Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ambient Didactic Şi Conflict În Relaţiile Interpersonale
Ambient Didactic Şi Conflict În Relaţiile Interpersonale
EUROCOMP 2010
PROIECT DE CERCETARE
Cursant:
Prof. inv. primar : DINU NICOLITA
Unitatea de nvmnt:
Liceul Teoretic Henri CoandaCraiova
CUPRINS:
Motivaie ..........................................................................3
3
Introducere .......................................................................4
PARTEA I
Capitolul 1 Conflictul intraorganizaional ...5
Capitolul 2 Analiza cauzelor prin prisma principalelor modele de
conflict6
2.1. Modelul procesual de conflict ...............................7
2.2. Modelul structural ...............................................10
2.3. Modelul organizaional .......................................14
Capitolul 3 Conflictul interpersonal .............................22
3.1. Cum apare conflictul? .......................................23
3.2. Situaii cu potenial conflictual n cadrul
organizaiei ...................... ............................................. 24
PARTEA a II-a
Capitolul 4 Relaiile interumane n grupul de munc din instituii
colare ................................................................31
Capitolul 5 Gestionarea comportamentelor problematice
ale elevilor 38
5.1. Identificarea comportamentelor problematice i intervenia, pentru
Discipline ....................................... 39
5.2. Strategia eficient de intervenie ...........................40
5.3.Alte strategii .........................................................46
Capitolul 6 Studiu de caz ..............................................48
Concluzii .................................................................... 52
Bibliografie..... 53
4
Anexe ........ 54
MOTIVAIE
-PRECIZAREA TEMEI I MOTIVAREA ALEGERII EINu exist organizaie n care s nu aib loc mcar un conflict, fie el i minor, ntr-o zi de
munc, cu att mai mult ntr-o coal, n care cauzele conflictului sunt multiple.
Am dorit s fac aceast lucrare deoarece am vrut s cunosc toate, sau aproape toate,
cauzele generatoare de nenelegeri ntr-o colectivitate, pentru a reui, n viitor, s evit situaiile
conflictuale i, n msura posibilitilor, s dezamorsez conflictele dintre ceilali: dintre profesor
elev/elevi, elevi elevi i, de ce nu, dintre cadrele didactice.
Am reuit s studiez cteva lucrri foarte bune n acest domeniu, att lucrri de psihologie,
ct i lucrri de psihopedagogie. Din toate lucrrile am desprins o idee de baz: fiecare caz
trebuie tratat dup particularitile lui pentru a putea fi rezolvat n totalitate.
INTRODUCERE
n orice colectivitate, clas, grup apar stri tensionale cauzate diferit,
manifestndu-se sub forme variate, latente sau active, n mod progresiv sau regresiv, de scurt
sau lung durat, cu efecte imediate sau ntrziate, rezolvate parial sau total sau amnate,
rezolvate direct sau printr-un complex de metode i factori.
PARTEA I
CAPITOLUL 1
CONFLICTUL INTRAORGANIZAIONAL
-FUNDAMENTAREA TEORETIC A TEMEIn cadrul organizaiilor sau ntreprinderilor, oamenii lucreaz rareori absolut singuri.
Atingerea obiectivelor organizaiei i adesea ndeplinirea propriilor sarcini profesionale necesit
cooperarea fiecrui angajat cu alii i coordonarea aciunilor lor n cadrul unei structuri de roluri
i atribuii. nelegerea modului n care lucreaz oamenii n grup i a factorilor care determin
procese complexe de grup, precum coeziunea, conformarea sau conflictul, presupune o
abordare a principalelor teorii ale psihologiei sociale i integrarea rezultatelor studiilor asupra
grupurilor realizate n acest domeniu.
6
Din punct de vedere etimologic, cuvntul conflict vine din latinescul conflictus, care
nseamn a se lupta, a se bate, ciocnire.
Grupul de lucru este definit ca doi sau mai muli indivizi care interacioneaz n mod
interdepedent pentru a realiza un scop comun.
Conflictul la locul de munc este inevitabil i se manifest ca un proces normal dat fiind
diversitatea oamenilor n termeni de opinii, idei, atitudini, moduri de percepere a situaiilor i
evenimentelor.
Conform lui Aiello, conflictul n grupul de lucru este un proces natural care are loc
atunci cnd o persoan, un grup, un departament sau o organizaie se angajeaz n
comportamente care mpiedic alt persoan, alt grup, alt departament sau o organizaie s-i
ndeplineasc obiectivul propus.
Conflictul se declaneaz ca un semnal de alarm, indicnd membrilor grupului c
relaiile trebuie s suporte schimbri pentru a lsa loc dezvoltrii personale i pentru a facilita
productivitatea grupului n ansamblu.
Conflictul apare atunci cnd prile implicate i disput accesul la resurse semnificative
pentru fiecare, dar limitate, sau atunci cnd interesele unei pri n atingerea scopurilor intr n
divergen cu interesele celeilalte pri. Membrii grupului se afl n competiie, ceea ce se
traduce prin faptul c succesul unuia n satisfacerea intereselor i atingerea scopurilor va
nsemna eecul celuilalt.
Cauzele conflictului intraorganizaional sunt, fie de ordin organizaional, fie de ordin
interpersonal.
Cauzele organizatorice deriv din filosofia i logica dup care a fost constituit i
funcioneaz organizaia. Ele sunt: competiia, neclaritatea jurisdicional, interdependana
dintre persoane sau grupuri , ntocmirea i folosirea inadecvat de recompense, disfuncii n
subsistemul instrumental etc.
Cauzele interpersonale se dezvolt pe fondul valorizrii negative a deosebirilor de orice
fel dintre membrii organizaiei (fizice, de vrst, de sex, de apartenen etnic etc.). Ele se
evideniaz n cadrul celor patru tipuri de relaii : instrumentale, socio-afective, de putere i
dependen i de negociere.
7
CAPITOLUL II
ANALIZA CAUZELOR PRIN PRISMA
PRINCIPALELOR MODELE DE CONFLICT
Pentru explicarea cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale unii autori au elaborat
modele teoretice de conflict. n cele ce urmeaz voi ncerca s fac o trecere n revist a
principalelor modele referitoare la conflict.
Clasificarea-cadru de la care voi porni este cea oferit de W.K.Thomas.
n opinia acestuia, modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei relaii
conflictuale. Astfel, W.K. Thomas a mprit studiul su n dou pri, n care a aezat dou
modele generale legate de conflict : modelul procesual i modelul structural (vezi A.
Manolescu, 2003).
La aceste dou modele s-a raliat i modelul organizaional de conflict, care descrie
cauzele conflictului organizaional.
CONSECINELE EPISODULUI
CONFLICTUAL ANTERIOR
CONFLICT LATENT
CONFLICT
RESIMIT
CONFLICT
NELES
CONFLICT
MANIFESTAT
CONSECINELE
CONFLICTULUI
structurale i culturale (Galtung, 1969, 1996) la diferitele nivele de mediu ale acestuia cum
ar fi : diferenele de grad (Galtung, 1964) sau privarea relativ de statut (Gurr, 1970).
4. Relaia agresiune-frustrarea nevoilor este una complementar i genereaz
etnocentrism/egocentrism (Summer, 1906).
5.
Atunci cnd doi sau mai muli actori sunt pri ntr-un conflict, relaia agresiune-
tiparul aciune-reacie . Cu ct actorii vor fi mai implicai ntr-un conflict violent, cu att
acetia vor ncerca, prin reacii similare, s reacioneze la ameninarea nevoilor lor (Zinnes,
1961 ; Holsti, 1968), chiar i n situaia n care capacitatea acestora de a reaciona va fi una
foarte mic (Leng, 1983). Acest lucru nu va face dect s aprind i mai mult spirala
conflictului i s sporeasc probabilitatea generrii unor profeii negative ale automplinirii
(Sandole, 1984, 1986, 1987).
6.
Conflictele procesuale sunt acele conflicte n care se apeleaz la a treia parte, n calitatea
11
12
Furnizorii. Furnizorii unei firme sunt acei ageni economici care i ofer acesteia
resursele necesare pentru desfurarea propriei activiti. Modul n care furnizorii pot influena
organizaia analizat i care pot genera eventuale surse de conflict depinde de cteva elemente.
Astfel, firma-client va fi vulnerabil n faa furnizorului su dac:
-
produsul furnizorului nu poate fi substituit, fiind n acelai timp esenial procesului de producie
al firmei;
inevitabil, vor conduce la o coliziune i chiar la conflict. Dac, ns, se pune accentul pe
componenta complementar (profitul firmei) relaiile de cooperare vor permite eliminarea
tensiunilor dintre cele dou pri.
Media. Influena media (posturile de televiziune, de radio, presa naional i local)
poate avea un impact decisiv asupra evoluiei unui conflict ntr-o organizaie. Astfel,
mediatizarea conflictului poate avea efecte pozitive (prin impulsionarea de a identifica soluii i
compromisuri pentru probleme n cauz), dar i negative (n sensul polarizrii i mai mari a
prilor aflate n conflict).
La nivelul macromediului organizaiei exist factori care pot stimula conflictul din
organizaie.
Factorii economici care pot influena apariia conflictului:
1.
Unul
dintre
dezechilibrele
care
marcheaz
societatea
modern
este
distribuia
Un alt factor economic care ar putea s genereze conflict este reprezentat de globalizare.
Globalizarea aduce cu sine dominaia celor puternici. Societatea mondial sau sistemul
mondial nu apare doar pe baza interdependenei i a legturilor reciproce ale prilor sale.
Susintorii teoriei dependenei au artat c interdependena este un paravan pentru dominaie i
subjugare la scar mondial.
3.
Un alt factor esenial pentru conflict este reprezentat de micrile de pe piaa muncii (Report
of the Torino Group- Re-designing Management Development in the New Europe, 1998),
determinate de transformrile revoluionare din tehnologie i tiin. Ultimii cincizeci de ani au
fost caracterizai de micrile populaiei dinspre agricultur spre sectorul industrial. n prezent,
aceast populaie este ndreptat spre industria serviciilor. Asta n situaia n care, foarte multe
ri din Europa de Vest au reuit s disloce rapid i fr tensiuni angajai din sectorul industrial
spre cel al serviciilor (Gh. Rboac, 2004).
14
4.
5.
caracterul limitat al resurselor face dificil susinerea material a nevoilor umane, avnd ca
efecte probabile creterea competiiei pentru aceste resurse;
16
Aceti autori, referindu-se la comunicare i la ceea ce este esenial pentru conflict, arat c:
nsi activitatea de manageriere a conflictului se datoreaz comunicrii. Dei muli
cercettori consider conflictul generat de comunicare un pseudo-conflict, importana acestuia
n interaciunile dintre membri sau dintre grupuri nu poate fi pus la ndoial.
n acest sens, Weinberg i echipa de colaboratori au cuantificat c 22% din problemele
de interaciune sunt datorate deficienelor comunicaionale. Aceste deficiene se refer la reele
de comunicare inadecvate, comunicri neclare sau neatenia asculttorilor.
Este de notat c punctul de vedere mecanicist asupra comunicrii, care pune accentul
pe canalele i pe mesajele prin care se realizeaz comunicarea, este unul central pentru
majoritatea studiilor care cerceteaz relaia dintre comunicare i conflict.
Unii autori au analizat efectele diferitelor reele de comunicare asupra conflictelor i
au ajuns la concluzia c modul n care sunt structurate acestea pot avea un efect direct asupra
conflictului. n acest sens, McGrath sugereaz c reelele centralizate de comunicare (n care
toat informaia circul printr-o persoan central, situat n mijlocul reelei), dei sunt mai
eficiente dect cele circulare (n care fiecare membru este conectat la ali doi membri din reea,
niciunul dintre acetia nefiind o persoan central) genereaz disproporii n ceea ce privete
satisfacia comunicaional, iar prin aceasta stimuleaz apariia tensiunilor i a conflictelor ntre
membrii reelei.
Un alt punct de vedere mecanicist referitor la relaia comunicare-conflict este cel al
limii/mrimii canalului prin care se realizeaz comunicarea. n acest sens, unii autori au
artat c pe o band mai larg de comunicare exist o probabilitate mai mare pentru producerea
conflictului, deoarece pe aceast band ar exista mai multe oportuniti pentru perceperea
conflictului de valori i a celui afectiv.
Un alt aspect important este cel al relaiei dintre cantitatea de comunicare i conflict.
Analiza axiomei inverse cu ct exist mai puin comunicare, cu att exist mai puine anse
pentru conflict arat c aceasta ar fi fost doar parial adevrat. Un exemplu extrem de sugestiv
al situaiei care implic puin comunicare, dar foarte mult conflict este cel al urii i al
prejudecii inter-rasiale i inter-etnice. Este de notat faptul c eliminarea comunicrii conduce,
n opinia unor specialiti (K. Thomas, 1976), la intensificarea conflictului. Astfel, Thomas arat
17
18
mijloacelor electronice de comunicare poate constitui unul din factorii care vor trebui luai n
calcul atunci cnd vorbim despre cauzele conflictului.
B. Structura organizaiei
n spaiul cercetrii, cauzele conflictelor au fost cutate n elementele de ordin psihosociologic, dar i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. O prere des
mprtit este cea conform creia conflictul structural este cel mai prezent ntr-o organizaie.
n opinia unor autori (A. Petelean) sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea
departamentelor dup obiective diferite, dependena departamental reciproc, delimitarea
inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor. Pornind de la aceste elemente, A. Petelean
sugereaz c variabilele cele mai des ntlnite n organizaii sunt:
-
diferenierea;
interdependena;
19
contactul minim dintre departamente fiecare departament are o contribuie mic la ntreg
i, n acelai timp, este sprijinit de ntreg;
interdependen secvenial este similar unei linii de asamblare n care exist o dependen
reciproc de la un capt al liniei la cellalt;
interdependena reciproc reprezint potenialul cel mai mare de conflict, deoarece sarcinile
pe care i le dau una alteia unitile dintr-o firm, ar putea s conduc (din diverse motive) la
tensionarea relaiilor dintre acestea.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la
conflict. Aa cum am mai artat, conflictul are loc nu neaprat din cauza scopurilor care pot fi i
comune, ci din cauza diferenelor de idei n ceea ce privete modalitatea de apropiere a
resurselor. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate
de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Probabilitatea izbucnirii conflictelor distructive crete n
situaiile n care resursele sunt limitate, iar nevoile sunt mari. n mod normal, repartizarea
resurselor constituie un subiect al negocierilor. Cu toate acestea, un fenomen care se constat
att la nivelul organizaiilor, ct i la nivelul ntregii societi i care reprezint o potenial
surs de conflict, este excluderea unor grupuri (angajai n cazul firmelor, grupuri sociale n
cazul societii n ansamblu) de la masa negocierilor.
b) Factori de comportament personal
n literatura de specialitate, aceast categorie de factori se refer, n principal, la
motivele individuale ale membrilor grupului i cuprind: personalitatea, satisfacia muncii,
statutul profesional i social i elurile. Fiecare dintre aceti factori de comportament personal
poate influena, ntr-o msur mai mare sau mai mic, apariia conflictului.
