta intre
Romaero si British Aerospace. Acest lucru a determinat o investitie uriasa in ceea ce priveste
know-how, echipamente, productie, personal si implementarea unui sistem aprofundat de
asigurare a calitatii.
1990: Din cauza schimbarilor in mediul economic si social, au fost necesare noi strategii si
orientari in ceea ce priveste productia, compania initiind un masiv proces de restructurare.
1994: Contractul incheiat cu compania Boeing pentru fabricarea de aeronave B 737 si B
757, a deschis noi oportunitati de afaceri pentru Romaero, in calitatea sa de furnizor autorizat
Boeing. Acest contract a facut parte dintr-un acord offset intre Romania si SUA.
Din 1994 si pana in prezent, Romaero s-a implicat masiv in fabricarea de piese pentru
aeronave si sub-ansamble pentru diverse programe ocidentale de aeronave si de asemenea in
furnizarea de intretinere si servicii de reparatii pentru diversi operatori.
Incepand cu anul 2003, Romaero este Centru National de Intretinere si Reparatii pentru
aeronava Lockheed Martin C-130 Hercules si a semnat un parteneriat strategic cu Lockheed

Martin si Decro pentru intretinerea si modernizarea flotei romane de aeronave MoD C-130
Hercules.

Cifra de afaceri:
Cifra de afaceri: 14,985,944.57
Total active imobilizate: 172,915,138.46
Capital social subscris si varsat: 3,504,347.62
Numar de angajati:
In prezent societatea comerciala ROMAERO.SA dispune de 800 de angajati.
Nomenclatorul de produse/ servivii oferite:
ROMAERO este o companie aerospatiala care integreaza in acleasi loc doua activitati
majore: fabricarea de aerostructuri si intretinere si reparatii pentru aeronave de transport civile
si militare. Romaero detine o indelungata experienta in fabricarea de aeronave si componente
de aeronave cum ar fi invelisuri, componente structurale si ansamble.In acest domeniu
punctele forte ale companiei sunt:
- un portofoliu extins de produse: incepand cu fabricarea de componente clasa C, ansamble
majore si minore pana la reparatii complexe si operatiuni de mentenanta;
- capabilitati de proiectare si fabricare SDV-uri;
- experienta in urma derularii unor programe extinse: fuselaj pentru G200 si componente
pentru Hawker 800;
- contracte in desfasurare cu companii aerospatiale de profil inalt: Boeing, Bombardier, BAe
Systems, Spirit Aerosystems, Eblit Systems, Aerolean, SABCA, SAAB, Israel Aerospace
Industries;
- utilizarea unor procese complexe cum ar fi: formarea prin tragere si frezarea chimica;
- certificari extinse de calitate
In cadrul societatii comerciale ROMAERO.SA Sistemul de Management al Calitatii a
fost dezvoltat pe o politica ferma de calitate si asigura satisfacerea cerintelor codurilor si
reglementarilor aplicabile in domeniu prin controlul continuu al materiilor prime, fazelor de
fabricatie, produselor finale si serviciile de reparatii. ROMAERO.SA a documentat,
implementat si mentine un sistem de management al calitatii,imbunatatind continuu
eficacitatea acestui sistem in conformitate cu cerintele standardului ISO9001:2008.
Sistemul de Management al Calitatii ROMAERO.SA, bazat pe o infrastructura moderna, are
personal calificat in domeniul de activitate si intreaga capabilitate pentru efectuarea
incercarilor mecanice, analizelor chimice si a controalelor nedistructive(NDT), tehnologie si
echipamente de testare de inalta performanta, cum ar fi:
Capabilitati
- Frezare Chimica
- Tratamente de suprafata
- Vopsire
4

- Tratamente Termice
- Testari Mecanice
- Verificari Metalografice
- Duritate
- Pirometrie
- Compozite
- Sudura
- SDV-uri pentru piese primare si ansamble
- Strunjire prin control numeric
- Control cu ultarsunete
- Control cu Raze X
- Control cu lichide penetrante
- Control vizual
- Control dimensional
- Metrologie
Facilitati
Strunjire prin control numeric
Compozite
Frezare Chimica
Sudura
SDV-uri pentru piese primare si ansamble
Autoclava si Camera Curata

