Valeric Olteanu

Management - Marketing

CAPITOLUL 2

CONVERGENA I COMPLEMENTARITATEA
FUNCIILOR MANAGEMENTULUI I MARKETINGULUI

Constituirea managementului i marketingului ca domenii

tiinifice s-a reflectat i n cristalizarea i delimitarea unor componente
specifice care le clarific coninutul, denumite funcii ale conducerii,
respectiv marketingului. Ele au la baz natura sacinilor impuse de
desfurarea i modul de realizare a proceselor de munc corespunztoare.
Potrivit celor mai autorizate opinii managementului i sunt
specifice cinci funcii1: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
i controlul - evaluarea.
Esena marketingului este, la rndul ei exprimat prin intermediul
a patru funcii2: investigarea mediului economico -social; conectarea
(adaptarea) activitii ntreprinderii la mediu; maximizarea profitului i
satisfacerea nevoilor societii.
La prima vedere, funciile managementului i marketingului, apar,
datorit n special denumirilor, ntr-un dezacord relativ, lasnd impresia
unor raporturi de subordonare, n funcie de unghiul din care sunt privite.
Specialitii n management sunt tentai s acorde supremaie
funciilor managementului, n timp ce specialitii n marketing procedeaz
n mod invers. n realitate funciile managementului i marketingului se
afl n raporturi de convergen i complementaritate, fiecare aducndui, n mod specific aportul propriu, la desfurarea activitilor
ntreprinderii. Aceste raporturi pot fi relativ uor nelese i evideniate
abordndu-le interdisciplinar, prin luarea n considerare a coninutului lor
sub dublu aspect: cel al managementului i cel al marketingului.
1
2

Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 43

Florescu C., op.cit., p. 21
37

Convergena i complementaritatea funciilor managementului i marketingului

ntr-o astfel de accepiune, funciile managemetului abordate de pe

poziiile marketingului se regsesc n literatura de specialitate sub diverse
denumiri cele mai frecvente fiind: funcii orientate spre pia sau spre
marketing.
n acelai mod, funciile marketingului, apar n relaii de
concordan n raport cu cele de management, avnd un rol integrator,
reflectat n operaionalizarea acestora.

2.1. Funciile managementului orientate spre marketing

ncorporarea viziunii de marketing i gsete reflectarea i n
modificarea coninutului funciilor managementului. O astfel de
operaiune, privit simplist, poate fi realizat prin adugarea celor de
marketing, ceea ce rezolv numai parial problema, deoarece simpla alipire
nu elimin abordarea separat i evident mai ngust a lor. Din acest motiv
noi optm pentru revizuirea i reformularea acestora prin ataarea unei
expresii care s reflecte n cel mai nalt grad aceast viziune.
Mai frecvent, n contexte diferite, dar apropiate sau derivate din
funciile managementului (de regul n cadrul unor activiti prin care se
exercit acestea) este utilizat n destul de multe lucrri de specialitate
expresia orientat(e) spre pia (client), n nelesul ei cel mai profund,
ca afectnd coninutul fiecrei funcii n parte i presupunnd n mod
obligatoriu utilizarea concepiei de marketing.
De aceea, n actuala etap a evoluiei conceptului de management marketing, nu poate fi neglijat nici expresia utilizat de Evert
Gummesson, e drept n alt context, n lucrarea deja citat i care poate fi
preluat sub forma funcii orientate spre marketing.
Termenul ntlnit mai rar, s-ar putea impune totui, el reflectnd
mut mai exact coninutul modificat al funciilor. Are ns dezavantajul unei
mari ncrcturi teoretice putnd genera discuii filosofice asupra sa.
Ph. Kotler, fr a se ocupa n mod special de problem, include
practic funciile n nsui definiia management - marketingului, n

38

Valeric Olteanu

Management - Marketing

exprimarea analiz (investigarea mediului n.ns.) planificare,

implementare i control.1
Dei nu apare ca explicit, orientarea spre pia (client) este
susinut de nsi cadrul n care acestea sunt exprimate i mai ales de
ntreaga lucrare, unde expresia este frecvent utilizat.

