1.

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de identificare i de atragere a candidailor
poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale
i viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate
surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor
organizaionale.
Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de
planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp
a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfurarea n bune condiii a procesului de recrutare
a personalului.
Procesul recrutrii resurselor umane este legat de multe alte activiti de personal, ca, de exemplu:
evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu
angajaii.
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea,
fiind, totodat, o activitate public.
Recrutarea este influenat de urmtorii factori externi i interni:
Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii;
Capacitatea sistemelor de pregtire i de dezvoltare a resurselor umane i modelele educaionale
care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
Atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale, ca, de exemplu:
locuina, transportul, magazine etc.;
Reputaia organizaiei;
Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii
sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn;
Obiectivele din domeniul resurselor umane;
Cultura organizaional;
Politicile i practicile manageriale n domeniul resurselor umane;
Cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii
posturilor vacante;
Situaia economico-financiar a organizaiei;
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali:
Factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare;
Factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora i de care, de multe ori,
persoana n cutarea slujbei nu este contient;
Factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu dein cunotine
suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional, atunci cnd au
mai multe oferte de angajare.
Numeroase cercetri n domeniu au evideniat faptul c, atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii
ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o reducere semnificativ a
fluctuaiei i crete uor loialitatea fa de organizaie.
1.2. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile
sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea
procesului de recrutare.

n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o

organizaie la alta, cu att mai mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroasele obiective care, uneori, sunt
contradictorii.
Strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s in seama de urmtoarele aspecte:
Identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai;
n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din exteriorul organizaiei sau prin
combinarea acestor dou posibiliti;
Asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia;
Preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai ;
Luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele postrecrutare;
Eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de
ansamblu a organizaiei;
Realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile.
1.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI
Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de
acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior.
Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber sau publicarea posturilor libere n cazul
ntreprinderilor care au gazete interne.
Avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;
angajaii se remarc prin munca prestat, ceea ce asigur o recrutare eficient;
timpul de acomodare i de integrare al angajatului n colectivul n care exist postul, se reduce;
recrutarea este mai puin costisitoare.
Dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic nou, este posibil ca angajaii actuali s
nu poat face;
promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan, efect a denumit efect de und;
se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea din exterior se realizeaz prin dou metode:
metoda informal;
metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul
angajailor existeni.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece poate fi aplicat repede, nu este
costisitoare i se practic mai ales pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de
producie.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n
cutarea de lucru pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop se
apeleaz la diferite surse de informare cum ar fi:
Ageniile de Ocupare a Forei de Munc, care dispun de evidena permanent a cererilor i a
locurilor de munc disponibile.
anunurile de mic publicitate, care sunt recepionate de angajaii ntreprinderii.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul ntreprinderii;
se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ;
persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective.
Pe de alt parte, aceast metod prezint i numeroase dezavantaje:
evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure, ca referinele, ntlnirile
relativ sumare, ca interviurile;
costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii, care este mai vast dect ntreprinderea,
mai puin cunoscut i mai diversificat;
exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la nivelul nalt aparent pe care
l-a demonstrat n timpul procesului de selecie;
descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat
de compartimentul de management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea
realizrii cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii, care
este necesar ntreprinderii s ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul anului.
Pe baza planului de recrutare, recrutorii i ntocmesc propriul lor plan de contactri. n acest plan se
prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii pentru ocuparea posturilor
vacante.
Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare (Agenia de Ocupare a Forei de Munc,
instituii de nvmnt, angajri directe, .a.), meserii, funciuni i specialiti.
Numrul persoanelor de contactat este un indicator pe baza cruia recrutorul i programeaz
calendaristic ntlnirile cu delegaii instituiilor n
Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la numrul celor
contactai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan, pentru ca aceasta s verifice
personal justeea deciziei luate de ctre recrutor.
Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar s se tin seama de urmtoarele aspecte:
alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai,
muncitori calificai, maitrii, tehnicieni sau personal tehnic, economic, administrativ, etc.;
efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;
determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de
post;
informarea exact asupra cerinelor postului.

