Reproiectarea Sistemului de Management SC Furufr SRL

Lucrare de diplom
Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU
CUPRINS
Introducere........................................................................................................
..................1
Capitolul 1. Prezentare
general
a
S.C.
ROMCARBON
S.A.
Buzu...............................4
1.1. Scurt istoric al societii comerciale
1.2. Prezentarea activitii S.C. ROMCARBON S.A.
Capitolul 2. Analiza diagnostic a viabilitii economice i manageriale a
S.C. ROMCARBON S.A. Buzu
2.1. Succint prezentare a sistemului de management
2.2. Situaia economico-financiar a firmei
2.3. Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative
2.4. Evideniere cauzal a principalelor puncte forte i puncte
slabe ale societii comerciale
2.5. Formulare de recomandri
Capitolul 3. Elemente privind strategia firmei
3.1. Stabilirea misiunii, a locului i rolului acesteia n
macrosistem
3.2. Stabilirea obiectivelor fundamental strategice
Capitolul 4. Necesitatea modernizrii managementului firmei romneti
Capitolul 5. Reproiectarea sistemului de management
5.1.Reproiectarea subsistemului decizional
5.2.Reproiectarea subsistemului organizatoric
5.3.Reproiectarea subsistemului informaional
5.4.Reproiectarea subsistemului metodologic
Capitolul 6. Concluzii i propuneri
Bibliografie
Introducere
Perioada de peste opt ani de tranziie la modelul economiei de pia pe
care a strbtut-o economia romneasc, permite efectuarea unor analize
cuprinztoare i aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea i
mecanismele transformrilor, la coerena, reuitele i nemplinirile procesului
gigant i complex de reform.
Perioada suficient de lung a temperat elanurile iniiale i a conferit
abordrilor un realism crescnd, a decontat progresele evidente fcute pe
calea reformei la lacunele determinate de ezitrile factorilor de decizie,
amnrile unor msuri de anvergur i lipsa de coeren a programelor.
Lucrare de diplom
Pe planul managementului unitilor economice, aceast perioad a

fost una de profunde schimbri calitative, dar i de meninere inerial a unor
mentaliti i comportamente devenite anacronice, o perioad n care valorile
autentice au demonstrat convingtor c managementul performant poate fi i
trebuie s constituie unul dintre pilonii reformei economice.
Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocri
lansate managementului de experiena fr precedent a tranziiei de la
sistemul economiei hipercentralizate la cel de pia, realitile definitorii ale
prestaiei manageriale actuale n unitile economice publice i private,
precum i perspectivele care se contureaz deja sau vor trebui generate prin
aciuni adecvate.
Aceast analiz, departe de a fi exhaustiv, este facilitat de luarea n
considerare a principalelor nvminte trase din lecia tranziiei, privite, mai
ales din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.
Prima i cea mai larg mprtit concluzie conturat pn astzi de
desfurarea procesului de reform este durata mare a acesteia, prelungirea
ei o perioad semnificativ n viitor. Aceast durat cuprinde att perioada
necesar crerii i consolidrii cadrului instituional i mecanismelor
funcionale specifice economiei autentice de pia, ct i perioada mult mai
lung de transformare a concepiilor, mentalitilor i comportamentelor
oamenilor, de convingere progresiv a acestora cu privire la virtuile, dar i
deficienele economiei de pia. Componenta psihologic a reformei, fr a fi
ignorat, a fost insuficient luat n consideraie la conceperea programelor de
transformare a societii, dei se dovedete a fi un factor condiionat de prim
rang al succesului reformei.
Evoluia de pn acum a procesului de tranziie a conturat o alt
concluzie important: cerina armonizrii permanente a programelor de
reform macroeconomic cu cele viznd planul microeconomic. Atenia
aproape exclusiv acordat n primii trei ani ai tranziiei planului
macroeconomic al reformei i neglijarea celui microeconomic a determinat
producerea unui hiatus ngrijortor ntre economia nominal i cea real i a
constituit una din cauzele primordiale ale scderii dramatice a produciei
naionale i ale suitei de implicaii negative ale acesteia. n domeniul
managementului, ruptura menionat a semnificat ntrzierea cu peste trei ani
a demarrii unei ample i profunde aciuni de restructurare tehnologic,
organizatoric i managerial a majoritii unitilor economice, ceea ce a
afectat profund performanele lor economico-financiare i ansele unei
decolri reale n direcia creterii accelerate a competitivitii produselor i
serviciilor.
Reuita celor dou componente eseniale ale programului de reform
la nivel microeconomic privatizarea i restructurarea este condiionat, n
msur semnificativ de, implicarea managerilor n realizarea aciunilor
respective, de msura adeziunii lor la idea necesitii de producere a acestor
schimbri profunde ale condiiei ntreprinderilor. Necorelrile menionate mai
sus n desfurarea procesului de reform, absena unor presiuni reale
de restructurare pentru multe ntreprinderi de stat i lipsa de claritate a
perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au fcut ca o bun
parte a ntreprinderilor n cauz s adopte un comportament de supravieuire,
Lucrare de diplom
fr s atace frontal problemele creterii competitivitii lor. La aceasta a

contribuit i meninerea unor subvenii directe sau indirecte care a mpiedicat
deintorii de creane asupra ntreprinderilor de stat s exercite controlul
acestora din urm i s le supun unor presiuni pentru a se restructura.
Este evident faptul c n ajustarea microeconomic managerii trebuie
s joace rolul de catalizator, s iniieze aciuni de restructurare postprivatizare. Ei trebuie s polarizeze eficace eforturile de adaptare a
comportamentului ntreprinderii i a celui individual al salariailor la
mecanismele pieei, la exigenele calitativ noi pe care tranziia le impune.
Aceasta implic adoptarea de ctre manageri a unor noi modele
conceptuale i comportamentale, precum i folosirea unor noi instrumente de
aciune n relaiile cu autoritile publice centrale i locale, cu clienii i
furnizorii, cu bncile, cu proprii salariai. De capacitatea lor de a asigura
ajustrile structurale imperios necesare depinde, n esen, succesul reformei
microeconomice i, prin influen, al ntregului proces de reform.
Lucrare de diplom
Capitolul 1
PREZENTARE GENERAL A S.C. ROMCARBON S.A. BUZU
1.1.
Scurt istoric al societii comerciale

Societatea comercial ROMCARBON Buzu, societate pe aciuni, este
amplasat pe strada Transilvaniei nr.132 n municipiul Buzu.
S.C. ROMCARBON S.A. s-a constituit n baza legilor 15 i 30/1990,
HG 1213/1990, ca urmare a reorganizrii ntreprinderii de Prelucrare Mase
Plastice Buzu i este nregistrat la Registrul Comerului judeului Buzu,
sub nr.10/83/1991, din 29 ianuarie 1991,vol. .
1.2.
Prezentarea activitii S.C. ROMCARBON S.A.
Societatea are ca obiect de activitate proiectarea, fabricarea i
comercializarea produselor din materiale plastice, filtre auto, materiale de
protecie a cilor respiratorii, crbuni activi, prestri servicii, activiti
imobiliare, activiti import-export, activiti intermediare, consignaii i
comision, de comercializare en-gross i cu amnuntul, produse industriale i
produse alimentare, ce se desfoar prin reeaua de magazine proprii, n
orice localitate din ar, precum i n piee i trguri.
Capitalul social la data constituirii societii comerciale a fost de 607
500 mii lei, n urma reevalurii conform HG 26/1992 a fost majorat la 5 805
333 mii lei, iar conform HG 500/1994 a devenit 23 054 474 mii lei.
Societatea comercial ROMCARBON S.A. a cunoscut urmtoarele
etape de dezvoltare:
*0
1952 - intr n funciune atelierul de crbune activ i atelierul de
materiale de protecie;
*1
1962 - ncepe fabricaia de: elemeni filtrani, termoformate din
polistiren, saci i folie din polietilen;
*2
1970 - se dezvolt capacitatea la ambalaje termoformate i prelucrate
din polietilen. Intr n funciune noi capaciti: prelucrate PE prin sintetizare,
producerea elementelor filtrani pentru aer, fabricarea granulelor PVC;
*3
1977 - ncepe producia de evi, fitinguri i elemente de legtur din
PVC;
*4
1982 - se pune n funciune capacitatea de fabricare a sacilor esui din
polipropilen (secia Beceni);
*5
1993 - se dezvolt capacitatea de saci esui (secia Beceni);
*6
1995 - intr n funciune investiia de realizare a sacilor multistrat
pentru ciment;
*7
1996 - se pune n funciune investiia Confecionat capioane
termocontractibile.
n prezent, capacitile de producie se prezint astfel:
Denumire produs
Prelucrare polietilen
Prelucrare PVC
Prelucrare polistiren
Prelucrare polipropilen
Cantitate
10 620
8 500
400
1 200
U.M./an
tone
tone
tone
tone
Lucrare de diplom
Crbune activ
Conductori electrici
600
40 000
tone
km
n conformitate cu Legea 58/1991, n luna aprilie 1995, S.C.

ROMCARBON S.A. Buzu a iniiat aciunea de privatizare.
n temeiul Legii 77/1994 i a Legii 55/1995 a fost constituit Asociaia
salariailor ca persoan juridic, n scopul dobndirii de procente din aciunile
societii.
Asociaia salariailor deine din capitalul social (36 960 975 mii lei), o
cot de 48,7% dobndit astfel: 8,7% prin contractul de schimb a certificatelor
de proprietate, contra aciuni ale societii, semnat cu FPP; 40% prin
cumprare de aciuni de la FPS prin negociere direct.
Capitalul social a fost la data negocierii de 38 172 800 mii lei, iar n
urma negocierii a fost stabilit la 36 960 875 mii lei.
Mijloacele fixe ale societii sunt constituite n principal din construcii i
echipamente tehnologice.
Spaiile construite sunt destinate produciei, ntreinerii, depozitrii
materiilor prime i produselor finite i administraiei.
Pentru asigurarea volumului de transport i manipulare al materiilor
prime i produselor finite, societatea dispune de drumuri de cale ferat,
platforme, mijloace de transport.
Analiza strii mijloacelor fixe, din dotare, evideniaz un grad avansat
de uzur moral i fizic, nivelul tehnic al utilajelor se situeaz la nivel
naional, dar sub nivelul celui mondial.
Situaia mijloacelor fixe pe categorii de folosin, pe total unitate,
reevaluate conform HGR 500/1994 este redat n tabelul urmtor:
Grupa
1
2
3
4
5
6
Denumire grup de mijloace fixe

Cldiri
construcii speciale
maini i instalaii
aparate de msur i control
mijloace de transport
aparatur birotic
Total societate
Valoare inventar
4 225 229 805
2 365 079 141
9 727 642 076
473 211 101
988 997 097
225 879 212
25 006 038 432
n prezent, tehnologiile utilizate la S.C. ROMCARBON S.A. Buzu sunt

urmtoarele: prelucrare polietilen, prelucrare PVC, prelucrare polistiren,
prelucrare polipropilen, izolare conductori electrici, filtre i elemeni filtrani,
materiale de protecie, crbuni activi.
La aceste tehnologii s-a adugat din anul 1995 tehnologia de obinere
a sacilor multistrat, care are urmtoarele faze: extrudere-etirare-bobinare,
esere, laminare, dublare cu hrtie, tubare-imprimare, coasere, formare valv,
ambalare.
Capacitatea de producie a instalaiei de fabricare a sacilor multistrat
pentru ciment este de 12 milioane buc./an ncepnd cu 1996.
Lucrare de diplom
Gradul de utilizare a principalelor capaciti de producie, n perioada

1991-1997, este redat n tabelul de mai jos:
Nr
Crt.
Capacitatea
1
2
3
4
5
Prelucrate PVC
Prelucrate P.E.
Prelucrate P.S.
Prelucrate P.P.
Crbuni activi
Grad de utilizare (%)

1991
42,3
47,7
25,8
27,8
63,5
1992
17,3
28,5
19,2
49,4
76,8
1993
22,5
31,0
10,1
87,3
74,3
1994
74,2
42,3
36,2
89,8
57,5
1995
67,2
63,2
47,3
117,4
102,0
1996
34,0
30,7
32,0
134,0
34,5
1997
42,3
47,7
25,8
27,8
63,5
Cauzele care au condus la scderea gradului de utilizare a capacitii

de producie au fost lipsa de comenzi i lipsa de resurse de materii prime.
Principala pia de desfacere a produselor o reprezint piaa intern.
Pe ansamblul economiei, ultimii ani au nregistrat o diminuare a
cerinelor pentru produsele destinate industriei, construciilor i agriculturii,
precum i a unor produse destinate consumului populaiei.
Situaia pieei interne s-a reflectat i n activitatea S.C. ROMCARBON
S.A. Buzu, prin diminuarea volumului produciei, pentru majoritatea
sortimentelor din profilul de fabricaie.
Principalii clieni ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzu pe piaa intern
sunt: ICME Bucureti, TELECONSTRUCIA Bucureti, DUCTIL S.A. Buzu,
ARPECHIM Piteti, PETROMIDIA S.A. Nvodari, STIROM S.A. Bucureti,
SICOMED S.A. Bucureti, OLTCHIM S.A. Rmnicu-Vlcea, UZINELE
SODICE Govora, SNCFR Chitila, PECO Iai, HOLDING S.R.L. Constana,
COMAT ELECTRO Bucureti, UM 02550 Bucureti, COMIN Petroani etc.
Dei a marcat o reducere nsemnat de la peste 25% n 1989 la numai
7,9% n 1996, producia pentru piaa extern reprezint o preocupare
permanent a conducerii societii, cu premise de materializare n noi
contracte externe. Pe plan extern, S.C. ROMCARBON S.A. Buzu are
urmtorii clieni: ESPOCEL Macedonia, EROPACK Germania,
PACTRADE AB Suedia, JENSEN Norvegia.
n decursul timpului, au existat anumite sesizri n privina calitii
produselor, care au fost soluionate operativ i care nu au afectat contractele
comerciale ale societii. Pentru meninerea pieei, o condiie primordial o
constituie ridicarea nivelului calitativ al produselor. Pentru aceasta, S.C.
ROMCARBON S.A. a lucrat la ntocmirea manualului pentru asigurarea
calitii, implementnd la finele anului 1995 sistemul de asigurare al calitii,
conform normelor ISO 9000.
n privina termenelor, nu au existat litigii, deoarece acestea au
fost stabilite lund n calcul toi factorii de risc care puteau apare (ritmul
aprovizionrii cu materii prime i materiale).
Concurenii noi ai S.C. ROMCARBON S.A. sunt micile ntreprinderi
private i produsele similare din import.
Lucrare de diplom
Principalele contracte economice de aprovizionare ale S.C.

ROMCARBON S.A. Buzu sunt cu urmtorii furnizori: ARPECHIM Piteti,
PETROMIDIA S.A. Nvodari, SOLVENTUL Timioara, SIDEX Galai, BINZER
Germania, AKCROS Germania, ICI Anglia, CHROSTIKI Grecia.
Activitatea de restructurare tehnologic i de producie a S.C.
ROMCARBON S.A. Buzu a nceput n anul 1990, i prin modificarea liniilor
de extrudere folie polietilen, prin nlocuirea capetelor de extrudere fixe cu
capete de extrudere relative, avnd drept consecin obinerea de folii cu
grosimi mai uniforme.
Lucrare de diplom
Capitolul 2
ANALIZA DIAGNOSTIC A VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE A
S.C. ROMCARBON S.A. BUZU
2.1.
Succint prezentare a sistemului de management

A) Componenta metodologic
n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzu se utilizeaz ca sisteme de
management:
managementul prin obiective
managementul prin bugete
managementul participativ
Astfel, referitor la conceperea i implementarea managementului prin
obiective, se urmrete:
1) stabilirea obiectivelor fundamentale pe an, lun, semestru:
stabilirea programului de producie, nivelul cifrei de afaceri
stabilirea bugetelor pe centre de gestiune (din sfera

producie, auxiliare, administraie)
determinarea nivelului profitului
2) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale:
stabilirea produciei fizice la nivel de produs, reper, executant
3) elaborarea
celorlalte
componente
ale
managementului prin obiective: programele de aciuni,
calendare de termene, bugete i lista metodelor, att pe
ansamblul unitii ct i pentru fiecare centru de venituri i
cheltuieli, pe baza lurii n considerare a ierarhiei dintre
diferitele categorii de obiective, a potenialului personalului
disponibil i a celorlalte resurse existente n firm.
4) adaptarea corespunztoare a subsistemelor de
management ale societii la cerinele realizrii obiectivelor:
pentru subsistemul decizional se urmrete stabilirea

deciziilor aferente fiecrui centru de cheltuieli i venituri, concomitent
cu precizarea delegrilor pe sarcini, competene, responsabiliti
pe planul structurii organizatorice se are n vedere

reconceperea de posturi i funcii, potrivit obiectivelor stabilite
din punct de vedere informaional, managementul prin

obiective implic trecerea ntregului subsistem pe baza principiului
abaterilor semnificative
5) urmrirea permanent a realizrii obiectivelor,
fundamentat pe mecanismul de conexiune invers, bazat
pe transmiterea abaterilor semnificative, instituit n perioada
precedent.
6) n final, se determin nivelul realizat al obiectivelor,
se stabilesc recompense sau sanciuni.
Managementul prin bugete const n cadrul S.C. ROMCARBON S.A.
Buzu n urmtoarele elemente:
Lucrare de diplom
Se urmrete n cadrul societii stabilirea bugetelor pe centre de

gestiune, din sfera produciei auxiliare i de administraie. Etapele conceperii
i implementrii managementului prin bugete, la S.C. ROMCARBON S.A.
Buzu se prezint astfel:
1) stabilirea premiselor:
obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt

predominant financiare
proiectarea unor structuri organizatorice care s permit o

delimitare clar a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pentru
fiecare ealon organizatoric al firmei
proiectarea unui sistem informaional adecvat, a unor

mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune, care s
reflecte ct mai fidel contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor
adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele

impuse la determinarea costurilor efective, prin luarea n considerare a
abaterilor de la costurile normate
2) etapa de implementare cuprinde:
stabilirea bugetelor, n cadrul compartimentelor Financiar

i Contabil
lansarea bugetelor, n cadrul acelorai compartimente
execuia bugetar, transmiterea abateerilor de la costurile

normate (cu materii prime, manoper). Conductorii fiecrui centru de
gestiune adopt decizii i iniiaz aciuni pentru ndeplinirea
elementelor bugetare. Se utilizeaz analizele economice, metoda
urmririi costurilor
determinarea costurilor efective ale produselor i al

produciei, analiza postoperativ a abaterilor, al nivelului realizat al
obiectivelor bugetare
evaluarea activitii centrelor de gestiune, cu stabilirea

recompenselor sau sanciunilor corespunztoare, de ctre Serviciile
Financiar i Contabilitate.
Un alt sistem de management, utilizat n cadrul S.C. ROMCARBON
S.A. Buzu este managementul participativ. Aceasta presupune exercitarea
proceselor de management, prin implicarea unui numr sporit de manageri i
executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele
participative instituionalizate ocup o poziie central.
n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzu exist ca organisme
participative de management:
Consiliul de administraie
Adunarea general a acionarilor
Comisia de cenzori
ntre metodele de management utilizate n S.C. ROMCARBON S.A.
Buzu se nscriu:
1)
metoda diagnosticrii, care a fost utilizat cu ocazia
privatizrii societii. Aceast metod implic o serie de etape:
a) documentare preliminar:
Lucrare de diplom
10
caracteristici tipologice ale firmei;

