Curs Management de Proiect

Suport de curs Management de Proiect (3)

Capitolul 5.

Grupul de procese de planificare - continuare

Planificarea ariei de cuprindere

Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce isi propune definirea modului in care
vor fi administrate continutul proiectului si schimbarile asupra acestuia. Nu toate
proiectele pot sa isi respecte in totalitate si fara abatere continutul definit la inceputul
proiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la bun inceput ca vor exista
fluctuatii si schimbari in ceea ce priveste aria de cuprindere (de exemplu, in cazul
proiectelor de cercetare). Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de
Management al Ariei de Cuprindere (al continutului proiectului), plan ce nu descrie
continutul acestuia, ci modul in care vom defini, verifica si controla continutul proiectului.
Va trebui, de asemenea, sa includa asteptarile privind stabilitatea acestui continut.
Planul de Management al Ariei de Cuprindere devine parte din Planul de Management al
Proiectului.
Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului
Definirea Ariei de Cuprindere consta in descrierea livrabilelor (rezultatelor) proiectului
precum si munca necesara pentru realizarea acestora. Prin acest proces, toate
persoanele sau grupurile de persoane implicate in proiect, vor obtine o aceeasi imagine
asupra proiectului si a obiectivelor acestuia, a livrabilelor si granitelor lui, iar echipa de
proiect va fi in masura be baza acestor informatii se realizeze o planificare detaliata.
Rezultatul procesului se concretizeaza in Documentul de descriere a ariei de cuprindere,
document ce devine referinta pentru continutul proiectului, respectiv va permite
evaluarea schimbarilor cerute pentru continutul proiectului: sunt ele in cadrul sau in afara
granitelor proiectului. Acuratetea cu care sunt definite granitele proiectului, munca
inclusa, respectiv exclusa din proiect, analiza ipotezelor si a constrangerilor luate in
considerare in definirea preliminarea a ariei de cuprindere a proiectului, dau o imagine
clara asupra abilitatii echipei de management a proiectului de a planifica, conduce si
controla executia proiectului.
Crearea structurii defalcate a lucrarii
Crearea structurii defalcate a lucrarii consta in divizarea livrabilelor majore ale proiectului
in componente mai mici, mai usor de urmarit.
Cea mai importanta iesire a acestui proces este Structura defalcata a lucrarii (engleza:
Work Breakdown Structure). Aceasta structura se concretizeaza intr-o ierarhie a

Pag. 1/ 9

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

activitatilor necesare realizarii proiectului si serveste intelegerii corecte a ce este cuprins

si ce nu in cadrul acestuia.
Un exemplu de realizare a unei structuri defalcate a lucrarii este prezentat mai jos:

Proiect informatizare

1. Analiza cerinte

2. Proiectare sistem

1.1 Intaniri cu
managementul

2.1 Analiza
surse date

1.2 Document de
analiza

2.2 Analiza
infrastructura IT

3. Constructie sistem

3. Testare

4. Management
de proiect

2.3. Realizare
document design

WBS ul se realizeaza cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor efectua activitatile din WBS,
sunt cei mai in masura sa furnizeze informatii in vederea realizarii acestuia.
Modalitatile de realizare a WBS sunt:

Folosind standarde specifice companiei sau industriei

Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare

Abordarea de sus in jos (traditionala)

Abordarea de jos in sus
Cand se intocmeste o structura defalcata a lucrarii exista anumite linii de urmat:

WBS-ul se reprezinta ca o structura arborescenta, ierarhica (nu se reprezinta nici
sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt).

Descompunerea activitatii in "pachete" principale trebuie sa fie logica si
compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si raportare.

Trebuie sa fie posibil sa se testeze daca un "pachet" de lucru este complet.

La cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie sa fie foarte bine definite
ca sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana intr-o perioada
rezonabila de timp. Nu exista o regula clara despre cat de mari sau mici trebuie
sa fie pachetele de activitati sau sarcinile de lucru. PMBOK-ul are insa o
precizare in acest sens: durata unei activitati trebuie sa se incadreze intre 8 si 80
de ore.
S-ar putea ca in practica sa fie imposibil sa se respecte intocmai aceste recomandari.
Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa cantareasca posibilitatile pe care le are si
sa decida care mod de descompunere urmeaza mai bine recomandarile de mai sus.
In etapele timpurii ale planificarii proiectului, orice schimbare la nivelurile inalte ale WBS
trebuie mai intai aprobata si apoi protejata de alte modificari. Acest lucru permite
lucratorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor si
subcontractorilor) sa le utilizeze in pregatirea inputurilor pentru estimarile si graficele de
timp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos sa nu fie completate decat
mai tarziu, cand in proiect apar si alte informatii mai detaliate.