2.1.1. Previziune orientat spre pia (marketing)

neleas ca ansamblul proceselor de munc prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale unei firme i
componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare
realizrii lor2, funcia de previziune a managementului, orientat spre
pia i modific coninutul prin includerea unor procese i relaii
specifice marketingului.
Prognozele sunt procese componente ale funciei de previziune
prin intermediul crora se determin principalele obiective ale unei firme.
Evident c ntr-o astfel de postur se plaseaz obiectivele de marketing,
motiv pentru care n cadrul planificrii orientate spre pia, prognozele
sunt realizate n baza unor studii specifice, incluse n cadrul cercetrilor de
marketing i denumite sugestiv previziuni de marketing.
Aportul marketingului n exercitarea funciei de previziune nu se
rezum numai la punerea la dispoziie a unor metode de cercetare ci i la
utilizarea unui sistem de obiective structurat, pn la detalii, conform
viziunii sale i care asigur coeren aciunilor firmei.
Managementul clasic, nu exclude astfel de procese, ci mai degrab
le plaseaz ntr-o poziie inferioar celei derivnd din coninutul lor.
Drept consecin, n practica economic din ara noastr rareori nea fost dat s ntlnim firme n al cror sistem de management previziunile
de marketing s-i gseasc locul cuvenit. Din acest motiv cele mai
importante obiective ale firmei, cele de pia, fie lipsesc, fie sunt stabilite,
de regul empiric fr prea mult baz tiinific i cu organizare precar.
n aceast situaie obiectivele derivate (de cercetare, producie,
comerciale i chiar financiare) poart amprenta unei viziuni depite, fiind
1
2

Ph. Kotler, op.cit., p. 43

O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 43
39

Convergena i complementaritatea funciilor managementului i marketingului

orientate spre produs i spre producie, deseori aflate n dezacord cu

cerinele pieei.
n concluzie deci, lipsa previziunilor de marketing din sistemul de
management reprezint unul din elementele eseniale ale dezacordului
firmei cu mediul, reflectat prin efectul de antrenare i n celelalte procese
ale ciclului de management.
Planificarea orientat spre pia, o alt component a funciei de
previziune, reunete procese i relaii prin care sunt determinate
mijloacele folosite n atingerea obiectivelor. Utilizarea acesteia ca
modalitatea cea mai eficace de organizare i desfurare a aciunilor firmei
asigur practic trecerea de la un management empiric bazat pe
principiul vznd i fcnd la un management performant (care nu
poate fi dect management - marketing n.ns.) axat pe principiul
anticipnd i prentmpinnd.1
n condiiile management - marketingului, planificarea orientat
spre pia apare ca fiind constituit din trei componente relativ distincte,
aflate n relaii de dependen, ceea ce implic desfurarea unei anumite
ordini de desfurare.
a) Planificarea general a activitilor de marketing are ca
finalitate, planul general de aciuni, elaborat pe durata unui ciclu de
management, n care sunt incluse aciunile, duratele i responsabilii
acestora. Prin aceast aciune se asigur sincronizarea proceselor la nivel
general ntre diferite nivele decizionale (seciune vertical) i la nivelul
fiecrui nivel, ntre principalele activiti specifice proceselor de
marketing.
n seciune vertical, planul general va cuprinde, n esen, 3
seciuni principale, corespunztoare grupelor mari de procese de
marketing: cercetare, planificare strategic i planificare tactic
(programare). Corelarea aciunilor planului general este obligatorie.
n consecin, n cadrul planului de cercetare vor fi incluse teme,
care prin durat, ordine de desfurare i coninut sunt strict corelate cu
instrumentele de marketing la a cror elaborare sunt utilizate.
De pild, definirea sferei de produse i piee (domeniul de
operare al firmei), instrument de planificare strategic, implic cercetri
complexe, care trebuie nscrise n planul specific, de o manier care s
1

I. Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, p. 16

40

Valeric Olteanu

Management - Marketing

permit finalizri pn n momentul adoptrii deciziei corespunztoare

(adoptarea planului strategic al firmei).
Similar, elaborarea programului unei campanii promoionale
(nscris i ea n seciunea Programe de marketing) implic cercetri,
care prin durat, coninut i ordine de desfurare trebuie sincronizate cu
activitile concrete ale unui astfel de program.
Teoretic, putem afirma c exist cel puin attea teme de cercetare
nscrise n plan, cte instrumente manageriale (de management i
marketing strategic) i programe de marketing vor fi desfurate de-a
lungul unui ciclu de management.
Corespunztor, n plan orizontal, apar seciuni specifice fiecrui
nivel decizional, elaborate n baza altor componente ale funciei de
previziune i anume: planificarea strategic a organizaiei, planificarea
afacerilor, planificarea strategic de marketing i programarea
(planificarea tactic) a activitilor de marketing.
n consecin deci, planificarea general a activitilor presupune
parcurgerea unor etape succesive pornind, concomitent, din dou direcii
diferite: una, orizontal, la nivelul fiecrui nivel decizional, prin care se
asigur sincronizarea aciunilor corespunztoare fazelor procesului de
marketing: cercetare, planificare, programare, alta vertical, ntre nivele
decizionale, prin care se asigur ncadrarea aciunilor corespunztoare
nivelelor inferioare n viziunea de ansamblu, exprimat la nivele
superioare.
n cadrul mecanismului, elementele eseniale sunt: ordinea de
desfurare a activitilor i durata acestora, planificarea general avnd ca
scop principal tocmai sincronizarea acestor aciviti.
b) Planificarea strategic este definit de ansamblul proceselor i
relaiilor prin intermediul crora sunt elaborate instrumentele manageriale
corespunztoare diferitelor nivele decizionale.
Esena procesului reiese din caracterul succesiv al fiecrui
instrument, unele fiind de ordin inferior n raport cu altele. De aceea
elaborarea (fundamentarea) unui instrument se constituie n faz
premergtoare elaborrii altui instrumentar, parcurgerea fazelor ciclului
reprezentnd n ultim instan mecanismul de utilizare a planificrii
strategice ca instrument managerial.
c) Planificarea tactic, este definit de ansamblu proceselor i
relaiilor prin care sunt proiectate aciuni practice prin care se ating

41

Convergena i complementaritatea funciilor managementului i marketingului

anumite obiective ale firmei. Ele fac obiectul programrii activitii de

marketing, aflndu-se n raport de subordonare cu planificarea strategic.
Organizatoric, planificarea tactic se exercit la nivelele de
execuie, practic n cadrul unitilor operative.
Programele de marketing se coreleaz, n plan orizontal, la nivelul
verigii cu planul activitilor de cercetare, i n plan vertical, cu planul
strategic al verigii superioare.

2.1.2. Funcia de organizare orientat spre pia

ncorporarea concepiei de marketing n cadrul sistemului de
management al ntreprinderii se reflect corespunztor i de ctre funcia
de organizare, care i modific coninutul, n ansamblu i n cadrul
componentelor sale structurale: organizarea procesual i organizarea
structural.
n esen, aceasta const n stabilirea i delimitarea proceselor de
munc fizic i intelectual generate de ncorporarea marketingului,
vzut deopotriv ca filosofie i ca set de activiti practice, precum i
gruparea lor pe posturi, componente, etc., conform anumitor criterii
manageriale.
Exercitat la nivelul ntregii firme (reflectnd marketingul ca
filosofie), cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de
organizare de marketing a ntreprinderii ea se refer la forme, tipuri,
structuri organizatorice care asigur eficiena cea mai nalt a
marketingului i pe cale de consecin i a firmei.
Reducerea marketingului doar la setul corespunztor de activiti
specifice implic exercitarea funciei de organizare la nivelul acestora,
situaie prezentat n literatura de specialitate sub denumirea de
organizare a activitii de marketing.
a) Organizarea procesual a activitii de marketing.
Component a funciei de organizare, indiferent de accepiunile prezentate
mai sus, organizarea procesual se refer la stabilirea principalelor
categorii de munc i a proceselor necesare realizrii ansamblului
obiectivelor de marketing ale ntreprinderii.

42

Valeric Olteanu

Management - Marketing

Baza organizrii procesuale o reprezint mecanismul de

management alctuit din succesiunea fazelor (etapelor) i operaiunilor
prin a cror nlnuire se asigur viziunea de marketing asupra ntregii
activiti desfurate de organizaie (firm, instituie, etc.).
Are drept rezultat funciunea, activitiile, atribuiile i sarcinile de
marketing.
Caracterul de funciune1 are la baz utilizarea de concepte,
cunotine, tehnici, metode, etc., din acelai domeniu ori din domenii
nrudite sau complementare i de personal de specialitate care particip la
derularea proceselor de munc posednd, n cea mai mare parte, calificare
din acelai sau dintr-un numr restrns de domenii, subdomenii,
specializri.
n aceast accepiune, funciunea de marketing reflect dou din
elementele care definesc coninutul concret al marketingului: setul de
activiti practice, specifice i instrumentarul de marketing, elemente
care genereaz procesele i relaiile corespunztoare, componente ale
sistemului de management al oricrei organizaii.
n consecin deci, funciunea corespunztoare nu acoper dect
parial coninutul marketingului, ncercrile de identificare ale unui
concept cu cellalt dovedindu-se incorecte i neproductive. Marketingul,
abordat doar ca funciune a ntreprinderii, are un coninut restrns i o
sfer de cuprindere ce diminueaz locul i rolul su n desfurarea
activitilor firmei.
Toate firmele au funcie (funciune n. ns.) de marketing, chiar
dac aceasta implic numai alegerea unui intermediar care s le vnd
produsele, ns puine firme au o filosofie de marketing proprie,
corespunztoare conceptului nou2.
n acest context, evoluia funciunii de marketing apare astfel:
iniial, procesele de marketing, prin coninutul lor simplu, prezentau
caracteristicile unor sarcini sau atribuii, fiind plasate, n consecin, n
cadrul unor activiti ale funciunilor clasice; ulterior, dezvoltarea
marketingului, concretizat n mbogirea coninutului proceselor, a
impus delimitarea i gruparea acestora ntr-o activitate inclus n cadrul
funciunii comerciale, alturi de aprovizionare i desfacere. i n prezent,
numeroase lucrri de management, tributare, n fapt, vechiului concept de
1
2

Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 281

Michael J. Baker, Marketing, Editura Societatea tiinei i Tehnicii S.A., Bucureti,
1997, p. 509
43

Convergena i complementaritatea funciilor managementului i marketingului

marketing, abordeaz procesele cprespunztoare ntr-o astfel de viziune:

conceptul modern de marketing s-a reflectat n separarea i delimitarea
proceselor ntr-o component distinct, care prin coninut i caracteristici,
justific, dup cum s-a artat, statutul de funciune a ntreprinderii.
Mai mult dect att, ncorporarea opticii (filosofiei) de marketing
n cadrul celorlalte funciuni, a impus un tip de relaii reciproce, reflectat
ntr-un rol special atribuit funciunii exprimat printr-un termen specific, cel
de funcie (funciune n.ns.)1 integratoare.
n practic, funciunea de marketing, prin coninutul su st la baza
organizrii structurale a activitii de marketing, una din formele cel mai
frecvent ntlnite.
n esen, activitile, atribuiile i sarcinile, n calitate de
componente ale proceselor de munc fizic i intelectual, identificate i
delimitate n cadrul organizrii procesuale sunt grupate pe posturi i
compartimente conform unor criterii specifice pe baza crora sunt
constituite diferite tipuri de structuri organizatorice de marketing.
Pe plan mai larg, funciunea de marketing reprezint un punct de
pornire n nelegerea i definirea conceptelor de conducere n marketing i
management - marketing. Practic, conceptele de conducere a activitii de
marketing ori management al activitii de marketing sunt definite prin
raportare la coninutul funciunii de marketing.
Privit astfel, marketingul are un puternic impact asupra structurii
organizatorice2. Acceptarea marketingului de ctre indivizi nu este
suficient pentru a face ca firma s aib o orientare de marketing ea mai
trebuie s-i creeze o structur organizatoric, care s-i permit s
transforme intenia n aciune. n mediul actual, din ce n ce mai
competitiv, acest lucru solicit din partea firmei creativitate i flexibilitate
mai mari dect n trecut3.
Managementul a perceput de regul aceste necesiti cutnd
soluii n arsenalul su de metode i instrumente de conducere care au la
baz forme de organizare specifice. Dintre soluii s-au impus dou:
organizarea matricial, n cadrul creia sunt constituite uneori ad-hoc
echipe de proiectare alctuite din reprezentani ai fiecrui departament
funcional pentru a propune soluii la o problem ori pentru a analiza
sugestiile venite de la celelalte departamente i descentrarea
1