situaia economico-financiar a firmei;
b) identificarea i interpretarea simptomelor semnificative;
c)
evideniere cauzal a principalelor puncte forte i puncte
slabe ale societii;
d) formulare de recomandri;
2) edina, care presupune reunirea mai multor persoane pentru un
scurt interval de timp, sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii
n comun a unor sarcini;
3) delegarea, o alt metod important de management,
presupune atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competen i
responsabilitatea corespunztoare.
B) Componenta decizional
Lista deciziilor adoptate, n cadrul AGA, a S.C. ROMCARBON S.A.
Buzu, n anii 1996 1997.
1. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, privind numirea
administratorilor, AGA emite urmtoarea hotrre:
Art.1. Se numesc ncepnd cu data prezentei (29.06.1996),
administratori ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzu urmtorii:
Vsu Viorel preedinte Consiliu de Administraie
Vlsceanu Tereza membru
Rpeanu Elena membru
Dobrescu Vasile membru
Mocanu Victor membru
Roibu Margareta membru
Ciociu Valerian membru
Art.2. Administratorii beneficiaz de o indemnizaie lunar de 20% din
salariul preedintelui Consiliului de Administraie.
Art.3. Plata indemnizaiei lunare se face de ctre S.C ROMCARBON
S.A. Buzu.
Art.4. Fiecare administrator va depune o garanie echivalent cu
valoarea a 10 aciuni sau dublul indemnizaiei lunare, iar pentru administratorii
acionari, garania va consta n depunerea a 10 aciuni.
Art.5. Conducerea executiv a S.C. ROMCARBON S.A. Buzu va duce
la ndeplinire prezenta hotrre.
2. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, privind numirea cenzorilor,
AGA emite urmtoarea hotrre:
Art.1. Se numesc n funcia de cenzori ai S.C. ROMCARBON S.A.
Buzu, urmtoarele persoane:
Membrii titulari:
Feraru Gheorghe
Mocanu Teodor
Achim Petre
Membrii supleani: Simion Zenovia
Stnescu Elena
Iacob Rodica
Lucrare de diplom
11
Art.2. Cenzorii beneficiaz de o indemnizaie lunar de 20% din salariul

preedintelui Consiliului de Administraie, director general al societii
comerciale.
Art.3. Plata indemnizaiei lunare se va face de ctre S.C.
ROMCARBON S.A. Buzu, dup fiecare edin i se ncheie procesul verbal
de verificare.
Art.4. Fiecare cenzor va depune pn la data de 12.07.1996 o garanie
echivalent a 4 aciuni sau o treime din garania unui administrator.
Art.5. Conducerea executiv a S.C. ROMCARBON S.A. Buzu va
efectua formalitile legale ce se impun pentru ducerea la ndeplinire a
prezentei hotrri.
3. Se aprob raportul comisiei de cenzori privind situaia financiar a
S.C. ROMCARBON S.A. Buzu la 31.05.1996.
4.
Se aprob descrcarea de gestiune a managerului general i a
comisiei de cenzori, care a funcionat pn la aceast dat (12.07.1996) i
prelungirea acesteia de Consiliul de Administraie ales i a noilor cenzori.
5.
Se aprob restituirea garaniei depuse de manager i de cenzori
pe perioada ct au funcionat.
6.
Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pentru anul 1996.
7.
Se aprob constituirea gajului n valoare de 873 103 272 lei
pentru creditul de trezorerie de 1 miliard lei i a gajului de 1 073 564 903 lei
pentru creditul n valut de 1 192 890 $.
8.
Se aprob depunerea garaniilor de ctre administratori i
cenzori.
9.
Avnd n vedere prevederile L.31/1990, AGA emite urmtoarea
hotrre:
Se aprob scoaterea din funciune i casarea mijloacelor fixe,
prezentate n listele ce fag parte integrant din prezenta hotrre precum i a
celor aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au putut fi valorificate.
10. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, Adunarea General
Ordinar a Acionarilor emite urmtoarea hotrre:
Se aprob raportul de gestiune al administratorilor privind exerciiul
financiar al anului 1996.
11. Se aprob raportul comisiei de cenzori.
12. Se aprob bilanul contabil al contului de profit i pierdere pe
anul 1996.
13. Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe anul 1997.
14. Se aprob garanii mobiliare i imobiliare pentru contractarea de
credite n lei i n valut, n valoare de 15 870 855 576 lei.
15. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, L.22/1994, L.55/1995,
L.87/1997, Adunarea General Extraordinar, din data de 04.07.1997, la o a
doua convocare a hotrt modificarea contractului de societate al S.C.
ROMCARBON S.A. Buzu.
C) Componenta informaional
Lucrare de diplom
12
n cadrul unui sistem tehnico-economic, sistemul informaional

gestioneaz informaii-resurse, la fel de importante pentru un management
eficient, ca i cele materiale, umane, energetice i financiare. Un instrument
de lucru modern i eficient de exploatare a acestor resurse este sistemul
informatic, definit prin dou metode: una material, tehnologic
echipamente de calcul (hardware) i una imaterial, procedural
programele i informaiile prelucrate de acestea (software).
Printr-un susinut efort uman i financiar, oficiul de calcul a realizat un
sistem informatic, constituit din urmtoarele aplicaii:
1. GESTOC gestiunea materiilor prime i materiale, pe FELIX
gestiunea produselor finite, pe FELIX
2.
MIFIX evidena i calculul amortismentelor
3.
RETRIB evidena de personal i calculul salariilor
4.
CONFACT contabilitatea facturilor emise i ncasate
5.
Programarea reviziilor i reparaiilor la mijloacele de baz
6.
Evidena notelor de intrare recepie
7.
Facturi emise i ncasate
8.
Evidena aprovizionrii cu principalele materii prime
9.
Evidena consumurilor energetice
10. Balana sintetic de verificare
11. Calculul manoperei
Sistemul informatic, ca instrument complex al conducerii sistemului
tehnico-economic, modeleaz fluxuri informaionale, care cuprind reacia
sistemului la stimulii decizionali, conferindu-le un grad mai mare de
automatizare i ofer informaii pentru fundamentarea deciziilor, pentru
reglarea sistemului.
n concepia sistemului informatic, ca mediu de automatizare a
fluxurilor informaionale s-au luat n considerare structurile tehnico-economice
cele mai stabile. Funcia pe care pivoteaz ntreg sistemul informatic este cea
de producie. n ideea satisfacerii cerinelor informaionale pentru conducerea
acestor funciuni i n scopul asigurrii unui grad mai mare de autonomie
informaional diverselor domenii de activitate, n contextul evidenierii
corelaiilor dintre ele, sistemul informatic se structureaz pe baza principalelor
funciuni ale societii astfel:
subsistemul de conducere general
subsistemul de conducere a produciei, tratat pe de
o parte ca gestiune a capacitilor de producie a resurselor
materiale i energetice, iar pe de alt parte tratat n relaie cu
gestiunea resurselor umane, urmrit de:
subsistemul de conducere a activitii de personal-salarizare
subsistemul de conducere a domeniului comercial
subsistemul de conducere a activitilor financiar-contabile
Lucrare de diplom
13
subsistemul de conducere a activitilor tehnice

( incluznd activitile de cercetare-proiectare-dezvoltare,
pregtire tehnic a fabricaiei, control tehnic al calitii).
Fluxul informaional generat n activitatea de producie, n cursul su
ascendent de la nivelul de conducere operativ spre conducerea general, se
concentreaz cu fiecare treapt parcurs. Similar principiului vaselor
comunicante, fluxul decizional cade de la nivelul de conducere general
spre conducerea operativ. Sistemul informatic va modela aceste dou
piramide, punctele de decizie fiind cele care marcheaz sintetizarea
informaiilor, venite de pe treapta inferioar i n acelai timp detaliaz decizii
de la nivelul superior.
Punctele de decizie sunt de fapt punctele de intersecie ale fluxului
informaional ascendent cu fluxul decizional descendent, puncte n care
informaia este procesat.
D) Componenta organizatoric
n cadrul S.C.ROMCARBON S.A. Buzu, sistemul organizatoric
asigur divizarea, combinarea i funcionarea proceselor de munc, ca
important premis a realizrii obiectivelor.
Organizarea formal cuprinde organizarea procesual i organizarea
structural. Astfel, organizarea procesual prezint urmtoarele elemente:
funciunile firmei:
de cercetare-dezvoltare, cuprinznd activiti prin care se

asigur proiecia viitorului firmei sub forma strategiilor i a politicilor
globale;
comercial, care asigur racordarea firmei la cerinele i

exigenele mediului ambiant, cu valorificarea necesitilor i
oportunitilor acestuia;
de producie, care cuprinde activiti, la nivelul crora se

realizeaz produsele;
de personal, cu activiti de selecie, ncadrare, evaluare,

motivare, pregtire, perfecionare, promovare i protecie a
personalului, activiti de relaii cu publicul, secretariat, protocol, PSI,
administrative;
financiar-contabil, cu scopul de asigurare a utilizrii

eficace a prghiilor economico-financiare, evidena i gestiunea
patrimoniului, controlul financiar de gestiune.
Existena i funcionarea acestor componente procesuale, reprezint o
modalitate de realizare a obiectivelor firmei i subdiviziunilor sale
organizatorice.
Astfel, la nivel de firm se stabilesc obiectivele fundamentale.
La nivelul funciunilor obiectivele derivate de gradul
La nivelul activitilor obiectivele derivate de gradul
La nivelul atribuiilor obiectivele specifice
La nivelul sarcinilor obiectivele fundamentale
Lucrare de diplom
14
n ceea ce privete organizarea structural, aceasta reprezint un mod

de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice, ntr-o configuraie prestabilit,
care s permit relizarea obiectivelor.
Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric,
regsit la S.C.ROMCARBON S.A. Buzu prin cele dou categorii:
structura
de
management,
ce
cuprinde
managementul de nivel superior i compartimentele
funcionale, n care procesele de management sunt
prioritare;
structura de producie, ce cuprinde subdiviziuni
organizatorice la nivelul crora se exercit procese de
execuie, n scopul obinerii bunurilor economice.
Astfel, la data de 31.12.1997, societatea dispune de 2 692 angajai, n
urmtoarea structur:
personal TESA
344
cu studii superioare 270
muncitori
2 348
muncitori calificai 2 308
muncitori necalificai
40
Pe limita de vrst, structura personalului se prezint astfel:
peste 60 ani
ntre 50-60 ani

40
ntre 40-50 ani
592
ntre 30-40 ani
1 000
sub 30 ani
700
Societatea dispune de personal calificat pentru acoperirea ntregului
nomenclator de profesii i meserii necesare i de o stabilitate ridicat a
personalului de toate categoriile, ca urmare a unei politici constante de
formare i perfecionare.
Referitor la componentele organizrii structurale, pot fi ntlnite la
S.C.ROMCARBON S.A. Buzu:
1.
postul, pentru care se alctuiesc fie de post
2.
funcii, pentru care se alctuiesc descrieri de funcii
3.
compartimente, n numr de 32
4.
nivele ierarhice, n numr de 8
5.
ponderi ierarhice. Astfel pentru directorul general, ponderea este
de 1/3, pentru directorul tehnic-producie, ponderea este de 1/5, pentru
directorul comercial, ponderea este de 1/9, iar pentru directorul economic,
ponderea este de 1/7.
6.
n ceea ce privete relaiile organizatorice, n cadrul S.C.
ROMCARBON S.A. Buzu se ntlnesc urmtoarele tipuri:
relaii de autoritate:
de tip ierarhic
funcionale
de stat major
relaii de cooperare (ntre secii i compartimente)
Lucrare de diplom
15
relaii
de
control
(ntre
compartimentul
management i celelalte compartimente)
relaii de reprezentare (ntre Consiliul de
Administraie i Directorul general, relaii ntre AGA i
Directorul general).
Aceste componente ale structurii organizatorice se regsesc, alturi de
organigram, n alte documente organizatorice specifice:
regulamentul de organizare i funcionare
fiele de post
2.2.
Situaia economico-financiar a firmei
Nivelul indicatorilor ce reflect activitatea S.C. ROMCARBON S.A.
Buzu este prezentat n tabelul urmtor:
Lucrare de diplom
16
Nr.
crt.
Indicatorul
1
2
3
4
Capital social
Capital propriu
Capital mprumutat
Producia fizic (t)
lei
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Producia marf
fabricat
Cifra de afaceri
Profit
Cost de producie
Numr personal
Fond salarii
Disponibiliti
bneti
Creane certe
Datorii (sub 1 an)
Datorii totale
Active fixe
Active circulante
Stocuri
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Wm
CA
N
Salariulmediu
FS
N
Rata rentabilitii
fondului de consum
Rata rentabilitii
activelor totale
Rata rentabilitii
veniturilor
Rata rentabilitii
economice
Rata rentabilitii
financiare
Chelt. la 1000 lei
venituri
Nr. de rotaii ale K
circulante
Durata unei rotaii
1995
36960875
43757891
6616650
14101
Anul
1996
36960875
48948481
3728617
12516
Dinamica
97/96%
1997
36960875
51703488
10408012
8242
34277601
53702390
45839130
75501573
75919417
106792778
53570448
3931735
48812560
2579
2925
346
9047700
34032674
75998636
8643906
64429069
2476
2822
346
13528500
1678785
131813183
12723021
119090162
2348
2692
344
15234830
5378152
173
147
185
95
5651243
10513687
16544800
41405381
17902445
5017648
9383032
11955756
44063628
18193509
10551200
19885204
26556721
52196560
32216485
208
212
223
118
191
8718528
11497076
22886595
191
18327
26931
48964
182
3095347
3793940
5659279
118
8,05
13,41
10,68
80
6,62
13,88
14,39
104
7,33
11,37
9,65
85
7,81
16,41
20,48
125
5,57
10,35
15,26
147
911,18
847,76
903,47
107
2,99
4,17
3,64
87
120,4
86,33
98,9
114
100
106
279
166
141
113
320
Lucrare de diplom
17
27
28
29
Lichiditatea
Solvabilitatea
Mijloace fixe active
86,4
86,86
9558560
71,36
92,92
13410904
80,1
83,32
38780204
2.3.
Identificarea
i
interpretarea
simptomelor
semnificative
Analiza viabilitii economico-financiar a firmei
CA FS N unde
CA indicele cifrei de afaceri
FS indicele fondului de salarii
N indicele numrului de salariai
CA 173
FS 113
corelaia este CA FS N
N 95
CA FS
FS N bunstare
W FS
unde W indicele productivitii muncii
FS indicele fondului de salarii
CA 173
FS 113 corelaia este W FS , ceea ce este un aspect pozitiv
Analiza indicatorilor
1) Capitalul social s-a meninut la nivel constant, pe cei trei
ani (95 97) n valoare de 36 960 875.
2) Capitalul propriu a crescut de la 48 948 481 la 51 705
488, n proporie de 106% datorit reevalurii.
3)
Capitalul mprumutat a crescut n 1997 fa de 1996 de la 3 728
617 la 10 408 012, n proporie de 279%, ceea ce reflect un aspect
nefavorabil, deoarece crete gradul de ndatorare, fenomen ce se reflect
negativ n trezoreria curent a firmei.
4)Valoarea produciei fizice a crescut n 1997 fa de 1996 de la 75 919
471 la 45 839 130, n proporie de 166% datorit creterilor de pre, dei
volumul acesteia a 1nregistrat o scdere de 12516 t n 1996 la 8242 t n 1997.
5) Producia marf fabricat a crescut n 1997, fa de 1996 de la
106792778 la 75501 573, n proporie de 141% datorit
modificrilor de pre din aceast perioad.
6) Cifra de afaceri a crescut n 1997 fa de 1996, la 131 813183
de la 75998636, n proporie de 173%.
CA0 75998636 (CA n perioada 1996, luat ca perioad de baz)
CA1 131813183 (CA n perioada 1997, luat ca perioad curent)
CA CA1 CA0 55814547
Analiza factorial a evoluiei CA cuprinde 2 variante, V 1 i V2:
Mf a
Q
CA
CA Mf
t
V1:
0 se consider perioada 96
Mf Mf a Qt
1 se consider perioada 97
variaia mijloacelor fixe ( Mf )
112
90
289
Lucrare de diplom
18
Mf : CA Mf 1
Mf a0
Mf 0
CA ( Mf 1 Mf 0 )
Qt 0
Mf a0
Mf a0
Mf 0
Mf a0
Qt
CA0
CA
Mf 0
0 0
Qt 0
Mf 0 Mf a0 Qt 0
Qt 0
Mf a0
CA0
8132932 0,34 3,411,74 16407019,16
Qt 0
CA a crescut datorit creterii valorii mijloacelor fixe politic de investiii

dus de firm
variaia compoziiei tehnologice
Q
Mf a1 Mf a0
Mf a
CA
t0 0
: CA Mf 1
Mf
Mf 0 Mf a0 Qt 0
Mf 1
CA 52 196 560 0,4 3,41 1,74 123 881 227,6
deoarece compoziia tehnologic s-a mbuntit
Mf a
Mf
CA a crescut
variaia randamentului mijloacelor active
Qt
Mf a
Qt CA
Mf a1 Qt1
Qt
: CA Mf1
0 0
Mf a
Mf1 Mf a1 Mf a0 Qt 0
CA 52 196 560 0,74 ( -1,46 ) 1,74 -98 124 104,35
CA a
sczut, deoarece mijloacele fixe direct productive au fost folosite mai puin n
1997 fa de 1996
variaia factorului =
CA
Qt
CA1 CA0
Mf a1
Qt
CA
: CA Mf1
1
Qt
Mf1 Mf a1 Qt1
Qt 0
CA 52 196 560 0,74 1,95 0,09 6 778 7676,247 CA a crescut
datorit mbuntirii poziiei firmei pe pia
Mf Mf a Qt
CA
V2: CA N
N
Mf Mf a Qt
variaia numrului de salariai:

Qt
Mf Mf a 0
CA
N : CA ( N1 N 0 ) 0
0 0 (130) 15614,33 0,34 3,41 1,74
N0
Mf 0 Mf a 0 Qt 0
=-4094956,1 CA a sczut datorit reducerii numrului de salariai n 1997
fa de 1996
*8 variaia gradului de nzestrare al forei de munc
Qt 0
Mf1 Mf 0 Mf a 0
Mf
CA

