UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIOARA

MANAGEMENTUL ASISTENEI SOCIALE

EFICIENTIZAREA FEEDBACK-ULUI
LA NIVELUL ORGANIZAIEI

Autor:

TIMIOARA 2010-05-26
0

CUPRINS
I.

Argument

II.

Scop

III.

Obiective

IV.

Metode de atingere a obiectivelor

V.

Calendarul activitilor (grafic de implementare)

VI.

Grupul int

VII.

Resurse umane

VIII. Resurse tehnologice

IX.

Buget estimat

X.

Evaluarea proiectului

I.

Argument

Fluctuaia personalului la nivelul organizaiilor constituie un fenomen care necesit

studii orientate asupra motivelor plecrii angajailor, n vederea surprinderii implicaiilor la
nivel individual, dar i n vederea eficientizrii activitii organizaionale. Prsirea
organizaiei constituie punctul final al unui ntreg proces multifazic, ncepnd cu diminuarea
i pn la pierderea angajamentului fa de organizaie.
Fluctuaia de personal a fost abordat din perspectiva satisfaciei reduse fa de munca
realizat, percepiile asupra motivelor care stau la baza acestui fenomen fiind diferite, n
funcie de sursa de referin, astfel: potrivit unui studiu derulat de Institutul din Saratoga n
2003 (apud. Branham, 2005), managerii consider c motivele pentru care angajaii prsesc
organizaiile sunt preponderent de natur financiar, n timp ce angajaii declar drept motive
alte aspecte dect cele financiare.
Potrivit lui Beehr (apud. Cartwright & Baron, 2002), obinerea rezultatelor dorite
depinde de succesul organizaiei privind cinci obiective strategice: coeziune, coordonare,
angajament, comunicare i dezvoltare a competenelor necesare forei de munc.
Branham evideniaz principalele motive ale insatisfaciei angajailor fa de locul de
munc, care ar duce ulterior la prsirea organizaiei: neconcordana dintre ateptrile
angajatului fa de post i atribuiile sale, nepotrivirea persoanei cu postul respectiv,
feedback-ul deficitar, oportuniti reduse de dezvoltare i avansare, devalorizarea i
desconsiderarea competenelor profesionale ale angajatului, stres provenit ca urmare a
dezechilibrului n raportul muncvia personal, pierderea ncrederii n conducerea
organizaiei.
n urma unor studii americane asupra problemelor privind lipsa de performan i
satisfacia redus a angajailor (Ron Zencke, ,,The Corporate Coach, Training Magazine,
Decembrie, 1996), s-a concluzionat c aproximativ 50% din aceast performan sczut se
datoreaz lipsei de feed-back din partea managementului. De asemenea, s-a constatat c un
procent de 50% din ceea ce par a fi problemele motivaionale ale angajailor sunt, de fapt,
deficiene la nivelul feedback-ului.
Asigurarea feedback-ului din partea managementului devine necesar n contextul
compatibilizrii eforturilor individuale cu scopurile organizaionale i cu expectanele
managementului. De asemenea, studiile au artat rolul important al feedback-ului asupra unor
variabile organizaionale, cum ar fi: satisfacia n munc a angajatului, intenia sa de a prsi
locul de munc (Cunningham & MacGregor, 2000). Un aspect important de luat n

considerare este reprezentat de relaiile interpersonale dintre management i angajai, de

calitatea i numrul acestora, caracterul lor pozitiv stimulnd participarea angajailor n
procesul lurii deciziilor, contribuind, astfel, la o mai bun comunicare n plan vertical ntre
management i angajai (Dackert, Loov & Martensson, 2004). Oferirea unui bun feedback
implic ceva mai mult dect susinerea unor serii de ntlniri repetate. Un feedback eficient
nseamn, cu prioritate, o relaie deschis i de ncredere ntre manager i angajat.
Problemele subsumate unui feedback deficitar la nivelul organizaiei vizeaz: lipsa de
regularitate a oferirii feedback-ului privind performanele; absena acordrii unui feed-back
asupra expectanelor, criteriilor de performan, schimbrilor survenite pe parcurs; absena
suportului managementului (la cererea angajailor) n vederea realizrii unor sarcini de ctre
angajai; absena unui feed-back asupra rezultatelor slabe ale angajailor n realizarea unor
sarcini; accentuarea criticii n defavoarea aprecierilor; probleme la nivelul disponibilitii
angajailor de a solicita i primi un feed-back din partea managementului.
Este foarte adevrat c toate aceste studii sunt realizate pe culturile occidentale, care
prezint caracteristici diferite de cele ale culturii romneti (cultur colectivist, n care
distana fa de putere este mare, gradul de asumare a incertitudinii este redus, iar cel de
feminitate ridicat conform abordrii lui Hofstede), astfel nct implicaiile lor n
organizaiile din Romnia pot fi luate n considerare cu o oarecare doz de incertitudine.
Pornind de la aceste premise, proiectul urmrete creterea satisfaciei n munc a
angajailor aparinnd organizaiei SC TREND SRL, din perspectiva eficientizrii feedbackului pe care acetia l primesc din partea managementului organizaiei, lund n considerare i
aspectele interpersonale care se stabilesc ntre management i angajai.
Interesul managementului este centrat asupra reducerii fluctuaiei de personal i creterii
productivitii n domeniul vnzrilor, prin atragerea unui numr ct mai mare de clieni i
prin oferirea de produse i servicii la standarde calitative superioare celor existente.

Descrierea organizaiei
Proiectul va fi implementat n organizaia SC TREND SRL.
Organizaia, cu sediul n Timioara, judeul Timi, este de mrime medie, de tip privat,
avnd mai multe puncte de lucru n ar (Arad, Oradea, Braov, Cluj), adic mai multe
magazine de prezentare i vnzare a articolelor produse sau achiziionate de la alte firme de
acelai profil.
Obiectul de activitate principal vizeaz comerul cu amnuntul al articolelor de
nclminte i al celor din piele.
Obiectul de activitate secundar vizeaz:

Intermedieri n comerul cu textile, confecii, nclminte si articole;

Intermedieri n comerul specializat n vnzarea produselor cu caracter specific ;

Comer cu amnuntul al articolelor vestimentare;

Comerul altor produse n magazine specializate.

Structura organizaional se prezint n felul urmtor: Managerul General coordoneaz

activitatea Departamentelor Tehnic, Marketing, Economic i Resurse Umane, prin intermediul

managerilor de departament, n subordinea crora se afl gestionarii punctelor de lucru ale
organizaiei.
Studiul va viza Departamentul de Marketing care este alctuit din manager i gestionarii
magazinelor din fiecare ora.

II.

Scop

- explorarea premiselor de eficientizare a feedback-ului din partea managementului, n

vederea creterii satisfaciei n munc a angajailor.
III.

Obiective

Investigarea satisfaciei muncii: satisfacie vizavi de suportul primit n realizarea

sarcinii, vizavi de corectitudinea perceput asupra aprecierii performanei de ctre
superiori, satisfacia angajailor vizavi de interesul superiorilor pentru dezvoltarea
profesional a angajailor.

Investigarea feedback-ului: regularitate (la cererea angajatului/constant), intervalul

de timp ntre finalizarea sarcinii i primirea feedback-ului, intervalul de timp ntre
solicitarea feedback-ului i primirea lui, tipul de feedback (pozitiv/negativ),
consecinele feedback-ului primit (implicaiile asupra activitii ulterioare).

Investigarea raporturilor interpersonale dintre management i angajai: relaiile de

tip vertical (dintre management i anagajai), din punct de vedere al calitii
relaiilor interpersonale.

Cunoaterea i nelegerea de ctre angajai a obiectivelor organizaiei i a

atribuiilor profesionale ce le revin.
IV. Metode de atingere a obiectivelor i calendarul activitilor

Investigarea satisfaciei muncii angajailor

Metoda utilizat: Scala satisfaciei generale (Hackman & Oldham, 1975)

format din 10 itemi grupai pe trei dimensiuni: capacitate de predicie
a managementului n raport cu activitatea angajailor (cuprinde 3 itemi:
satisfacia angajailor vizavi de claritatea obiectivelor stabilite de
superiori; satisfacia angajailor vizavi de informarea lor de ctre
superiori cu privire la schimbrile survenite n sarcinile de lucru;
satisfacia angajailor vizavi de claritatea definirii responsabilitilor
postului ), bunvoina superiorilor vizavi de angajai (cuprinde 4 itemi:
satisfacia angajailor vizavi de suportul primit din partea superiorilor;
satisfacia angajailor vizavi de maniera n care superiorii ascult ceea ce
au angajaii de spus; satisfacia angajailor vizavi de suportul primit din

partea superiorilor cu privire la modalitatea de realizare a sarcinilor de

lucru; satisfacia angajailor vizavi de interesul superiorilor pentru
dezvoltarea profesional a angajailor) i corectitudinea perceput a
tratamentului superiorilor (3 itemi: satisfacia angajatului vizavi de
respectul i tratamentul corect din partea superiorilor; satisfacia
angajatului vizavi de corectitudinea superiorilor cu privire la aprecierea
performanelor realizate de ctre acesta; satisfacia angajatului vizavi
de tratamentul corect al superiorilor fa de ceilali colegi de lucru).
Cotarea rspunsurilor se face pe o scal de la 1 (satisfacie foarte mic a
angajailor) la 5 (satisfacie foarte mare a angajailor), iar prin nsumarea
scorurilor obinute pe cele 3 dimensiuni, se calculeaz un scor global al
satisfaciei generale a angajailor cu privire la locul de munc i
activitatea realizat.

Investigarea existenei feedback-ului (din partea managementului ctre

angajai)

Metoda utilizat: interviu semistructurat pe urmtoarele aspecte:

regularitate (la cererea angajatului, constant), intervalul de timp ntre
finalizarea sarcinii i primirea feedback-ului, intervalul de timp ntre
solicitarea feedback-ului i primirea lui, tipul de feedback (pozitiv/
negativ), consecinele feed-back-ului primit (implicaiile asupra activitii
ulterioare).

Investigarea raporturilor interpersonale dintre management i angajai

Metoda

utilizat:

Chestionarul

pentru

identificarea

culturii

organizaionale (The Corporate Culture Questionnaire CCQ, Saville &

Holdsworth, 1993) care const din 23 de itemi, grupai pe 4 scale
viznd performanele, resursele umane, luarea deciziilor, relaii
interpersonale. Cotarea rspunsurilor se face pe o scal de la 1 la 10, n
funcie de msura n care acel item caracterizeaz organizaia. n vederea
studiului raporturilor personale, vom lua n considerare rspunsurile la
itemii cuprini n Scala relaiilor interpersonale care vizeaz relaiile
verticale (dintre conducere i angajai) i laterale (colaborarea dintre
diferitele

departamente/uniti

vederea

atingerii

scopului

organizaional), cooperarea dintre angajai, eficiena comunicrii

(standardele calitative, cantitative ale comunicrii).
6

 Investigarea gradului de cunoatere i nelegere a obiectivelor organizaiei i a

atribuiilor profesionale
Metoda utilizat: interviu

semistructurat.
- timpul necesar aplicrii att chestionarelor i interviului ct i pentru prelucrarea
datelor va fi de 2 saptamani si se intinde pe o perioada de 3 luni.

Sarcini

Perioada: 03. 03.2010. 03. 06. 2010

Luna martie, aprilie, mai
6
7 8
9
10 11 12 13

14

15 16

Chestionare
Interviu

Prelucrarea
datelor

V.

Grupul int:

- managerul Departamentului Marketing i gestionarii magazinelor din fiecare ora.

VI.

Resurse umane

Proiectul se va desfura n trei faze: administrarea celor dou chestionare, desfurarea

interviului i prelucrarea rezultatelor n vederea elaborrii raportului final.
Managerul Departamentului Resurse Umane care se va ocupa de:
-

furnizarea informaiilor necesare conceperii i implementrii investigaiei;

asisten n implementarea proiectului de diagnoz (stabilirea edinelor de aplicare a

chestionarelor i de administrare a interviului);

raportul cu organizaia: membru al organizaiei;

responsabil de implementarea i coordonarea proiectului de diagnoz;

Echipa de lucru alctuit din 3 membrii care participa la:

-

prelucrarea datelor n urma aplicrii chestionarelor;

traducerea materialelor (chestionarele Scala satisfaciei n munc, Scala relaiilor

interpersonale);

suport i asisten logistic;

raportul cu organizaia: cercetare i colaborare.

VII.

Resurse tehnologice

xerox pentru multiplicarea chestionarelor;

computere pentru centralizarea datelor i elaborarea raportului final;

reportofon pentru realizarea interviului;

materiale consumabile casete audio, hrtie, instrumente de scris, tu imprimant.

VIII. Buget estimat

Bugetul este estimat pe toata perioada desfasurarii proiectului dupa cum urmeaza:
Xerox = 400
Materiale consumabile = 1600
Cheltuieli curent, telefon = 1000
Cheltuieli suport i asisten logistic = 2000
Total = 5.000
IX.

Evaluarea proiectului

obiectivele proiectului au fost n totalitate atinse,

resursele umane i cele financiare au fost folosite n scopul facilitrii obiectivelor,

calitatea activitilor a fost corespunztoare conform asteptrilor managerului

general,

n urma discutiilor avute cu angajatii se observ mbunatatiri n ceea ce privete

comunicarea la nivelul organizaiei n special la comunicarea pe vertical.

Raport final
Luna martie
Sarcini

Chestionare
Interviu
Prelucrarea
datelor

Luna aprilie

Luna mai

Data
inceperii

Data
finalizarii

Buget

Data
inceperii

Data
finalizarii

Buget

Data
inceperii

Data
finalizarii

Buget

03.03

05.03

500

03.04

05.04

500

03.05

05.05

500

07.03

12.03

600

07.04

12.04

600

07.05

12.05

600

14.03

16.03

500

14.04

16.04

500

14.05

16.05

500

Total
buget/luna

1666,
6

1666,
6

1666,
6

Concluzii si recomandri
Deoarece n urma aplicrii chestionarelor i interviului rezultatele confirm faptul c de
multe ori comunicarea angajailor este blocat de procedurile de control, de reguli i
regulamente, n general de politica organizaiei.
Problemele au aprut deoarece exista o discrepan ntre ceea ce se ateapt i ceea ce se
realizeaz, datorit netransmiterii mesajelor n timp util.
Prioritatea utilizrii comunicrii va fi dat de operativitatea i exactitatea impus de
situaia difuzrii mesajelor.
-

Informarea corect i la timp a membrilor grupului;

Formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i

transmiterea ctre cei interesai;

Vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor

ntre membrii grupului;

Luarea deciziilor i transmiterea acestora;

Evaluarea performanelor obinute.

n concluzie, sistemele de comunicare prezint o importan major n grupurile de

munc deoarece favorizeaz cunoaterea aspiraiilor personalului, promoveaz relaiile
interpersonale i creeaz coeziune de comportamente i interese n organizaie.

Bibliografie
D., McGregor, The Human Side of Enterprises, McGrow Hill Book Company, 1960
G., Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti 1996

10