Adeseori managerii, n special cei crora conflictul le provoac un disconfort interior,
au tendina de a vedea n cauzale conflictului defecte ale personalitii umane (D.A. Whetten,
K. S. Cameron, 2005). Aceti autori remarc faptul c astfel de manageri eticheteaz persoanele
care sunt adeseori implicate n conflict ca fiind o belea pentru organizaie i, n consecin,
ncearc s le transfere sau s le dispenseze de obligaii, acestea fiind n opinia lor, cele mai
bune soluii pentru depirea dezacordurilor din organizaia pe care o conduc. Aceast opinie
20
din rndul managerilor este, ns, dezminit de studiile de specialitate (Hines, 1980; Schmidt,
Tannenbaum) care arat c doar un mic procent din conflictele organizaionale sunt cauzate de
irascibilitatea i caracterul certre al angajailor (D. A. Whetten, K. S. Cameron, 2005). n
opinia autorilor de mai sus, managerii ar trebui s evite s pun un semn de egalitate ntre un
comportament agresiv, certre i un caracter agresiv i certre. n realitate, comportamentul
agresiv, de multe ori, reflect frustrrile unor persoane care au intenii bune, dar nu sunt
pregtii s fac fa unei situaii tensionate.
n afar de teoria defectelor personale, unii autori au propus i alte explicaii ale
conflictelor, n spe, ale celui interpersonal. Astfel, n opinia acelorai autori, D. A. Whetten,
K. S. Cameron, 2005, conflictul ar avea urmtoarele cauze majore ntr-o organizaie:
diferenele personale;
incompatibilitatea rolurilor;
presiunile ncurajatoare.
Diferenele personale reprezint o surs comun de conflict, deoarece angajaii vin cu
experiene personale foarte diferite ntr-o organizaie, iar valorile i nevoile acestora sunt
determinate de procese diferite de socializare cum ar fi: tradiia cultural i familial, nivelul de
educaie, experiena profesional i personal etc. Drept consecin, aceste persoane vor avea o
interpretare i un orizont de ateptare diferite asupra proceselor care au loc ntr-o organizaie. n
acest context, trebuie menionat c cele mai dificile conflicte sunt cele care sunt generate de
valori i nevoi incompatibile.
Distincia dintre cele dou abordri ale cauzelor conflictului (teoria defectelor versus
diferenele personale) este c cea de-a doua vine cu un set de valori i interese prin care
individul/angajatul se raporteaz i se relaioneaz cu ceilali membri ai organizaiei. Cu alte
cuvinte, fiecare membru se raporteaz la fiecare proces din organizaie prin prisma setului
propriu de valori i interese, iar acest lucru conduce, n cele din urm, la conflict. Natura acestui
conflict va depinde de evoluia disputei (D. A. Whetten, K. S. Cameron, 2005). Astfel, disputa
sau confruntarea dintre membri se poate concentra pe problem (de exemplu, puncte de vedere
21
diferite ce reflect valori i interese diferite) sau pe persoane (de exemplu, aspectele legate de
competen, intenie, nelegere .a.).
Un alt aspect legat de diferenele personale n cadrul unui grup este cel al eterogenitii
acestuia. n legtur cu aceast particularitate a diferenelor personale prerile sunt mprite,
chiar opuse. Unii autori sunt de prere c eterogenitatea constituie un bun pentru organizaie, n
timp ce ali autori atenioneaz c un grup eterogen (prin urmare, cu persoane foarte diferite)
are o probabilitate mai mare de a se angaja ntr-un conflict. Avantajele eterogenitii unui grup
sunt legate, n special, de diversitatea experienei membrilor acestuia (T. H. Cox, 1994). Cele
mai ntlnite avantaje ale diversitii unui grup sunt:
-
22
23
CAPITOLUL 3
CONFLICTUL INTERPERSONAL
Dintre toate tipurile de conflicte m voi opri la conflictul interpersonal care poate aprea
la nivelul oricrei organizaii.
Conflictul interpersonal este procesul prin care o persoan, un grup sau un departament
frustreaz pe altul de la obinerea scopului propus.
Este foarte important sesizarea unui astfel de conflict nc din faza sa incipient pentru
ca el s fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate
folosi cu mult tact. n primul rnd, comportamentul unei persoane aflat ntr-un astfel de
conflict este antagonic, ea are o atitudine negativist, considernd partea opus nerezonabil.
Semnele care atrag atenia asupra unui conflict de comunicare aflat n faza incipient pot fi :
porecle care se atribuie ntre membrii unei organizaii, sabotajul de orice fel, agresiunea verbal
i/sau fizic. Este foarte important ca un bun manager s-i cunoasc colectivul pentru a putea
face un discernmnt clar ntre agresivitatea n limbaj dintre dou persoane care se simpatizeaz
i dou persoane care nu pot s lucreze mpreun.
Conflictul interpersonal poate avea mai multe cauze. M voi opri la cinci dintre ele :
-
interdependena ;
ambiguitatea ;
resursele insuficiente.
Identificarea i disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizaii
sunt compacte. Ele pot fi formate dup principii care nu sunt ntotdeauna obiective. Bineneles
c n grupurile n care relaiile nu sunt bine legate va exista mereu cte un profitor care se va
identifica cu grupul, n cazul n care se va nregistra un succes, iar, n cazul n care grupul
eueaz ntr-un proiect, persoana n cauz se va disocia, gsindu-i mereu o scuz. De aici se
24
poate isca foarte uor un conflict pentru c nimnui nu-i place s fie certat pentru greelile
altuia i nici s-i fie furate laudele binemeritate.
Interdependena. Cnd o persoan, un grup sau un departament are o putere decizional
asupra unei alte pri similare poate aprea un conflict interpersonal deoarece fiecare parte are
puterea de a decide asupra celeilalte.
Diferenele de putere, statut i cultura. Atunci cnd puterea decizional este
unidirecional n sensul c numai una din pri are putere asupra celeilalte, conflictul poate
aprea dac partea cu puterea este injust i nu ia decizii corecte. Deci, putem spune c A are o
putere diferit fa de B, iar acesta din urm va fi mereu nemulumit de acest lucru. Statutul
social poate fi considerat ca o problem numai atunci cnd este invers proporional cu puterea
unei persoane. Dac acelai deintor al puterii, A, este pe scara social mai jos dect B i, cu
toate acestea, la nivelul organizaional al companiei are o putere mai mare, atunci se pot nate
conflicte. n ultimul rnd, trebuie amintit c exist anumite culturi interioare companiilor,
fiecare organizaie dezvoltnd o anumit politic, i, de obicei, este bine ca aceste culturi s nu
se intersecteze.
Ambiguitatea. O organizaie economic trebuie s aib, pentru o bun funcionare, o
structur intern clar. Att timp ct acest lucru nu este ndeplinit, managerului companiei i
este foarte greu s aprecieze sau s critice persoana responsabil de un succes sau de un eec.
Aceast incorectitudine n decizii poate fi un factor important al declanrii unui conflict,
pentru c nimnui nu i place s fie criticat pentru o vin care nu-i aparine, dup cum nu exist
persoane care s se bucure cnd altul primete laude pentru munca sa. Este important, deci, ca
fiecare companie s aib o organigram ct mai clar i mai explicit pentru a putea nltura
acest factor de risc n declanarea conflictelor.
Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o ntreprindere este,
de cele mai multe ori, un factor declanator de conflicte, sau poate fi, n acelai timp, un
puternic accelerator al unui astfel de conflict. S presupunem c ntr-o companie, la biroul de
marketing, se aduce un calculator nou i performant. Este clar c toi angajaii respectivului
departament care tiu s opereze cu un calculator vor dori accesul la acel calculator, iar cei care
25
nu au astfel de cunotine vor dori s nvee. Bineneles c un conflict apare atunci cnd se
decide cine are i cine nu are acces la respectivul calculator.