: CA N1
0 2692 3775,17 0,34 3,41 1,74

N
N0
Mf 0 Mf a 0 Qt 0
N1
=20501900,08 CA a crescut deoarece s-a mbuntit gradul de nzestrare
al forei de munc
Lucrare de diplom
19
*9 variaia compoziiei tehnologice ( ponderea mijloacelor fixe

productive n total mijloace fixe)
Q
Mf a
Mf Mf a1 Mf a0
CA
t 0 0 2692 19389,5 0,4 3,41 1,74
: CA N1 1
Mf
N1 Mf1
Mf 0 Mf a0 Qt 0
=123881165,9 CA a crescut deoarece s-a mbuntit compoziia
tehnologic, a crescut ponderea mijloacelor fixe direct productive, n totalul
mijloacelor fixe
variaia factorului (ponderea vnzrilor n totalul
produciei terminate)
Mf1
CA1 CA0
Mf a1
Qt1
CA
: CA N 1
Qt
N1
Mf 1
Mf a1 Qt1
Qt0
2692 19389,5 1,95 0,74 0,09
=6 778 763,87 CA a crescut deoarece s-a mbuntit poziia firmei pe

pia.
7) Profitul a nregistrat o cretere n 1997 fa de 996, de la 8 643
906 la 12 723 021, n proporie mai mare dect creterea costului de
producie, ceea ce reflect mbuntirea situaiei firmei.
8) Fondul de salarii a crescut n 1997 fa de 1996, de la 13 528
500 la 15 234 830, n proporie de 113%, aceasta ducnd la creterea costului
de producie. Una din cauzele importante ale creterii fondului de salarii, n
condiiile reducerii numrului de salariai este creterea salariilor n 1997 fa
de 1996.
9) Datoriile sub 1 an au crescut n 997 fa de 1996, de la 9
383032 la 19885204, n proporie de 212%, ceea ce este un aspect
nefavorabil pentru ntreprindere, deoarece a crescut gradul de ndatorare al
firmei, s-a nrutit situaia financiar a firmei.
10) Productivitatea muncii a crescut n 1997 fa de 1996, de la
48964, la 26931, n proporie de 182 %, datorit creterii CA n 1997 fa de
1996 dar i datorit reducerii numrului de salariai, ceea ce reflect creterea
eficienei cu care a fost cheltuit cantitatea de munc, n 1997 fa de 1996.
11) Salariul mediu a nregistrat un spor n 1997 fa de 1996, de la 4
793940 la 5659279, n proporie de 118%, datorit creterii cheltuielilor cu
salariile n perioada analizat i n acelai timp, datorit reducerii numrului
de salariai.
12) Rata rentabilitii economice a crescut n 1997 fa de 1996 de
la 16,41 la 20,48 cu 25%, datorit faptului c ritmul de cretere al profitului a
depit ritmul de cretere al capitalului permanent, ceea ce reflect
mbuntirea performanei economice a firmei, crescnd gradul de interes al
investitorilor pentru aceast ntreprindere.
13) Rata rentabilitii financiare a crescut n 1997 fa de 1996, de la
10,35 la 15,26, cu 47%, datorit faptului c ritmul de cretere al profitului net a
devansat ritmul de cretere al capitalului propriu.
14) Lichiditatea patrimonial a crescut n 1997, fa de 1996, de la
71,36 la 80,1 cu 12%, datorit faptului c ritmul de cretere al disponibilitilor
Lucrare de diplom
20
i al creanelor certe a devansat ritmul de cretere al datoriilor pe termen

scurt. Acest lucru reflect o situaie favorabil pentru firm, reprezentnd un
grad de siguran corespunztor pentru acordarea de noi credite.
15) Solvabilitatea patrimonial a sczut n 1997 (83,32) fa de 1996
(92.92) cu 10%, datorit scderii eficienei cu care s-au folosit att creditele
contractate ct i capitalul propriu.
Nr.crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
SIMPTOME POZITIVE
SIMPTOME NEGATIVE
Creterea produciei marf fabricat, Creterea
volumului
de
capital
n perioada 1997, fa de 1996
mprumutat n 1997 fa de 1996, cu
179%
Reducerea numrului de personal, n Reducerea cantitii de producie fizic
1997 fa de 1996, de la 2 822 la 2 de la 12 516 t n 1996 la 8 242 t n 1997
692
Creterea disponibilitilor bneti, n Creterea costului de producie ntr-un
1997 fa de 1996, cu 220%
ritm mai rapid dect creterea CA
Creterea creanelor certe
Creterea fondului de salarii
Creterea lichiditii firmei n 1997 Creterea volumului datoriilor pe
fa de 1996 cu 12%
termen scurt, n 1997 fa de 1996, cu
112%
mbuntirea gradului de nzestrare Creterea volumului datoriilor totale, n
al forei de munc
1997 fa de 1996 cu 123%
Creterea ponderii mijloacelor fixe Reducerea numrului de rotaii ale
productive n totalul mijloacelor fixe
capitalului circulant de la 4,17 n 1996
la 3,64 n 1997
mbuntirea poziiei firmei pe pia Creterea cheltuielilor la 1000 lei
venituri
Creterea duratei unei rotaii n
perioada 1996-1997, cu 14%
Reducerea solvabilitii firmei. De la
92,92 n 1996 la 83,32 n 1997
Lucrare de diplom
21
2.4.
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i

puncte slabe ale societii comerciale
Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti

Nr.c Disfuncionalitatea
Termen de
rt.
comparare
1
Creterea cu 85% a costurilor 1996
de producie n 1997 fa de
996
2
Creterea valorii stocurilor cu 1996

91% n 1997 fat de 1996
Creterea datoriilor totale ale 1996

ntreprinderii cu 123% n 1997
fa de 1996
Diminuarea ratei rentabilitii 1996

fondurilor consumate, cu 20%
n 1997 fa de 1996
Cauze
Efecte
creterea chelt. cu
mat.
prime,
materiale, energie,
salarii;
creterea inflaiei
creterea preurilor
de producie
diminuarea
profitului
firmei
scderea lichiditii
ritmul de cretere al
costului
de
producie a depit
profitului
5
Diminuarea ratei rentabilitii 1996
veniturilor cu 95% n 1997
CA a depit ritmul
de
cretere
al
profitului
6
Creterea cheltuielilor la 1000 1996
lei venituri, cu 7% n 1997
costului a depit
CA
7
Reducerea
solvabilitii 1996
scderea eficienei
patrimoniale, n 1997 cu 10%
de
folosire
a
capitalului propriu
ct i a creditelor
contractate
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
Nr. Disfuncionalitatea
Termen de Cauze
crt.
comparare
reducerea
vitezei
de
rotaie
a
activelor
circulante
reducerea
gradului de
autofinanare
;
creterea
gradului de
ndatorare
scderea
profitului i a
capacitii de
plat a firmei
scderea
beneficiilor
firmei
reducerea
profitului
firmei
crete gradul
de ndatorare
Efecte
Lucrare de diplom
22
Creterea CA cu 73% n 1997 1996

fa de 1996
Creterea profitului cu 47% n 1996

1997
Creterea cu 82% a W n 1996

1997
Creterea ratei rentabilitii 1996

activelor totale cu 4% n 1997

economice n 1997 cu 25%

financiare cu 47% n 1997
Creterea
lichiditii 1996
patrimoniale, cu 12% 1n 1997
2.5.
creterea produciei
marf fabricate;
mbuntirea
strategiei firmei;
mbuntirea
compoziiei
tehnologice
creterea CA;
cretere mai redus
a
preurilor
de
aprovizionare
a
tarifelor comparativ
cu
preurile
de
vnzare
creterea CA;
reducerea nr. de
salariai;
creterea gradului
de nzestrare al
muncii
creterea profitului
mai rapid dect
creterea activelor
totale
profitului a depit
K permanent
profitului net a fost
mai mare dect
K propriu
disponibilitilor i
al creanelor certe a
devansat ritmul de
cretere al datoriilor
pe termen scurt
mbuntirea
poziiei firmei
pe pia
mbuntirea
capacitii de
plat a firmei
creterea
eficienei
cu
care a fost
cheltuit
cantitatea
de
munc
creterea
intereselor
investitorilor
pentru firm
mbuntirea
performanei
economice
a
firmei
mbuntirea
capacitii de
plat a firmei
creterea
gradului
siguran
pentru
acordarea
noi credite
Formularea de recomandri
1. Remodelarea sistemului de management i a componentelor sale;

2.
Gsirea unor modaliti de reducere a costului prin: reducerea
normelor de consum, aplatizarea curbei de sarcin, reducerea duratei ciclului
de fabricaie, reducerea cheltuielilor cu materiile prime, energie;
de
de
Lucrare de diplom
23
3.
4.
5.
Informatizarea proceselor de execuie i de management;

Reducerea perioadei de imobilizare a activelor circulante;
Creterea eficienei n utilizarea capitalului propriu i a creditelor
contractate;
6.
mbuntirea sistemului motivaional prin elaborarea i

operaionalizarea unor politici motivaionale, axate pe gradul de realizare al
obiectivelor i gradul de implicare n realizarea lor;
7.
Dimensionarea corespunztoare a structurii organizatorice;
8.
Elaborarea de politici i strategii realiste.
Lucrare de diplom
24
Capitolul 3.
Elemente privind strategia firmei S.C. ROMCARBON S.A. BUZU
3.1. Stabilirea misiunii firmei, a locului i rolului acesteia n
macrosistem.
Sectorul de prelucrare a materialelor plastice s-a dezvoltat n Romnia
ncepnd din anii '50, primele capaciti de producie fiind puse n funciune la
ntreprinderile din BUZU i Bucureti (actualele S.C. ROMCARBON S.A.
BUZU i S.C. PRODPLAST S.A. Bucureti).
Producia de prelucrate din mase plastice a crescut rapid n perioada
1975-1980 (de 1,8 ori) dup care, n perioada 1980-1987 s-a stabilizat la un
volum de 320-350 mii tone anual, reprezentnd cca. 50% din totalul produciei
interne de polimeri.
Prelucrarea materialelor plastice este concentrat n chimie i
petrochimie, care deine 90% din capaciti; realizrile situndu-se n
perioada 1985-1989 la circa. 250 mii tone anual, din care un sfert pentru
export1.
Structura produciei de prelucrate din mase plastice a variat cu
cerinele pieei interne i ale beneficiarilor externi, ponderea fiind ns deinuta
de prelucratele din polietilena i policlorura de vinil, cu un procent de 90% din
totalul realizrilor.
Dup domeniile de utilizare, principalii beneficiari ai produselor din
materiale plastice se situeaz n industria auto, construcii de maini,
electronic i electrotehnic, construcii - instalaii, agricultura i industria
alimentar, chimie i petrochimie, bunuri de consum.
Pentru acoperirea nevoilor proprii, activitatea de fabricare a produselor
din mase plastice s-a dezvoltat i n cadrul altor ramuri industriale industrie
uoar, construcii de maini, electronic - electrotehnic, materiale de
construcii etc., precum i n cadrul industrial locale i cooperaiei.
Toate cele 13 ntreprinderi din industria chimic, avnd ca profil de
baz al activitii prelucrarea polimerilor au fost grupate pn n 1989 ntr-o
central industriala coordonatoare, care n 1990 s-a transformat n trust,
pentru ca ulterior s se renune Ia aceasta form de organizare.
n prezent, n ramura chimiei i petrochimiei, funcioneaz 34 societi
comerciale, productoare de prelucrate din mase plastice. Dup cum rezult
din diagrama ABC, prezentat n fig. 1, un numr de 7 firme productoare
dein mpreun 80% din totalul produciei realizate (zona A), alte 5 nsumeaz
10% (zona B) iar restul de 22 abia totalizeaz 10% (zona C).
Att dup producia realizat ct i dup capacitiIe de producie
instalate, S.C. ROMCARBON S.A. BUZU se detaeaz ca cel mai mare
productor, secondat de MOLDOPLAST S.A. IAI i PRODPLAST S.A.
BUCURETI (fig.2.).
nzestrarea cu mijloace fixe a marilor productori s-a fcut ndeosebi n
perioada 1960-1975, fapt ce da imaginea gradului avansat de uzur fizic i
moral a dotrii tehnice cu efect ndeosebi asupra calitii produselor i a
productiviti muncii.
1
Date furnizate de Institutul de Economie Mondial
Lucrare de diplom
25
Dup numrul de muncitori, dimensiunea medie a societilor

romneti depete cu un ordin de mrime pe cea a firmelor similare din ri
cu tradiie n domeniu, concluzie reieit din consultarea tabelului 1. 2
Impactul concurenei directe, pe o pia nedirijat a marcat evident
activitatea i rezultatele din sectorul de prelucrare a maselor plastice.
Ca reprezentant cu pondere al sectorului, S.C. ROMCARBON S.A.
BUZU a fost supus aceIorai reguli, confruntndu-se cu probleme noi i
complexe, create de dispariia vechilor structuri de organizare ale economiei,
dar i de persistena atitudinilor i mentalitilor acesteia ca i a cadrului
legislativ deficitar.
Perspectivele Ia nivelul subramurii care au influenat hotrtor
activitatea societii S.C. ROMCARBON S.A. BUZU au fost dependente de
evoluia cereri pe piaa intern i pe cea extern, dar i de posibilitile de
asigurare a materiilor prime, a combustibililor i a energiei electrice n cantiti
i Ia preturi, care au permis meninerea n competiia cu concureni tot mai
numeroi i puternici.
Dat fiind ponderea pieei interne pentru aceast societate precum i
diversitatea domeniilor de utilizare a produselor din materiale plastice, S.C.
ROMCARBON S.A. BUZU a fost afectat de mutaiile Ia nivelul economiei
naionale, att n ceea ce privete evoluia ramurilor destinatare ale
produselor sale, ct i de raportul ntre sectorul de stat i particular.
innd cont de sporirea numrului utilizatorilor de produse din mase
plastice, aparinnd sectorului privat societatea i-a previzionat o cretere a
volumului de afaceri cu acetia, de Ia 107 milioane n 1997 Ia peste 1000
milioane lei n anul 2000 (n preuri, conform HGR 776 11991).
Nevoia de asigurare a fondurilor valutare pentru producie va conduce
Ia orientarea acesteia, sub aspectul structurii, calitii i cantitilor, spre
creterea exportului prin extinderea relaiilor cu partenerii actuali i ncercarea
de ptrundere pe noi piee externe.
Evoluia pe care a cunoscut-o industria de autovehicule romneasc a
influenat considerabil i S.C. ROMCARBON S.A. BUZU, care este cel mai
mare productor de filtre auto.
Exercitarea concurentei reale a determinat pentru meninerea pe piaa,
creterea productivitii muncii, cu impactul pe care i implica asupra dotrii
tehnice i a dimensionrii necesarului de personal (numeric, ca pondere a
profesiunilor i nivel de calificare).
Se poate deci aprecia ca S.C. ROMCARBON S.A. BUZU este un
agent economic activ, care ntreine relaii de colaborare - cooperare multiple
i complexe Ia nivelul economiei naionale, ct i cu parteneri externi. Astfel,
societatea i propune ca obiectiv general al activitii viitoare - consolidarea
poziiei societii ntre agenii economici din sfera produciei - prin
majorarea cifre de afaceri, ntr-un ritm anual de 5%, pn n anul 2000, pe
baza meninerii profilului de baz a activitii i a creterii produciei, fr
reduceri severe de personal, dar cu adaptri structurale i mbuntirea
situaiei financiare, prin utilizarea mai eficient a potenialului economic
existent.
2
Date furnizate de Institutul Economie Mondial
Lucrare de diplom
26
Lucrare de diplom
27
Tabelul 1
Numrul mediu de muncitori ce lucreaz ntr-un
atelier de prelucrare a maselor plastice :
Romnia comparativ cu alte ri
ARA
ROMNIA
DANEMARCA
ELVEIA
FRANA
ITALIA
OLANDA
S.U.A.
SUEDIA
Numr total al
atelierelor
44
600
895
3000
5300
570
10000
760
Total personal
muncitor
16,200
27,000
18,000
170,000
96,000
16,700
470,000
350,000
Media personalului
pe atelier
368
45
30
56
18
29
47
46
3.2. Stabilirea obiectivelor fundamental strategice, care exprim

calitativ sau cantitativ scopurile pentru care a fost nfiinat firma i a
modalitilor de realizare a acestora, resurselor i termenelor.
Definirea obiectivului general al activitii viitoare a societii
comerciale, a avut ca elemente de baz:
- cunoaterea evoluiei cererii i a ofertei de prelucrate din
mase plastice, Ia nivelul pieei interne i tendinele generale ale pieei
internaionale; informaii asupra nevoilor interne de crbuni activi i
filtre auto.
- deinerea unor elemente de prognoz a pieei materiilor prime
(sortimente i preuri).
- starea prezent a agentului economic din punct de vedere al
potenialului financiar, tehnic - tehnologic, uman i organizaional.
Din analiza acestor factori primordiali n fundamentarea deciziei, privind
evoluia viitoare a S.C. ROMCARBON S.A. BUZU, s-au desprins o serie de
aspecte specifice conjucturale, care au condus Ia enunarea obiectivului
general de atins n perioada urmtoare, i anume: consolidarea poziiei
societi ntre agenii economici interni din sfera produciei, prin creterea
cifrei de afaceri, cu cca. 5%, pn n anul 2000, avnd ca direcii de aciune:
evaluarea structurii personalului i a structurii de organizare, cu cerinele
de flexibilitate a activitii i motivarea salariailor pentru creterea
volumului produciei al vnzrilor, astfel nct s nu se opereze reduceri
severe de personal.
mbuntirea situaiei financiare, prin utilizarea mai eficient a
potenialului tehnico - economic existent. Nu se vor efectua cheltuieli
pentru investiii noi, sursele proprii pentru dezvoltare vor fi alocate parial
pentru dotri minime necesare creterii calitii sau adaptrii Ia cerere a
structurii sortimentale, n cadrul acelorai grupe de produse.
S.C. ROMCARBON S.A. BUZU i va desfura activitatea n
Lucrare de diplom
28
perioada urmtoare pe baza resurselor financiare proprii, pe care le va utiliza

n mod ct mai profitabil.
Din profitul anual se vor constitui surse de finanare pentru dezvoltare,
care vor fi cheltuite doar parial, pentru dotare cu mijloace fixe n cadrul
obiectivelor incluse n programul de modernizare - retehnologizare a
procesului de producie.
Aceasta abordare a activitii societii comerciale conduce Ia o
diminuare a ritmului de dezvoltare extensiva a sectorului de producie i este
considerat ca oportun n conjuctura economic actual.
Se are n vedere o reealonare a obiectivelor de modernizareretehnologizare, nerealizate pn Ia aceast dat, n raport de "nsntoirea"
financiar a societii pe etape echivalente ca efort investiional (500 mil. lei n
anii 1998 - 2000, n preuri curente).
In tabelul 2 se prezint situaia fondurilor proprii pentru investiii i a
cheltuielilor previzionate n acest scop. Fondurile proprii pentru dezvoltare
(poteniale surse de finanare a investiiilor ) au fost calculate n conformitate
cu prevederile legale actuale din cumularea amortizrii mijloacelor fixe cu
fondul de dezvoltare constituit prin repartizarea profitului i cu reducerea de
impozit pe profit aferent fondului de dezvoltare din anul precedent.
Tabelul 2
Valoarea surselor proprii i a nivelului prognozat al
cheltuielilor pentru investiii
Specificaie
1998
1999
Surse total
743
809
Amortizare mijloace fixe
624
630
Fond de dezvoltare constituit din
93
158
repartizarea profitului
Reducere de impozit pe profit din anul
26
21
anterior
Cheltuieli pentru investiii (n cadrul
500
500
programului de retehnologizare)
2000
851
662
154
15
500
S.C. ROMCARBON S.A. BUZU a obinut avantaj competitiv prin:

execuia de produse similare cu cele ale concurenei, Ia cel mai sczut
pre;
supremaia tehnologiilor de fabricaie;
unicitatea unor produse (mti de protecie, crbune activ, produse
sinterizate);
desfurarea activitii n sistemul de asigurare a calitii.
Politica de calitate a S.C. ROMCARBON S.A. BUZU este de a fumiza
produse de calitate tuturor clienilor. Aceasta presupune ridicarea calitii Ia
rang de principiu de baz n toate activitile firmei, Ia toate nivelele, de Ia
conductori Ia executani. Pentru realizarea acestui deziderat trebuie
ndeplinite cerinele standardelor STAS - ISO - 9004 - 1992 "Conducerea
calitii i elementele sistemului calitii" i STAS - ISO - 9001 - 1991 "Model
de asigurarea calitii n activitatea de proiectare, dezvoltare, producie,
Lucrare de diplom
29
montaj i service. Aceast activitate, n sistemul de asigurare a calitii, a fost

finalizat prin autorizarea S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU de ctre firma
Loyd, din Marea Britanie i de ctre Ministerul Aprrii Naionale, pentru
produse specifice acestuia.
Principiile sub care trebuie s se desfoare activitatea n cadrul
societii, pentru atingerea nivelului de calitate corespunztor sunt:
respectarea clientului i toate cerinele lui
respectarea IegisIaiei, normelor i regulamentelor n vigoare
decIanarea unei revoluii pentru mbuntirea calitii
manifestarea intoleranei fa de produsele de calitate mediocr
identificarea elementelor ce influeneaz negativ calitatea i eliminarea lor.
Lucrare de diplom
30
CAPITOLUL 4.
NECESITATEA MODERNIZRII MANAGEMENTULUI
FIRMEI ROMNETI
Perioada de peste apte ani de tranziie la modelul economiei de
pia pe care a strbtut-o economia romneasc permite efectuarea
unor analize cuprinztoare i aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul,
amploarea i mecanismele transformrilor, la coerena, reuitele i
nemplinirile procesului gigant i complex de reform.
Perioada suficient de lung a temperat elanurile iniiale i a conferit
abordrilor un realism crescnd, a decontat progresele evidente fcute pe
calea reformei la lacunele determinate de ezitrile de decizie, amnrile
unor msuri de anvergur i lipsa de coeren a programelor.
Pe planul managementului unitilor economice, aceast perioad
a fost una de profunde schimbri calitative, dar i de meninere inerial a
unor mentaliti i comportamente devenite anacronice, o perioad n
care valorile autentice au demonstrat convingtor c managementul
performant poate fi i trebuie s constituie unul dintre pilonii reformei
economice.
Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele
provocri lansate managementului de experiena fr precedent a
tranziiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de pia,
realitile definitorii ale prestaiei manageriale actuale n unitile
economice publice i private, precum i perspectivele care se contureaz
deja sau vor trebuie generate prin aciuni adecvate.
Aceast analiz, departe de a fi exhaustiv, este facilitat de luarea
n considerare a principalelor nvminte trase din lecia tranziiei,
privite, mai ales, din punctul de vedere al impactului lor pe plan
managerial.
1. Prima i cea mai larg mprtit concluzie conturat pn astzi
de desfurarea procesului de reform este durata mare a acesteia,
prelungirea ei o perioad semnificativ n viitor. Aceast durat cuprinde
att perioada necesar creri i consolidrii cadrului instituional i
mecanismelor funcionale specifice economiei autentice de pia, ct i
perioada mult mai lung de transformare a concepiilor, mentalitilor i
comportamentelor oamenilor, de convingere progresiv a acestora cu
privire la virtuile, dar i deficienele economiei de pia. Componenta
psihologic a reformei, fr a fi ignorat, a fost insuficient luat n
consideraie la conceperea programelor de transformare a societii, dei
se dovedete, din ce n ce mai manifest, a fi un factor condiionat de prim
rang al succesului reformei.
2. O alt concluzie la care subscrie majoritatea specialitilor
autohtoni i a analitilor occidentali ai proceselor de reform din rile n
tranziie este complexitatea deosebit a acestor procese. Cerinele
abordrii concomitente i corelate a transformrilor preconizate pe toate
planurile reformei instituional, structural, financiar, monetar, al forei de
munc, al privatizrii ale sincronizrii judiciare n funcie de
condiionrile lor a aplicrii msurile ce permit transformrile respective,
Lucrare de diplom
31
ale monitorizrii permanente a procesului de reform i corectrii

continue a cursului acesteia, toate dau msura real a complexitii
apreciabile a procesului. n toate rile aflate n tranziie, cu diferene
semnificative de la o ar la alta, procesul de reform a polarizat, tocmai
datorit complexitii lui, preocuprile i demersurile concertate ale
organismelor guvernamentale, oamenilor de tiin, organizaiilor
nonguvernamentale, orientate spre identificarea celor mai potrivite ci i
operaionalizarea celor mai eficace mijloace de aciune, adecvate
condiiilor specifice economice i socio-culturale ale fiecrei ri.
3. Evoluia de pn acum a procesului de tranziie a conturat o alt
concluzie important: cerina armonizrii permanente a programelor de
reform macroeconomic cu cele viznd planul microeconomic. Atenia
aproape exclusiv acordat n primii trei ani ai tranziiei planului
macroeconomic al reformei i neglijarea celui microeconomic a determinat
producerea unui hiatus ngrijortor ntre economia nominal i cea real
i a constituit una din cauzele primordiale ale scderii dramatice a
produciei naionale i ale suitei de implicaii negative ale acesteia. n
domeniul managementului, ruptura menionat a semnificat ntrzierea cu
peste trei ani a demarrii unei ample i profunde aciuni de restructurare
tehnologic, organizatoric i managerial a majoritii unitilor
economice, ceea ce a afectat profund performanele lor economicofinanciare i ansele unei decolri reale n direcia creterii accelerate a
competitivitii produselor i serviciilor.
4. Disputa teoretic i pragmatic care a animat, la nceputul
procesului de reform, specialitii din rile n tranziie, din cele dezvoltate
i din organismele internaionale, pe tema nfptuirii reformelor printr-o
terapie de oc sau printr-una gradual, nu i-a gsit, nc, rspunsuri
convingtoare. Concluzia cert care se poate ns trage n aceast
privin este aceea c renunarea la mecanismele de funcionare ale
economiei centralizate nu se poate face dect n ritmul n care
mecanismele pieei, nou introduse, capt suficient for de aciune
pentru a le nlocui eficace pe primele. nlocuirea progresiv a
mecanismelor rigide i ineficace, specifice vechiului regim economic, cu
cele mai dinamice i productive, proprii modelului de pia, este ntrziat
de metamorfozarea mai lent a mentalitilor i comportamentelor,
ndeosebi ale managerilor, acetia dovedindu-se, nu de puine ori, piedici
redutabile n calea ncercrilor de accelerare a programelor de reform.
5. Dei reprezint o cerin imperioas, integrarea ntr-o strategie
unitar, coerent i judicios etapizat a programelor preconizate pentru
diferitele planuri i laturi ale reformei economice, contientizare deplin ab
initio, de toi factorii de decizie, a fost ns uneori ignorat sau ocolit.
6. n sfrit, o ultim concluzie care ne intereseaz, rolul
considerabil al managerului unitilor economice. Reuita celor dou
componente eseniale ale programului de reform la nivel microeconomic
privatizarea i restructurarea este condiionat, n msur semnificativ,
de implicarea managerilor n realizarea aciunilor respective, de msura
adeziunii lor la ideea necesitii de producere a acestor schimbri
profunde ale condiiei ntreprinderilor. Necorelrile menionate mai sus n
Lucrare de diplom
32
desfurarea procesului de reform, absena unor presiuni reale de

restructurare pentru multe ntreprinderi de stat i lipsa de claritate a
perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au fcut ca o
bun parte a ntreprinderilor n cauz s adopte un comportament de
supravieuire, fr s atace frontal problemele creterii competitivitii lor.
La aceasta a contribuit i meninerea unor subvenii directe sau indirecte
care a mpiedicat deintorii de creane asupra ntreprinderilor de stat s
exercite controlul acestora din urm i s le supun unor presiuni pentru
a se restructura.
Este evident faptul c n ajustarea microeconomic managerii
trebuie s joace rolul de catalizator, s iniieze aciuni de restructurare
post-privatizare. Ei trebuie s polarizeze eficace eforturile de adaptare a
comportamentului ntreprinderii i a celui individual al salariailor la
mecanismele pieei, la exigenele calitativ noi pe care tranziia le impune.
Aceasta implic adoptarea de ctre manageri a unor noi modele
conceptuale i comportamentale, precum i folosirea unor noi instrumente
de aciune n relaiile cu autoritile publice centrale i locale, cu clienii i
furnizorii, cu bncile, cu proprii salariai. De capacitatea lor de a asigura
ajustrile structurale imperios necesare depinde, n esen, succesul
reformei microeconomice i, prin influen, al ntregului proces de
reform.
Pe lng schimbrile de fond pe care tranziia le determin n
paradigmele
conceptuale,
comportamentale
i
acionale
ale
managementului ntreprinderilor i pe lng dificultile specifice pe care
acestea le genereaz, managerii din activitatea economic mai au de
fcut fa i altor provocri: cele determinate de deschiderea larg a
economiei romneti spre cea mondial, care o oblig s se adapteze
tendinelor majore ce se manifest n acestea din urm, i cele antrenate
de aderarea i integrarea n perspectiv a Romniei n Uniunea
European.
Cele mai semnificative tendine manifestate n economia mondial
i mutaiile pe care acestea le determin n domeniul managementului
sunt:
1. Regionalizarea i mondializarea pieelor de produse i servicii
constituie, probabil, cea mai relevant trstur a economiilor naionale i
a celei mondiale la acest sfrit de secol i de mileniu.
Avantajele orientrii mondiale a strategiilor de produs ale firmelor
au fost deja dovedite: dimensionarea costurilor de cercetare i dezvoltare
se face n funcie de potenialul vnzrilor mondiale: mobilitatea
managementului i transferului de know-how n producie i marketing de
pe o pia pe alta sunt simitor facilitate cnd managerii cunosc produsele
n profunzime.
Pentru ntreprinderile romneti deschiderea spre pieele externe
este vital, realitatea dovedind c cele care s-au restructurat sub aciunea
forelor pieei au fost tocmai acelea cu o parte semnificativ a producie
lor orientat spre exportul n rile cu economie de pia.
2. Internaionalizarea produciei provoac, de asemenea, mutaii n
managementul unitilor economice, oblignd la reconsiderri de fond ale
Lucrare de diplom
33
modului de realizarea a fluxului activitilor de cercetarea pieelor

cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic producie-vnzri.
Faciliteaz realizarea n timp a unui transfer de know-how tehnologic,
managerial i de marketing benefic pentru ntreprinderile din rile n curs
de dezvoltare.
3. concentrarea produciei, determinat de cerina valorificrii
maxime a avantajelor economiei de pia, este o tendin care s-a
accentuat vizibil n ultimele dou decenii. Politicile privind concurena au
devenit mult mai flexibile n ceea ce privete fuzionrile i crearea de
ntreprinderi mixte.
Pe plan managerial, aceast tendin genereaz cerine legate de
perspectiva conducerii unor complexe economice de dimensiuni din ce n
ce mai mari, precum i de imperativul de a supraveghea i anticipa, printrun sistem informaional adecvat, orice micri fuziuni, divizri,
achiziionri care se produc n structura competitorilor de pe pia.
4. Dezvoltarea partenership-ului n fiecare din domeniile cercetriidezvoltrii, produciei i comercializrii sau n combinri ale acestora este
o tendin rezultat din manifestarea celorlalte precedente. Relaiile de
cooperare sunt deosebit de cutate de marile firme, ndeosebi cele ale
cror produse reclam mari cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru a
putea fi meninute competitive i sunt stimulate prin reglementri i
msuri adecvate n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii.
5. Teriarizarea economiilor naionale este efectul vizibil al
profundelor mutaii structurale care se produc n aceste economii,
amploarea schimbrilor respective fiind cvasiproporional cu nivelul de
dezvoltare socio-economic a diferitelor ri. Fenomenul se produce sub
impactul att al creterii apreciabile a productivitii n sectoarele primar
i teriar, deci a disponibilizrii de resurse ctre sectorul teriar, ct i al
sporirii fr precedent a cererii de servicii i a apariiei continue de noi i
noi forme de servicii.
n toate rile dezvoltate i, n msur sensibil mai redus n cele n
curs de dezvoltare, schimbrile structurale compoziionale indic o
cretere constant a sectorului serviciilor, ndeosebi a celor specifice
comerului, bncilor, asigurrilor.
Expansiunea considerabil a serviciilor pentru management, al
cror registru cuprinde consultana managerial, juridic, financiar,
contabil, de marketing, bancar, informatic, publicitate, reclam este
explicat, pe de o parte, de creterea continu a complexitii exerciiului
managerial, iar pe de alt parte, de cerina mbuntirii continue a
fundamentrii deciziilor manageriale, deci a specializrii activitilorsuport pentru management.
6. Schimbrile structurale produse n industria rilor dezvoltate
constituie un factor important al mediului de aciune a managerilor,
ntruct economiile de pia evolueaz ntotdeauna ca rspuns la
schimbrile mediului economic. Principalii factori care au determinat
aceste schimbri structurale importante s-au dovedit a fi urmtorii:
schimburile tehnologice, care au influenat att industriile n expansiune,
ct i pe cele n declin: schimburile internaionale, care au contribuit la
Lucrare de diplom
34
expansiunea industriilor de nalt tehnologie i la diminuarea produciei n

cele de medie i, mai ales, de joas tehnologie; productivitatea forei de
munc.
7. Recunoaterea crescnd a rolului determinat al activelor
intangibile pentru creterea competitivitii ntreprinderilor i economiilor
este o tendin calitativ dominant a anilor 90. Astzi este important
cvasiunanim ideea ca mbuntirea i adaptarea la starea artei a
tehnologiilor i ntreprinderilor constituie ce mai bun cale pentru ntrirea
competitivitii lor.
8. n condiiile regionalizrii i mondializrii pieelor i a intensificrii
fr precedent a concurenei pe acestea, ntrirea capacitii
ntreprinderilor de a face concurenei internaionale este o tendin
imperios necesar. Aceasta presupune nlocuirea politicilor defensive cu
altele active, capabile s asigure creterea sensibilitii ntreprinderilor la
schimbrile produse n mediul lor economic intern i internaional,
ndeosebi prin promovarea investiiilor materiale, privatizare.
Cerinele, realitile i perspectivele manageriale din ara noastr
trebuie abordate i evaluate, n consecin, n raport cu cele dou planuri
cel intern, respectiv cu mutaiile, dificultile i exigenele reformei, i
cel extern, determinat de tendinele i orientrile afirmate la nivel mondial
i comunitar.
Pe fundalul cadrului intern i al celui extern se pot descifra
principalele cerine cu care se confrunt n prezent managerii unitilor
economice din ara noastr. Aceste cerine pot fi grupate pe cele trei
planuri de manifestare a managementului (1) cel tiinifico-teoretic, (2)
cel pragmatic aplicativ i (3) cel psihologic, al strii de spirit a
managerilor.
1.1. Cunoaterea fundamentelor economiei de pia este o cerin
primordial care condiioneaz, n msur semnificativ calitatea actelor
manageriale, capacitatea managerilor de orientare judicioas i gestiune
eficient a activitii unitilor economice.
Plasarea prioritar a acestei cerine are cel puin dou raiuni: n
toate rile n tranziie managerii unitilor economice au de recuperat un
handicap evident n raport cu omologii lor occidentali n ceea ce privete
cunoaterea profund a mecanismelor economici de pia i operarea
eficace cu instrumente specifice acesteia; majoritatea unitilor
economice romneti sunt conduse de manageri cu pregtire de baz
tehnic, care au dobndit cunotine economice indispensabile funciei i
prin perfecionri post-universitare.
1.2. Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale
managementului este o condiie subneleas a practicrii conducerii
performante. Stpnirea acestor fundamente i mai ales utilizarea lor
adecvat n mod creativ n practica managerial pot fi asigurate printr-o
gam larg de forme de pregtire, formare i perfecionare faculti de
profil publice i private, programe post-universitare de durat scurt i
medie. La toate aceste forme de instruire se adaug studiul individual
asiduu i continuu, modalitatea cea mai eficient i mai comod de
Lucrare de diplom
35
practicat pentru lrgirea i actualizarea stocului de cunotine. Cerina de

nsuire i stpnire corespunztoare a fundamentelor managementului
trebuie neleas n perspectiva echilibrului necesar ntre nvare i
aplicare, ntre efortul de nsuire i cele de folosire curent n activitatea
practic a cunotinelor i abilitilor dobndite.
Tranziia prin dificultile ei inerente, prin caracterul inerial al
unor mentaliti comportamente specifice modelului revolut al economiei
centralizate i prin insuficienta manifestare a forelor pieei pe toate
planurile activitii economice ofer un cadru de aciune care permite
continuarea la un nivel superior a procesului de instruire managerial prin
rezolvarea unor probleme concrete. Rezolvarea acestor probleme pe
baza unor metode i tehnici evoluate oferite de tiin managementului,
imposibil altfel prin apelarea la mijloace substanial la ridicarea general
a nivelului calitativ i de eficien al prestaiei manageriale.
1.3. Stpnirea limbajului afacerilor, susinut de cunoaterea a
una-dou limbi de circulaie internaional, este indispensabil pentru
practicarea managementului modern i competitiv. Cunoaterea i
folosirea abil a managementului n activitatea practic de conducere,
semnific mbinarea organic teorie-practic, armonizarea laturilor
tiinific i pragmatic ale managementului.
nsuirea rapid de ctre manageri n cursul tranziiei a limbajului
afacerilor este necesar dat fiind schimbarea net de rol i de statut al
unitii economice n trecerea de la economia centralizat la cea de pia.
Spre deosebire de ntreprinderea tipic din economia de pia, cea din
economia planificat nu avea de fcut fa constrngerilor bugetare, de atins
obiective financiare i de nfruntat o pia concurenial. n fapt, ea nu era o
ntreprindere n sensul strict al noiunii, ci mai curnd o unitate de producie a
crei conducere se interesa prea puin de costuri i aproape deloc de vnzri
i de obinerea creditelor. Din cauza acestor realiti, conducerea ntreprinderii
din economia planificat nu dispunea de competenele de gestiune, de
marketing i manageriale indispensabile unei aciune eficiente pe pia.
Schimbarea profund de statut al ntreprinderii prin trecerea la economia de
pia, transformarea ei ntr-o afacere confer managementului o arie de
aciune incomparabil mai larg i responsabiliti economice i sociale pe
msur.
Achitarea de aceste responsabiliti presupune stpnirea
limbajului afacerilor, adic a ansamblului noiunilor, tehnicilor i
instrumentelor folosite de manageri n contactele i negocierile cu clienii,
furnizorii, partenerii de afaceri autohtoni i strini, bncile, organismele
publice centrale i locale, sindicatele.
2.1. Pe cel de-al doilea plan de evideniere a cerinelor cu care se
confrunt managerii n cursul tranziiei la economia de pia, cel aplicativ,
formarea unei viziuni manageriale adecvate nivelului ierarhic ocupat n
cadrul ntreprinderii se impune cu prioritate. Aceast viziune se refer la
natura problemelor abordate i la obiectul deciziilor manageriale luate la
niveluri de conducere din ntreprindere strategic, tactic i operaional
mijloacele de tratare a problemelor, adic metodele, tehnicile i
Lucrare de diplom
36
instrumentele folosite, precum i orizonturile de timp pentru care sunt