Florescu C., op.cit., p. 19

Michael J. Baker, op.cit., p. 509
3
idem, p. 510 - 511
2

44

Valeric Olteanu

Management - Marketing

recentralizat4 al crei element esenial const n plasarea marketingului

i aprovizionrii la nivelul managementului superior al firmei.
b) Organizarea structural a ntreprinderii de marketing.
Componenta funciei de organizare a managementului, organizarea
(de marketing i a activitii de marketing) const n gruparea proceselor
de munc, fizic i intelectual a componentelor acestora (micri, sarcini,
operaii, etc.) pe posturi i compartimente utiliznd anumite criterii de
grupare.
Organizarea structural de marketing se afl n legtur
intrinsec cu organizarea procesual reprezentnd n fapt modelarea
acesteia din urm n onformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei
organizaii. De reinut, n acest context, c nu este posibil o organizare
structural eficient fr proiectarea mai nti a organizrii procesuale.
Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura
organizatoric de marketing. Legtura dintre aceste componente ale
funciei de organizare se regsete n corespondena deplin dintre tipurile
de structuri organizatorice i formele de organizare i unele i altele fiind
constituite prin utilizarea acelorai criterii de grupare.
Fiecrui tip, indiferent de criteriul utilizat, i sunt proprii o serie de
elemente, cunoscute sub denumirea de componente ale structurii
organizatorice: postul, funcia (ocupaional), ponderea ierarhic,
compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice formale, toate
fiind concepte asimilate din management, adaptate i dezvoltate
corespunztor n condiiile managementului bazat pe marketing.
n concluzia celor prezentate este evident faptul c ncorporarea
marketingului se reflect deopotriv n coninutul organizrii procesuale i
a celei structurale.
Organizarea procesual are drept rezultat apariia funciunii de
marketing care reunete activiti, sarcini i atribuii specifice care se
reflect n cadrul organizrii structurale n mod corespunztor prin
constituirea unor forme de organizare specifice, cea mai avansat dintre
ele ntreprinderea de marketing, avnd la baz deopotriv viziunea
(optica, filosofia) marketingului i setul de activiti specifice incluse n
cadrul funciunii de marketing.

ibidem
45

Convergena i complementaritatea funciilor managementului i marketingului

2.1.3. Funcia de coordonare n management marketing

Element definitoriu al managementului, funcia de coordonare
confer valene superioare n condiiile ncorporrii marketingului, acesta
din urm punnd la dispoziie instrumentarul tiinific necesar exercitrii
sale. Un astfel de rol i-l asum marketingul prin nscrierea lui n rndul
elementelor sale definitorii. Privit din acest punct de vedere marketingul
presupune un nou mod de conducere, care s asigure coordonarea unor
activiti distincte, aparent izolate, (subl.ns.) i orientarea lor ctre un
scop precis1. Acest nou mod de conducere i acest rol sunt riguros
susinute de dou din cele mai valoroase instrumente manageriale: mix-ul
(cu submuix-ul su) de marketing i procesul de planificare strategic i
tactic (programul de marketing).
Conceptul de mix de marketing aa cum a fost el teoretizat i
dezvoltat a aprut i este utilizat din nevoia de a asigura coeren
(coordonare) i finalitate aciunilor firmei. n fapt, ntreaga filosofie a
marketingului se sprijin pe conceptul de marketing mix care este pus la
baza ntregului mecanism de funcionare al firmei regsindu-se
corespunztor n rndul strategiilor, aciunilor concrete (la nivelul
programelor) i prin efectul de antrenare al resurselor organizaiei.
Planificarea strategic i tactic, asigur exercitarea coordonrii
prin sistemul de legturi pe care l presupune desfurarea procesului de
planificare. Respectarea cu strictee a procesului global determin
corelarea proceselor pariale prin subordonarea unora fa de altele ntr-un
flux impus tocmai de nevoia asigurrii coordonrii. De altfel n practic,
nerespectarea procesului este asimilat necunoaterii i nencorporrii
corecte a viziunii de marketing.
Verificarea corectitudinii desfurrii proceselor st la baza
analizei diagnostic, component a auditului de marketing. Includerea
acesteia din urm n nsui procesul global de marketing, asigur eficien
maxim exercitrii funciei, orice abatere fiind corectat prin revederea i
reevaluarea proceselor n cadrul unui sistem de management riguros pus
la punct.
Nevoia de coordonare resimit de marketing a stat la baza apariiei
i dezvoltrii unui alt concept tiinific, cel de marketing intern firmei2
care pune n centrul su legtura dintre resursele umane ale firmei i
1

Florescu C., op.cit., p.19

46

Valeric Olteanu

Management - Marketing

activitile de marketing desfurate de ctre aceasta. n fapt, coordonarea

este una de tip general i se asigur prin atribuirea viziunii de marketing
proceselor i relaiilor derulate la nivelul funciunii de personal. n esen,
recrutarea, selecia, promovarea, retribuirea, proiectarea posturilor, etc.,
sunt astfel desfurate nct s fie asigurat orientarea spre pia (client) a
aciunilor firmei. Cu alte cuvinte personalul firmei este corespunztor
atunci cnd el este capabil s efectueze sarcini, atribuii, responsabiliti
care asigur conectarea firmei la mediu.
De fapt, mix-ul de marketing asigur coordonarea unor instrumente
specifice aciunii pe pia, n timp ce marketingul intern firmei asigur
legtura acestuia cu resursa uman.

2.1.4. Funcia de antrenare n management - marketing

Clasic, funcia de antrenare a managementului ncorporeaz
ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate1. Exercitarea
acestei funcii are la baz numeroase principii, metode, tehnici care fac
obiectul unui domeniu specializat al managementului, managementul
resurselor umane2. Obiectul acestuia s-a conturat n urma unui ndelungat
proces, incluznd, n prezent o serie de elemente cum sunt: strategii i
politici n domeniul resurselor, analiza i proiectarea posturilor,
planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia, managementul
carierei, evaluarea performaelor, managementul recompenselor 3. Simpla
enumerare a acestor elemente evideniaz, abordarea funciei de antrenare
de pe poziiile nevoilor personalului vzute n interaciune cu nevoile
organizaiei.
Marketingul mbogete oninutul funciei de antrenare adugnd
viziunii de mai sus propria optic dezvoltat n cadrul conceptului de
marketing intern firmei menionat deja, definit de ansamblul metodelor i
2

Ch. Grnroos, A Service Quality Model and Marketing Implications, European

Journal of Marketing, 18, nr. 4 (1984), p. 36 - 44
1
Nicolescu O., Verboncu I., op.cit., p. 46
2
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucuresti, 1998, p.
23
3
idem
47

Convergena i complementaritatea funciilor managementului i marketingului

tehnicilor care puse n practic permit ntreprinderilor s creasc nivelul de

performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor
colaboratori1.
Viziunea de marketing modific radical coninutul funciei de
antrenare, inversnd raportul organizaie personal (angajat).
n viziune clasic, antrenarea urmrete determinarea personalului,
n special prin motivare, s ndeplineasc obiectivele firmei. Abordat n
calitate de client (optica de marketing), procesul debuteaz cu cercetarea
acestuia i plasarea lui n organizaie pe posturi care s valorifice
aptitudinile, cunotinele, motivaia, etc. ntr-o astfel de accepiune,
proiectarea posturilor i a structurii organizatorice se realizeaz n baza
unui mecanism din care nu poate lipsi cunoaterea ct mai profund a
personalului.

2.1.5. Funcia de control evaluare n management marketing

n esen funcia de control evaluare urmrete identificarea
diferenelor dintre obiectivele i standardele stabilite iniial i cele realizate
efectiv n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive.
n aceast accepiune se pornete de la premisa c abaterile fa de
obiectivele iniiale s-ar datora n toate cazurile managementului
organizaiei. n realitate ns, deseori obiectivele iniiale pot intra n
dezacord cu evoluia mediului extern al organizaiei, motiv pentru care
apare ca deosebit de necesar revederea i reevaluarea acestora periodic
i numai pe aceast baz, revederea aciunilor organizaiei. O astfel de
viziune presupune derularea unor procese corespunztoare incluse n
obiectul de activitate al marketingului n cadrul conceptului de marketing
audit2 care completeaz i mbogete coninutul funciei de control
evaluare. Regsit i sub forma de management audit 3 acesta se mparte de
regul n dou pri: audit intern i audit extern.
1