Capitolul 2 Caracterizarea nivelului actual al calitatii in organizatia

studiata
2.1 Precizarea metodelor specifice ingineriei calitatii care se utilizeaza in
organizatie
Pentru a da rezultate bune si a castiga increderea clientilor, in cadrul companiei au fost
implementate mai multe metode din ingineria calitatii.
METODA TAKT TIME
Takt Time sau timpul necesar pentru a produce o ieire in procesele de producie, se
stabilete in funcie de rata de cumprare a produsului respectiv. Timpul este conceptul cheie
in fluxul de producie.
Astfel, in funcie de aceasta, se pot face ajustri ale proceselor de producie, astfel
ncat acestea s se regleze cu cererea clienilor. Dac cererea este mai mare dect posibilitile
de producie, se vor introduce ajustri n sensul micorrii timpului necesar producerii unui
produs, i invers, dac cererea este mai mic, atunci rata de producie trebuie s creasc iar
5

resursele alocate procesului de productie s scad in mod similar. Cnd toate activitile de
producie se sincronizeaz cu takt time, supraproducia este astfel eliminat.
Sunt dou moduri diferite pentru a implementa Takt Time. Ambele metode sunt valide si
utile, simpla analiza a cererii clientului din perspective diferite:
Perspectiva de planificare
Perspectiva de producie
Cum se calculeaza Takt Time:
Takt Time= Timpul planificat pentru productie / Cererea clientului
Exemplu:
n Romaero se primeste o comand de 200 de bucai de fuzelaj care trebuie livrat in
termen de 50 de zile lucratoare. In cadrul acestui departament lucreaza un numar de 50 de
angajati.
Date si calcule:
Numar de bucati produse intr-o zi: 200buc / 50 de zile= 4buc / zi
Timp de lucru: 9h * 50 de zile =27 000 min
Pauze: pauza de mas 2*30 min=60 min
60 min * 50 de zile = 3 000 min
Timp total disponibil: 27 000 min- 3 000 min = 24 000 min
24 000 min/ 50 de angajati = 480 min = 8h
Cererea clientului : 200 bucai fuzelaj
Takt Time =24 000 min / 200 buc= 120 min / buc

2.2 Metode de control statistic: integral sau prin sondaj, pe flux de

fabricatie sau la receptie.
Control statistic
Aceasta metoda presupune esantionarea produselor si controlul in totalitate a
esantionului extras , rezultatele obtinute permitand luarea unor decizii provind intregul
esantion.
Prin esantionare se extrage o cantitate mica dintr-un anumit lot de produse care se
controleaza in totalitate , la intervale de timp determinate, iar in functie de rezultat se obtin
concluzii asupra intregului proces de fabricatie sau lot de produse finite. (STAS 6085-1986)
Din punctul de vedere al momentului in care se aplica se deosebesc doua situatii:
control statistic pe fluxul de productie
control statistic la receptia loturilor de produse pe baza nivelului de calitate acceptabil
Control intergral
Controlul integral se foloseste in cazuri deosebite si prezinta o serie de particularitati si
anume :
este neeconomic ca timp si cost
nu se poate aplica in cazul controlului distructiv
datorita repetabilitatii este obositor si duce la neatentie
7