Pag. 2/ 9

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare element din WBS
trebuie sa aiba un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere a activitatilor
poate fi mentinuta intr-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate
convenabila de clasificare si organizare a documentelor ce rezulta din WBS. In exemplul
nostru, am folosit un sistem comun de numerotare, care aplica fiecarei activitati de nivel
inalt numerele 1, 2, 3 etc. Activitatile de la nivelul urmator vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3
etc. La al treilea nivel, activitatile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc.
Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in WBS.
Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce inseamna ca vor
trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activitati
vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita Managemenr de proiect si care
va include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor,
precum si timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor.
WBS-ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el
este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la obtinerea unui
consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in WBS e parte din
proiect, iar ceea ce nu se regaseste in WBS este in afara ariei de cuprindere a
proiectului.
Definirea activitatilor
Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie
realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati
sunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca
durata, cost si resurse.
Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un WBS mult mai detaliat. Iesirea
cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura defalcata a lucrarii
actualizata.
Precedentele activitatilor
Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile
proiectului.
Tipurile de dependente care pot interveni sunt:

Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de
executat

Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte

Dependente externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului
Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea retelei
proiectului.

Pag. 3/ 9

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Tipuri de retele
Diagrama Gantt
Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp.
Consideram un proiect de instalare a echipamentelor de birotica intr-un departament.
Activitatile necesare, precedentele si duratele acestora au fost sintetizate in tabelul de
mai jos.

Identificator
activitate

Descriere

Durata
activitatii
(zile)

Precedenta
activitate

pregatire birouri

11

procurare echipamente

proiectare teste

instalare echipamente

A, B

testare sistem

C, D

instruire utilizatori

Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris va fi:

Id

activitate

Ziua
1

pregatire birouri

procurare echipamente

proiectare teste

instalare echipamente

testare sistem

instruire utilizatori

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentru

gestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele pot
arata precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe
diverse activitati si etape.
Diagramele de precedenta (PDM - precedence diagramming method)
Ideea de baza a construirii unei acestor diagrame este de a reprezenta grafic relatiile de
precedenta dintre activitatile ce urmeaza sa fie realizate in cadrul proiectului. Scopul
este obtinerea unei diagrame fara a cunoaste de la bun inceput care vor fi termenele de
incepere a activitatilor (prin contrast cu diagramele Gantt, unde desenarea barelor nu

Pag. 4/ 9

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

23

Curs Management de Proiect

poate fi facuta decat daca se fixeaza datele sau cel putin ordinea relativa si duratele
activitatilor).
Retele cu activitatile in noduri (AON Activity on Node)
In cazul acestor diagrame de precedenta, activitatile sunt reprezentate in noduri iar
dependentele sunt reprezentate prin sageti.
Activitatea A

Activitatea B

activitatea precedenta

activitatea succesoare

Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:

A
D

Legenda:

- activitatea A

- dependenta

In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta:

Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea
precedenta s-a terminat

Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii
precedente

Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si
activitatea precedenta

Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii
precedente
Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput.
Retele cu activitatile pe sageti (ADM - Arrow diagramming method, sau AOA - Activity
on Arrow)
In cazul acestei reprezentari, activitatile sunt reprezentate prin sageti, iar nodurile
reprezinta evenimente: inceputul sau sfarsitul activitatilor. Un eveniment are durata zero.

Pag. 5/ 9

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Aceste diagrame permit reprezentarea dependentelor sfarsit-inceput, iar uneori, pentru a

putea reprezenta corect toate legaturile logice este nevoie de introducerea unor activitati
de durata zero, numite activitati fictive.
Reteaua proiectului descris anterior:
1
A
B

Start

Stop

C
3

Legenda
- eveniment
- activitate
- activitate fictiva
Pentru a trasa reteaua cu activitatile pe sageti sunt o serie de reguli care trebuie
respectate:

Intre doua noduri (evenimente) succesive nu poate exista decat o singura
activitate

Exista un singur nod de inceput si un singur nod de final

Reteaua nu poate contine bucle.