26
persoane), dar succesul operaiunii nu este garantat, pentru c problema care a pornit rzboiul a
fost pe un plan secundar i au aprut altele mult mai noi.
cnd un/o ef/ se ntlnete cu un/o subordonat : se ridic imediat strigte c acesta face
favoritisme, ceea ce afecteaz productivitatea ;
cnd dou persoane din acelai departament se ntlnesc i nu separ viaa lor particular de
problemele de serviciu : ei afecteaz relaiile cu ceilali i astfel determin scderea
productivitii ;
cnd una sau ambele pri sunt cstorite : apare brfa, scade productivitatea i, uneori, e
necesar s se intervin pe linie administrativ.
nainte de a accepta sau a iniia o relaie sexual cu cineva de la locul de munc, va
trebui s avei n vedere i ncheierea ulterioar a acesteia, care poate rni ambele pri, dar las
i un gust amar colegilor care, vrnd-nevrnd, au fost implicai sau doar martori.
Diferenele de vrst
Muli angajai cu vrste ntre 18-30 de ani i consider vrsta drept un handicap. Unii
simt c trebuie s ating o anumit vrst pentru ca s li se dea o ans de a-i demonstra
capacitatea. n unele cazuri situaia este agravat de faptul c angajatul pare mai tnr dect este
n realitate. i totui, nu este un fapt neobinuit astzi de a vedea efi mai tineri dect
subordonaii. Cei care se descurc bine dovedesc :
c pot accepta i pot gestiona responsabilitile ;
Omului matur i place s ofere imaginea omului tnr. Orice aciune care-l face s se simt
depit de evenimente sau demodat este o greeal. ncercai s-l facei /s o facei s simt c
mai are multe de oferit, c el/ea este o parte a lumii actuale, nu a celei de ieri. Facei un mare
efort s inei canalul de comunicare deschis n orice moment. Cutai-i sfatul. Includei-o
ntotdeauna n activitile voastre sociale legate de munc. Nu uitai : nu putei avea o bun
relaie vertical mai trziu poate i vei deveni ef dac nu construii o bun relaie
orizontal cu el acum.
Poate c aspectul cel mai important n construirea unei bune relaii cu salariaii mai n
vrst este s nvei cum s le dobndeti respectul. De obicei, acesta se obine prin capaciti,
munc i ncrederea pe care le-o inspir zi de zi. Faptele conteaz mai mult dect vorbele. Mai
important dect orice, este s nvei de la o persoan mai n vrst. Dac se ivete ocazia de a fi
promovat naintea acelei persoane, f-o s cread c este meritul ei. Las-o s aib satisfacia de
a te numi protejatul ei. Las-o s se bucure de succesul tu. Este nelept s pstrezi relaia cu
persoana mai n vrst pe o baz oficial, pn i d ea semnalul/permisiunea de a fi mai
relaxat i personal.
Dac tu eti salariatul cu mai mult experien, atunci procedeaz aa :
28
Relaia este un sentiment care exist ntre doi oameni care se asociaz. O relaie poate fi
simit doar n sens psihologic. Relaiile de munc sunt de obicei diferite de relaiile sociale. n
viaa social ai posibilitatea s faci tu alegerea ; la serviciu, nu.
Dou persoane nu se pot ntlni cu regularitate la locul de munc sau dac lucreaz n
acelai domeniu, fr ca ntre ele s se stabileasc relaii personale. Astfel, primul lucru pe care
trebuie s-l tii despre relaiile de munc este c, i place sau nu, ntre tine i fiecare coleg sau
ef imediat cu care ai contacte frecvente va trebui s existe o relaie ; nu e nevoie ca tu s
lucrezi lng acea persoan, nu e nevoie s-i vorbeti ; nu e nevoie s ai mcar dorina de a o
cunoate. Dou persoane au avut contact ; se vd din cnd n cnd ; lucreaz n aceeai
ntreprindere. Atta vreme ct exist aceti factori, exist i relaia.
ncercarea uneia dintre pri de a se retrage nu face dect s ncarce i mai mult
emoional acea relaie ; n niciun caz nu o elimin. Simplul fapt c tu ai putea decide s ignori o
persoan, nu distruge relaia ; de fapt, se poate ntmpla contrariul, s o pui n eviden, dar s o
negativezi.
Mai nti voi aborda relaia de munc vertical ; aceasta este relaia dintre subiect i
eful direct. Dac eti ef de echip/birou/colectiv, atunci vei avea dou relaii verticale : una cu
eful tu, cealalt cu subalternii.
ntre subalterni i ef trebuie ca informaia s circule liber. eful trebuie s se simt
liber s discute deschis i sincer anumite probleme cu X, Y, Z, toi subalternii lui. Dac eful
ezit s discute cu X despre anumite neajunsuri n activitatea acestuia, relaiile dintre cei doi nu
sunt cum ar trebui. De asemenea, dac X ezit s dea o sugestie efului, relaia este departe de a
fi ideal. Dac vor s menin o relaie bun, oamenii au nevoie s vorbeasc unul cu altul, s
schimbe idei, s se plng i s dea sugestii.
Responsabilitatea primordial pentru crearea i meninerea unei relaii verticale
puternice i revine efului. Dac relaia necesit o corectur, este responsabilitatea efului de a
iniia o discuie pentru nlturarea breei. Dei eful are responsabilitatea efului, subalternul are
responsabilitatea secundar de a menine relaia puternic i sntoas. Unii angajai svresc
serioasa eroare de a crede c numai eful este dator s-i fac fericii i productivi.
Cea mai important relaie de munc a dumneavoastr este relaia cu eful direct.
29
De ce ?
v poate pregti pentru responsabiliti mai mari sau poate s v blocheze dorina de a nva ;
ntruct aceast relaie nu poate fi ignorat, ocolit va trebui s-l suportai pe ef, oricum ar fi el.
Ce fel de persoan e eful dumneavoastr ? S zicem c :
este aceeai persoan care era pe vremea cnd ocupa funcia pe care o ocupai dumneavoastr
acum ;
are (sau nu are) o pregtire special s-l ajute s-i joace bine rolul de ef ;
se simte depit de situaie i face multe greeli (sau este experimentat i are vocaie de ef).
Trei lucruri sunt sigure despre eful dumneavoastr :
1. Probabil are o personalitate puternic, fapt ce i-a dat curajul -i asume responsabilitatea
actual ;
2. Responsabilitile de ef probabil c apas greu pe umerii lui ;
3. Are autoritate asupra dumneavoastr.
E greu de clasificat efii. Fiecare are propria sa personalitate i propriul su stil. V
amintii diferenele dintre profesorii din coal ? Poate atunci nu i agreai pe cei care v cereau
mult, dar ulterior ai neles ct de mult v-a folosit exigena lor. Acelai lucru se ntmpl i cu
efii. Dac suntei ambiios, nu vrei un ef indiferent, ci unul cointeresat i exigent. Cu un ef
indiferent v facei deprinderi de lucru slabe calitativ i, n cele din urm, ajungei nemulumit
de dumneavoastr niv. Indiferent de felul de a fi al efului, dumneavoastr suntei cel care
trebuie s v acomodai dup el. Fiecare ef creeaz propriul su climat sau atmosfer n care
trebuie s lucrai.
Iat cele trei tipuri de climat la care va trebui s v adaptai .
Cei mai muli efi nu pot instaura climatul democratic. De ce ?
30
Este climatul cel mai greu de creat, cel mai greu de meninut. efii cu aceast performan sunt
rari.
Nu toi subordonaii rspund acestui climat, ct de ideal ar fi el. Unii agreeaz un climat mai
autocratic.
Unii efi nu reuesc s creeze un climat democratic, plasndu-se undeva ntre cel autocratic i
permisiv.
Indiferent de stilul de conducere adoptat de eful dumneavoastr, va trebui ca dumneavoastr s
v adaptai acestuia. Iat zece sfaturi n acest sens :
1. Evitai s transferai asupra efului atitudinile negative pe care eventual le-ai dezvoltat
anterior vis-a-vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dumneavoastr. Unii oameni
care au avut probleme cu ali superiori, cu rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac
greeala de a-i transfera sentimentele de ostilitate asupra noului/actualului ef. Dac avei
astfel de atitudini negative, lsai-le n urm i dai-i efului actual posibilitatea de a construi cu
dumneavoastr o relaie sntoas. Procednd astfel, e aproape sigur c eful va dobndi
respectul dumneavoastr, n loc de ostilitate.
2. Fii pregtit sufletete i pentru zile proaste. Fiecare dintre noi, inclusiv eful, are zile proaste.
eful este doar un om, i el. Dac eful pare a se purta ru cu dumneavoastr un timp, dai-I
rgaz s depeasc aceast perioad. Dar cel mai important lucru este s nu vi se par ca fiind
ndreptat mpotriva dumneavoastr personal, orice nu v place din atitudinea sau aciunile
efului. Pot fi situaii cnd nu nelegei comportamentul efului, dar, dac putei s v vedei de
treaba dumneavoastr, sunt create toate ansele ca lucrurile s revin la normal.
3. Nu alimentai o mic nenelegere, fcnd din ea o mare problem. O mic neplcere, cnd este
hrnit, poate cpta proporii i duce la o confruntare cu eful, care va afecta relaiile dintre
dumneavoastr. Dac avei un motiv ndreptit de insatisfacie, ncercai s discutai cu eful i
s-l eliminai nainte ca acesta s capete amploare. Nu uitai c el nu va ti c avei a v plnge
de ceva, pn nu i-o spunei.
4. Alegei momentul cel mai indicat pentru a v aborda eful. Acest lucru este valabil att pentru
sesizri, ct i pentru sugestii pozitive. El poate fi prea ocupat sau sub stres ntr-o zi. Ateptai
31
alt zi. Totui, dac i-ai vorbit ntr-un moment nepotrivit i ai euat, ateptai pn n alt zi i
ncercai din nou. Dai-I efului o alt ans.
5. Niciodat s nu trecei peste eful dumneavoastr, adresndu-v direct efilor acestuia. Este cel
mai uor i mai rapid mod de a distruge relaia cu el. ntotdeauna discutai mai nti cu el i,
numai dac suntei satisfcut, adresai-v mai sus.
6. ncercai s nu-i permitei efului dumneavoastr s v intimideze. inei cont de faptul c eful
dumneavoastr ar putea s nu fie perfect. El sau ea s-ar putea face vinovat/ de hruire sexual,
de favoritisme, de alte forme de conduit incorect. Prin aceasta, el/ea v-ar putea face s v
temei de el/ea. Dac se ntmpl astfel, cerei efului de personal s v transfere sau, dac este
necesar, demisionai. Nu vei fi niciodat fericit lucrnd pentru o persoan de care v temei, iar
eful va respecta foarte rar un subordonat care se teme de el.
7. Poate fi o greeal s-i faci din eful tu un prieten foarte apropiat. Relaia cu eful este o
relaie de munc. Pstrai-o aa, chiar dac distana dintre dumneavoastr se micoreaz pn la
o linie subire. El v este, totui, ef, iar a face ca relaia s fie prea personal, nseamn adesea
a se sfri ru.
8. n caz c ai fcut o greeal, curai rapid aerul. Dac facei o boroboa i afectai relaia cu
eful dumneavoastr, de ce nu limpezii atmosfera printr-o discuie deschis ? Este bine s
plecai zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfacie fa de munc i de ef. Dac ai avut
probleme cu eful ntr-o zi i suntei convins c o parte din vin v revine, este nelept s
acceptai partea dumneavoastr de vin. V vei simi mai bine i eful la fel.
9. Nu uitai c nu tuturor efilor le place rolul pe care-l au. Un surprinztor numr de efi mai
mici ar prefera s fie lucrtori, dar au aceptat promovarea fie c au fost constrni de o
conducere care crede c ei sunt mai utili ca efi, fie c au nevoie de mai muli bani pentru a-i
ntreine familia. Ca subordonat, trebuie s avei n vedere i aceast posibilitate. V va face s-I
nelegei mai bine poziia i poate v va ajuta s-l suportai mai uor. ncercai s nelegei c
este greu s fii un bun ef. Uneori, cei care se strduiesc mai din greu s ctige respectul
subordonailor, nu reuesc acest lucru din cauza trsturilor de personalitate pe care nu i le pot
schimba.
32
10. Cnd este posibil, facei din eful dumneavoastr un mentor. Mentorul este o persoan dintr-o
funcie cheie care manifest un interes personal pentru cariera dumneavoastr i care acioneaz
ca un consilier care v d sfaturi. Poate c el nsui este n ascensiune i mai trziu va netezi i
drumul dumneavoastr, dac v preuiete.
Relaiile de munc orizontale sunt cele care exist ntre dumneavoastr i colegii de
munc din acelai departament oamenii lng care lucrai or de or, zi de zi. Dac X,Y i Z
sunt colegi de birou, X are o relaie orizontal cu Y i Z. ntr-un departament aa de mic cum
este acesta, X are de meninut o relaie pe vertical i dou relaii pe orizontal. E uor de
neles c ntr-o secie mai mare vor fi mai multe relaii.
Dumneavoastr (i nu eful direct) avei responsabilitatea esenial pentru crearea i
meninerea relaiilor orizontale sntoase, efului revenindu-i rolul secundar. Din cnd n cnd,
s-ar putea ca el s se ocupe puin de restaurarea unei relaii deteriorate ntre doi angajai. Dar, de
obicei, el las aceasta pe seama subordonailor nii.
n construirea i meninerea relaiilor de munc este foarte important respectarea
urmtoarelor dou principii/tehnici :
1. Evitai s v axai pe construirea unei bune relaii cu eful direct, neglijnd relaiile orizontale
bune cu colegii.
2. Evitai s construii una sau dou relaii orizontale foarte solide, neglijndu-le pe cele cu restul
colegilor din departamentul dumneavoastr.
Orice greeal de acest gen va produce imediat dizarmonie. eful nu-i poate permite s aib o
relaie extrem de puternic cu dumneavoastr i relaii slabe cu tovarii de munc, dac vrea o
productivitate nalt din partea tuturor. El ar produce disensiuni i obiecii c face favoritisme.
Din punctul dumneavoastr de vedere, o relaie vertical extrem de puternic v poate slbi
relaiile orizontale. Cnd facei greeala de a v concentra pe una sau dou relaii orizontale, se
deterioreaz celelalte relaii orizontale i, de asemenea, slbete relaia vertical. Tuturor
relaiilor orizontale dimtr-un departament trebuie s li se acorde o importan egal. Nu trebuie
ca una s fie ntrit pe seama celorlalte, chiar dac este mai agreabil i mai interesant.
Echilibrul este foarte important.
33
PARTEA a II-a
CAPITOLUL 4
RELAIILE INTERUMANE N GRUPUL DE MUNC
DIN INSTITUIILE COLARE
-ENUNAREA IPOTEZEI DE CERCETAREAcest capitol i propune s sintetizeze i s instrumenteze principii de baz din
sociologie (grup social, grup de munc, grup colar, relaii n grupul de munc i cel colar) i
s identifice, n gndirea de grup, factorii perturbatori ai funcionrii grupului social.
Grupul social consist din dou sau mai multe persoane care mprtesc acelai
sentiment de unitate i care se reunesc ntr-un model stabil de interaciune social.
Grupul, n concepia lui M. Sherif, este unitatea social alctuit dintr-un numr de
indivizi care se regsesc unii pe alii n relaii de status i rol, stabilite dup o perioad de timp,
34
i care posed un set de valori sau norme ce reglementeaz comportarea reciproc, cel puin,
problemele care privesc grupul.
Grupul social reprezint un ansamblu de indivizi n interaciune i dependen reciproc,
mijlocite de o activitate comun. Relaiile ntre indivizi sunt de status i rol, posednd un set de
valori sau norme ce reglementeaz comportarea reciproc. n cadrul grupului de munc n
nvmnt exist, cu precdere, o cultur organizaional cu efect covritor. Relaiile ntre
membrii grupului pot fi directe i indirecte, uneori mediate chiar de ctre produsul educaiei
elevii ( n jurul crora se concentreaz toate tipurile de relaii ce, astfel, i afecteaz).