2
3

Radu Emilian (coordonator), Conducerea resurselor umane, Editura Expert,

Bucureti, 1999, p. 41
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 588
Michael J. Baker, Marketing, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1996, p.537

48

Valeric Olteanu

Management - Marketing

n concepia lui Ph. Kotler, evaluarea i controlul activitilor de

marketing se exercit pe baza urmtoarelor tipuri1: controlul pe baza
planului anual, controlul profitabilitii, controlul eficienei, controlul
strategic.
n aceast accepiune, funcia de control evaluare se exercit n
cadrul unor etape ale procesului global de marketing i anume: n cadrul
procesului planificrii strategice i tactice (programrii), ca etap
premergtoare definirii obiectivelor i elaborrii strategiilor2, n timpul
realizrii programelor de marketing regsit n cadrul controlului i
reviziei acestora. Aceast din urm etap, este proprie concepiei de
marketing despre activitatea ntreprinderii moderne. Necesitatea ei decurge
din apariia condiiilor noi n interiorul ntreprinderii ca i n mediul extern
care reclam modificri radicale n activitatea de marketing. Revizia de
marketing este o adevrat prob de maturitate pe care conducerea
ntreprinderii o susine n faa unor situaii noi3.
Pe un plan mai general, marketingul audit se regsete i n cadrul
analizei diagostic a activitii firmei.

2.2. Concordana funciilor marketingului cu cele de management

Privite de pe poziiile managementului, funciile marketingului
apar n relaii de concordan deplin, justificnd caracterul lor convergent
i complementar, regsindu-se, n exercitare, operaionalizate n diverse
faze ale sistemului de management.

2.2.1. Investigarea mediului economico social

Ph. Kotler, op.cit., p.948

Balaure V. (coordonator), ibidem
3
Florescu C. (coordonator), op.cit., p. 468
2

49

Convergena i complementaritatea funciilor managementului i marketingului

Descris n literatura de specialitate ca funcie premis,

investigarea mediului economco social apare ca punct de plecare a
ntregului demers de marketing care n viziunea managementului poate fi
plasat la nceputul unui ciclu de management. Rezult deci c
procesele globale ca i cele pariale debuteaz cu investigarea mediului, n
scopul previziunii cererii, identificrii unor oportunitii i ameninri,
cunosterii tendinelor de evoluie, etc. Aceste elemente stau la baza
analizelor diagnostic, a fundamentrii deciziilor care privesc toate celelalte
faze ale ciclului de management.
Mediul reprezint ns un factor deosebit de dinamic i complex
motiv pentru care investigarea sa trebuie fcut permanent, sistematic, n
cadrul unui mecanism care s permit o mare adaptabilitate a organizaiei
la modificrile sale. Iat de ce, funcia de investigare trebuie neleas ca
desfurndu-se de-a lungul ntregului ciclu, fiind prezent n fiecare
faz a acestuia. ntr-o astfel de accepiune, sistemul de management apare
n postura de asistat de marketing negreind dac folosim sintagma de
procese asistate de marketing. O astfel de postur asigur n opinia
noastr orientarea spre pia a activitilor prin care se exercit funciile
managementului. E suficient s ne imaginm suita de procese care fac
obiectul cercetrii i proiectrii de noi produse ca fiind asistat de
marketing n toate fazele sale: apariia ideii de produs, filtrarea ideilor,
proiectarea propriu-zis, proiectarea numelui, ambalajului, etc., pentru a
nelege mai exact i n toat complexitatea sa, exercitarea funciei de
marketing.
Integrarea funciei de investigare a mediului capt valoare
deosebit n condiiile n acre ea se exercit n postura de feed-back al
deciziilor adoptate de-a lungul ciclului de management. Despre importana
unui astfel de demers pentru managementul firmei nu credem c mai
trebuie insistat .
De reinut c numai de pe poziiile marketingului, feed-back-ul
organizaiei apare n toat complexitatea sa. Fr a intra n detalii este
suficient s amintim n acest context doar titlul unor teme incluse n aria
(sfera) cercetrilor de marketing: cercetarea imaginii, urmrirea
comportrii n consum (utilizare) a produselor (serviciilor), efectele
psihologice ale publicitii, testarea de acceptabilitate a produselor,
cercetarea motivelor de cumprare i necumprare, poziionarea fa de
concureni, etc.1
1