 este neantrenant pentru operatorul care executa operatia tehnolocica, acesta

diminuandu-si preocuparea stiind ca activitatea lor este controlata integral
Control prin sondaj
Este o metoda total neindicata, ce duce la deobicei la decizii contradictorii, deoarece
nu exista regului nici in stabilirea esantionului si nici la stabilirea numarului maxim de defecte
prin esantion care sa duca la respingerea sau acceptarea lotului.
Inexistenta unor regului precise de esantionare si acceptarea determina riscuri mari de
acceptare a produselor neconforme atat pentru producator cat si pentru beneficiar
Control pe flux de fabricatie
Folosirea acestei metode de control presupune:
prelevarea direct din fluxul de fabricatie a n produse , la intervale de timp determinate
controlul caracteristicii ce face obiectul controlului la toate produsele prelevate
controlul pentru fiecare prelevare a mediei caracteristici si a intervalului de imprastiere a
acesteia
calculul unor limite mai restranse, numite limite de control
intocmirea fisei de control
procesul este stabil cu reglaj
procesul este stabil cu precizie
Control la receptie
Controlul la receptie se aplica dupa ce un lot de piese, subansamble sau produse au
fost fabricate.
La acest tip de control , pe baza intelegerii dintre furnizor si beneficiar se stabileste un
plan de esantion care se controleaza si, in functie de rezultat se accepta sau se respinge
lotul.Acceptarea sau respingerea unui lot se face in functie de numarul defectelor gasite in
esantion.

2.3 Planuri de control ale caracteristicilor de calitate cantitative, atributive.

Planul de control reprezint sistemul de reguli dup care se efectueaz un control si se
recomanda pentru loturile doarte bune sau foarte proaste.
Planul de control este definit prin:
a) mod de verificare (prin atribute sau msurare);
b) procedeul de prelevare a eantioanelor (simplu, dublu, multiplu sau secvenial);
P1 AQL P2 LQ, ,
n
c) parametrii controlului (
;
i volumul corespunztor );
d) criteriul de acceptare i de respingere.
Caracteristicile de calitate cantitative

- se determina valoarea efectiva a caracteristicii de caliatete examinata, valoare ce se

utilizeaza in calcule pentru luarea deciziei asupra lotului, pentru aplicarea acestei metode este
necesar sa fie indeplinita conditia de repartitie normala a caracteristicii de calitate considerata.
Caractersiticile de calitate aributive
- caracteristica de calitate care ne intereseaza este apreciata numai prin prisma
conformitatii sau neconformitatii fata de specificatii fara a interesa in mod deosebit valoarea
efectiva a acestei caracteristici (STAS 3160-2-84). Acceptarea sau respingerea se face in
functie de numarul defectelor gasite in esantion, fara a se impune restrictii referitoare la
repartitia statica a caracteristicii de calitate care ne intereseaza.

2.4 Identificarea si prezentare indicilor de calitate pentru cel mai important

produs /serviciu.
Analizele efectuate de societati comerciale in vederea optimizari propriei politici
comerciale sau obiecte bine definite, presupun resurse in limitile posibilitatilor societatii si
antreneaza efectele relativ limitate.

2.5 Concluzii.
Avand in vedere descrierea anterioara se vor extrage concluzii cu referire la orientarea
organizatiei catre performanta si alte consideratii personale.

Capitolul 3 Sa se realizeze o procedura pentru implementarea mrtodei 5S

in entitatea studiata pentru cel putin doua compartimente diferite.
5SEste o metoda de origine din Japonia pentru organizarea, curatarea,
dezvoltarea si sustinerea unui loc de munca productiv. Cei 5S reprezinta prima
litera a cinci termeni de origine japoneza ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
). Metoda a fost inventata de japonezul Taiichi Ono si folosita n sistemul de
productie Toyota.
Metodologia 5S a fost introdusa si perfectionata de Toyota pentru a face
vizibila si a elimina risipa din procesele de productie si administrative. 5S este un
system de orientare vizuala care ajuta la mentinerea unui loc de munca optim
organizat si a unor rezultate operationale consistente.

Fie ca vorbim despre institutii sau sau unitati de productie, 5S reprezinta o metoda
de a crea locuri de munca de inalta performanta, in care orice obiect necesar desfasurarii
optime a activitatii isi are locul lui. 5S este piatra de temelie in vederea promovarii
procesului de imbunatatir continua in cadrul unei organizatii si reprezinta o transformare si
mentinere in 5 pasi a unui loc de munca ce se caracterizeaza prin eficienta maxima si pierderi
minime.
Ce reprezinta cei 5S ?
9

Ce obtinem prin utilizarea celor 5S ?