1.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FOREI DE MUNC

Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la mbuntirea managementului resurselor
umane a oricrei firme. Dintre metodele menionate de literatura managerial pentru recrutarea personalului
menionm:
publicitatea;
reeaua de cunotine;
folosirea consilierilor pentru recrutare;
cutarea persoanelor;
fiierul cu potenialii angajai;
activitile de marketing.
Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie
s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, s rein atenia celor crora li se adreseaz, s se enune clar
cerinele care urmeaz s fie ndeplinite .
Reeaua de cunotine de recrutare const n apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii
despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod de recrutare a resurselor umane are
dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni n scopul angajrii unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod nou, modern care se practic cu bune rezultate
n multe ri dezvoltate. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i
reuesc s-i determine s participe la selecie.
Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Ea se recomand pentru funciile de
manageri, de directori, efi compartimente i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare.
Cutarea presupune localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerut, ct i
motivarea acestora.
Fiierul cu potenialii angajai este o metod de recrutare modern, operativ i se bazeaz pe folosirea
unui fiier pentru anumite funcii necesare sau probabile.
Activitile de marketing din domeniul pieei muncii se concretizeaz n recrutarea persoanelor pentru
ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. Prin aciunile de marketing n domeniul
resurselor umane sunt prezentate pieei muncii posturile disponibile astfel nct s fie atractive pentru cei
interesai.

2. SELECIA RESURSELOR UMANE

2.1. PARTICULARITI ALE PROCESULUI DE SELECIE

Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea,
potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de selecie sunt cile
multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mare de candidai, pe aceia care corespund
cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.
Procesul de selecie const n aplicarea simultan sau succesiv a mai multor metode de selecie,
ncepnd de la primirea cererii de angajare pn la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai
corespunztor.
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a personalului, pentru a alege
pe cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. Selecia personalului reflect ct
de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for
de munc.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, i recrutarea personalului constituie premise sau
condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea
deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale.
Obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat care implic urmtoarele aspecte:

criteriile folosite la selecia candidailor;

tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;

folosirea informaiilor obinute n procesul de selecie;

msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.

Selecia personalului se face folosind dou categorii de metode:
A. Metoda empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii i pe modul de
prezentare la o discuie a candidailor. n cadrul acestor metode exist unele practici promovate n domeniul
resurselor umane ca de exemplu:

analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, n vederea
stabilirii unei relaii ntre personalitate i scris;

frenologia studiaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului i
conformaia craniului;

astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor ;

detectorul de minciuni;

testele pentru droguri i testele genetice.

B. Metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici
specifice de evaluare a personalului.
2.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului
se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz:

alegerea preliminar a solicitanilor;

completarea formularului de cerere de angajare;

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referinelor;

examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare.

Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor
informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor.
Dup ce s-a hotrt ctre care a organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtura, de cele mai multe ori,
telefonic, iar dup aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere,
nsoit de un curriculum vitae.
Instalarea pe post

Decizia de angajare

Interviul final

Examenul medical

Verificarea referinelor

Testarea pentru angajare

Interviul pentru selecie

Cererea de angajare

Interviul
pentru

Solicitani respini

Fig. 2.1 Procesul de selecie a personalului

n fig. nr. 5.1. se prezint procesul de selecie a personalului.
Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru
ocuparea unui anumit post.
Cerea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct.
Cerea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae , care s arate principalele date de stare civil,
adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile
ocupate anterior, destincii primite, etc. Pot fi menionate, de asemenea i unele abiliti particulare (utilizarea
calculatorului, deinerea unui permis de conducere, etc.).
Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i
s aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze.

La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o prim triere ce ctre
Compartimentul managementului resurselor umane (Personal) care le nltur pe cele considerate
necorespunztoare intereselor ntreprinderii, reinndu-le pe acelea care prezint interes.
Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al seleciei.
Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formeaz impresia la primul contact, fiind unul
dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazeaz pe informaii biografice. Acesta trebuie s fie un
document concis, atractiv i incitant att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc
pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcional i intit.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele
mai recente i continund n ordine cronologic invers. Persoanele cu experien foarte ndelungat nu este
necesar s ajung cu prezentarea la activitile de nceput, ci este mai bine s se concentreze pe cele mai
recente posturi deinute.
Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite. Eventualele perioade de
discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n dezavantajul candidatului.
Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbri de locuri de munc, fiind
interpretate negativ din punct de vedere al ataamentului fa de ntreprindere.
Curriculum vitae funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor.
Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite.
Folosirea lui este recomandat celor care urmresc o schimbare n carier, celor care au avut prea multe
schimbri ale locurilor de munc i celor care au lucrat un timp ndelungat n cadrul aceleiai ntreprinderi.
n momentul prezentrii candidatului la interviu, reprezentantul organizaiei i formeaz prima impresie
privind nfiarea general care e bine s fie atractiv, adecvat, dinamic i original.
Candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur pe el. Aceste caracteristici devin
criterii de judecat cu influen asupra deciziei de angajare.
Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare n scopul de a
reduce durata i costul seleciei personalului.
Dac n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par s corespund cerinelor
organizaiei, se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie. Scopul acestui
interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul pentru candidat.
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui la anumite teste de
angajare, urmrindu-se dou aspecte:

identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii
pentru posturile avute n vedere;

stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor evideniindu-le pe cele cerute de
posturile vacante;
Asupra referinelor personale, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite,
deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva
compromitor despre el.
Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului ierarhic al
compartimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii- interviu sau a desfurrii interviului final.
Angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.
2.3. INTERVIUL DE SELECIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI
Interviul de selecie este o ntlnire ntre unul sau mai muli reprezentani ai unei firme i un candidat
pentru un anumit post. El include ntrebri care au rolul de a testa realizrile sau aptitudinile candidatului i este n
prezent cea mai utilizat metod de evaluare a personalului.
Interviul de selecie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi mbuntit dac se respect
urmtoare condiii;

intervievatorii s nu fie rigizi sau autoritari;

cerinele postului s fie studiate cu atenie;

intervievatorii s-i pregteasc ntrebrile nainte de interviu;

intervievatorii s fie special pregtii n acest scop.

n mod deschis despre experiena sa.

Un interviu de selecie ndeplinete trei funcii:

obine informaii despre motivele i comportamentul candidatului, n vederea evalurii personalitii

sale;

verific dac informaiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare introducere,
etc.) sunt veridice, examineaz valoarea i relevana experienei i calificrilor;
ofer candidailor informaii despre post i firm.

Pentru realizarea n bune condiii a interviului trebuie ndeplinite urmtoarele cerine:

Trebuie analizate i descrise cerinele postului, iar dac exist o specificaie a postului, ea trebuie
reactualizat;

Trebuie obinute informaii scrise despre candidat;

Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaia postului, astfel nct
intervievatorul s poat decide dac are nevoie de informaii suplimentare. Intervievatorul va
ntocmi o list a ntrebrilor cheie ce vor fi adresate candidatului;

Intervievatorul se va asigura c interviul nu va fi ntrerupt de vizitatori sau convorbiri telefonice.

Intervievatorii experimentai ncep interviul cu cteva remarci i ntrebri, care pot furniza informaii utile.
Obiectivul ntrebrilor este s-l determine pe candidat s vorbeasc despre experiena i motivaiile sale.
ntrebrile trebuie s fie clare i formulate n concordan cu experiena i educaia candidatului.
Se recomand s fie utilizate ntrebrile de verificare a rspunsurilor anterioare.
Intervievatorul trebuie s ghideze cursul general al interviului prin ntrebri legate de rspunsurile
anterioare, dar care introduc n acelai timp noi aspecte.
n timpul interviului, candidatului trebuie s i se ofere informaii amnunite despre post, firm i condiiile
de lucru, precum i oportunitatea de a adresa ntrebri.
n final, intervievatorul trebuie s-i indice n mod clar candidatului cnd s-a terminat interviul i care va fi
urmtorul pas (de exemplu, candidatul va trebui s telefoneze firmei peste un numr de zile sau va primi o
scrisoare din partea acesteia).
n practica managerial se ntlnesc trei tipuri de interviuri:

interviul structurat (metoda directiv);

interviul nestructurat (metoda nondirectiv);

interviul semistructurat;
n interviul structurat, toate ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n
aceeai ordine. Exist trei feluri de interviu structurat:

interviul tradiional;

interviul situaional;

interviul de descriere a comportamentului.

n interviul tradiional, denumit i interviu model, ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut,
pe studii, scopuri n carier, n scopul obinerii de la candidat a unor informaii n legtur cu calificarea, abilitile
i aptitudinile necesare pentru succesul n post.
Interviul situaional implic ntrebri de cunoatere a postului , explicarea unei proceduri i dorina
candidatului de a se conforma cu cerinelor postului.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe informaiile referitoare la performana trecut n
mprejurri asemntoar
n interviurile nestructurate, ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele
pri importante din experiena candidatului .
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din partea intervievatorului. Se numete
interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete genul de ntrebri pe fiecare treapt i
nestructurat, ntruct ofer candidatului libertatea s dea rspunsuri mai ample cu privire la pregtirea i
experiena proprie.
Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor i reduce
gradul de subiectivism al interviului.
Exist trei modaliti prin intermediul crora candidatul poate fi intervievat de mai muli intervievatori:

interviurile succesive;

interviul panel;

interviul realizat de un comitet.

Interviurile succesive constau n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori
(de obicei trei). Prezint avantajul crerii unor relaii individuale cu fiecare dintre intervievai, dar are i
inconveniente:

candidatul consider metoda plictisitoare;

rspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul.

Interviul panel. n cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un numr relativ redus de
persoane (de obicei trei sau patru).