Pentru ca un grup s existe trebuie s ndeplineasc anumite condiii : existena unei
interaciuni, perceperea calitii de membru, mprtirea de norme i scopuri comune i
interdependena de destin, adic implicarea tuturor persoanelor din grup la evenimente care le
afecteaz.
Fiecare membru i concentreaz eforturile asupra obiectivului comun, n cazul grupului
colar educaia copiilor i a tinerilor -, dar contribuia lor difer sub aspect cantitativ, calitativ,
ca intensitate i natur. Membrii grupului sunt reciproc dependeni. Relaiile sociale n grupul
colar presupun dependen, un sistem de drepturi i obligaii, avnd n centru dreptul la
educaie i obligaia de a asigura beneficiarilor calitatea acesteia, atitudini i interese comune,
situaii dintre cele mai diverse.
n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri de munc, ce
coexist i se manifest n diferite domenii de activitate i la diferite niveluri ierarhice.
Grupul de munc se caracterizeaz prin :
unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor ;
norme de comportament i de conduit acceptate i respectate de fiecare membru ;
un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru fiecare membru i un
anumit rol (maniera individului de a-i asuma funciile care decurg din statut) ;
ntre membrii grupului de munc exist relaii socio-afective care pot favoriza sau frna
realizarea obiectivelor.
35
36
asigur feedback-ul.
Orizontale:
asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel ierarhic;
38
Acolo unde stimularea moral i material este folosit corect, unde sanciunile sunt date
cu obiectivitate, unde nu se procedeaz nici cu toleran, nici cu intoleran, ci cu dreptate,
exist un climat de munc favorabil.
n ceea ce privete relaiile de munc n cadrul organizaiei ( A. Giddens, Sociologie,
pag. 322), Weber acorda un loc aparte relaiilor formale, aa cum sunt stabilite de regulile
organizaiei, nepunnd accent pe micile relaii de grup, adic pe relaiile informale care pot
exista ntr-o organizaie. Dar ideea lui Weber, c o ierarhizare clar a autoritii, avnd puterea
i informaia concentrate la vrf, este singurul mod n care se poate conduce o organizaie, a
devenit arhaic; multe organizaii se restructureaz n aa fel nct s devin mai puin i nu mai
mult ierarhizate, urmnd modelul japonez, care se cluzete dup urmtoarele principii:
luarea de decizii de jos n sus ( angajaii sunt consultai n legtur cu politicile pe care
conducerea intenioneaz s le aplice i, astfel, au loc cu regularitate ntlniri ntre conducere i
angajai);
orientarea ctre lucrul n echip (la toate nivelele organizaiei, oamenii sunt implicai n mici
echipe de colaborare sau grupuri de lucru; grupurile i nu membrii individuali sunt evaluate
ca performan);
40
iluzia de vulnerabilitate, ducnd la refuzul de a lua n calcul posibile alternative sau ameninri;
nediscutarea soluiilor alternative, grupurile alegnd mai degrab s-i justifice diferitele
decizii, dect s priveasc asupra unora mai bune;
prezena diferiilor factori interni sau externi care conduc la percepiile stereotipizate, avnd
ca efect crearea conflictelor sociale;
ignorarea standardelor morale ale propriilor decizii n momentul cnd sunt luate i ignorate
posibilele consecine;
anticipnd reacia negativ a grupului, membrii acestuia omit constant soluii alternative, innd
ns n forul interior argumentele contrare, i compromit astfel decizia;
iluzia unanimitii;
apariia paznicilor minii, persoane care protejeaz grupul de informaii care pot veni din
surse exterioare sau interioare; pot zdrobi deciziile mprtite de membrii grupului, aprnd
eficiena i moralitatea deciziei.
41
CAPITOLUL 5
GESTIONAREA COMPORTAMENTELOR
PROBLEMATICE ALE ELEVILOR
42
n ultimii ani, se constat tot mai multe abateri disciplinare ale elevilor. Aceast situaie
impune ca, alturi de competenele tiinifice i didactice, educatorul s dein competene
psiho-
educativ).
Majoritatea abaterilor comportamentale n clas nu se datoreaz unor patologii
psihologice, ci tulburrilor adaptative i de comportament. Efectele posibile ale tulburrilor sau
abaterilor comportamentale ale elevilor n clas sunt eecurile privind adaptarea i integrarea
colar, precum i delicvena juvenil. Copiii cu probleme de integrare colar se caracterizeaz
prin: insubordonare n raport cu regulile i normele colare; lipsa de interes fa de cerinele i
obligaiile colare; absenteismul, repetenia, conduita agresiv.
Gestionnd eficient situaiile dificile, educatorul va asigura funcionarea de zi cu zi
(obinuit a clasei de elevi), va crea un mediu propice de nvare i o relaie de ncredere cu
elevii, prevenindu-se totodat apariia situaiilor problematice.
Neglijarea aspectelor de management al clasei de elevi n curricula programelor de
formare a cadrelor didactice este o problem care, pe termen lung, poate s prejudicieze
eficiena la clas a cadrului didactic. Problemele cadrului didactic, n relaie cu clasa de elevi,
nu se vor diminua odat cu emanciparea colectivelor de elevi, ci, mai degrab, se vor amplifica,
ducnd la o adevrat criz educaional. n faa acestor provocri, cadrul didactic trebuie s fie
pregtit teoretic, practic, social-relaional i individual-psihologic.
Eficiena aciunilor de asisten psihopedagogic acordat elevilor, educatorilor, prinilor
n rezolvarea situaiilor particulare, dar i cazurilor individuale cu care se confrunt, este dat de
posibilitatea consilierului colar de a oferi soluii concrete privind: identificarea situaiei,
stabilirea soluiei, procedeele de aciune etc. n general, pentru aceti factori educativi
(ndeosebi pentru prini), numai soluiile concrete prezint valoare (Toma Gheorghe, 2006,
pag. 23).
43
44
Exemple de comportamente
c) beneficii tangibile:
atenia profesorului).
Lipsete de la or
critic etc.;
- stri emoionale negative:
plngnd.
e) situaii:
45
frecven de manifestare;
context de apariie,
intensitate;
durat;
metodele
utilizate
pentru
monitorizare
pot
fi:
observarea
automonitorizarea
comportamentul int s fie analizat n diferite contexte: n clas, n curtea colii, pe coridoare
etc.;
comportamentul int s fie analizat n timpul unor activiti diferite: individuale, de grup,
frontale;
prinii i ali profesori sau aduli implicai n creterea i educarea copilului s fie intervievai
n legtur cu comportamentul int.
Discuiile individuale i deschise ntre prini cadru didactic sunt de un real folos,
pentru coroborarea informaiilor legate de comportamentele indezirabile ale copilului.
O metod de colectare a datelor este interviul structurat, care are ca scop obinerea de
informaii despre ceea ce face mai probabil apariia comportamentului indezirabil al copilului,
precum i despre efectele pe care respectivul comportament le are, odat realizat. n acest fel,
analiza funcional a comportamentului vizat este mai relevant i se poate interveni i acas,
46
Putei numi un comportament adecvat care l poate nlocui pe cel problematic n acest context
specific?
Interviul cu elevul este util pentru a identifica cum percepe el situaia i ce anume l-a
fcut s reacioneze n modul n care a fcut-o.
ntrebri care pot fi adresate elevilor:
ntrirea;
extincia;
penalizarea;
47
modelarea;
pedeapsa;
molestarea;
costul rspunsului;
time-out etc.