1. Seiri Sort - Sortare
Prin efectuarea aestui pas ne indreptam spre alegerea corecta prin pastrarea
lucrurilor necesare si eliminarea lucrurilor inutile la locul de munca.
2. Seiton Set in OrderAranjare (Stabilire)
In urma acestei etape obtinem aranjarea lucrurilor de care avem nevoie in
asa fel incat ele sa poate fi gasite cu usurinta. Asfel se elimina pierderile de timp
si fuxul muncii devine mai eficient, iar personalul devine mai productiv.
3. Seiso - Shine Curare (Stralucire)
Acest pas presupune pastrarea curateniei la locul de munca, astfel se vor mentine si
schimbarile aplicate la primele etape.
4. Seiketsu Standardizing Standardizare
Prin implementarea celui de al 4 lea S se mentine nivelul atins dupa implementarea
primilor 3S prin definirea regulilor si proceduri standard, fara a permite revenirea la starea
10

initiala. Deasemenea se pot codifica cu culori in mod uniform si standardizat diferite elemente
pentru o identificare mai eficienta a anormalitatilor prezente la locul de munca.
5. Shitsuke Sustain Susinere
Ultimul pas al procesului inseamna respectarea si practicarea celor 4 S anteriori de catre
intregul personal. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceilor proaste si
generalizarea bunelor practici.
Beneficiile folosirii 5S:
Loc de munca bine organizat, eliminarea risipei generate de cautare, asteptari, dezordine,
rebuturi.
Securitatea muncii.
Fundament al muncii standardizate, TPM, Lean, SMED.
Identificarea rapida a problemelor Management vizual.
Costuri scazute rezultate importante!
Cresterea calitatii produsului si proceselor.
Scade timpul de oprirea masinilor a curata = a inspecta
Moral imbunatatit
Imbunatatirea comunicarii la locul de munca.
Delegarea responsabilitatii si puterii de a imbuntati locul de munca.

3.1 5S in birouri
Exemplu:
In birourile departamentului AQ din cadrul companiei ROMAER.SA s-a implement
metoda 5S pentru a facilita modul de lucru, a elimina pierderile si a sporii calitatea serviciilor
oferite.
Pentru atingerea scopului s-a urmarit urmatoare procedura de lucru evidentiata pentru
fiecare etapa:
1. Seiri Sort - Sortare
Se vor verifica toate documentele. Cele care nu mai sunt necesare vor fi
eliminate si trimise la reciclare, iar cele utile vor fi arhivate si pastrate cat va fi
nevoie in cadrul companiei
2. Seiton Set in OrderAranjare (Stabilire)
In continuare se vor ordona documentele pastrate in ordinne alfabetica in
ceea ce priveste contractele, iar procedurile vor fi pastrate in functie de editi si
revizi.
3. Seiso - Shine Curare (Stralucire)
Dupa ce vor fi terminate sarcinile de la punctele 1 si 2 toti angajatii vor face curatenie la
locul de munca.
4. Seiketsu Standardizing Standardizare

11

Conform standardelor implementate angajatii vor efectua toate activitatile mentionate

mai sus. Deasemena se vor face marcari ale dosarelor neconforme, avand ca marcator culori
asociate gradului de grvitate.
5. Shitsuke Sustain Susinere
Ca urmare a procesului anterior angajatii trebuie sa accepte schimbare, sa-si respecte
atributiile, sa pastreze curatenia la locul de munca si sa aplice regulile pentru orice document
nou aparat in sistem pentru a functiona sistemul de imbunatatire continua.

3.2 5S in spatii de productie, spatii de depozitare.