Un interviu panel prezint urmtoarele avantaje:

timpul candidatului este economisit n comparaie cu interviurile succesive;

fiecare intervievator se poate specializa n adresarea unor anumite ntrebri, de obicei din sfera sa
de activitate;

fiecare intervievator poate adresa suficient de multe ntrebri;

toi intervievatorii pot lua parte la evaluarea general a candidailor i i pot spune punctul de
vedere;

intervievatorii mai puin experimentai pot fi pregtii prin includerea lor n paneluri de intervievatori.

interviul panel are i cteva dezavantaje:

este mai dificil stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu interviurile succesive;

uneori intervievatorii mai au i alte ocupaii n timpul interviului (redacteaz documente, se

informeaz, vorbesc la telefon);

adresarea de ntrebri poate fi uneori dezorganizat i repetitiv.

Pentru ca un interviu panel s fie eficient, trebuie ndeplinite unele cerine:

fiecare membru al panelului s contribuie la desfurarea interviului cu ntrebri bine definite;

panelul trebuie s stabileasc un plan de intervievare i s defineasc criteriile de evaluare a

candidailor;

majoritatea membrilor panelului trebuie s fie pregtii i s aib experien n intervievare;

fiecare membru trebuie s aib un rol predeterminat n desfurarea interviului.

Interviul realizat de un comitet. Metoda const n intervievarea candidailor de ctre un numr relativ
ridicat de intervievatori (care poate varia ntre 5 i 30).
Acest tip de interviu prezint dou avantaje importante:

permite multor persoane s intervieveze candidatul;

permite observarea comportamentului candidatului n condiii de stres;

Metoda are urmtoarele dezavantaje:

este imposibil stabilirea unei relaii ntre candidat i comitet;

comportamentul candidailor poate fi diferit de cel n condiii normale;

cu ct este mai mare numrul intervievatorilor, cu att este mai greu de creat o linie logic a interviului;

pot aprea nenelegeri ntre membrii comitetului, care pun candidatul ntr-o poziie dificil;

este dificil pentru comitet s aib o cunoatere adecvat a cerinelor postului;

evaluarea final a candidailor este foarte dificil.

Acest tip de interviu este o metod de selecie mai puin recomandat.
Introducerea stresului cu intenie n interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se
comporta n condiii stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenionat s nu fie excesiv.
2.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAILOR
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie sunt supui n continuare la
anumite teste de angajare.
Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice i psihice.
Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executat,
precum i multe condiii de aplicare i interpretare.
Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai, iar normele i instruciunile date
pentru fiecare test n parte trebuie s fie respectate riguros.
Testele au caracter secret, ele nu se comunic dinainte. Cunoaterea lor anticipat duce la anularea
valabilitii examinrii. Cnd se examineaz mai multe serii succesive de candidai, se dau teste de dificultate
egal. Toate testele trebuie s fie astfel grupate, nct s se nceap cu cele mai uoare i s se continue n
ordinea crescnd a dificultii.
Cnd sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune ntrebri cu dou rspunsuri alternative
(da, nu), care se pot corecta cu ajutorul unor grile de corectare.
Diferenele individuale dintre angajai pot fi grupate n trei elemente de baz:

caracteristicile fizice;

inteligena;

personalitatea.
Testarea caracteristicilor fizice se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic i
starea sntii.

Caracteristicile fizice (nlime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacie) pot fi relativ uor msurate,
n mod obiectiv. n prezent, diferenele fizice nu sunt foarte importante n plasarea angajailor n posturile
corespunztoare.
Tehnologiile avansate au contribuit n mod substanial la reducerea numrului de activiti care necesit
o mare putere sau rezisten fizic.
Cel mai important factor fizic este vederea. n unele activiti este necesar o vedere perfect. Altele
necesit o coordonare perfect a micrilor cu viteza de reacie rapid.
Angajatorul trebui s se asigure c fiecare candidat a fost examinat din punct de vedere medical,
nainte de a i se oferi un post.
Inteligena reprezint capacitatea de utilizare a intelectului, care este suma funciilor mentale ale
nelegerii, gndirii, nvrii, observrii, rezolvrii problemelor i relaiilor perceptuale. Ea este adesea numit
abilitate mental.
Inteligenei i se subordoneaz activiti mentale specifice cum ar fi fluena verbal, abilitatea spaial,
aptitudinea mecanic, etc.
Testele permit determinarea vrstei mentale i a coeficientului de inteligen. Vrsta mental este dat
de inteligen .
Pe baza a vrste mentale se definete coeficientul de inteligen (IQ) astfel:

