Sunteți pe pagina 1din 25

- Studiu de caz

ndrumtor:

Masterand,

Asist. dr. Sorin Gabriel ANTON

IFTIME RALUCA
BPF 22

Iai, 2010

CUPRINS

I. DETERMINAREA DEFICITULUI DE RESURSE PE TERMEN SCURT N GESTIUNEA


FINANCIAR A SOCIETII. CAUZE....................................................................................................3
II. ANALIZA ASPECTELOR NON - FINANCIARE PRIVIND ACTIVITATEA SC.PAULITA SRL
BACU..........................................................................................................................................................5
2.1. CARACTERISTICILE GENERALE ALE CLIENTULUI:.................................................................................5
2.2. CONDUCEREA ACTIVITII (MANAGEMENTUL).....................................................................................5
2.3. ACTIVITATEA CLIENTULUI.....................................................................................................................8
2.4. STRATEGIA..........................................................................................................................................15
2.4.1. Marketingul firmei......................................................................................................................16
2.4.2. Analiza oportunitilor...............................................................................................................17
2.4.3. Planificarea pe termen lung.......................................................................................................18
2.4.4. Impactul prognozelor..................................................................................................................19
III. ANALIZA ECONOMICO - FINANCIAR A ACTIVITII SC.PAULITA SRL BACU...20
IV. DETERMINAREA RATINGULUI DE CREDIT I A PERFORMANELOR FINANCIARE....22

I. Determinarea deficitului de resurse pe termen scurt n gestiunea


financiar a societii. Cauze.
n gestiunea financiar a firmei se nregistreaz pe parcursul anului decalaje ntre
necesarul i existentul de disponibiliti bneti. Fondul de rulment apare ca o marj de
securitate financiar care garanteaz solvabilitatea ntreprinderii. O trezorerie negativ
semnific un deficit de trezorerie, o insuficien a surselor permanente i a celor ciclice.
Deficitul de trezorerie trebuie acoperit prin credite pe termen scurt, la cel mai mic cost de
procurare.
Fondul de rulment = Capitaluri permanente Active imobilizate

FR = Cper Ai = 2 669 905 2 686 609 = - 16 704 RON


Exist un deficit de resurse pe termen lung astfel nct utilizarea datoriilor pe
termen scurt n finanarea activitii de exploatare devine permanent.
Fondul de rulment poate fi majortat prin contractarea unui mprumut pe termen
mijlociu i lung n acest fel sporind capitalul permanent.

Necesarul de fond de rulment = Active circulante Datorii de exploatare


= (Stocuri + Creae) Datorii de
exploatare
NFR = AC - DC = 173 909 + 1 066 298 1 207 509= 32 698 RON
Acoperirea deficitului de fond de rulment se realizeaz prin utilizarea creditului
pe termen scurt care trebuie s finaneze activitile permanente.
Trezoreria net = Fondul de rulment Necesarul de fond de
rulment

TR = FR NFR = - 16 704 32 698 = - 15 994 RON

Aceast trezorerie net negativ evideniaz existena unui deficit monetar la


ncheierea exerciiului financiar 2008. n acest caz, o parte din nevoia de fond de rulment
trebuie s fie finanat din credite de trezorerie, adic din resurse financiare externe.
Cazele deficitului de resurse pe termen scurt.
- Prima cauz provine dintr-o deficien de armonizare a ritmului intrrilor i
ieirilor de numerar;
- A doua cauz provine din deficitele destul de frecvente ale decontrilor cu
clienii n condiiile blocajului financiar din economie;
- A treia cauz este dat de prelungirea peste limitele normale ale perioadei n care
activele curente ale ntreprinderii rmn sub form de creane ( ncasrile nu intr n
firm la 30 de zile, scadena instrumentelor de incasare se prelungete cu 10 pn la 30 de
zile) face ca trezoreria firmei Paulita SRL Bacu s nregistreze un deficit n
defavoarea capitalului de lucru.
Avnd n vedere aceste fenomene, banca comercial Volksbank, rspunde la
solicitarea SC Paulita SRL Bacu prin acordarea unui credit pe termen scurt adecvat
decalajului dintre activele curente , pe de o parte i sursele proprii i datoriile din
exploatare (pasivele), pe de alt parte.

II. Analiza aspectelor non - financiare privind activitatea SC.PAULITA


SRL BACU

2.1. Caracteristicile generale ale clientului:

Denumirea societii : SC ,,PAULISTA SRL BACAU

Forma juridic de constituire: Societate cu rspundere limitat

Adresa: BACAU STR. CALEA BARLADULUI NR. 23

Data nmatriculrii la Registrul Comerului: J04/2036/1991

Cod de nregistrare fiscal : RO988358

Tipul activitii: Producie de panificaie: cod CAEN 1582- Fabricarea


produselor de panificaie

Data nceperii activitii: Noiembrie 2000

Asociai: Musat Viorel i Chiril Paul

Valoarea capitalului subscris : 107 900 lei


din care vrsat : 66 000 lei

Numrul mediu de angajai 72 persoane


din care personal administrativ: 17 persoane
personal direct productiv: 42 persoane
personal indirect productiv: 13 persoane

Societatea devine pltitoare de TVA din data de 01.06.1996 conform adresei


Direciei Generale a Finanelor publice i Controlului financiar al statului Nr.
10/884.