Exemplu:
In depozitele din cadrul companiei ROMAER.SA s-a implement metoda 5S pentru a
facilita modul de lucru, a elimina pierderile si a sporii calitatea serviciilor oferite.
Pentru atingerea scopului s-a urmarit urmatoare procedura de lucru evidentiata pentru
fiecare etapa:
1. Seiri Sort - Sortare
Se vor verifica toate piesele. Cele care nu mai sunt necesare vor fi eliminate
si trimise in sectile speciale din depozite numite CARANTINA, iar cele utile
vor fi depozitate pe rafturi.
2. Seiton Set in OrderAranjare (Stabilire)
In continuare se vor depozita cutiile pastrate in functie de comezile primite
sau in functie de aerostructurile din care fac parte.
3. Seiso - Shine Curare (Stralucire)
12

Dupa ce vor fi terminate sarcinile de la punctele 1 si 2 toti angajatii vor face curatenie la
locul de munca.
4. Seiketsu Standardizing Standardizare
Toate marcarile si sortarile pieselor depozitate se vor efectua in functie de standardele
implementate.
5. Shitsuke Sustain Susinere
Ca urmare a procesului anterior angajatii trebuie sa accepte schimbare, sa-si respecte
atributiile, sa pastreze curatenia la locul de munca si sa aplice regulile pentru orice produs nou
aparat pe piata pentru a functiona sistemul de imbunatatire continua.

3.3 Concluzii
Prin implementarea acestei metode se urmareste sporirea productivitatii, cresterea
calitatii serviciilor oferite si eliminare pierderilor si neconformitatilor din cadrul companiei
ROMAERO.SA.

Capitolul 4 Sa se prezinte o analiza a modurilor de defectare si a efectelor

a acestor defectari (AMDEC) pentru produsul / procesul care reprezinta
procentul cel mai mare din cifra de afaceri a organizatiei.
Metoda a fost dezvoltata in 1960 la NASA si a patruns in Europa fiind
standardizata in Romania in anul 1989.
AMDEC analizeaza modurile de defectare si efectele acestora. Este o
metodata de analiza a posibilitatilor de defectare ale unui produs sau proces cu
scopul de a planifica actiuni corective si masuri pentru prevenirea aparitiei
acestora.

13

Pentru prevenirea acestor neregularitati exista o motoda sistematica si de

evaluare a resurselor potentiale de erori car se pot produce in toate fazele
realizari unui proiect.
Deoarece este o metoda de analiza critica, AMDEC are obiective extrem de
clare, fiind orientate spre:
- determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic
- cautarea cauzelor initiatoare ale disfunctionalitatiiccomponentelor
- analiza consecintelor asupra mediului, sigurantei de functionare
- prevederea unui plan de ameliorare a calitatii produselor si mentenantei
- cresterea nivelului de comunicare intre departamentele de munca,
persoane si nivelele ierarhice.

Exemplu:
Aceasta metoda identifica actiunile corective ce trebuiesc aplicate pentru ameliorarea
sistemului in productia ROMAERO.SA.
In conditiile in care cresc pretrentiile clientului in legatura cu calitatea, cresc
complexitatile produselor, scad perioadelor de productie si lansare, trebuie sa existe o
planificare in legatura cu calitatea; exista un motiv simplu: defectele care pot fi evitate
atunci, si nu lasate pe mai tarziu.
Pentru aplicarea metodei s-au parcurs urmatoarele etape:
identificare functiilor produsului analizat, in raport cu aceste functii se evidentiaza
defectarile potentiale evaluandu-se criticitatea lor; se stabilesc cauzele defectarilor si
masurile de luat.
analiza defectarilor consta in inventarierea tuturor defectarilor posibile si in
stabilirea modurilor de defectare.
evaluarea efectelor si a inportantei criticitatii defectarilor prin prisma probabilitatii
de aparitie si a probabilitatii de defectare

Criterii
Probabilitate foarte redusa ca defectul sa ajunga la client. Este de asteptat ca
inspectii diferitele inspectii sau imposibilitatea de motaj sa permita decelarea
defectului.
Posibilitate redusa ca defectul sa ajunga la client
Probabilitate moderata ca defectul sa ajumga la client
Probabilitate mare ca defectul sa ajunga la client
Probabilitate foarte mare ca defectul sa ajunga la client

No
ta

Probabilitatea ca defectul sa ajunga la

client

0. 0.5 %

2
3
-

0.6.15%
0.15...25%
-

Tabel 1. Detrminarea indicelui de nedeterminare

14