varsta mentala
100
varsta cronologica
O persoan de inteligen medie, evident, va avea IQ = 100.
Testele de inteligen au o durat cuprins ntre 20 i 60 de minute. Un rezultat bun obinut la un test de
inteligen nu garanteaz rezultatele ulterioare ale angajatului, deoarece cerinele postului ar putea fi mai mari sau
mai mici fa de nivelul de inteligen cerut de test.
n plus, candidaii care obin scoruri nalte pot presupune c posed abiliti, excepionale pentru munca
lor, aspect ce nu este ntotdeauna configurat ulterior.
De aceea, interpretarea testelor de inteligen trebuie s se fac n strns legtur cu cea a testelor de
personalitate.
Personalitatea poate fi evaluat prin determinarea i descrierea trsturilor caracteristice individului,
manifestate n diferite circumstane. De exemplu, un angajat poate fi autoritar atunci cnd discut cu subordonaii
i supus atunci cnd discut cu superiorii.
Evaluarea personalitii se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor teste de personalitate.
Autodiagnosticul, prin care subiecilor li se solicit opinia n legtur cu propriul comportament n
diferite situaii sau opinia despre alte persoane.
Dei testele de acest tip sunt utilizate frecvent de ctre marile firme, n procesul de selecie a
candidailor, totui opinia specialitilor nu este una favorabil din mai multe considerente:

candidaii au motive suficiente s se prezinte ntr-o lumin favorabil i, n consecin, rspunsurile

date pot fi cele ateptate de ctre intervievator, i nu cele reale;

chiar i atunci cnd candidatul ncearc s rspund sincer la ntrebri el poate lsa o impresie
greit, diferit de modul n care este perceput de intervievator;

experiena a artat c punctajul obinut de un candidat poate fi diferit n cazul repetrii testului.
Aspectul fizic i modul de comunicare. Muli angajatori sunt influenai n selectarea candidailor de
prima impresie, bazat pe interpretarea aspectului fizic, a manierelor i stilului de comunicare. n unele meserii,
prima impresie este foarte important, dar n majoritatea activitilor aceasta nu este foarte relevant.
Testele situaionale, prin care personalitatea candidatului este evaluat prin observarea
comportamentului prezent n anumite condiii controlate. Candidaii sunt de obicei mprii n grupe de 5 10
persoane i li se cere s discute despre un subiect de interes general, iar civa observatori vor vedea i asculta,
fr a interveni n discuie.
Testele psihosomatice, au urmtoarele avantaje:

sunt uor de administrat i se folosesc n cazul angajrii unui numr mare de persoane
pentru o perioad scurt de timp;

permite efectuarea unor discuii ntre candidaii care au aceeai pregtire profesional i
experien;

pot fi identificai candidaii cu abiliti intelectuale n pofida educaiei lor minime.

Dezavantajele testelor psihosomatice sunt:

candidaii ar putea fi etichetai mediocri ignorndu-se educaia i realizrile anterioare;

motivaia candidatului i starea sa de spirit pot influena rezultatele n mod semnificativ.

Testele de aptitudini, se refer la calitile de baz mentale i psihice care pot fi transformate n
competene specifice. Exist teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare (scris i oral),
matematice, spaiale, mecanice, manuale, care sunt elaborate i interpretate de psihologi.
Testele de verificare msoar cunotinele i competenele pe care candidatul deja le posed. Testele
de verificare sunt de dou tipuri:

testele privind o anumit parte a activitii candidatului aleas cu foarte mare atenie, care va crea o
imagine general asupra ntregii sale activiti ;

testele simbolice care reprezint aspecte ale activitii anterioare descrise n termeni verbali i pot
consta n ntrebri gril de verificare a cunotinelor, interpretarea unor specificaii tehnice sau
redactarea unei scrisori comerciale.
Validarea testelor
Toate testele utilizate pentru evaluarea candidailor ar trebui validate. n acest scop este necesar:
Validarea coninutului, care trebuie s fie relevant pentru caracteristicile pe care le msoar;
Validarea constructiv, n care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obinute de acelai grup
de candidai care a fost supus altui test deja validat;
Validarea predictiv, n care performanele angajailor la locul de munc sunt comparate cu punctajul
obinut la test;
Validarea concurent: Testul este dat angajailor care ocup un post similar cu cel scos la concurs; dac
exist o relaie direct proporional ntre punctajul obinut i performanele n activitate, atunci testul poate fi
validat;
Validarea combinat, const n combinarea validrii predictive cu cea concurent. n prima etap sunt
testai angajaii, efectundu-se o prim validare a testului, dup care testul validat este utilizat pentru candidaii la
posturi similare, performanele ulterioare ale celor angajai fiind comparate cu punctajul obinut la test.

10