luate deciziile la diferite niveluri.
Conducerea ntreprinderii trebuie s aib o pronunat vocaie
strategic, s vad lucrurile n sine, adic s aib viziuni cuprinztoare
asupra evoluiei n perspectiv a ntreprinderii i a prezenei ei pe plan
local, regional, naional i internaional, s fie capabil s scruteze
analitic viitorul i s anticipeze modificrile care se vor produce n cererea
de produse i servicii, n tehnologii i n viaa economic n general.
Aceasta presupune practicarea la nivelul conducerii ntreprinderii a
managementului previzional, focalizat pe anticiparea schimburilor i
pregtirea ntreprinderii pentru a le nfrunta. Condiiile indispensabile
practicrii unui asemenea tip de conducere se asigur prin delegarea
larg a autoritii, descentralizarea larg, comprimarea ierarhiilor,
responsabilitatea precis a nivelurilor de conducere inferioare,
structurarea pe orizontal prin autonomizarea funcional a subdiviziunilor
organizatorice, externalizarea activitilor care pot fi realizate cu costuri
mai mici de ctre uniti specializate.
2.2. Stabilirea unui cadrul formal riguros al organizrii ntreprinderii
reprezint o cale relativ simpl i eficace de nlturare a unor deficiene
cronice ale majoritii ntreprinderilor romneti, efectul cumulat al acestor
deficiene materializndu-se n nivelul sczut al productivitii.
Deficienele sun binecunoscute de fiecare cadru de conducere, indiferent
de nivelul ierarhic la care se afl i a fiecrui cadru de execuie, cu privire
la atribuiile pe care le are de ndeplinit, condiiile de satisfcut i
termenele de respectare; existena supraefectivelor, a unei ponderi
semnificative a personalului-balast; existena unui sistem informaional
care paradoxal, pe de o parte este extrem de ncrcat, prezint mult
paralelisme, reclam frecvente transcrieri de date i informaii, nu
respect principiul excepiilor, se sprijin pe o formulistic greoaie, iar pe
de alt parte nu se dovedete capabil s furnizeze numeroase
indispensabile gestiunii n acord fin activitii; practicarea insuficient a
delegrilor de autoritate i a descentralizrii activitilor, determinat i de
definirea n termeni vagi a responsabilitilor menionate mai sus.
Angajarea hotrt pe aceast cale a managerilor este imperios
necesar n vederea instaurrii n unitile economice a unui climat de
ordine, rigoare i randament. Aceasta presupune: redactarea n temeni
precii a tuturor documentelor care definesc organizarea structural a
unitii (regulamentul de organizare i funcionare, fiele posturilor,
diagramelor de atribuii) n cadrul unei ample aciuni organizate i
coordonate de compartimentul de specialitate i n care s fie antrenat
ntregul personal de conducere i de execuie; folosirea efectiv a fiei
postului ca principalul reper de referin pentru aprecierea performanelor
individuale i remunerarea fiecrui salariat; proiectarea sistemului
informaional al ntreprinderii astfel nct aceasta s rspund deplin
cerinelor de raionalitate i s asigure informarea operativ i complet a
tuturor cadrelor de conducere; extinderea structurrii pe orizontal,
acordarea unor largi prerogative decizionale efilor de diviziuni
organizatorice; stimularea extinderii delegrilor de autoritate i
Lucrare de diplom
37
accentuarea descentralizrii activitilor n vederea flexibilizrii structurale

a ntreprinderii i creterii vitezei de reacie la modificrile produse n
mediul de aciune; asigurarea supleii structurii organizatorice prin
extinderea utilizrii echipelor proiect pentru rezolvarea unor probleme
complexe n termen scurt.
2.3. mbuntirea prestaiei manageriale n unitile economice
este dependent, n mod determinant, de folosirea unor metode, tehnici i
instrumente evoluate, corespunztoare nivelului la care se practic astzi
managementul n firmele performante din lume. Calitatea instrumentarului
folosit, care definete nivelului de profesionalizare a conducerii constituie,
nendoielnic, una din laturile deficitare ale muncii managerilor din ara
noastr, ceea ce explic de reacie adecvat la numeroase oportuniti i
calitatea ndoielnic a multor decizii.
Din acest instrumentar nu trebuie s lipseasc mijloace de operare
care constituie astzi metod curent n activitatea managerial specific
majoritii firmelor din rile dezvoltate metodele i tehnicile cercetrii
operaionale pentru optimizarea deciziilor, arborele de decizie, analiza
riscului, analiza preferinei, tabelul decizional, metode de stimularea a
creativitii individuale i de grup.
Gama larg i coninut ei d msura calitii instrumentarului rafinat
al managerului stpn de profesia sa, capabil s discearn cele mai
potrivite mijloace pentru diferitelor probleme i s dispun utilizarea lor de
ctre specialitii i consilierii care fundamenteaz deciziile majore pe care
la va lua.
Utilizarea metodelor i tehnicilor enumerate este astzi de
neconceput fr angajarea n regim convenional cu calculatorul
electronic, numai n acest mod managerul putnd s analizeze condiiile
i implicaiile diferitelor alternative de rezolvare a fiecrei probleme
majore i s identifice soluia cea mai potrivit.
2.4. Din gama metodelor i tehnicilor enumerate, utilizarea analizei
SWOT (a punctelor tari i a punctelor slabe, precum i ale oportunitilor.
n englez: Strenghts Weaknesses Opportunities Threats) impune o
atenie deosebit. O asemenea analiz urmrete, n esen, evidenierea
caracteristicilor mediului de aciune al ntreprinderii i a capabilitilor ei
de a rspunde provocrilor mediului, pe aceste baze urmnd s se
stabileasc cile de aciune pentru valorificarea maxim a oportunitilor
oferite de mediu i contracararea ameninrilor pe care le prezint.
Capacitatea managerului de a efectua periodic analize SWOT i de a
practica, pe baza acestora, management strategic, respectiv de a stabili
strategii de produs, invenionale i de pia, precum i politici de preuri i
de vnzri, constituie una dintre premisele indispensabile ale mbuntirii
performanelor economico-financiare ale fiecrei ntreprinderi i ale
creterii competitivitii ei.
n condiiile tranziiei, capacitatea de efectuare a unor analize
SWOT realiste i oportune este esenial pentru ansele ntreprinderilor
de a traversa o perioad dificil, de a nfrunta un mediu socio-economic
cu nalt grad de turbulen i imprevizibilitate i de a-i defini strategii
Lucrare de diplom
38
care s le permit suportarea ocurilor schimbrii i exploatarea eficace a

oportunitilor ivite.
2.5. Tabloul cerinelor manageriale specifice tranziiei include i
practicarea unui stil de conducere adecvat, care s permit antrenarea
eficace a salariailor la realizarea obiectivelor unitii i stimularea intens
a acestora pentru a-i mbunti propriile performane.
Stilul de conducere adecvat este cel care se adopt contingenial,
n funcie de situaie cu care se confrunt conducerea i de personalitatea
irepetabil a fiecrui subordonat. Un asemenea stil nu poate fi
caracterizat drept exclusiv autocratic, democratic sau participativ, ci
trebuie s reprezinte o mbinare a acestor modele, care variaz n funcie
de situaia de referin i de personalitatea subordonailor: pentru
situaiile de criz, de intensificare deosebit a eforturilor i n raporturilor
cu subordonaii nedisciplinai sau cu performane slabe este
nerecomandabil adoptarea unui stil precumpnitor autoritar; pentru
celelalte situaii i n relaiile cu restul subordonailor, stilul trebuie s fie
democratic i s tind spre modelul participativ. Capacitatea de variere
adecvat a stilului de conducere n funcie de factorii menionai depinde
de experiena managerului, de particularitile lui temperamentale i
caracteriale, precum i de climatul existent n ntreprindere.
n cursul tranziiei, pe msur ce ntreprinderea evolueaz
progresiv n modelul uneia specifice economiei de pia consolid,
perfecionndu-i cadrul formal n senul accenturii rigorii i eficacitii
sale, stilurile de conducere devin preponderent democratice i apoi
participative, adic se bazeaz, n msur crescnd, pe noi resorturi
motivaionale pe care tranziia, prin privatizare, restructurare i dezvoltare
economic, le creeaz.
3.1. Pe ultimul plan de manifestare a managementului, cel
psihologic, considerm c dobndirea progresiv dar n ritm de ctre
manageri a unei stri de spirit adecvat condiiilor economici de pia
reprezint o cerin primordial i o premis indispensabil a rspunsului
pozitiv la cerinele menionate anterior.
Aceast stare de spirit este cea proprie ntreprinztorilor de succes
i managerilor acelor firme private i uniti de stat care, prin
performanele lor, s-a detaat vizibil de masa majoritii unitilor greu
ncercate de dificultile tranziiei. O asemenea stare se caracterizeaz
prin receptivitatea la tot ce este nou i progresist, cutarea i acceptarea
progresului, sensibilitatea fa de valorile autentice profesionale i
morale, interesul constant i permanent pentru autoperfecionare i
mbuntirea propriilor performane, disponibilitatea pentru dialog sincer
i constructiv, capacitatea de a evalua realist succesele i eecurile,
preocuparea permanent pentru identificarea i valorificarea convenabil
a oportunitilor de afirmare i dezvoltare a propriei ntreprinderi. Aceste
caracteristici sunt determinate de trsturile de personalitate, caracteriale
i temperamentale ale managerului i sunt stimulate de un climat general
socio-economic bazat, n msur crescnd, pe cultul muncii, morala
afacerilor, respectarea cuvntului dat, a partenerului i a contractului
ncheiat.
Lucrare de diplom
39
Tranziia, n stadiul ei actual, este departe de a asigura un

asemenea climat, dar instaurarea progresiv a mecanismelor de pia va
transforma treptat starea de spirit descris dintr-o excepie ntr-o cerin
general i un criteriu implacabil de selectare a valorilor manageriale
autentice.
3.2. Pe termen lung, eficacitatea demersurilor manageriale,
credibilitatea manageriale n raporturile lor cu subalternii i cu toate
persoanele fizice i juridice exterioare interesate de bunul mers al
activitii ntreprinderii depind de moralitatea lor, de msura n care actele
lor i comportamentul adoptat corespund valorilor etice i prescripiilor
codului legislativ-normativ.
Drept urmare, o ultim cerin care trebuie menionat privete
statutul moral al managerilor, faptul c ei trebuie s constituie repere
morale n cadrul ntreprinderilor lor i n societate, exemple de probitate
profesional i corectitudine n relaii, pzitori fermi ai legalitii i ai eticii
afacerilor. Pentru a rspunde acestei cerine, managerii trebuie s
respecte cteva reguli eseniale de conduit, al cror ansamblul ar putea
forma un adevrat cod de etic managerial, s fie contieni de faptul c
managementul reprezint o activitatea care incumb responsabiliti
deosebite fa de subordonai, superiori, asociai, comunitatea n care
opereaz ntreprinderile respectiv; s susin n mod eficace
managementul pe care l practic prin puterea exemplului personal, autoinstruirea i urmrirea permanent a obiectivului de atingerea a unui nivel
de excelen a prestaiei lor; s-i ctige i s-i menin reputaia de
caractere oneste, morale, de buni ceteni.
Cerinele principale dau msura eforturilor apreciabile i de durat
care trebuie depuse pentru a aduce nivelul general al prestaiei
manageriale din ara noastr la cel caracteristic rilor n a cror
comunitate urmrim s ne integrm. Stimularea, orientarea i
coordonarea acestor eforturi se bazeaz pe unele premise favorizante i
sunt stnjenite de altele, dar nu pot conduce la rezultatele dorite n
absena strduinei pe msur a managerilor de a fi la curent cu ultimele
metode i tehnici, echipamente i proceduri specifice practicii
managementului tiinific.
Lucrare de diplom
40
Capitolul 5
REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
5.1. Subsistemul decizional
1. Prezentarea subsistemului decizional pe funcii ale managementului,
pe funciuni ale firmei, funcie de parametrii calitativi i de procese decizionalstrategice.
Numrul corespunztor al deciziei
Criterii de clasificare
C1
C2
C3
C4
C5
C6
Se numesc, ncepnd cu data Cert strate grup sup inte peri
29.06.1996, administratori ai S.C.
g
gr
od
ROMCARBON SA BUZU
Se numesc cenzorii S.C. ROMCARBON Cert strate grup sup inte peri
SA BUZU
g
gr
od
Se aprob vnzarea locuinelor din Cert strate grup sup inte peri
blocurile D14, 11A i 11B Mioriei ctre
g
gr
od
chiriai, salariai ai S.C. ROMCARBON
SA BUZU
Se aprob raportul comisiei de cenzori Cert tactic grup sup inte peri
privind situaia financiar a firmei la
gr
od
31.05.1996
Se aprob descrcarea de gestiune a Cert tactic grup sup inte peri
managerului general i a comisiei de
gr
od
cenzori, care a funcionat pn la data
de 22.07.1996 i prelungirea acesteia
de Consiliul de Administraie ales i a
noilor cenzori
Se aprob restituirea garaniei depuse Cert tactic grup sup inte peri
de manager i de cenzori pe perioada
gr
od
ct au funcionat
Se aprob bugetul de venituri i Cert tactic grup sup inte peri
cheltuieli pentru anul 1996
gr
od
Se aprob constituirea gajului n valoare Cert Cure grup sup inte peri
de 873.103.272 lei pentru creditul de
nt
gr
od
trezorerie de 1 miliard lei i a gajului de
1.073.564.903 lei pentru creditul n
valut de 1.192.890$
Se aprob depunerea garaniilor de Cert Cure grup sup inte peri
ctre administratori i cenzori
nt
gr
od
Se aprob scoaterea din funciune i Cert Strat grup sup inte peri
casarea mijloacelor fixe, prezente n
eg
gr
od
listele ce fac parte integrant din
prezenta hotrre, precum i a celor
aprobate anterior, care timp de 6 luni nu
au putut fi valorificate
Se aprob garaniile necesare pentru Cert Cure grup sup inte peri
C7
multic
rit
Multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
Lucrare de diplom
41
contractarea unor credite cu B.C.R.

Se aprob raportul de gestiune al
administratorilor
privind
exerciiul
financiar al anului 1996
Se aprob raportul comisiei de cenzori
Se aprob bilanul contabil al contului de
profit i pierderi pe anul 1996
Se aprob bugetul de venituri i
cheltuieli pe anul 1997
Se aprob garanii mobiliare i
imobiliare pentru contactarea de credite
n lei i n valut, n valoare de
15.870.855.576 lei
Se aprob, n principiu, constituirea de
societi mixte n Republica Yemen i
Republica Moldova
Se aprob vnzarea activului seciei
CARBONIT Sinaia
Avnd n vedere prevederile L31/1990,
L22/1994,
L55/1995,
L87/1997,
Adunarea General Extraordinar din
data de 04.07.1997, la o a doua
convocare, a hotrt modificarea
contractului de societate la S.C.
ROMCARBON SA BUZU
Se aprob completarea Consiliului de
Administraie al firmei
Se aprob gajarea utilajelor importate
pentru fabricarea de saci multistrat i
pentru instalare filtre POCKET, potrivit
contractului de credit nr. 164/1996
ncheiat cu B.C. sucursala Buzu
Se aprob nfiinarea unei societi
mixte n R. Yemen pentru producerea de
filtre, n condiiile consemnate n
procesul verbal.
Se aprob nfiinarea unei SC n R.
Moldova avnd ca fondator unic S.C.
ROMCARBON SA BUZU, n condiiile
consemnate n procesul verbal
Se aprob, de principiu, constituirea
unei societi comerciale mixte pentru
fabricarea de filtre cu R. Moldova, n
condiiile consemnate n procesul verbal
de edin
Se
mputernicete
AGA
pentru
Cert
nt
Tactic grup
gr
inte
gr
od
peri
od
rit
multic
rit
Cert
Cert
Cert
Cert
Tactic
Tactic
Tactic
Cure
nt
grup
sup
inte
gr
inte
gr
inte
gr
inte
gr
peri
od
peri
od
peri
od
peri
od
multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit
grup
sup
grup
sup
grup
sup
Cert
Strat
eg
grup
sup
inte
gr
peri
od
multic
rit
Cert
Cert
Strat
eg
Strat
eg
grup
sup
grup
sup
inte
gr
inte
gr
peri
od
peri
od
multic
rit
multic
rit
Cert
Cert
Strat grup
eg
Tactic grup
sup
inte
gr
inte
gr
peri
od
peri
od
multic
rit
multic
rit
Ince
rt
Strat
eg
grup
sup
inte
gr
peri
od
multic
rit
Ince
rt
Strat
eg
grup
sup
inte
gr
peri
od
multic
rit
Ince
rt
Strat
eg
grup
sup
inte
gr
peri
od
multic
rit
Cert
Cure
grup
sup
inte
peri
multic
sup
sup
Lucrare de diplom
42
semnarea
actelor
adiionale
de
modificare a contractului de societate i
a statutului acionarii: RV, VV, RE,
ST,SA
n perioada n care S.C. ROMCARBON
SA BUZU este societate deschis, ea
va
emite
aciuni
n
forma
dematerializat,
evideniate
prin
nscrierea n cont
Adunarea General Extraordinar a
Acionarilor
hotrte
n
temeiul
L31/1990, modificarea contractului de
societate i a statutului societii
nt
Cert
Strat
eg
grup
Cert
Strat
eg
grup
gr
od
rit
sup
inte
gr
peri
od
multic
rit
sup
inte
gr
peri
od
multic
rit
unde: C1 = natura variabilelor implicate ( decizii certe,

incerte; de risc)
C2 = orizontul de timp (decizii strategice; tactice; curente)
C3 = amplasarea decidentulul (decizii individuale, de grup)
C4 = eaIonul managementului (decizii de nivel superior,
inferior, mediu)
C5 =amploarea competenelor decidentului (decizii integrale,
avizate)
C6 =frecvena adoptrii (decizii periodice, aleatoare, unice)
C7 =nr. de criterii decizionale (decizii unicriteriale,
multicriteriale)
n funcie de natura variabilelor implicate, deciziile certe au o pondere
de 85%, n timp ce deciziile incerte au o pondere de 15%, rezultnd
preocuparea firmei pentru acele decizii n care variabilele sunt controlabile,
iar rezultatele sunt anticipate cu precizie.
n funcie de orizontul de timp, deciziile strategice au o pondere de
48%, cele tactice de 33,5% iar cele curente de 19%, ceea ce demonstreaz
preocuparea firmei pentru acele decizii cu implicaii majore asupra activitii
sale, pe orizonturi mai mari de timp.
Dup amplasarea decidentului, se observ c deciziile sunt de grup
(100%), deoarece sunt adoptate de AGA, ca organism participativ de
management.
Legat de etalonul managementului, deciziile adoptate de AGA sunt
decizii de nivel superior (pondere 100%), deoarece AGA se afl, ca organism
participativ de management, n ealonuI superior al firmei.
Dup amploarea competentelor decidentulul, toate deciziile (pondere
100%) sunt integrale, independente, deoarece AGA are deplin autonomie
decizional.
Frecvena adoptrii determin urmtoarele decizii: periodice 60%,
aleatoare 0%, unice 40%, neexistnd decizii aleatoare. Se observ c
ponderea cea mai mare a deciziilor vizeaz pe cele adoptate Ia intervale
regulate de timp, viznd activitatea curent a firmei, iar o pondere mai redus
o au i deciziile adoptate o singur dat n viaa firmei.
Lucrare de diplom
43
Toate deciziile adoptate n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU au

Ia baza o multitudine de criterii, fiind astfel decizii multicriteriale.
Lucrare de diplom
44

P
Se numesc, ncepnd cu data 29.06.1996,
administratori ai S.C. ROMCARBON SA BUZU
Se numesc cenzorii S.C. ROMCARBON SA
BUZU
Se aprob vnzarea locuinelor din blocurile
D14, 11A i 11B - Mioriei ctre chiriai, salariai
ai S.C. ROMCARBON SA BUZU
Se aprob raportul comisiei de cenzori privind
situaia financiar a firmei la 31.05.1996
Se aprob descrcarea de gestiune a
managerului general i a comisiei de cenzori,
care a funcionat pn la data de 22.07.1996 i
prelungirea
acesteia
de
Consiliul
de
Administraie ales i a noilor cenzori
Se aprob restituirea garaniei depuse de
manager i de cenzori pe perioada ct au
funcionat
Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pentru
anul 1996
Se aprob constituirea gajului n valoare de
873.103.272 lei pentru creditul de trezorerie de
1 miliard lei i a gajului de 1.073.564.903 lei
pentru creditul n valut de 1.192.890$
Se aprob depunerea garaniilor de ctre
administratori i cenzori
Se aprob scoaterea din funciune i casarea
mijloacelor fixe, prezente n listele ce fac parte
integrant din prezenta hotrre, precum i a
celor aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au
putut fi valorificate
Se
aprob
garaniile
necesare
pentru
Se
aprob
raportul
de
gestiune
al
administratorilor privind exerciiul financiar al
anului 1996
Se aprob bilanul contabil al contului de profit i
pierderi pe anul 1996
Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe
anul 1997
Se aprob garanii mobiliare i imobiliare pentru
contactarea de credite n lei i n valut, n
valoare de 15.870.855.576 lei
Se aprob, n principiu, constituirea de societi
Funcii ale managementului