Intervenia presupune nlocuirea comportamentului indezirabil cu un comportament
dezirabil/alternativ care are aceeai funcie ca i comportamentul problematic (care aduce
aceleai beneficii); acest lucru presupune ca noul comportament s fie accelerat, iar
comportamentul indezirabil diminuat.
ntririle reprezint orice stimul care determin creterea frecvenei de apariie a unui
comportament. ntrirea este definit prin efectul ei asupra comportamentului. Acelai stimul
poate avea conotaii diferite pentru persoane diferite, dup cum poate reprezenta ntrire pentru
un comportament i nu pentru altul, chiar n cazul aceleiai persoane aceasta impune alegerea
individualizat a ntririlor. ntrirea unui comportament reprezint o situaie de nvare n care
copilul nva c exist o relaie ntre comportament i consecinele lui. Exist ntriri
obiectuale hran, jucrii, bani, cadouri, premii; ntriri simbolice diplome; activiti timp
de joac, dans; ntriri sociale laude, ncurajare, zmbet, aplauze etc.
Reguli de aplicare a ntririlor:
rata poate s fie fix ( dup trei rspunsuri corecte) sau variabil ( n faza de consolidare a
comportamentului);
programele de ntrire pe baz de intervale fixe sunt mai ineficiente, datorit predictibilitii
apariiei stimulului de ntrire;
ntrirea unui comportament cu frecven mic, n funcie de unul care are frecven mare prin
condiionare ( ex.: Dac faci temele, te joci.).
Diferenele dintre ntrirea pozitiv i recompens:
ntrirea pozitiv
Este asociat clar cu un
comportament.
Recompensa
Este asociat, de obicei, cu un
rezultat
pentru care elevul a fcut mai multe
comportamente (nu tie dac toate sunt
dezirabile; ex. : Elevul este ludat c i-a
fcut tema, dar el a copiat-o de la coleg.)
49
elevul
alte
comportamentului.
Exist resurse nelimitate de ntriri
primesc recompense.
Resursele sunt limitate i poate aprea
recunoatere etc.
pra,
competiie pentru valorizare din partea
nvtorului,
nu
pentru
progrese
nvare.
Menine comportamentul.
credem c este normal i de la sine neles ca elevii s fac anumite comportamente dezirabile;
50
Pedeapsa un stimul care urmeaz unui rspuns, cu scopul scderii frecvenei sale de
manifestare. Adeseori, cadrele didactice apeleaz la pedeaps pentru c este la ndemn;
aparent, pedeapsa d rezultate imediate, induce un sentiment de control asupra clasei de elevi,
la care se adaug i miturile despre pedeaps: Pedeapsa ne ajut s controlm copilul.
Pedeapsa ne asigur o autoritate mai mare n faa elevilor. Profesorii severi obin cele mai
bune rezultate. Dac nu folosim metode severe de disciplinare, crete incidena violenei n
coal. Neutralizarea pedepsei duce la permisivitate, indisciplin. Pe termen lung,
pedeapsa e ineficient i scade stima de sine a copilului, altereaz relaiile de respect ntre
elev i nvtor i d natere la alte comportamente indezirabile, induse de teama de
pedeaps ex.: minciuna, chiulul etc. Motivul pentru care pedeapsa nu rezolv problema aste
reprezentat de faptul c nu intete cauza comportamentelor, ci efectul (comportamentul
problematic); simpla identificare a unui comportament problematic nu este suficient pentru a
decide care este metoda de intervenie eficace.
Metode alternative la pedeaps:
Consecinele naturale sunt consecine care apar ca o urmare fireasc a unui
comportament. Ele nu sunt planificate sau controlate i descurajeaz comportamentul
indezirabil. Exemplu: dac te aezi n banc pe locul altcuiva, apare ca i consecin natural;
exprimarea nemulumirii unui coleg sau o vedere mai puin bun la tabl este urmarea apariiei
acestei consecine; comportamentul se modific; elevul i reia locul.
Consecinele logice reprezint aciuni sau rspunsuri care sunt aplicate ca urmare a
apariiei unui comportament indezirabil. Ele au ca efect prevenirea reapariiei acestui
comportament. Consecinele logice sunt diferite de pedeaps, deoarece ele au ca scop ghidarea
copilului spre comportamentului dezirabil. Consecinele logice nu sunt folosite pentru a
amenina/a intimida copilul, ci sunt prezentate elevului ca o alegere, ca o alternativ pentru care
ei pot opta, dac doresc. Acest lucru se realizeaz prin construirea contextului adecvat n care
elevul s se confrunte cu consecinele sau efectele propriului comportament. Elevul nva c
are responsabilitatea comportamentului su control asupra lui.
Costul rspunsului este o form de penalizarea, de aceea, nainte de a utiliza aceast
metod, trebuie asigurat respectarea eticii n aplicarea ei; costul rspunsului este o penalizare,
51
deoarece const n retragerea unui anumit beneficiu sau bun posedat de persoana care realizeaz
comportamentul
problematic.
Costul
rspunsului
se
aplic
contingent
cu
apariia
comportamentului.
Time-out este o penalizare, deoarece reprezint pierderea accesului la ntririle
contingente cu comportamentul pentru o scurt perioad de timp. Exemplu: elevul care nu
respect o regul la joc, st o tur.
Care sunt diferenele dintre consecinele logice i folosirea tradiional a
pedepselor?
Diferena principal este dat de regula celor trei R: relaionare, respect i
rezonabilitate.
strategia de identificare a rolului: dac elevul are un comportament duntor (att pentru el,
ct i pentru ceilali), necontientiznd consecinele distructive ale comportamentului su,
consilierul/educatorul l va pune pe elev s se identifice cu inta propriului su comportament;
exemplu: n cazul unui elev care stric anumite lucruri, i se cere s se vizualizeze pe sine n
postura colegului cruia i-a stricat obiectul respectiv, s-i imagineze tot ce ar simi el, dac
cineva i-ar deteriora un lucru de-al su; ntrebri: Cum ar fi dac altcineva i-ar face aa
ceva?; Ce ai face tu n aceeai situaie sau ntr-o situaie asemntoare?:
strategia
modelrii
indirecte:
consilierul/educatorul
ajut
elevul
s-i
schimbe
un mediu de nvare, caracterizat prin relaii pozitive, de ncredere ntre profesor elevi i
elevi elevi;
Cum s-a purtat elevul dup momentul n care a fost pus n practic respectiva metod de
disciplinare?
Cum poate fi caracterizat relaia pe care profesorul o are cu elevul, dup momentul aplicrii
metodei de disciplinare?
CAPITOLUL 6
STUDIU DE CAZ
53
acas.
- nvtorul trebuie s fie apropiat de copil, s-l ncurajeze pentru c este sensibil i
are nevoie de afectivitatea celor din jur.
La intrarea n clasa I, la testarea iniial a obinut un scor general slab (n special la
probele cognitive: calcul i desen), fiind mai bine reprezentate motricitatea, limbajul i
comunicarea. Cu aceast ocazie nvtorul a observat c elevul cunoate reguli de comportare
civilizat.
La sfritul clasei I a obinut calificativul Bine la disciplinele Limba i literatura
romn i Matematic i calificativul Foarte Bine la disciplinele Cunoaterea mediului,
Religie, Educaie plastic, Educaie muzical, Educaie fizic, Abiliti practice, Educaie
pentru sntate i Purtare.
Comportamente indezirabile observate:
neatenie la ore: foial, preocupri care n-au legtur cu activitatea clasei: desen, ascuirea
creionului, mncat, discuii n timpul orei cu colegii din jurul su, plimbarea prin clas, sub
pretextul c nu vede sau nu nelege ce scrie, avnd ca i consecine: rmnerea n urm la scris
i renunarea la a mai scrie tot de pe tabl, atitudine pasiv la lecii, ntreruperea firului leciei
nvtorului, distragerea ateniei celorlali colegi de clas;
54
lips de concentrare a ateniei: n clasa I nu reuea s scrie calcule n coloane, dei exista un
model foarte clar: tabla liniat, scrierea cu cret colorat, nsoit de explicaii ale nvtorului,
timp de lucru mediu, adaptat la specificul clasei de elevi; nu reinea cerina unui exerciiu, avea
ritm lent de nvare i rmnea cantonat la rezolvarea unui exerciiu, atunci cnd lucra
independent; consecine: atenie special din partea nvtorului i a prinilor, acas;
jocuri periculoase n timpul pauzei: alerga pe holul colii cu creioane ascuite ntre degete,
lua rigla ca s se dueleze cu ali colegi de clas, lua bolduri de la panoul clasei i amenina pe
unii colegi c le bag n ochi, se cra pe balustrad, garduri; strica unele lucruri ale colegilor;
era agresiv verbal cu colegii i violent n timpul pauzelor: btea att fetele, ct i bieii i o mai
ncasa de la unii colegi, care ripostau; consecine: descrcare nervoas, atragerea ateniei
nvtorului, a profesorilor de serviciu, conflict cu colegii de clas, ntrzierea nceperii orei
urmtoare.
ntrebat fiind de ctre nvtor n clasa I ce trebuie fcut ca el s se cumineasc, a
zis s fie btut. nvtorul l-a asigurat c nu va face acest lucru.
Alt dat, imediat ce s-a sunat, elevul a mbriat i a srutat nvtorul. Acest lucru a
demonstrat c elevul este ataat de nvtor.
Prinii elevului particip la edine, consultaii, sunt destul de receptivi la spusele
nvtorului despre comportamentul fiului lor, dar riposteaz fa de reprourile
copiilor/prinilor care fac reclamaii vis-a-vis de comportamentul copilului lor. Prinii, mai
ales tatl, recunosc c l ndeamn s se bat, dac cineva i face ceva.
Metode de schimbare a comportamentului elevului:
Schimbarea mediului: elevul a fost mutat n diferite poziii n clas: n prima banc, pe
rndul dinspre fereastr, cu o coleg de banc; dar acest lucru era deranjant pentru ceilali elevi,
deoarece elevul X vorbea cu colega de banc, se ntorcea la banc cu faa la celelalte rnduri de
elevi i le distrgea atenia prin diferite modaliti, plus c nu era el nsui atent; n ultima banc
elevul X a fost cel mai atent, dar invoca faptul c nu vede la tabl, dei purta ochelari de citit,
nu de distan; tatl a spus c acolo copilul lui este marginalizat, dei nu era singurul elev nalt
care sttea n ultima banc i, de multe ori, nvtorul era colegul lui de banc; n prima banc,
55
singur, pe rndul dinspre fereastr, se juca cu jaluzelele trase, a mai ncercat s se deplaseze la
tabl sub motivul c nu nelege o liter, ducea cte ceva la coul de gunoi; nvtorul a adoptat
un sistem de semne n locul atenionrilor, pentru a corecta comportamentul elevului X i a nu
deranja pe ceilali; n timpul pauzei, elevul X a trebuit s se joace acolo unde se afl i
nvtorul/un nvtor de serviciu i antrenat n diferite jocuri/responsabiliti, departe de
colegii cu care nu se nelegea; a fost tratat cu nelegere i calm, fr reprouri.
Monitorizarea comportamentelor indezirabile, n scopul analizei funcionale i
gsirii metodelor de disciplinare(vezi anexa 1, 2 i 3).
Analiznd funciile pe care le ndeplinesc comportamentele indezirabile ale elevului X,
se observ c principalele trebuine ale elevului sunt:
nevoia fiziologic de hran - disciplinare: elevul s-a supus regulamentului clasei, acela de a
mnca la mas, n timpul pauzei, odat cu ceilali elevi);
nevoia de atenie (i s-a acordat atenie atunci cnd a ridicat mna i s-a anunat c dorete s
rspund/s comunice, folosind ca metod extincia); cnd a rmas n urm la scris, rmnea n
pauz s termine (prin regulamentul clasei): consecinele logice ale comportamentului; cnd
solicita explicaii suplimentare i ajutor la munca independent, i se atrgea atenia s mai
citeasc, pn se lmurete singur, aa cum fac i ceilali elevi, altfel, dac primete ajutor la
rezolvare, l va costa un punct de fiecare dat cnd cheam nvtorul, i nu va mai avea ocazia
s ia F.B. la lucrare (costul rspunsului);
nevoia de confort emoional - a fost ludat, de fiecare dat cnd a fcut cel mai mic progres
ntrirea pozitiv; la sfritul zilei, cnd toi elevii i autoevaluau comportamentul, i alegea
un simbol i era fericit, atunci cnd colegii i nvtorul l felicitau pentru F.B., i alegea
chipul vesel ca simbol: strategia contactului de grup; nu a mai fost btut acas de tatl su
cnd fcea diverse comportamente indezirabile; cnd a rupt coperta unui carnet tip vocabular
al unui coleg, nvtorul i-a oferit alternativele de a rmne dup ore ca s discute, despre
comportamentul su, cu tatl elevului/ elevul X s cumpere carneel nou i s-i scrie colegului
pgubit toate cuvintele care figurau n vocabular pn la acea dat elevul a ales a doua
alternativ; dup ce a suportat consecina logic a comportamentului su, elevul a constatat c
56
a depus mult efort pentru a scrie temele colegului i a concluzionat c nu va mai strica lucrurile;
totodat a fost aplicat i strategia de identificare a rolului: elevul X s-a pus n situaia
celuilalt elev i a vzut ce ar simi, dac cineva i-ar strica un lucru;
nevoia de comunicare i-au fost ludate temele curate i corecte, citirea cursiv i a fost
ascultat zilnic la citirea temelor: ntrirea pozitiv acest lucru l-a fcut s fie i atent - altfel
rndul su trecea, dac nu tia unde se citete ntrirea negativ; dac n timpul jocurilor de
rol sau jocurilor de atenie nu respecta o regul, era scos din joc temporar time-out - , iar dac
se btea n pauz, sttea n banc n pauza urmtoare, avnd dreptul s se joace, s vorbeasc cu
colegii care veneau la banca lui, s mnnce etc. penalizarea -; a constatat c nimeni nu avea
nimic cu el, colegii se jucau frumos cu jucrioarele pe care le aduceau de acas, atunci cnd
vremea rea nu le permitea s se joace n curtea colii.
n prezent, elevul X mai are tendina de a se mica n timpul orei, sub diferite pretexte,
dar acest comportament s-a diminuat foarte mult, fa de clasa I. De asemenea, mai are puseuri
de violen fa de colegi, dar se controleaz destul de mult, mai ales c tatl nu-l mai
ncurajeaz s se bat, dac este provocat. Pentru anul viitor, nvtorul i-a propus un opional
de consiliere cu titlul Cine sunt eu?, ocazie pentru continuarea eforturilor de schimbare a
comportamentelor indezirabile.
CONCLUZII
Climatul grupului n care fiinm poate influena sau schimba conduitele noastre,
opiniile, iar, pentru un observator neavizat, unitatea personalitii noastre. Se poate considera ca
un adevr general valabil faptul c aceleai persoane pot avea comportamente diferite n funcie
de mediile sociale n care se plaseaz la un moment dat; rspunsurile i reaciile lor variaz
dup atmosfera grupurilor n care se gsesc. Deci, comportamentele observabile ale indivizilor
plasai n diferite ambiane de munc, sunt direct induse (determinate) de aceste ambiane.
57
BIBLIOGRAFIE:
Bursuc, Bogdana; Popescu, Alina Managementul clasei (Ghid pentru profesori i nvtori
n cadrul proiectului Cum ar trebui profesorii s previn problemele de comportament ale
elevilor training: Programul de formare pentru profesori privind managementul
58
Golu, P., Verza, E., Zlate, M. Psihologia copilului, E.D.P. Bucureti, 1994;
59