2.2. Conducerea activitii (managementul)


Conducerea:
a) Muat Viorel Director General
5

b) Chiril Paul Director Comercial


Personalul: 78 salariai cu carte de munc, din care:
Financiar contabilitate - 2
Marketing

-9

Juridic resurse umane - 1


Producie

- 64

Conducerea societii este asigurat de administratorul MUAT VIOREL care are


o bogat experien profesional n domeniul afacerilor.
- S.C. Paulita S.R.L. Bacu a fost nfiinat n anul 1991 sub numrul de
nregistrare J04/2036/1991, cod fiscal 988358, cu sediul n Bacu, avnd 3
asociai: Chiril Paul, Creu Gelu Cristinel i Gheorghi Lucian; capitalul
social al firmei era de 150.000 lei, principalul obiect de activitate fiind comerul
cu amnuntul;
- n 1996 se retrag asociaii Gheorghi Lucian i Creu Gelu Cristinel care
cedeaz toate aciunile asociatului unic Chiril Paul, devenind societate cu
asociat unic; tot n aceast perioad capitalul social se majoreaz de la suma de
150.000 lei la 400.000 lei;
- Muat Viorel - Director General al societii este absolvent de studii
superioare ( Universitatea Stefan cel Mare Suceava , Facultatea de Inginerie
Alimentar, promoia 1990);
- Directorul general, Muat Viorel are o experien n domeniul fabricrii
produselor de panificaie i patiserie de peste 20 de ani.

Standingul managerial
Performana echipei manageriale este evaluat pe baz de punctaj, prin acordarea de
puncte acordate fiecrui aspect analizat, conform matricei de mai jos:
Tabelu 1. Stadingul managerial

INDICATORI /
Punctaj

no
3.1

3.2

3.3

3.4

FOARTE BUN
(0 puncte)

MEDIU
(1,5
puncte)

SATISFCTOR
(3 puncte)

NECORESPUNZTOR
(6 puncte)

7,5

10%
7,5

10%
16 25%
5 10
5 10

5 7,5%

< 5%

5 7,5%

< 5%

7 16%
15
15

< 7%
<1
<1

50 100

< 50%

30 40%
40 50%
0,4 0,6
0,1 0,3
0,3 0,5
0,3 0,5
15
10 20%

< 30%
> 50%
< 0,6
< 0,3
< 0,3
< 0,3
<1
< 10%

ACTIVITATE
1. ROA

> 10 %

2. ROS

> 10%

3. ROE
4. RIT
5. RAC

> 25%
> 10
> 10

FINANARE
1. RCR

> 150%

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

> 50%
< 30%
> 0,8
>0
>1
>1
> 10
> 30%

100

150%
40 50%
30 40%
0,6 0,8
0 0,1
0,5 1
0,5 1
5 10
20 30%

> 20%

10 20% 5 10%

< 5%

> 10%
> 30%

5 10% 3 5%
20 30% 10 20%

< 3%
< 10%

12
23

>5
< 1,8

QR
FLR
TIER
EPS
P/E
MTBR
RDIV
RADIV

CRETERE
ECONOMIC
1. Ritmul
profitului
2. Ritmul activelor
3. Ritmul
vnzrilor

RISC
1. Punctaje Argenti 0
2. Punctaje Altman > 3

35
1,8 1,9

Pentru stabilirea scorului echipei manageriale se procedeaz astfel:


7

Fiecrei grupe de indicatori i se acord un punctaj, dup cum urmeaz:

0,30 puncte indicatorilor de activitate


0,40 puncte indicatorilor de finanare
0,20 puncte indicatorilor de cretere economic
0,10 puncte indicatorilor de risc.

Standingul financiar al echipei manageriale (SFM) se determin ca o medie


ponderat ntre suma punctelor obinute pe fiecare grup de indicatori (Si) i
punctajul acordat grupei respective (Pi), adic:
SFM = Si x Pi
2.3. Activitatea clientului

Obiectul principal de activitate al acestei societi cuprinde producia de covrigei


i grisine de diferite sortimente.
Producia de grisine a nceput la sfritul anului 2000, n luna Noembrie, timp de
dou luni, desfurndu-se probe tehnologice pentru obinerea unui produs de foarte bun
ciliate.
Activitatea de producie se desfoar ntr-un spaiu nchiriat i amenajat conform
cerinelor i normelor impuse de legislaia n vigoare. Dotarea cu utilaje i echipamente
de protecie, era la nivelul celui de la nceput pentru o afacere de nivel mic i consta n:
malaxor cu bra spiral, cuptor electric rotativ, main de modelat i tiat aluat sub forma
de grisine, tvi profilate din aluminiu alimentar, crucioare din inox, main de lipit
pungi. Aezarea grisinelor pe tvi i ambalarea se realize manual, fapt ce diminua foarte
mult capacitatea de producie a societii.
a) Viziunea societii
Societatea are ca principal obiectiv construirea unei afaceri durabile n timp, care
s prospere, s se dezvolte i se extind continuu, luptnd s devin o companie
puternic care s ofere cele mai bune soluii i servicii n domeniul de activitate al
produciei.
Motto-ul societii este Afaceri de prim mn, ntr-un mod de prim clas!
8

b) Piaa actual Analiza mediului


In contextul favorabil creat ca urmare a deschiderii pieei romneti i a apariiei
unei oferte tot mai variate, nevoia de difereniere a firmelor concurente a condus
ncepnd cu anul 2008, la creterea preocuprilor pentru modernizarea sirealizarea de
investiii noi n domeniul produciei de panificaie.
Exist opinia general c, n ultimii ani se observ anumite progrese n ceea ce
privete creativitatea ageniilor. Chiar dac nu se ntrebnd creteri semnificative ale
bugetelor de comunicare, este de ateptat o mbuntire semnificativ a calitii ofertei
companiilor prestatoare de servicii de profil.
Modelul instituional al firmei presupune att schimbul de resurse n cadrul
mediului ambiental n care i desfoar activitatea, ct i necesitatea de a rspunde n
permanen normelor de performan impuse de mediul instituional.
Modificrile ambientale exercit influene majore asupra rezultatelor activitii i
n multe cazuri ies de sub controlul managerial al firmei. In aceste condiii factorii
decizionali consider c activitatea se desfoar ntr-un mediu turbulent ce este
perceput cu o intensitate mai mic sau mai mare, n funcie de domeniul de activitate. In
cazul societii analizate, nu se poate vorbi de un mediu turbulent dei aceasta depinde de
clienii ei, adic dac situaia economic pe ansamblu are un trend descresctor i clienii
societii merg pe acest trend, pot afecta astfel i societatea.
In stabilirea strategiei factorii decizionali trebuie s in cont de o serie de
caracteristici ale mediului i anume:
Incertitudinea provenind din modificarea neateptat a elementelor
mediului: aciuni legislative noi, schimbarea atitudinii furnizorilor, a gusturilor
clienilor, apariia unui nou concurent, etc...
Gradul de concentrare a agenilor care i desfoar activitatea n mediul
respectiv. Estimarea gradului de concentrare a mediului are n vedere att raportul
dintre oferta de resurse i numrul de utilizatori ai acestei resurse;

Ambiguitatea mediului ambiant referitoare la gradul de neclaritate a


relaiei dintre rezultatele previzionate i cile/mijloacele necesare pentru a le
obine.
innd cont de piaa pe care i desfoar activitatea i economia pe ansamblu,
strategia pe care si-o propune s o adopte societatea este una defensiv, caracterizat
totui printr-o atitudine agresiv n ceea ce privete stabilirea preurilor, a politicii de
marketing, o planificare minuioas a costurilor n scopul cuceririi unor segmente de pia
dorite. Dezavantajul major acestei strategii este acela c se ignor totui noile posibiliti
de dezvoltare datorit concentrrii i asupra concurentei care este foarte ridicat. Aceast
strategie va fi folosit de societate pe termen scurt, pn va atinge un anumit nivel de
stabilizare, dup care va ncerca s adopte o strategie ofensiv i s acorde o atenie mai
mare poziiei ocupate ca provider de servicii n ceea ce privete oferirea noi servicii care
s serveasc mai bine clientului, conferind preurilor un rol secundar. Scopul acestei
strategii este de a ctig o poziie bun pe pia, prin crearea unor nie protectoare
nainte de a fi atacai de competitori.

c) Mediul ambiant economic


Forele economice afecteaz toate lanurile activitii firmelor, ntruct exercit o
influen major asupra diferitelor procese ale schimbului cu mediul nconjurtor. De
exemplu, preul resurselor fizice i umane, natura cererii, ncrederea cercului de afaceri
sunt influenate de mediul economic.
Cele mai importante variabile economice pe care la are n vedere banca n
procesul de creditare sunt urmtoarele:
creterea economic;
inflaia i efectele sale asupra costurilor i asupra preurilor;
politica economic privind costurile resurselor bneti i a cursului
valutar;
politica fiscal, att cea privind impozitele directe supra profiturilor i
veniturilor, ct i impozitele indirecte pe consumul de bunuri;
stadiul ciclului economic i comercial;
10

mediul economic naional care influeneaz nclinaia firmelor pentru


investiii i asumarea riscurilor.
Avnd n vedere c toate firmele sunt afectate de mediul economi, trebuie
menionat c gradul i maniera de percepere a influentelor sunt diferite.
d) Mediul ambiant social
n general ritmul schimbrilor n mediul social, care afecteaz numrul i
densitatea populaiei, este lent, dar nu poate fi ignorat n formularea strategiei firmei. Cu
toate acestea societatea nu pare a fi afectat n termenii unui produs sau serviciu oferit i
n ceea ce privete atitudinea fa de munca, stilul de a munci, stilul de via. Toate
acestea se reflect n raportul ce se stabilete ntre timpul de munc, cel de odihn,
raportul dintre numrul de lucrtori direct productivi i cei indirect productivi.
e) Mediul ambiant tehnologic
Rapiditatea modificrilor tehnologice din ultimul timp n majoritatea industriilor
influeneaz durata ciclului de via al produselor. Intr-adevr n Romnia unele industrii
sunt mai puin afectate de evoluia tehnologic, modificrile tehnologice aprute n
industriile nrudite pot avea un efect important. Privind n perspectiv, acestea
dezvoltndu-se vor avea nevoie s se menin pe pia dar i cucereasc alte piee. De
aceea au nevoie de un plan de marketing i o strategie bine pus la punct care s fie n
concordan cu ceea ce i dorete firma s obin.
f) Mediul ambiant politic
Guvernul, att la nivel naional ct i la nivel local, poate influena activitatea
firmelor nu doar pe baza modificrilor legislative, a politicii i autoritii sale, ci i la
nivel strategic, prin crearea de noi oportuniti sau dimpotriv impunnd limite i
constrngeri.
g) Analiza pieei resurselor

11

Din punct de vedere al analizei mediului ambiant, analiza pieelor este important
sub dou aspecte:
A. Disponibilitatea resurselor ca intrri. In acest sens, dificultile ce
apar n stabilirea surselor de aprovizionare cu combustibil i
piese de schimb pot induce firma ctre o integrare intern a
pieelor.
B. Factorul pre este de obicei asociat disponibilitii resurselor.
Fluctuaia preurilor determin ca procesul de planificare
financiar a firmei s devin foarte dificil.
h) Clienii
Mai ales acum la nceput vor fi clieni cei care ncearc s ptrund pe pia pe
anumite nie i care necesit promovare.
Firma este cunoscut la nivel naional dar stategia de pia este diversificarea
activitii i calitatea produselor Si atragerea de noi clieni.
Este adevrat c societatea i folosit i intuiia pentru a anticipa nevoile clienilor
i nu a a apelat la o cercetare de pia specializat. Aceasta s-a fcut n urma unor
contacte frecvente cu potenialii clieni.
Se poate afirma c de multe ori comportamentul clienilor poate prea iraional i
ntmpltor. Totui, uneori pare c mna invizibil de care vorbea Adam Smith reuete
s acioneze, scond la iveal dintr-un haos aparent, structuri ale pieei i lideri de munc
chiar dac numai pe perioade limitate de timp. Am avea nevoie de un turn de observare
din care s putem vedea tendinele i realitile care se formeaz. U toate acestea, un
astfel de turn se poate cldi numai cunoscnd trsturile fundamentale i definitorii ale
procesului decizional al consumatorilor.
Aceste trasturi fundamentale pot fi grupate n trei categorii, i anume:
Tipul clientului
Comportamentul clientului
Motivaiile clientului

12

Banca a analizat aceste trsturi separat i mpreun, n raport cu ntreaga pia i


n raport cu un anumit produs sau serviciu.
Specialitii spun c din analiza tipurilor de clieni rezult c acei care au momente
diferite de ptrundere (adoptanii timpurii, adoptanii medii si conservatorii) au i unele
trsturi de natur demografic si de atitudine.
Pe o pia i n cretere aa cum este cea pe care firma tocmai a intrat, trebuie s
se bazeze i s profite de adoptanii timpurii, (ei vor fi cei care vor reaciona promit la
iniiativa firmei). Putem specula aici, afirmnd c motivaia acestora principal ar putea fi
cutarea stimei i prestigiului ceva mai mult. Societatea dorete s lucreze cu astfel de
clieni i s le satisfac n cel mai bun mod posibil dorinele i nevoile.

i) Concurena
n prezent concurena este destul de ridicat, ns dac privim dintr-o perspectiv
de identificare a clienilor i a cererilor acestora, situaia este destul de bun, din simplul
motiv c acetia nu sunt destul de contieni de nevoia de planificare i promovare pe
termen lung.
Putem vorbi aici att de ageniile specializate care au departamente specializate i
dein cele mai mari cote de pia, ns ele se ocup n special de companiile mari
multinaionale i nu au n vedere aceste firme mici i mijlocii care vor s se dezvolte.
Este adevrat c e greu pentru ageniile mici s obin conturi mari, dar societatea
lupt pentru a avea departamente specializate pe care le cer astfel de conturi. Totui n
limitele resurselor o agenie mic poate depi o agenie mare. Creativitatea nu se
msoar n dimensiuni.
n aria n care dorete s acioneze societatea exist firme cu acelai profil dar nu
aceleai produse i servicii cu o strategie bine format de dezvoltare n viitor i de aceea
posibilitatea ca ei s reziste mai mult timp fr a se dezvolta continuu este foarte mic.
Intr-adevr sunt unii care practic preuri mai mici care pot crea i produse mai bune, ns
condiiile nu sunt n concordan cu cerinele pieei i de aceea ei nu vor rmne mult
timp pe pia.