O
C
A
CE
X
X
X
F
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Lucrare de diplom
45
mixte n Republica Yemen

i Republica
Moldova
Se
aprob
vnzarea
activului
seciei
CARBONIT Sinaia
L22/1994, L55/1995, L87/1997, Adunarea
General Extraordinar din data de 04.07.1997,
la o a doua convocare, a hotrt modificarea
contractului de societate la S.C. ROMCARBON
SA BUZU
Se
aprob
completarea
Consiliului
de
Se aprob gajarea utilajelor importate pentru
fabricarea de saci multistrat i pentru instalare
filtre POCKET, potrivit contractului de credit nr.
164/1996 ncheiat cu B.C. sucursala Buzu
Se aprob nfiinarea unei societi mixte n R.
Yemen pentru producerea de filtre, n condiiile
consemnate n procesul verbal.
Se aprob nfiinarea unei SC n R. Moldova
avnd ca fondator unic S.C. ROMCARBON SA
BUZU, n condiiile consemnate n procesul
verbal
Se aprob, de principiu, constituirea unei
societi comerciale mixte pentru fabricarea de
filtre cu R. Moldova, n condiiile consemnate n
procesul verbal de edin
Se mputernicete AGA pentru semnarea actelor
adiionale de modificare a contractului de
societate i a statutului acionarii: RV, VV, RE,
ST,SA
n perioada n care S.C. ROMCARBON SA
BUZU este societate deschis, ea va emite
aciuni n forma dematerializat, evideniate prin
nscrierea n cont
Adunarea General Extraordinar a Acionarilor
hotrte n temeiul L31/1990, modificarea
contractului de societate i a statutului societii
unde: P = funcia de previziune
O = Funcia de organizare
C = Funcia de organizare
A = Funcia de antrenare
CE = Funcia de control evaluare
F = La nivel de firm
Din analiza deciziilor, se observ c:
ele nu vizeaz funciile de previziune
managementului
X
X
X
X
coordonare
ale
Lucrare de diplom
46
27% vizeaz funcia de organizare

7% vizeaz funcia de antrenare
22% vizeaz funcia de control - evaluare
Aceasta demonstreaz n primul rnd preocuparea firmei pentru
organizarea de ansamblu a firmei, a unor componente procesuale i
structurale ale acesteia.
Funcia de antrenare a managementului nu este vizat dect ntr-o
mic msura (7%), ceea ce reprezint un aspect nefavorabil, deoarece nu se
iau n considerare factorii ce motiveaz personalul pentru asigurarea
participrii acestuia Ia stabilirea i realizarea obiectivelor
Funcia de control - evaluare a managementului este i funcia de
finalizare a unul proces managerial. Ponderea acestuia, Ia nivelul deciziilor
adoptate, este relativ mic (22%);
Cea mai mare parte a deciziilor ns vizeaz ansamblul firmei 80%.
Lucrare de diplom
47

CD
Se numesc, ncepnd cu data 29.06.1996,
administratori ai S.C. ROMCARBON SA BUZU
Se numesc cenzorii S.C. ROMCARBON SA
BUZU
Se aprob vnzarea locuinelor din blocurile
D14, 11A i 11B - Mioriei ctre chiriai, salariai
Se aprob raportul comisiei de cenzori privind
situaia financiar a firmei la 31.05.1996
Se aprob descrcarea de gestiune a
managerului general i a comisiei de cenzori,
care a funcionat pn la data de 22.07.1996 i
prelungirea
acesteia
de
Consiliul
de
Administraie ales i a noilor cenzori
Se aprob restituirea garaniei depuse de
manager i de cenzori pe perioada ct au
funcionat
Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pentru
anul 1996
Se aprob constituirea gajului n valoare de
873.103.272 lei pentru creditul de trezorerie de
1 miliard lei i a gajului de 1.073.564.903 lei
pentru creditul n valut de 1.192.890$
Se aprob depunerea garaniilor de ctre
administratori i cenzori
integrant din prezenta hotrre, precum i a
celor aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au
putut fi valorificate
Se
aprob
garaniile
necesare
pentru
Se
aprob
raportul
de
gestiune
al
administratorilor privind exerciiul financiar al
anului 1996
Se aprob bilanul contabil al contului de profit i
pierderi pe anul 1996
Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe
anul 1997
contactarea de credite n lei i n valut, n
valoare de 15.870.855.576 lei
Se aprob, n principiu, constituirea de societi

C
PE
FC
PD
F
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Lucrare de diplom
48
mixte n Republica Yemen

i Republica
Moldova
Se
aprob
vnzarea
activului
seciei
X
CARBONIT Sinaia
L22/1994, L55/1995, L87/1997, Adunarea
General Extraordinar din data de 04.07.1997,
la o a doua convocare, a hotrt modificarea
contractului de societate la S.C. ROMCARBON
SA BUZU
Se
aprob
completarea
Consiliului
de
Se aprob gajarea utilajelor importate pentru
X
fabricarea de saci multistrat i pentru instalare
filtre POCKET, potrivit contractului de credit nr.
164/1996 ncheiat cu B.C. sucursala Buzu
Se aprob nfiinarea unei societi mixte n R.
X
Yemen pentru producerea de filtre, n condiiile
consemnate n procesul verbal.
Se aprob nfiinarea unei SC n R. Moldova
X
avnd ca fondator unic S.C. ROMCARBON SA
BUZU, n condiiile consemnate n procesul
verbal
Se aprob, de principiu, constituirea unei
X
societi comerciale mixte pentru fabricarea de
filtre cu R. Moldova, n condiiile consemnate n
procesul verbal de edin
adiionale de modificare a contractului de
societate i a statutului acionarii: RV, VV, RE,
ST,SA
n perioada n care S.C. ROMCARBON SA
BUZU este societate deschis, ea va emite
aciuni n forma dematerializat, evideniate prin
nscrierea n cont
hotrte n temeiul L31/1990, modificarea
contractului de societate i a statutului societii
Unde: CD = Funciunea de cercetare dezvoltare
C = Funciunea comercial
PE = Funciunea de personal
FC = Funciunea financiar contabil
PD = Funciunea de producie
F = la nivel de firm
Studiind funciunile firmei, ponderea acestora, n cadrul deciziilor
adoptate, se prezint astfel:
nu se vizeaz funciunile de producie i de cercetare dezvoltare
X
X
Lucrare de diplom
49
funciunea comercial: 4%
funciunea de personal: 1%
funciunea financiar contabil: 40%
25% din decizii vizeaz ansamblul firmei
Se observ c ponderea cea mai mare o au deciziile ce vizeaz
funciunea
financiar-contabila,
datorita
preocuprii
principale
a
managementului firmei pentru urmrirea ndeaproape a activitii firmei, prin
indicatorii ce reflect situaia economic i financiar a acesteia: realizarea
produciei marfa, urmrirea costurilor, obinerea profitului propus etc.
25% din decizii vizeaz ansamblul firmei, n vederea bunei desfurri
a activitii acesteia.
Un aspect nefavorabil l reprezint lipsa de preocupare a
managementului firmei pentru funciunile de producie i de cercetare dezvoltare, dar i preocuparea relativ redus pentru funciunea de personal
(1%), legat de motivarea angajailor i pentru funciunea comercial (4%),
viznd insuficienta preocupare pentru prospectarea pieei, descoperirea de
noi clieni, promovarea ptrunderii pe noi piee etc.
Lucrare de diplom
50

Se numesc, ncepnd cu data 29.06.1996, administratori
Se numesc cenzorii S.C. ROMCARBON SA BUZU
Se aprob vnzarea locuinelor din blocurile D14, 11A i
11B - Mioriei ctre chiriai, salariai ai S.C.
ROMCARBON SA BUZU
Se aprob raportul comisiei de cenzori privind situaia
financiar a firmei la 31.05.1996
Se aprob descrcarea de gestiune a managerului
general i a comisiei de cenzori, care a funcionat pn
la data de 22.07.1996 i prelungirea acesteia de
Consiliul de Administraie ales i a noilor cenzori
Se aprob restituirea garaniei depuse de manager i de
cenzori pe perioada ct au funcionat
Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pentru anul
1996
Se aprob constituirea gajului n valoare de 873.103.272
lei pentru creditul de trezorerie de 1 miliard lei i a
gajului de 1.073.564.903 lei pentru creditul n valut de
1.192.890$
Se aprob depunerea garaniilor de ctre administratori
i cenzori
integrant din prezenta hotrre, precum i a celor
aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au putut fi
valorificate
Se aprob garaniile necesare pentru contractarea unor
credite cu B.C.R.
Se aprob raportul de gestiune al administratorilor
privind exerciiul financiar al anului 1996
Se aprob bilanul contabil al contului de profit i pierderi
pe anul 1996
Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe anul 1997
contactarea de credite n lei i n valut, n valoare de
15.870.855.576 lei
Se aprob, n principiu, constituirea de societi mixte n
Republica Yemen i Republica Moldova
Se aprob vnzarea activului seciei CARBONIT
Sinaia
Avnd n vedere prevederile L31/1990, L22/1994,
L55/1995, L87/1997, Adunarea General Extraordinar

FS
IM
IN
O
FC
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Lucrare de diplom
51
din data de 04.07.1997, la o a doua convocare, a

hotrt modificarea contractului de societate la S.C.
ROMCARBON SA BUZU
Se aprob completarea Consiliului de Administraie al
X
X
X
firmei
Se aprob gajarea utilajelor importate pentru fabricarea
X
X
X
de saci multistrat i pentru instalare filtre POCKET,
potrivit contractului de credit nr. 164/1996 ncheiat cu
B.C. sucursala Buzu
Se aprob nfiinarea unei societi mixte n R. Yemen
X
X
X
pentru producerea de filtre, n condiiile consemnate n
procesul verbal.
Se aprob nfiinarea unei SC n R. Moldova avnd ca
X
X
X
fondator unic S.C. ROMCARBON SA BUZU, n
condiiile consemnate n procesul verbal
Se aprob, de principiu, constituirea unei societi
X
X
X
comerciale mixte pentru fabricarea de filtre cu R.
Moldova, n condiiile consemnate n procesul verbal de
edin
X
X
X
adiionale de modificare a contractului de societate i a
statutului acionarii: RV, VV, RE, ST,SA
n perioada n care S.C. ROMCARBON SA BUZU este
X
X
X
societate deschis, ea va emite aciuni n forma
dematerializat, evideniate prin nscrierea n cont
X
X
X
hotrte n temeiul L31/1990, modificarea contractului
de societate i a statutului societii
Unde: FS = fundamentarea tiinific
M = mputernicirea deciziei
IN = integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice
O = oportunitatea deciziei
FC = formularea corespunztoare a deciziei
Analiza parametrilor calitativi ai deciziilor arat c:
deciziile adoptate de AGA, n cadrul SC ROMCARBON SA BUZAU sunt
fundamentate tiinific (prin valorificarea unui material informaional
adecvat, apelarea Ia un instrumentar decizional corespunztor ncadrrii
deciziei, competenta managerilor dat de cunotinele, calitile i
aptitudinile profesionale, pe de o parte, iar pe de aIt parte, de aptitudinile
manageriale pe care le posed).
deciziile sunt mputernicite, fiind adoptate de AGA, care are competena
necesar
deciziile sunt integrate n ansamblul deciziilor de Ia nivelul firmei, prin
stabilirea unor obiective integrate n sistemul categorial de obiective al
firmei
deciziile sunt oportune, deoarece sunt adoptate i aplicate ntr-un interval
X
X
X
X
X
Lucrare de diplom
52
considerat optim
nu toate deciziile sunt complete (formulate corespunztor) ci doar 25% din
acestea, restul nu conin toate elementele de definire ale deciziei
Principalele modaliti de reproiectare
abordarea echilibrat a proceselor de management, n sensul asigurrii
unei corespondente normale ntre poziia ierarhic a decidentulul i tipurile
de deciziile adoptate
mbogirea i modernizarea instrumentarului decizional utilizat
tratarea decizional echilibrat a componentelor procesuale ale firmei
derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup scenarii judicios
structurate i riguros respectate
structurarea judicioas a autoritii pe nivele ierarhice
informatizarea decizional prin:
posedarea de ctre manageri a cunotinelor i abilitilor necesare
utilizrii eficace a computerului
dotarea firmei cu calculatoare performante
posedarea de ctre firm de bnci de dateIinformaii cuprinztoare
al cror coninut este indispensabil lurii deciziilor i evalurii efectelor
implementrii lor
realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau
profilate decizional, deosebit de utile managerilor n conceperea i
aplicarea deciziilor.
5.2. Subsistemul organizatoric
1.Prezentarea componentei organizatorice a managementului
a) Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice,
existente n cadrul firmei sunt:
regulamentul de organizare i funcionare
organigrama ( Anexa 1)
descrierile de funcii
fie de post
b)
Succint prezentare a structurii de management
numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura de
management: 26, anume: Serv. Personal-nvamnt-Salarizare; Serv.
Management;
Serv.
CTC;
Compartimentul
Asigurarea
Calitii;
Cornpartimentul Restructurare - Dezvoltare; Serv. Tehnic; Atelier Proiectare;
Serv. MEA; Serv. Plan-Producie; Reprezentana Comercial Bucureti;
Compartimentul Desfacere; Serv. Aprovizionare; Compartimentul ImportExport; Compart. Transporturi; Compart. Desfacere prin magazine;
Compartimentul Marketing; Compartimentul Recepii; Compartimentul
ntocmire facturi; Compartimentul facturi restante; Serv. Financiar;
Compartimentul Analiza-Econ.; Serv. Contabilitate; Of. de calcul; CFI; Comp.
analiz i urmrire costuri.
Lucrare de diplom
53
numrul de nivele ierarhice : 4

ponderea ierarhica medie a structurii de management:
pentru directorul general 1:3
pentru directorul economic 1:7
pentru directorul tehnic 1:5
pentru directorul comercial 1:9
ncadrarea cu personal a structurii de management:
A. structura personalului, dup funcia ocupat
T (total personal) =2397, din care:
M (manageri) = 125
E (executani) = 2272, din care:
m (muncitori)=2020
f (funcionari) =252
B.
structura socio - profesional
T (total personal) = 2397, din care:
S ( studii superioare ) = 127, din care:
T ( pregtire tehnic) = 104
E ( pregtire economic ) = 18
J ( pregtire juridic) = 1
A ( alte pregtiri ) = 4
M ( cu studii medii ) = 1586, din care:
T ( pregtire tehnic medie ) = 1511
E ( pregtire economic medie ) = 46
A ( alte specialiti) = 29
G (cultura general ) = 684
c)
Prezentarea structurii de producie
numrul i denumirea compartimentelor operaionale: 26 : Atelier
ntreinere Reparaii-mecanice Edile; Secia Electro-Energetica; Laborator
ATM; Atelier CA; Secie Saci esui PP Beceni; Secia Saci Valva Ciment;
Secia Prelucrate PE; Atelier MEA; Secia Saci esui PP; Atelier Capsule
termocontractibile; Secia PVC Cablare; Atelier PVC; Atelier SintetizareTermoformate; Atelier Cablare; Atelier MEA; Secia Materiale Protecie;
Secia Filtre; Atelier Mecanic; Atelier Subansamble; Compart. Preg.
Fabricaie; Compart. Aprovizionare; Compart. Urmrire Costuri; Atelier
Proiectoare; Compart. Aprovizionare Desfacere; Compart. Preg.
Fabricaiei; Atelier Constr. Utilaje.
numr de nivele ierarhice : 3
ponderea ierarhic medie a structurii de producie
A. dup funcia ocupat:
T( total personal ) = 2210, din care:
M ( manageri ) = 89
E (executani) = 2057, din care:
m ( muncitori )= 2020
f ( funcionari) = 37
B. dup structura socio-profesional:
T (total personal ) = 2210, din care:
S ( studii superioare ) = 42
Lucrare de diplom
54
M ( studii medii ) = 1484

G (cultur general) = 684
d)
Aspecte privind structura organizatoric de ansamblu a firmei:
numr de posturi i funcii 4543, din care
de management 214
de execuie 4329
- numr de nivele ierarhice: 8
- principalele tipuri de relaii organizatorice, Ia SC ROMCARBON SA
BUZAU sunt:
- relaii de autoritate - de tip ierarhic
funcional
de stat major
- relaii de cooperare
- relaii de control
- relaii de reprezentare
lista obiectivelor fundamentale i derivate i a principalelor
modaliti de realizare a acestora
Nr.
Crt.
Obiective
fundamentale
Obiective derivate
de gr.I
Creterea
profitului
cu
47% n 1997
fa de 1996
Creterea cifrei
de afaceri cu
73% n 1997
fa de 1996
Consolidarea
poziiei societii
ntre
agenii
economici
interni, din sfera
produciei
Creterea costului
de producie mai
ncet
dect
creterea cifrei de
afaceri
- Creterea
valorii mijloacelor
fixe
mbuntirea
poziiei firmei pe
pia
Creterea cifrei de
afaceri
Funcii
implicit
nemijlocite
Producie
Personal
Obiective
derivate de gr.II
Activiti
necesare
Fabricaie
ntreinere i
reparare
echip. prod.
Motiv. pers.
Comercial mbuntirea
Motivare
Financiar gradului
de personal
contabil
nzestrare
a
forei de munc
Personal
Comercial
Respectarea
corelaiei
ICA>IFS>INS>
>IW>IFS
Flexibilizare
activitate
mbuntirea
situaiei
financiare
Motiv. pers.
Creterea
vol.prod.i a
vnzrilor
Creterea
calitii
2.
Analiza subsistemului organizatoric
Avnd n vedere managementul practicat de ctre S.C. ROMCARBON
SA BUZAU pe baz de obiective, rezult importana ansamblului
compartimentelor de munc ce o compun, a modului de constituire, grupare i
subordonare, precum i a principalelor legaturi ce se stabilesc ntre ele, n
vederea realizri n condiii ct mai bune a obiectivelor.
Lucrare de diplom
55
Plecnd de Ia principiul ca activitatea de conducere trebuie s asigure

desfurarea eficient i coordonat a muncii tuturor factorilor ce particip Ia
realizarea obiectivelor, rezult repartizarea compartimentelor pe funcii de
conducere.
Principiile de baz care au determinat conducerea i organizarea
structural pot fi enumerate:
a)
principiul supremaiei obiectivelor
b)
principiul unitii de decizie i aciune, necesitnd existena unul
singur ef pentru fiecare component a firmei
c)
principiul flexibilitii structurii organizatorice, ce presupune
adaptarea continu a structurii Ia modificrile ce intervin n interiorul i
exteriorul firmei
d)
principiul reprezentrii structurii organizatorice,
prin
documentele de formalizare ce evideniaz parametrii acesteia
e)
principiul economiei de legturi ierarhice i funcionale
f)
principiul economiei de persoane i al realizri unui grad raional
de ocupare a personalului
g)
principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile
titularului postului, presupunnd dotarea fiecrui post de management I
execuie cu competente manageriale I de producie corespunztoare.
Din analiza structurii de organizare rezult urmtoarele aspecte
pozitive:
-structura, fiind de tip ierarhic-funcional, satisface, n general, din punct
de vedere conceptual, exigenele de funcionare ale unitii.
-gruparea atribuiilor pe compartimente funcionale, pe secie i ateliere
de producie, asigur n mare parte bun utilizare a specialitilor
ncrcarea i gruparea omogen a centrelor de decizie, astfel
nct prin delegarea de autoritate, directorul general, care apare,
suprancrcat poate fi degrevat de o serie de activiti, de rutin,
de mai mic importan n luarea deciziilor
corelarea ROF, n general, cu organigram i fieIe posturilor
adaptarea general a coninutului ROF i a fielor posturilor, Ia
specificul actual al activitii desfurate
prevederea n ROF a atribuiilor ClS i ale AGA
stabilirea de atribuii, sarcini i responsabiliti privind
conducerea
aplicarea PAD privind domeniile: financiar, contabilitate, salarii,
gestiunea materiilor prime i a materialelor, evidena reviziilor i
reparaiilor
Analiza forei de munc, una din cele mai importante resurse ale
ntreprinderii a scos n eviden c aspecte pozitive:
tinereea colectivului (vrsta medie 35 ani)
echilibrul existent, sub raportul vechimii n profesiune, Ia nivelul ntregului
personal
concentrarea specialitiIor cu studii superioare cu precdere n
compartimente de concepie i funcionale
Ca aspecte negative, extrase din analiza structurii de organizare, se
Lucrare de diplom
56
menioneaz:
descrierea incomplet n ROF a sistemului de organizare
descrierea general a relaiilor ierarhice i funcionale, fr a se preciza cu
exactitate ce documente se transmit i se primesc, cui i ctre cine
suprapunerea atribuiilor i sarcinilor pe diferite compartimente, prin
repetarea unora, fiind chiar contradictorii, ceea ce nu creeaz
responsabilitatea realizrii lor, ngreuneaz luarea deciziilor i controlul
aplicrii acestora.
repetarea unor atribuii i sarcini generale, de importan redus, valabile
pentru toate compartimentele
formulare neclar a unor atribuii i sarcini
ntre aspectele critice, care trebuie corectate, referitor Ia fora de
munc, menionm;
ponderea mic a speciaIitiIor cu studii superioare economice n total
personal
insuficieni economitii: 16 Ia 2692 salariai
insuficieni anaIiti programatori n cadrul Oficiului de Calcul
3. Reproiectarea propriu-zis a subsistemului organizatoric.
a)
nfiinarea I desfinarea I comasarea de posturi de management
i execuie
apare astfel postul de Director calitate", avnd n subordine:
Compartimentul Recepie Materii prime i materiale; Compartimentul
Asigurarea calitii; Serviciul CTC, Laborator; Metrologie. Apare directorul
de producie.
b)
Desfinarea compartimentelor: ncasare facturi restante i
ntocmire facturi, prin preluarea funciilor acestora de ctre Serviciul Financiar
i respectiv Compartimentul Desfacere.
desfinarea compartimentului de pregtire a fabricaiei de Ia nivelul
uzinelor de prelucrare materiale de protecie i de Ia nivelul uzinei
construcii utilaje
divizarea atelierului PVO n 2 ateliere independente
c)
Delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor
structurale i procesuale. S-a realizat astfel organigrama pentru nou
structur organizatoric (Anexa 3)
d)
Abordarea echilibrat a proceselor de management n etajul
superior al managementului, prin proiectarea unor ponderi ierarhice raionale:
Pentru - directorul general
1:5
- directorul tehnic
1: 5
- directorul de calitate
1: 3
- directorul comercial
1: 7
- directorul economic
1: 6
- directorul de producie
1: 8
Potrivit noii organigrame, structura de personal se prezint astfel:
Total personal =2397, din care:
- total muncitori
= 2020
- personal administrativ = 313
- personal paza - pompieri = 64
Lucrare de diplom
57
5.3.Subsistemul informaional
Unul dintre fenomenele cu care se confrunt S.C ROMCARBON S.A.
BUZAU, n prezent, este lipsa unor informaii suficient de structurate i
coerente care s asiste decizia managerial att Ia nivel superior ct i Ia
eaIoanele inferioare.
Astfel, contabilitatea este privit numai ca instrument de calcul al
obligaiilor fiscale. De teama controalelor privind fiscalitatea, serviciul contabil
nu se mai concentreaz suficient s ofere informaiile necesare deciziei
manageriale. Contabilitatea este ntr-att subordonat fiscalitii nct nu mai
este orientat deloc ctre manageri i investitori. Timpul rmas dup
completarea tuturor registrelor contabile, situaiilor i raportrilor obligatorii (a
cror ntrziere este sancionat cu amenzi aspre), succesiunea rapid (de
cele mai multe ori lunar ) a acestor raportri, las foarte puin timp pentru
colectarea, analiza i sinteza informaiilor.
Aceast situaie are ca rezultat - managerul este lipsit de asistena
informaional, esenial n luarea rapid a deciziilor. Informatizarea este
indiscutabil o soluie, dac nu se oprete Ia nivelul alocrii din fondul de
dezvoltare, a unor sume pentru cumprarea de tehnic de calcul. Fr un soft
specializat i fr obiective clar definite este practic inutil acest efort. Deseori
se realizeaz programe n propriul compartiment informatic (ceea ce nu este
ru), ns produsele acestea sunt de cele mal multe ori nefiabile, netestate
suficient i necesit foarte dese intervenii i modificri. Alteori se
achiziioneaz soft-uri de Ia diverse firme (fr o analiz prealabil) care nu
sunt neaprat compatibile ntre ele, fcnd prelucrarea datelor, n continuare,
greoaie.
Astfel, ar fi o soluie realizarea n regie proprie sau apelnd Ia o firm
de specialitate a unui soft integrat, "Ia cheie", cu mai multe module
operaionale (de exemplu pentru serviciile de contabilitate, gestiune,
urmrirea stocurilor, personal-salarizare etc. ) i centralizarea tuturor acestor
informaii ntr-o unic baz de date, integrat de un program pilot care s
prelucreze, s centralizeze datele i s furnizeze n timp real managerului
rapoartele de care acesta are ntr-adevr nevoie.
Astfel, trebuie subliniat diferena ntre sistemul informaional al firmei
i sistemele informatice care-I deservesc. Trebuie regndit nivelul Ia care se
culeg informaiile, circuitul acestora n firm (pentru a se evita ntrzierile i
redundanele), modul n care se prelucreaz i retransmit aceste informaii.
Un astfel de sistem optimizat va reduce numrul de personal care-I
deservete precum i probabilitatea de eroare sau de fraud.
Urmrirea n timp real a stocurilor de materii prime i materiale , a
stocurilor de produse finite i semifinite, n concordan cu normele de
consum introduse n program ar putea s aduc o mulime de surprize reducerea consumurilor. Urmrirea uzurii mijloacelor fixe , n conformitate cu
orele de funcionare, sau cu numruI de produse obinute i datele din crile
tehnice poate releva anomalii privind cheltuielile de reparaii i cu piesele de
schimb. Rmne ca managerul s dezlege enigma: este vorba de o utilizare
necorespunztoare, de piese care "se scurg n exterior pe ci dubioase" sau
de "mici ciubucuri n afara programului".
Lucrare de diplom
58
Nu trebuie uitat nici diferena ntre scriptic i faptic, a toate tipurile de

stocuri. Coborrea calculatorului de undeva din "sferele nalte" ale
informaticianului, n realitatea de pe biroul gestionarului de magazie, cu un
program utilitar simplu, un curs de 2-3 sptmni pentru gestionarul respectiv
i conectarea n timp real cu baza de date a firmei poate evita multe surprize
neplcute.
Optimizarea fluxului informaional al firmei va implica astfel participarea
tuturor compartimentelor - de Ia cele de execuie Ia cele de decizie, genernd
o substanial mbuntire a activitii.
5.4.Subsistemul metodologic
n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU se utilizeaz sisteme de
management precum:
managementul prin obiective
managementul prin bugete
managementul participativ
Metodele i tehnicile generale de management, utilizate Ia nivel de
firm sunt:
diagnosticarea
delegarea
edina
Referitor Ia sistemele de management, s-a utilizat, n anumite situaii i
managementul prin proiecte (pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu
caracter inovaional, de specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar
ntr-o reea organizatoric formal).
n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU nu se utiIizeaz (sau se
utilizeaz n forma empiric) metode i tehnici specifice de management.
Astfel, se utilizeaz, ntr-o form primar, tabelul decizional, ca tehnica
utilizat n optimizarea deciziilor n condiii de certitudine. Alturi de acesta se
mai pot utiliza, pentru optimizarea deciziilor certe (au ponderea cea mai mare
85%): metoda Electre, care presupune:
determinarea matricei utilitii n urma transformrii consecinelor
decizionale n utiliti
stabilirea coeficienilor de importan ai criteriilor, n funcie de situaia
economico - financiar a firmei, potenialul de viabilitate economic i
managerial a firmei, ponderea, importana fiecrui criteriu decizional n
ansamblul criteriilor utilizate, experiena managerilor, profilul psihologic al
acestora, concepia lor despre management
stabilirea coeficienilor de concordan i de discordan
Nu se utilizeaz de asemenea metodele i tehnicile de stimulare a
creativitii:
Brainstorming, Analiza valorii, matricea descoperirilor.
S-ar putea utiliza n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU tehnica
Delphi, care presupune consultarea n mai multe runde (sesiuni interactive) a
managerilor, pentru a obine consensuI n legtur cu o anumit previziune.
Se realizeaz cu ajutorul unor formulare i chestionare structurate, fiecare
Lucrare de diplom
59
membru al grupului fcnd o estimare a necesitailor viitoare de resurse

umane, precum i explicaiile sau motivele necesare. Coordonarea se face de
un expert specialist n domeniul resurselor umane , pe parcursul mai multor
runde. De regul, stabilizarea estimrilor experilor (managerilor) se
realizeaz n 3-5 runde (etape de chestionri), deci n momentul n care se
cristalizeaz o tendina unic, sau pn cnd rezultatele nu se mai modific
substanial.
n cadrul firmei se utilizeaz, ca metode i tehnici de analiz i
proiectare a structurii organizatorice i sistemul informaional: regulamentul de
organizare i funcionare, organigrama, fia postului, diagrame de flux.
Lucrare de diplom
60
Capitolul VI
Concluzii i propuneri
S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU este , aa cum am artat, primul i cel
mai mare productor intern de prelucrate din materiale plastice; este unicul
fabricant din ara al produsului pentru protecia cilor respiratorii, al unor tipuri
de filtre auto i al crbunilor activi, pentru reinerea impuritilor. S.C.
ROMCARBON S.A. BUZAU continu s ntrein relaii comerciale cu
partenerii tradiionali din Germania ( firma W.B.U. ), cu companii din Austria,
Frana, Turcia, cu toat influena negativ pe care a avut-o pierderea pieei
fostei URSS i dispariia CAER, exportul reprezentnd n prezent cca. 15%
din producia realizat, cu extindere n anii urmtori ctre 25%.
Agent economic activ, S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU este puternic
angrenat n sistemul economiei naionale , ntreinnd relaii ca furnizor i I
sau client cu peste 400 de societi romne i cu capital de stat i numeroase
societi private.
Din punct de vedere al structurii de organizare, al dotrii i
metodologiei de control, corespunde cerinelor atestrii calitii de ctre
organe specializate, interne i externe.
Avnd n vedere managementul practicat de societate , pe baza de
obiective, rezult importana compartimentelor de munc ce o compun, a
modului de constituire, grupare i subordonare, precum i a principalelor
legaturi ce se stabilesc ntre ele, n vederea realizrii n condiii ct mai bune a
obiectivelor.
Structura de organizare a S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU a fost
proiectat de ctre compartimentul management, care are atribuii i de
organizare a societii, avizat de Consiliul de Administraie i aprobat de
Adunarea General a Acionarilor.
n analiza reproiectrii sistemului de management am pornit de Ia
constatarea faptelor i fenomenelor legate de structura organizatoric,
asigurarea cu personal necesar , calitativ i pe structur, asigurarea sistemului
informaional adecvat, pentru luarea unor decizii rapide i fundamantate.
Am procedat Ia identificarea elementelor , factorilor, n ordinea lor
succesiv, de Ia cei cu aciune direct , Ia cei cu aciune indirect i am stabilit
cauzele reale ntre elemente, corelaia dintre fiecare factor de influen i
fenomenul analizat, punctele forte i slabe ale societii comerciale.
Din analiza structurii de organizare rezult urmtoarele aspecte
pozitive:
-structura de organizare, fiind de tip ierarhic-funcional, satisface, n
general, din punct de vedere conceptual, exigenele de
funcionare ale unitii.
-gruparea atribuiilor pe compartimente funcionale, pe secie i ateliere
de producie, asigur n mare parte buna utilizare a specialitilor
ncrcarea i gruparea omogen a centrelor de decizie, astfel
nct asigur delegarea de autoritate
Lucrare de diplom
61
corelarea ROF, n general, cu organigrama i fieIe posturilor la

specificul actual al activitii desfurate
prevederea n ROF a atribuiilor Consiliului de Administraie i
ale Adunrii Generale ale Acionarilor
stabilirea de atribuii, sarcini i responsabiliti privind
conducerea
aplicarea PAD privind domeniile: financiar, contabilitate, salarii,
gestiunea materiilor prime i a materialelor, evidena reviziilor i
reparaiilor etc.
Ca aspecte negative, extrase din analiza structurii de organizare, se
menioneaz:
descrierea incompleta n ROF a sistemului de organizare
descrierea general a relaiilor ierarhice i funcionale, fr a se preciza cu
exactitate ce documente se transmit i se primesc, cui i ctre cine
repetarea unor atribuii i sarcini generale, de importan redus, valabile
pentru toate compartimentele.
formularea neclar a unor atribuii i sarcini
cuprinderea unor atribuii i sarcini privind urmrirea unor indicatori care
nu se regsesc faptic n evidene (ex. productivitatea muncii).
nediferenierea tuturor relaiilor formale i neformale
necorelarea n totalitate a atribuiilor i sarcinilor cu responsabilitile
Pentru remedierea acestor carene se propun urmtoarele:
modernizarea structurii de organizare astfel nct s asigure o mai bun
adaptare Ia cerinele viitoare ale economiei, cu influene determinate
privind piaa.
utilizarea i adaptarea conceptului de funciune a societii Ia noile cerine,
condiii, ce deriv din exigenele economiei de pia i prevederile noii
legislaii.
actualizarea i adaptarea ROF Ia structura de organizare (deci a
restructurare ca form i coninut).
corelarea noului concept de structur de organizare, care s conin
aspecte funcionale mai bine precizate i detaliate cu procesul general al
sistemului informaional i informatic.
revederea i completarea fielor posturilor pentru asigurarea unei bune
corelri ntre atribuiile proiectate ale compartimentelor i posturilor cu
cerinele i competentele, n activitatea fiecrei persoane i salariul
negociat i acordat.
sistemul informaional s asigure n totalitate sistematizarea informaiilor i
s pun Ia dispoziia conducerii informaii selectate, de importana
deosebit n luarea deciziilor.
mbuntirea, prin reproiectare, a unor pri deficitare ale structurii de
organizare, ceea ce va constitui baza mbunatirii sistemului
informaional.
dotarea cu tehnic de calcul (microcalculatoare), care s conduc Ia
asigurarea i implementarea sistemului informatic adecvat bunei
funcionri a societii comerciale.
-
Lucrare de diplom
62
Se are n vedere obiectivul general, constnd n consolidarea poziiei

societii noastre ntre agenii economici interni din sfera produciei, prin
creterea cifrei de afaceri, ntr-un ritm anual de 5-15%, n urmtorii ani.
n acest sens, s-a fcut o evaluare a structurii personalului i a
structurii de organizare, cu cerinele de flexibilitate a societii i motivarea
salariailor, pentru creterea volumului produciei i a vnzrilor, astfel nct s
nu se opereze reduceri severe de personal.
Analiznd cele 2 organigrame prezentate, se constat o concentrare a
funciunilor de conducere, o reaezare a sectoarelor de producie, n vederea
aplicrii i conducerii pe baz de bugete i o diminuare cu dou, a
compartimentelor funcionale.
innd cont de cerinele perioadei, prin care trebuie consolidate
tehnicitatea i calitatea produselor, s-au creat 2 posturi de directori.
Postul de director tehnic i de producie s-a mprit n 2 (Tehnic i
respectiv producie), n vederea creterii eficienei acestor funcii.
S-a creat un post de director de calitate, pentru a putea cuprinde i
rezolva toate problemele, pe linie de calitate, prin introducerea
managementului calitii totale. Acest sistem modern de conducere vizeaz
procesele de producie, produsele i serviciile firmei, dar i organizarea
acesteia, procedurile folosite, prestaia personalului, n final, imaginea de
marc a firmei pe pia.
Se constat gruparea sarcinilor pe activiti, n aa fel nct s
corespund cerinelor i volumului de munc necesar, n condiiile n care,
numruI compartimentelor se reduce de Ia 30 Ia 28.
Se reduce, de asemeni numrul de secii de Ia 7 Ia 6; numrul de
TESA de Ia 355 Ia 313; numrul de muncitori de Ia 2383 Ia 2020 i numruI
de paz-pompieri de Ia 97 Ia 64.
Producia marf realizat Ia S.C. ROMCARBON S.A. BUZU, n anul
1997, a fost de 143.701 mil. lei i a fost prognozat, pentru anul 1998, o
producie de 272.836 mil. lei, n preuri comparabile cu anul 1997 ar fi de
165.256 mil. Iei.
Numrul de personal realizat n anul 1997 a fost de 2835 oameni i a
prognozat conform noii organigrame, pe anul 1998 - 2397 oameni.
Avnd n vedere datele de mai sus i msurile prevzute, ca urmare a
mbuntirii structurii organizatorice pe anul 1998, rezult urmtoarea
eficien economic:
E
efect
100
efort
1. Reducerea numrului de personal muncitor de Ia 2383 Ia 2020

oameni
R pm N 1 N 0 2023 233 363oameni
N1 N 0
2023 2383
100
100 15.2%
N0
2383
2. Reducerea numrului de personal TESA de Ia 355 Ia 313 oameni
E pm
Reducerea numrului de personal TESA n anul 1998 va fi de 11,8%.

3.
Reducerea numrului de personal de paza i pompieri va fi de
Lucrare de diplom
63
Ia 97 oameni Ia 64 oameni.
N N 0 64 97
E pp 1
100 34%
N0
97
R pp N 1 N 0 64 97 33 oameni
Rezult o economie absolut de 33 oameni i o reducere de 34%.
4.
Economia total de personal este de:
E p N 1 N 0 2397 2835 438 oameni
N N 0 2397 2835
Ep 1
100 15,45%
N0
2835
Rezult o economie total de personal pentru anul 1998 de 438
oameni, o diminuare cu 15,45% a numrului total de personal.
5.
S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU urmeaz s obin o producie
de 165.256 milioane lei pentru anul 1998, avnd o cretere de:
Q Q1 Q0 165256 143701 Q 21555mil.lei
Q1 Q2
165256 143701
100
100 15%
Q0
143701
6.
Din analiza datelor de mai sus, se constat o cretere a
productivitii muncii astfel:
W W0
W 1
100
W0
Q
143701
W0 0 100
100 5068.8mil.lei / an
N0
2835
Q
165256
W1 1 100
100 68948mil.lei / an
N1
2397
W W0
6894 5068.8
W 1
100
100 36%
W0
5068
Se estimeaz o cretere a productivitii muncii pentru anul 1998 de
36% fa de anul 1997, ceea ce justific msurile propuse i managementul
proiectat pentru anul 1998.
n cadrul soluiilor de reproiectare a sistemului organizatoric, una din
soluiile presupunea nfiinarea postului "Director de calitate". Acest post i
justifica nfiinarea prin politica societii comerciale privind calitatea. Se
considera c numai prin calitate se poate satisface simultan ateptrile
clienilor, subcontractanilor, angajaiIor i acionarilor.
Pentru aceasta, s-a implementat i meninut sistemul calitii, n
conformitate cu SR EN ISO 9001 /1995, certificat de firma LLOYD'S
REGISTER QUALITY ASSURANCE. De Ia director general Ia executant,
ntreaga activitate se desfoar conform prevederilor procedurilor de
asigurarea caIitii, societatea fiind angajat n dezvoItarea i consolidarea
parteneriatelor stabilite cu clienii interni i externi.
Obiectivele calitii sunt stabilite anual, prin "programul de asigurarea
calitii" i sunt cunoscute i aplicate de toi factorii responsabili. Componena
acestei direcii este urmtoarea:
IQ
Lucrare de diplom
64
Director de calitate, ce are n subordine:

Compartimentul de recepii materii prime i materiale
Compartimentul asigurarea calitii
Serviciu I CTC-Laboratoare, Metrologie
Politica privind calitatea, obiectivele calitii, influena asupra calitii
activitii firmei sunt prezentate n MANUALUL CALITII. Influena asupra
calitii activiti firmei se poate demonstra i prin faptul c:
1.
S-a obinut certificarea de Ia firma LLOYD'S REGISTER
QUALITY ASSURANCE
2.
S-a obinut autorizarea ca furnizor de produse M.Ap.N.
3.
n ultimul ani, a fost auditat i aprobat, ca furnizor, de ctre
renumite societi din ara, ca: -Autoturisme Dacia Piteti; RODAE CRAIOVA;
S.C. OLTCHIM Rm. Vlcea; JENSEN TRADING - AS - NORVEGIA.
O alt soluie de reproiectare a sistemului organizatoric viza
desfiinarea seciei PVC, sinterizare, termoformate, cablare, constituit pe
ateliere, n ateliere de sine stttoare i mprirea atelierului pvc n 2 ateliere
distincte:
Atelier granule PVC
Atelier evi PVC
Aceasta modificare structurat a fost necesar avnd n vedere c:
secia nu corespundea obiectivelor societii, datorit unei game variate de
tehnologie, ngreuneaz procesul conducerii, dispersia foarte mare a
subunitilor, cheltuielile suplimentare datorate vechii structuri i apropierii
decizie de execuie, astfel nct s-au redus nivelurile ierarhice.
S-a procedat Ia desfiinarea a 5 posturi TESA, din care unul de
conducere i 4 de execuie, nemaifiind necesare noii structuri. Datorit
creterii att a nivelului produciei, competitivitii produselor, complexitii
fabricaiei, a fost necesar divizarea atelierului pvc n 2 ateliere de prelucrare,
i anume:
prelucrarea n granule a prafului pvc
prelucrarea n evi a prafului pvc
Restul atelierelor de sinterizate-termoformate i acoperirea
conductorilor de cupru, oel, aluminiu etc. (cablare) au rmas nemodificate.
S-au produs modificri n structur de personal, deoarece au fost
reduse 4 posturi de ingineri tehnologi , atribuiile, sarcinile, responsabilitile
revenind efilor de ateliere.
De asemeni au crescut atribuiile, sarcinile, responsabilitile efilor de
ateliere, datorit independenei organizatorice a acestora, att pe linie
tehnologice, de producie, ct i administrativ. Au crescut competenele
efilor de atelier pe linia asigurrii calitii - fiind i responsabili de asigurarea
calitii i avnd ca efect maximizarea efectelor economice ale sectoarelor
respective
S-a constatat o cretere a produciei cu 20% n cadrul atelierelor de
granule i evi PVC i cu 10 - 15% Ia restul atelierelor.
Nivelul cheltuielilor materiale i totale s-au redus de Ia cca. 900 lei /
1000 lei producie marf Ia 845 - 850 lei /1000 lei producie marf.
Nivelul cheltuielilor cu salariile Ia aceste sectoare de producie s-a
Lucrare de diplom
65
redus cu cca. 7,5 milioane lei lunar i cu 90 milioane I an.

Eficiena economic a msurilor organizatorice ntreprinse are ca efect
urmtoarele:
1.
Creterea produciei fizice lunare i anuale
Q Q1 Q0
Q1an 5.950.000miilei.
Q0 an 4.375.000miilei
Q 5.950.000miilei 4.375.000miilei 1.575.000miilei
IQ
2.
Q1
100 136%
Q0
Creterea productivitii muncii:
W W1 W0 6.111miilei 46.053miilei 20.058miilei
IW
3.
W1
100 143%
W0
Reducerea nivelului cheltuielilor Ia 1000 lei producie marf:
C p C p1 C p 0
Cp1 = cheltuieli de producie 1998

Cp0 = cheltuieli de producie 1997
Cp = diferena cheltuielilor de producie
Cp0=4.375.000 *900 = 3.937.500 mii Iei
Cp1 =4.375.000 * 850 = 3.718.750 mii lei
Cp3.718.750-3.937.500-218.750 mii lei
Deci o reducere a cheltuielilor de producie pe anul 1998 cu 218.750
mii lei.
La cele de mai sus se mai adaug:
- reducerea numrului de personal
- reducerea fondului de salarii
- creterea rentabilitii acestor sectoare n noua form de
organizare.
Referitor Ia sistemul metodologic, n cadrul S.C. ROMCARBON S.A.
BUZAU nu se utilizau metodele de stimulare a creativitii, de aceea aceast
a fost una din soluiile de reproiectare propuse.
Astfel, prin Brainstorming, care au drept SCOP emiterea unul numr
ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana
can cadrul sau prin combinarea lor se va obine soluia optima, se
urmrete stimularea i dezvoltarea activitii n cadrul grupului , n condiiile
unei atmosfere "permisive", prin eliberarea participanilor de inhibiie.
Aceast metod are un impact deosebit asupra activitii firmei,
permind:
- obinerea uoar de idei noi pentru soluionarea problemelor
manageriale i de alt natur
- costuri reduse pentru folosirea metodei
- aplicabilitate pe scar larg a brainstormingului, practic n toate
componentele managementului.
O alt "metod propus" este metoda Delphi, cunoscut i sub numele
Lucrare de diplom
66
de "ancheta iterativ, fiind bazat pe principiul gndirii intuitive i al

perfecionrii acesteia, presupunndu-se ca Ia baza deciziilor, privind viitorul,
trebuie s se afle, ca o component de baz, cunotinele i intuiia
specialitilor n domeniul respectiv.
Aceast metod "influeneaz i ea calitatea activitii desfurat de
firm prin:
valorificarea n interesul firmei a competenei unei pri apreciabile din cei
mai buni speciaIiti din domeniul respectiv
analiza aprofundat a unor probleme majore, finalizat n stabilirea unor
concluzii i soluii pertinente pentru societatea comercial
prefigurarea de soluii Ia probleme de ndelungat i medie perspectiv,
deosebit de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil, prin metodele i
abordrile clasice.
Folosirea acestei metode poate da bune rezultate i n condiiile
actuale, de trecere Ia economia de pia, mal ales n domeniul nnoirii
produselor i comercial.
n ceea ce privete sistemul decizional, acesta este instrumentul
practic de management, ce se folosete n luarea deciziilor vitale pentru
societatea comercial.
Creterea complexitii muncii de conducere, n condiiile economiei de
pia, dificultile de luare a deciziilor operative, tactice i strategice optime, ca
urmare a numrului mare de parametrii de care trebuie s se in seama
pentru fundamentarea deciziilor, impun luarea unor msuri de organizare
care, n principal, s se refere Ia:
mbuntirea permanent a structurii organizatorice a firmei
analiza gradului de ocupare i folosire a personalului tehnico administrativ i a gradului de pregtire al acestuia
concretizarea n regulamentul de organizare i funcionare a atribuiilor,
sarcinilor i responsabilitilor ce revin fiecrei funcii de conducere i
fiecrui compartiment
pregtirea i perfecionarea cadrelor de conducere pentru folosirea celor
mai moderne tiinifice metode de conducere
asigurarea unei informri rapide i complete a fiecrui conductor pe
treapta ierarhic respectiv, n scopul lurii celor mai eficiente soluii
s se asigure elementele necesare (obligatorii) pentru luarea deciziei:
identificarea i definirea problemei decizionale
precizarea obiectivului I obiectivelor urmrite
stabilirea alternativelor
alegerea variantei optime
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor obinute
Funcie de volumul, structura i calitatea informaiilor de care
beneficiaz decidentul, modelele decizionale pot fi:
deterministe - centrate pe informaii cu grad ridicat de precizie
nedeterministe i probabiliste
n acest sens, S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU a folosit o gam foarte
Lucrare de diplom
67
variat de decizii, care vizeaz:

strategia i politicile firmei
integrarea deciziilor, att pe orizontal ct i pe vertical
aplicarea principiului unitii de decizie i aciune
n funcie de importana i eficiena deciziilor luate, se poate
exemplifica:
A.
Dezvoltarea activitilor firmei prin restructurarea altor activiti
A1. Achiziionarea unei instalaii de confecionat saci multistrat, cu o
capacitate de 15 milioane saci I an
Efecte:
dotare tehnic de vrf
noutate absolut n zona european de activitate
creterea produciei interne i de export
obinerea unui beneficiu anual de cca. 1 miliard Iei
A2. -Achiziionarea unei instalaii din Italia pentru confecionarea
filtrelor POCKET
Efecte:
confecionarea oricrui filtru auto de aer
creterea productiviti cu 200% n acest sector
crearea posibilitii de a se exporta
obinerea unui beneficiu de cca. 500 mil. lei I an suplimentar
A3: - crearea de societi mixte n state cu posibiliti de fabricare a
unor produse din gama de fabricaie a societii comerciale
-societate mixt n Republica Yemen pentru producie filtre
-societate mixt n Republica Turcia pentru produse din polipropilena
-societate mixt n Republica Moldova pentru fabricarea de produse
din polietilen
B.
Creterea nivelului produciei prin deblocarea unor datorii ctre
principalii furnizori (Arpechim Piteti, Oltchim Rm.-Valcea) prin contractarea
unor credite
C.
Diminuarea cheltuielilor Ia 1000 Iei producie marfa i a
cheltuielilor generale cu 20 lei /1000 Iei producie marf
D
Modificarea componentei Consiliului de Administraie al
societii, ca urmare a modificrii structurii acionariatului
E.
Vnzarea unor active i utilaje cudurata de funcionare expirat
i nlocuirea lor cu utilaje cu performane superioare etc.
n perioada 01.06.1997 - 01.06.1998 au fost stabilite i aplicate un
numr de 131 decizii, care vizeaz toate funciile societii comerciale , de
exemplu:
- cercetare-dezvoltare
18
- producie
32
- personaI
12
- comerciaI
8
- financiar-contabile
36
- firma n ansamblul su 25
Lucrare de diplom
68
n ceea ce privete parametrii calitativi ai deciziilor, se constat

urmtoarele:
Decizii aplicate 131, din care:
fundamentate tiinific 95
mputernicite
6
integrate n ansamblul deciziilor 11
oportune
18
complete
1
Se poate constat c deciziile luate au o fundamentare tiinific, prin
prezentarea de variante i alegerea cele optime, inndu-se cont de
prioritatea factorilor economici i de rentabilitate ai firmei.
Un aspect deosebit de importan viznd reproiectare sistemului
decizional, se referea Ia informatizarea decizional, ce consta n utilizarea pe
scar larg a computerelor, apelnd Ia programe specializate, de natura sa
amplifice substanial viteza i eficacitatea managerial.
Informatizarea decizional are multiple avantaje specifice, n cadrul
firmei:
creterea gradului de fundamentare, de raionalitate a deciziilor,
a utilizrii unui volum mult mai mare de informaii prelucrate cu
proceduri i modele specifice
accelerarea adoptrii deciziilor, oferind anse superioare de
ncadrare n perioada decizional optima
facilitarea i creterea preciziei n evaluri de ctre manageri a
efectelor deciziilor, n special n planul economic
degrevarea pariala a managerilor de efectuarea unor sarcini de
rutin, referitoare, n special, Ia culegerea, prelucrarea i
verificarea informaiilor, ceea ce le creaz posibilitatea
concentrrii asupra componentelor majore ale activitii lor
Ultima component, a sistemului de management, analizat este
sistemul informaional. Acesta ofer informaiile necesare n stabilirea i
ndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competentelor i
responsabilitilor att manageriale, ct i de execuie, n cadrul firmei.
n condiiile existentei unor probleme destul de complexe n activitatea
de conducere a firmei, luarea unor decizii numai pe baza calitilor personale
ale managerilor (spirit de analiz i sintez, discernmnt, intuiie, pregtire
muItilateraI, etc.) sau pe baza riscului, nu corespunde unei conduceri
raionale, tiinifice.
De aceea, organizarea conducerii implic neaprat punerea Ia punct a
unul sistem de comunicare prin care s se pun Ia dispoziia conductorilor
toate inforrnaiile (elemente care asigur cunoaterea fenomenelor i
evenimentelor ) necesar lurii deciziilor i urmririi acestora.
Deci, acest sistem de comunicare, denumit sistem informaional,
reprezint fondul de informaii i totalitatea metodelor i mijloacelor folosite de
societate pentru culegerea, stocarea, prelucrarea i transmiterea de informaii
ctre conducere precum i difuzarea ctre executani a deciziilor adoptate.
Astfel, legtura dintre decizie i aciune se realizeaz prin sistemul
informaional, respectiv, cu ajutorul unui flux de informaii n sens ascendent i
Lucrare de diplom
69
descendent.
La stabilirea unui sistem informaional trebuie s se in seama de:
-locul de colectare a informaiilor
-modul de culegere i prelucrare
-cheltuielile necesare pentru aplicarea sistemului informaional
conceput
n determinarea elementelor menionate, rolul primordial revine
managementului societii comerciale, cel n msur s precizeze obiectivele
i sarcinile Ia a cror realizare trebuie s concure informaiile i implicit
cerinele, n funcie de care, organizatorii, economitii i informaticieni
determin procedurile informaionale corespunztoare.
Raiunea existentei sistemului informaional n cadrul firmei reprezint
asigurarea bazei informaionale necesare pentru derularea eficient att a
proceselor de management, ct i a celor de execuie. n consecin,
obiectivele i cerinele specifice sistemului informaional trebuie s reflecte
obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale ale firmei.
S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU are un oficiu de calcul, care asigur
dezvoltarea i intreinerea sistemului informatic al firmei. Pe baza prioritilor
stabilite de conducerea societii, a solicitrii utilizatorilor i a propriilor studii,
stabilete oportunitile privind extinderea ariei de cuprindere a sistemului
informatic.
n funcie de dezvoltarea sistemului informaional, oficiul de calcul
stabilete necesarul de echipamente pentru completarea dotrii i
modernizarea celor existente.
ROMCARBON S.A. BUZAU, prin oficiul de calcul , dotat cu tehnic de
calcul i produse soft de ultim or asigur sistemul informatic al societii,
aplicnd principiile i metodele de analiza, proiectare i dezvoltare a
sistemelor informatice.
n procesul de dezvoltare a sistemului informatic, se urmrete
modelarea componentelor sistemului informatic, integrarea lor, eliminarea
paralelismulul n prelucrarea datelor, reducerea Ia minim a operaiilor de
prelucrare manuaI a datelor de pe documentele primare, furnizate de
informaii de gestiune economic n timp real, reaIizeaz un tablou de bord,
pentru conducerea societii, cu indicatorii de sinteza solicitai.
n vederea eficientizrii activitii se tine seama de calitatea i eficiena
fiecrei informaii, pentru a face o selectare i raionalizare a acestora.
Lucrare de diplom
70
BIBLIOGRAFIE
1.
Creu, I.
Marketing-Design, Ed. Odeon, 1996
2.
Olaru, M.
Managementul calitii, Ed. Economic,

Bucureti, 1995
3.
Pamfilie, R.
Estetica mrfurilor, ASE, Bucureti, 1996
4.
Patriche, D.
Pistol, Gh.
Shimp, T.A.
De Losier, M.W.
Protecia consumatorilor, MO, Bucureti, 1998
6.
Stanciu, I.
Olaru, M.
Bazele merceologiei, Ed. Metropol, Bucureti,

1996
7.
Stanciu, I.
Managementul calitii totale, Univ.Dimitrie

Cantemir, 1996
8.
Stanciu, I.
Schileru, I.
Prianu, E.
Merceologie, calitatea i sortimentul mrfurilor

nealimentare, Ed. Oscar Print, Bucureti, 1997
9.
Stanciu, I.
Schileru, I.
erbnescu, L.
Onete, B. .a.
Calimetrie. Sistemul de evaluare a calitii

mrfurilor, Ed. Oscar Print, Bucureti, 1997
10.
***
Standardele SR ISO 9000:1995 referitoare la

managementul calitii
11.
***
12.
***
Anuarul statistic al Romniei. Comisia

Naional pentru statistic, 1997
OG nr. 38/98 privind acreditarea i
infrastructura pentru evaluarea conformitii n
MO partea nr. 43/30.01.98
13.
***
Consumul de detergeni n Romnia - studiu

IMAS, 1997
14.
***
Amer Nielsen Research (ANR) - Studii de pia,

1996, 1997, 1998
5.
Promotion
management
and
marketing
communication, Ed. Dryden Press, U.S.A, 1986
Lucrare de diplom
71
15.
***
Chiminform Data - Buletine informative lunare,

nr. 1-4/98

Reproiectarea Sistemului de Management SC Furufr SRL

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Reproiectarea Sistemului de Management SC Furufr SRL

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de diplom

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Pe planul managementului unitilor economice, aceast perioad a

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

fr s atace frontal problemele creterii competitivitii lor. La aceasta a

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Scurt istoric al societii comerciale

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

n conformitate cu Legea 58/1991, n luna aprilie 1995, S.C.

Denumire grup de mijloace fixe

n prezent, tehnologiile utilizate la S.C. ROMCARBON S.A. Buzu sunt

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Gradul de utilizare a principalelor capaciti de producie, n perioada

Grad de utilizare (%)

Cauzele care au condus la scderea gradului de utilizare a capacitii

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Principalele contracte economice de aprovizionare ale S.C.

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Succint prezentare a sistemului de management

stabilirea bugetelor pe centre de gestiune (din sfera

pentru subsistemul decizional se urmrete stabilirea

pe planul structurii organizatorice se are n vedere

din punct de vedere informaional, managementul prin

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Se urmrete n cadrul societii stabilirea bugetelor pe centre de

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt

proiectarea unor structuri organizatorice care s permit o

proiectarea unui sistem informaional adecvat, a unor

adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele

stabilirea bugetelor, n cadrul compartimentelor Financiar

execuia bugetar, transmiterea abateerilor de la costurile

determinarea costurilor efective ale produselor i al

evaluarea activitii centrelor de gestiune, cu stabilirea

Adunarea general a acionarilor

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

caracteristici tipologice ale firmei;

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Art.2. Cenzorii beneficiaz de o indemnizaie lunar de 20% din salariul

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

n cadrul unui sistem tehnico-economic, sistemul informaional

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

subsistemul de conducere a activitilor tehnice

de cercetare-dezvoltare, cuprinznd activiti prin care se

comercial, care asigur racordarea firmei la cerinele i

de producie, care cuprinde activiti, la nivelul crora se

de personal, cu activiti de selecie, ncadrare, evaluare,

financiar-contabil, cu scopul de asigurare a utilizrii

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

n ceea ce privete organizarea structural, aceasta reprezint un mod

ntre 50-60 ani

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

CA a crescut datorit creterii valorii mijloacelor fixe politic de investiii

variaia randamentului mijloacelor active

variaia numrului de salariai:

0 2692 3775,17 0,34 3,41 1,74

Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

*9 variaia compoziiei tehnologice ( ponderea mijloacelor fixe

2692 19389,5 1,95 0,74 0,09

=6 778 763,87 CA a crescut deoarece s-a mbuntit poziia firmei pe