50

Ctoiu Iacob, (coordonator), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002

Valeric Olteanu

Management - Marketing

Importana practic a investigrii mediului este i mai evident n

condiiile n care acceptm ideea, c unele decizii, au sau pot avea efecte
contrare celor ateptate.
Prin poziia deinut n raport cu funciile managementului, funcia
de investigare a mediului are un pronunat caracter complementar.

2.2.2. Conectarea (adaptarea) activitii ntreprinderii la dinamica

mediului
Denumit sugestiv, funcia mijloc a marketingului, conectarea
(adaptarea) activitii ntreprinderii la dinamica mediului, exprim sintetic
coninutul a numeroase concepte, metode, tehnici i instrumente reunite n
cadrul politicii de marketing. Cu alte cuvinte, firma acioneaz n cadrul
medului, definindu-i o anumit conduit (politica de marketing)
descris printr-un set de obiective, strategii i tactici, operaionalizate
prin intermediul unor activiti specifice, care fac de regul obiectul
unor planuri i programe de marketing.
ntr-o astfel de accepiune, funcia mijloc a marketingului se
gsete n concordan deplin cu funciile managementului, exercitate i
ele n ultim instan, prin intermediul unui set de obiective, strategii i
tactici, aflate n anumite raporturi unele cu celelalte.
Dezacordul apare atunci cnd aceste raporturi nu sunt corect luate
n considerare n proiectarea sistemului de management.
n cadrul sistemului categorial i metodologic, marketingul
plaseaz n poziie central strategiile de pia i cele ale componentelor
mix-ului (de produs, de pre, de promovare i de distribuie), fr acestea,
marketingul fiind golit practic de ntregul su coninut.
n fond axul central al demersului de marketing l formeaz
strategiile de pia i cele ale mix-ului. Acest demers nu poate fi realizat
ns fr aportul tuturor componentelor firmei, motiv pentru care, n
condiiile unui management orientat spre pia, strategiile de pia i ale
mix-ului se constituie n axul central al sistemului de management.
Numai o astfel de accepiune asigur, n opinia noastr nelegerea deplin

51

Convergena i complementaritatea funciilor managementului i marketingului

a convergenei i complementaritii funciilor marketingului i

managementului.
n fond i la urma urmei, firma se exprim pe pia, prin
intermediul produsului, preului, promovrii i distribuiei, concepte
dezvoltate n teoria marketingului n capitole distincte, care fac obiectul
unor domenii tiinifice ridicate pn la rang de specializri profesionale.
Abordarea lor n viziune de marketing atrage dup sine proiectarea
corespunztoare a unor relaii de management, care n cadrul structurii
organizatorice se relfect n relaii ntre compartimentul de marketing i
cele aferente funciilor clasice ale ntreprinderii.
n cadrul acestor relaii obiectivele i strategiile de pia ca i cele
corespunztoare mix-ului, apar n sistemul de management n poziie
superioar celor aferente proiectrii, produciei, comercializrii, financiarcontabile i de personal.
ntr-o astfel de accepiune, ambalajul sau numele unui produs de
pild, sunt proiectate corespunztor (eficient) n msura n care ele se
ncadreaz n strategia de pia i de produs. Altfel spus, nu e posibil
proiectarea eficient a acestora fr fundamentarea prealabil (de ctre
compartimentul de marketing) a politicii de pia i de produs.
Funcionarea mecanismului de aciune a firmei ntr-o astfel de manier
presupune o structur organizatoric n cadrul creia atribuiile i sarcinile
s fie descrise n mod corespunztor, iar relaiile dintre posturi i
compartimente proiectate n ordinea cerut de etapele acestui mecanism.
n mod similar se pun problemele i n cadrul celorlalte
componente ale mix-ului, exercitarea funciei realizndu-se prin aciuni
conjugate din domeniul financiar (costuri), comercial (preul pieei),
marketing (cercetare), etc.

52