13

Diferenele dintre agenii sunt mici. Foarte adesea diferena decisiv este fcut de
managementul firmei, de modul in care i servete clienii, de modul n care reuete s
atrag ali clieni i meninerea celor existeni.
Piaa grisinelor in Romnia este o pia nou n plin dezvoltare, deoarece
consumatorul final mprumut tot mai mult din obiceiurile i gusturile de consum din
occident.
Cei mai mari productori i consumatori de grisine se afl n Italia, ara care de
altfel influeneaz foarte mult i consumatorii din Romnia, prin numrul mare de romni
plecai s munceasc acolo.
Un alt motiv pentru care consumul de grisine i covrigei este n cretere este
datorat segmentului mare de vrst cruia i se adreseaz: 8 ani 65 ani, putnd fi
cumprat de la orice tip de punct de desfacere.
In acest moment n Romnia grisinele sunt produse doar de civa productori
cum ar fi:
- Berlom Husi dar care nu produce dect grisine lungi
- May Day Bucureti nu produce dect grisine scurte
- Pambac, Boromir produc grisine dar nu au reuit s se fac remarcai pe pia;
Firma Paulita a studiat piaa i tendinele din Italia in privina consumului de
grisine i a reuit s ajung cel mai important productor de grisine i covrigei din
Romnia.
n acest moment Paulita are un brand puternic PAVI, produce i vinde att grisine
scurte ct i lungi, are o gam de produse dietetice, ceea ce nu exist la concuren i
bineneles constituie un mare avantaj.
Societatea Paulita are o echip de vnzri format din profesionisti i o reea de
distributie la nivel naional cu cei mai performani distribuitori din fiecare jude.
Este important de menionat c firma Paulita este monitorizat ca i productor
pe piaa snacks-urilor, o pia extrem de puternic cu productori ca: Lays, Intersnack,
Standard etc.

14

j) Piaa serviciilor comparativ cu ale concurenilor


Paulita SRL Bacu i-a propus s aduc un raport ct mai bun ntre pre i calitatea
serviciilor, dar n acelai timp nu i propune s renune la standardele pe care i le
impune prin valorile pe care le promoveaz.
In ceea ce privete relaia cu concurenta este mai greu de privit din afara pietei impactul cu piaa poate drma planuri i supoziii, dar nu i principii pe care firma i le
determin i le respect.
Dorina firmei este de a lucra cu clieni care vor s dezvolte ceva, care vor s creeze
ceva durabil n timp i care vor acorda marketingului ceea ce i se cuvine. In acest
domeniu se poate spune c Paulita SRL Bacu are o flexibilitate ridicat n ceea ce
privete stabilitatea preurilor deoarece nu se pot cuantifica costuri ale creaiei. Aceasta
depinde de politica i strategia pe care si-a ales-o societatea.
Este de menionat c cel mai uor mod de a obine clieni este de a le oferi servicii de
cea mai bun calitate i nu servicii la cele mai mici preuri, pentru ca Paulita SRL sa
obin ce i-a propus pentru urmtorii 5 ani.
Din multe puncte de vedere, analiza mediului ambiant al firmei, dei este necesar, nu
este elogven n ceea ce privete planificarea strategic a firmei, deoarece aceasta
( mediul) depinde de o mulime de variabile care nu pot fi luate toate n calcul.
Pentru realizarea previziunilor de mediu ambiant se recurge n majoritatea cazurilor la
strategia scenariilor.

2.4. Strategia

MISIUNEA firmei este de a oferi firmelor autohtone i celor externe cele mai
bune servicii n domeniul produciei de panificaie, ncercnd astfel o schimbare a
mentalitii i a modului de lucru a ntreprinztorilor crend astfel un climat favorabil
pentru dezvoltare.
Pe lng aceasta, obiectivele care privesc n mod direct firma i strategia acesteia
cuprinde elemente, cum ar fi:

15

Existena a minim 115 clieni n portofoliul de activiti al firmei pn la


inchiderea exerciiului 2010 i ctigarea unei cote semnificative pe pia
in urmtorii 5 ani;
Achiziia de echipamente i investiii noi;
Pregtirea personalului n conformitate cu cerinele pieei;
Pe termen lung, s diversifice activitatea i s ncerce s se ocupe i de
departamentul financiar al clienilor ( analize financiare, contabilitate,
planuri de afaceri...) lsnd clientul s se ocupe numai de activitatea de
producie (sau activitatea de baz) conducnd astfel la o cretere a
productivitii ambelor pri.
Privind n perspectiv, obiectivele societii sunt mai multe i se pot mpri n:
1. Obictive ale politicii globale:
-

Maximizarea gradului de satisfacere a dorintelor i nevoilor clientilor;

Maximizarea profitului;

Favorizarea intereselor pe termen lung ale firmei ;

Dezvoltarea activitii firmei.

2. Obiective de marketing:
-

Creterea volumului prestrilor de servicii:

Creterea cotei de pia;

Atragerea unor noi segmente de clieni.

3. Obiective comunicaionale:
-

construirea Si consolidarea imaginii serviciilor;

construirea i consolidarea imaginii organizaiei.

2.4.1. Marketingul firmei


Ca i definiie marketingul reprezint procesul de planificare i punere n practic
a concepiilor de stabilire a preturilor, de promovare a ideilor, a bunurilor i a serviciilor,
n scopul realizrii schimbului ce e afl la baza satisfacerii obiectivelor individuale ale
firmei.
16

Principalii participani la procesul de marketing sunt:


furnizorii
clienii
intermediarii

2.4.2. Analiza oportunitilor


In scopul identificrii i evalurii oportunitilor care apar, firma trebuie s
conceap un sistem informaional de marketing bine fundamentat.
Utilizarea informaiei n procesul managerial a fost impus ca a cincea categorie
de resurse de intrare n firm, alturi de cele tradiionale: resurse financiare, materiale,
utilaje i echipamente, resurse umane.
Firma trebuie s ia n considerare faptul c trebuie n primul rnd s anticipeze
oportunitile naintea concurentei. In acest sens, societatea merge pe un sistem de
marketing bazat n primul rnd pe dorinele clientului, pe o concuren bazat pe
promovarea serviciilor i nu una bazat pe nivelul preurilor.
Tendina de globalizare a pieelor impune un sistem informaional menit a permite
cunoaterea situaiei interne a acestora.
Conceptul i componentele sistemului informaional de marketing se refer la
stabilirea mediului ambiental marketingului i la proiectarea sistemului informaional
menit a permite cunoaterea situaiei interne a acestora .
Conceptul i componentele sistemului informaional de marketing se refer la
stabilirea mediului ambiant al marketingului i la proiectarea sistemului informaional
necesar lurii deciziilor.
Promovarea este utilizat n sensul cel mai larg n toate formele de comuicare ce
au ca obiectiv fie identificarea unui nou client, fie creterea volumului vnzrilor ctre
clienii existeni.
Preocuparea unei organizaii de a emite mesaje persuasive care s acioneze sub
forma unor impulsuri, fie n sensul mpingerii produsului, serviciului sau organizaiei
ctre clieni, fie n vederea atragerii targetului ctre produs/servicii/organizaie. Asemenea

17

preocupri permit stabilirea unui contact optim ntre elementele care constituie obiectul
promovrii i target, conducnd n cele din urm, la dezvoltarea activitii societii.
Aa cum am mai spus, cel mai uor mod de a obine noi clieni este s oferi
servicii de calitate. Societatea construiete o imagine puternic n primul rnd prin modul
n care satisface nevoile clienilor deja existeni, prin modul n care comunic n special
cu ei i cu furnizorii, dar i cu ceilali stakeholderi.
Metodele directe de promovare a produselor i serviciilor sunt metode personale,
care constau n contactul direct cu clientul potenial i cu cel existent. Acestea sunt
metode mult mai eficiente i mai puin costisitoare n rndul firmelor mici ca cele
indirecte. Cu toate acestea bugetul firmei include i cheltuieli cu promovarea prin astfel
de metode indirecte, cum ar fi: brouri, cataloage, articole n pres, publicitate n revistele
de specialitate, etc.
Privind n retrospectiv firma i-a inclus o serie de demersuri prin care i-a
asigurat o poziie solid n cadrul comunitii n mijlocul creia i desfoar activitatea
i si-a dobndit n timp, o imagine de ansamblu pozitiv.

2.4.3. Planificarea pe termen lung


A gndi strategic nseamn a avea o imagine asupra unei perioade de timp mai
ndelungate. Este vorba de perioade suficient de lungi pentru a depi rutina cotidian a
competiiei. Nu este suficient de tiut cum gndesc clienii astzi, ci i ce i doresc i
mine, dar este esenial s nu decid firma ce ar trebui s decid clienii. Pieele i
concurena sufer modificri ca i clienii. Prin urmare firma analizat evolueaz suficient
de repede pentru a ine pasul. Dar n contextul crizei economice mondiale, viitorul a
devenit nu doar mai dificil de prevzut n condiiile existente, dar parc i iminent.
Aadar planificarea trebuie s aib mai degrab inventivitate dect nite calcule. Clienii
i imaginea pe care o are firma asupra viitorului sunt critice pentru planificarea resurselor.

18

2.4.4. Impactul prognozelor


Prognozele cu privire la nivelul vnzrilor, al cheltuielilor i al profiturilor sunt
componente importante ale planului de marketing. Firma nu a fcut estimri exagerate ale
dimensiunii pieei totale pentru a pune previziunile speculative asupra vnzrilor sub
masca unor perspective de pia aparent conservatoare.
Nu este prea dificil s se detecteze impactul negativ pe care l pot avea prognozele
greite asupra firmei luat pe ansamblu. O estimare mult prea optimist a nivelului
vnzrilor ar putea conduce la investiii inutile i masive pentru obinerea de resurse; un
pesimist exagerat poate duce, n cele din urm la o aprovizionare deficitar.
Prognozele asupra vnzrilor trebuie s stea la baza planului general de afaceri al
firmei. In afara impactului asupra planificrii resurselor ele ndeplinesc un rol major n
trasarea planului financiar pentru domeniile tactice eseniale cum ar fi evaluarea cashflow-ului. La nivelurile operaionale ale firmei Paulita SRL prognozele asupra vnrilor
sunt utilizate ca baz pentru stabilirea obiectivelor de vnzri. Impactul prognozelor
asupra vnzrilor se propag n ntreaga organizaie fiind utilizate n diferite moduri la
niveluri diferite i n scopuri diferite. De exemplu, ar fi imposibil de estimat recuperarea
investiiilor n lipsa unor prognoze precise asupra vnzrilor. Prognoza poate indica de
exemplu valoarea performanelor, un nivel de ncasri care s minimizeze riscul apariiei
unor abateri negative fa de realizrile urmrite sau poate reprezenta un compromis
rezonabil ntre performana vizat i nivelul minim ateptat.

19

III. Analiza economico - financiar a activitii SC.PAULITA SRL


BACU
n continuare sunt redai principalii indicatori care caracterizeaz bonitatea firmei,
calculai pe baza posturilor din bilanul societii.
Calificativ

Lichiditatea

Necorespunztoare

< 100 %

Satisfctoare

100 120 %

Bun

120 150 %

Foarte bun

peste 150 %

Calificativ

Solvabilitatea

Necorespunztoare

< 100 %

Satisfctoare

100 120 %

Bun

120 150 %

Foarte bun

peste 150 %

Calificativ

G general

G financiar

Bun

pn la 60%

pn la 30%

Satisfctor

60 100 %

30 70 %

Necorespunztor

peste 100%

peste 70 %

20

Tabelul 2.Dinamica principalilor indicatori economico-financiari ai societii Paulita SRL

Exercitiul financiar
Nr.crt
Indicatorul
1. Indicatorii de lichiditate
Rata lichiditii generale
a)
Rlg=AC/DC

2007

2008

2009

0,51

1,41

1,76 176,47

24,82

245,1

0,96

1,17 209,68

21.88

277,42

Indicatorul test acid


(lichiditii reduse)
b)
Rlr=(AC-S)/DC
0,31
2. Indicatori de risc
Rata ndatorrii la termen
a)
Rt=D>1an/Cpr
0,35
Indicatorul privind
acoperirea dobnzilor
b)
RAD=Rec/Chd
15,08
3. Indicatori de activitate (de gestiune)
Viteza de rotaie a
a)
stocului Vrs=CA/Sm
6,35
Durata de rotaie a
stocului
b)
Drs=(Sm/CA)*360
56,69
Termenul de recuperare a
creanelor
c)
Trc=(Cc/CA)*360
53,27
Termenul de plat a dat.
furnizori
d)
Tpf=(Dfz/Afz)*360
40,2
Viteza de rotaie a
activelor imobilizate
e)
Vrai=CA/Ai
3,46
Viteza de rotaie a
activelor totale
f)
Vrat=CA/At
2,8
4. Rata de profitabilitate
Rata rentabilitii
capitalului angajat
a)
Rcang=Rec/Cang
21,2
b)

Marja brut din vnzri


RMB=Rb/CA (%)

Abateri (%)
2008200920092007
2008
2007

36

21

0,45

0,5

28,57

11,11

42,86

13,74 12,94

-8,89

-5,82

-14,19

11,65 17,36

84,46

49,01

173,39

30,89 20,74

-45,51

-32,86

-63,42

54,4

55

2,12

1,1

3,25

38,6

32,3

-3,98

-16,32

-19,65

4,41

4,93

27,46

11,79

42,49

3,47

3,89

23,93

12,1

38,93

19,81 17,52

-6,56

-11,56

-17,36

32,1 29,31

-0,83

-8,69

-18,58

IV. Determinarea ratingului de credit i a performanelor financiare


Ratingul de credite (final) reprezint un calificativ exprimat numeric aferent
calitii portofoliului de credite. Determinarea ratingului presupune stabilirea unui model
tabelar de calcul incluznd criteriile (cuantificabile i necuantificabile) analizate,
fiecruia dintre acestea atribuindu-se o anumit greutate specific ( pondere ca
importan) n determinarea valorii ratingului final i n acelai timp, la fiacare criteriu
clientului putndu-se ncadra n una din cele cinci categorii (C1-C5), n funcie de care va
primi o not de la unu la cinci:

Criterii
gs

C1

C2

C3

C4

C5

I. CRITERII CANITATIVE (CUANTIFICABILE)


1.Trendul
cifrei de
afaceri
2. Lichiditatea
patrimonila
curent
3.
Solvabilitatea
patrimonial
4.
Profitabilitate
a/ exprimat
prin
rentabilitatea
cappitalurilor
proprii
5. Gradul de
ndatorare
6. Ponderea
exportului n
cifra de
afaceri

Cresctor
pe ultimii 3
ani

Cresctor
pe ultimii 2
ani

Cresctor
fa de anul
precedent

Trend
descresctor
al cifrei de
afaceri

Diminuare
semnificativ cu
mai mult de 30%

0,06

Ridicat

Bun

Acceptabil

Slab

Necorespunztoare

0,07

Ridicat

Bun

Acceptabil

Slab

Insolvabilitate
Negativ
(pierderi), exist
posibilitatea
declanrii
falimentului

0,1

0,08

nalt i
stabil

Medie i
relativ
stabil

Acceptabil
i puin
stabil

Sczut i
instabil

0,06

Foarte bun

Bun

Satisfctor

Slab

0,02

Peste 50%

Peste 30%

Peste 20%

Peste 10

22

Sub 10%

Criterii
gs

7. Sursa de
rambursare

C1

0,1

Capacitate
incontestabi
l de
rambursare
pe seama
lichiditilo
r (depozit
colateral) i
a cash flowlui din
operare

C2

Capacitate
bun de
rambursare
pe seama
cash flowlui din
operare

C3
Capacitate
de
rambursare
parial pe
seama cash
flow-lui din
operare,
fiind
necesare i
surse
secundare
de
rambursare
(colaterale
non-cash)

C4

C5

Capacitate
de
rambursare
insuficient.
Trebuie
solicitate
garanii din
partea
asociailor

Sursele primare
i secundare de
rambursare nu
mai exist sau
exist par ial i se
impune lichidarea
activelor

Calitate
derutabil/dubioas
a asociailor

II. CRITERII CALITATIVE (NECUANTIFICABILE)

8. Calitatea
acionariatului

0,08

0,08

Experien
i stabilitate
excelente la
nivelul
conducerii
Eligibil la
toate
condiiile i
pentru orice
categorie de
credit
Obiective
strategice
bine
definite,
realizate
sistematic

0,09

Pia stabil
n cretere

9.
Managementu
l

0,1

10. Condiii
de egibilitate

0,09

11. Strategia
12. Condiii
de pia n
care i
desfoar
activitatea

Se bucur
de prestigiu
deosebit n
comunitatea
de afaceri
naional i
internaiona
l

Prestigiu
deosebit n
mediul de
afaceri
regional

Recunoater
e n mediul
de afaceri
local

Slaba
recunoatere
n mediul de
afaceri

Echipa de
conducere
capabil i
abil
Eligibil la
majoritatea
condiiilor
i
categoriilor
de credite

Echipa de
conducere
cu abilitate
i experien
medii
Eligibil
numai
pentru
anumite
categorii de
credite

Echipa de
conducere
cu abilitate
i experien
discutabile
Eligibil
ntmpltor
pentru foarte
puine
categorii de
credite

Obiective
startegice
definite

Obiective pe
termen scurt

obiective
ntmpltoar
e care se
schimb des

Fr obiective
clare

Pia stabil

Pia
sezonier

Pia supus
fluctuaiei

Pia emergent,
fr posibiliti de
dezvoltare

23

Echip de
conducere slab,
cu dese schimbri
i rezultate
nesatisfctoare

Neeligibil

Criterii
gs

13.Realitatea
raportrilor
contabile

0,03

14. Colaterale
primite

0,04

C1
Rapoarte
financiare
auditate
curent de
firme de
talie
naional
i/sau
internaiona
l
Primite de
la companii
inter(naion
ale), de la
societi
financiare
de
asigurri,
de la
fonduri de
garantare a
creditelor,
cu bun
reputaie

C2
Rapoarte
financiare
auditate de
experi
contabili,
auditori
independen
i sau
comisii de
cenzori

Non-cash
cu o
lichiditate
bun, cu
valoare de
pia care
se menine
bine n timp

C3

C4

C5

Rapoarte
financiare
auditate de
un singur
cenzor

Rapoartele
financiare
sunt
neauditate

Rapoarte
financiare
neauditate, care
nu sunt
disponibile

Non-cash cu
o lichiditate
bun, cu
valoare de
pia
acceptabil

Non-cash
care n timp
i pot
deteriora
valoarea de
pia

Cu valoare de
pia sczut, cu
trend de
deteriorare crescut

n raport cu cele cuprinse n tabelul anterior, s-a calculat nivelul Ratingului de


credit al SC Paulita SRL Bacu, determinat conform urmtoarei relaii matematice:
14

RC =

gs xC
j 1

, unde:

14

gs

= greutatea specific atribuit fiecrui criteriu;

C1,C5

= numrul categoriei n care se ncadreaz clientul la fiecare


criteriu de rating;

RC

=ratingul de credit.
14

RC SC PAULITA SRL

gs xC
=
j 1

==

14
0,1xC1 0,06 xC 3 0,07 xC 3 0,08 xC1 0,06 xC1 0,02 xC 4 0,01xC 4

14

24

0,08 xC 2 0,1xC1 0,09 xC 3 0,08 xC1 0,09 xC1 0,03xC 4 0,04 xC 4

14

0,51xC1 0,08 xC 2 0,22 xC 3 0,1xC 4 0,51x1 0,08 x 2 0,22 x 3 0,1x 4

14
14

1,73
RCSC PAULITA SRL =1,73
Determinarea ratingului de credite, care a luat valoarea 1,73 conduce la ncadrarea
SC PAULISTA SRL Bacu in categoria A de performan financiar.
Ca principiu, nivelul cel mai bun al ratingului de credit este 1, iar cel mai slab 5;
practic un credit cu ratingul 5 este considerat pierdere pentru banc.

25