Evenimentele razlete trebuie inlaturate prin introducerea unor acivitati fictive.

Se folosesc minim de activitati fictive. Acestea se introduc pentru respectarea
regulilor descrise mai sus)
Observatie: Activitatea fictiva dintre nodurile 1 si 2 a fost introdusa pentru a respecta
prima regula. S-a introdus nodul fictiv 1 si s-a unit apoi cu nodul 2 pentru a reprezenta
dependenta lui D atat de A cat si de B.
Un alt tip de retea este GERT - Graphical Evaluation and Review Technique. Acest tip
de retea permite bucle (de exemplu: un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau
ramificari conditionate (de exemplu: sunt necesare corectii numai daca au fost
identificate erori).
Estimarea resurselor pentru activitati
Estimarea resurselor pentru activitati consta in estimarea tipurilor si cantitatilor de
resurse - umane si materiale - necesare pentru realizarea activitatilor individuale.
Aceasta estimare este necesara deoarece numai cunoscand resursele implicate putem,
ulterior, estima durata activitatilor respective.
Estimarea duratei activitatilor

Pag. 6/ 9

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Acest proces consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea

activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate
din lista de activitati.
Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi
utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care
sunt familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.
Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazata pe proiecte
similare. Pentru anumite activitati (in special pentru cele din domeniul constructiilor)
exista standarde speciale ce permit estimarea duratelor pentru activitati specifice.
Dezvoltarea programarii in timp
Dezvoltarea programarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsit
ale activitatilor unui proiect. Se analizeaza precedentele, duratele si necesarul de
resurse si, interativ, se obtine planificarea in timp a proiectului.
Pornindu-se de la reteaua proiectului, avand duratele estimate pentru fiecare activitate si
tinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru, se retraseaza reteaua proiectului,
calculandu-se de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente.
De aceasta data, pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor, vom
obtine urmatoarele retele (echivalente, bineinteles):
Identificator
activitate

Descriere

Durata
activitatii
(zile)

Precedenta
activitate

pregatire birouri

11

procurare echipamente

proiectare teste

instalare echipamente

A, B

testare sistem

C, D

instruire utilizatori

Reteaua cu activitatile in noduri:

De aceasta data, nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate.
Legenda:
EST
Durata
EFT
Identificator activitate
LST
Marja
LFT
unde
EST cel mai devreme moment de start

Pag. 7/ 9

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

EFT cel mai devreme moment de incheiere

LST cel mai tarziu moment de start
LFT cel mai tarziu moment de incheiere
Drum critic
0
0

11
A
0

11
11

11
11

0
3

0
13

8
B
3

5
C
12

6
D
0

17

17

17

17

6
E
0

23

5
F
13

10

23

8
11

17

18

23

Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere, se pleaca de la 0

cel mai devreme moment de start al activitatilor fara precedente, se parcurge reteaua de
la stanga la dreapta, completand astfel:
EFT = EST + durata
Pentru calculul celor mai tarzii momente de start, respectiv incheiere, se pleaca de la cel
mai tarziu moment de incheiere al proiectului. Se parcurge reteaua in sens invers si se
completeaza astfel:
LST = LFT durata
Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitate
fara a intarzia proiectul. Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasi
drum.
M = M totala = LFT durata - EST
Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fi
intarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start al
activitatii succesoare.
M libera = EST act.succesoare durata EST
(Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp)
Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim
necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de
la inceputul si pana la sfarsitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai
caracterizeaza si prin faptul ca activitatile de pe drumul critic au marja minima.
Reteaua cu activitatile pe sageti:

Pag. 8/ 9

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Legenda:
Cel mai devreme moment de realizare a
evenimentului
Identificator
nod

Cel mai tarziu moment de realizare a

evenimentului
Activitate
Activitate fictiva

11

1
0

0
0
C

11

11

11

11

5
3
17

17

17

5 23
23

Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start al

proiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Cel mai tarziu
moment de realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziu
moment de finalizare a proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta spre
stanga.
Si aici, ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri, se poate calcula marja libera si marja
totala :
Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati, in
plus fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatile
ulterioare.
Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final cel mai devreme
moment al evenimentului de inceput durata activitatii.
(in formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate in calcul, deoarece un eveniment
final trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare.)
Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durata
proiectului.
Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului cel mai devreme
moment de start a evenimentului durata activitatii
Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contine
activitatile A, D si E.

Pag. 9/ 9

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy