Sunteți pe pagina 1din 65

MANAGEMENT STRATEGIC

FORMULAREA STRATEGIEI

FORMULAREA STRATEGIEI
Stabilirea direciei strategice
Stabilirea strategiilor:
identificarea tipurilor de strategii potrivite
dezvoltarea strategiilor alternative
evaluarea i selecia strategiilor adecvate

Stabilirea direciei strategice

Viziunea
i
Misiunea

Obiectivele
strategice

Obiectivele subunitilor
organizatorice

Stabilirea direciei strategice

Viziunea
Viziunea exprim intenia strategic, obiectivul final
pe termen lung al companiei. Unde se ndreapt.

Toyota will lead the way to the future of mobility

Stabilirea direciei strategice


Misiunea
Misiunea este declaraia care exprim motivele
pentru care compania exist, cine este i ce dorete
s fac, precum i elementele pe care se bazeaz
pentru a obine avantaj concurenial.
S fim un partener important pentru
constructorii din Romnia asigurndu-le o
gam complet de materiale de construcii
i finisaje, livrate n cel mai scurt timp
posibil, n orice punct din Romania, nsoite
de consultan tehnic de specialitate.

Obiectivele strategice
Obiectivele strategice operaionalizeaz viziunea
i misiunea.
obiective financiare: venituri, profituri, costuri,
rentabilitate, flux de numerar
obiective nefinanciare: cot de pia, calitate,
inovare, relaii cu clienii, tehnologie, etc.

Obiectivele strategice
Caracteristicile solicitate pentru obiective bine definite:
s fie clar definite, cantitative i msurabile;
s vizeze aspecte importante, s fie uor de neles,
ierarhizabile i concordante ntre unitile
organizatorice;
s fie provocatoare, dar i realiste i realizabile n
acelai timp;
s fie alocate n timp.

Obiectivele strategice
Exemplu

Creterea volumului de vnzri cu 25%, n 2 ani

Creterea calitii prin


reducerea numrului de
defecte la 1/1000, n
primele 14 luni

Compartiment producie

Indivizi

Reducerea duratei de
livrare cu 20% pn la
finele anului

Compartiment vnzri

Realizarea a 3 noi aciuni


promoionale; 2 n primul
an i 1 n primele 6 luni
din anul urmtor

Compartiment marketing

Obiectivele strategice i Harta Strategiei

Stabilirea strategiilor
Tipologia strategiilor

Strategii de Integrare
1. Integrarea nainte i/sau napoi - creterea puterii
concureniale a companiei prin extinderea activitilor sale
n cadrul aceluiai lan de creare a valorii produsului final,
fie nainte n afacerile distribuitorilor, fie napoi n
domeniile de afaceri ale furnizorilor. Poate fi parial sau
total. Exemplu: Alro SA Slatina a cumprat Alum SA
Tulcea (napoi) i Alprom SA Slatina (nainte).
Avantaje:
apropierea de pieele furnizorilor i/sau ale clienilor;
scderea costului stocurilor intermediare;
un control mai bun al calitii;
independen aprovizionare/desfacere
reducerea numrului de operaii tehnice;
scderea costurilor de control i coordonare;
achiziionarea tehnologiilor din amonte i/sau din aval;
creterea puterii pe piee

Strategii de Integrare
1. Integrarea Orizontal strategie de cretere i
consolidare a poziiei concureniale prin fructificarea
oportunitilor de dobndire a controlului asupra unor
companii rivale.
Avantaje:
obinerea economiilor de scar;
transformarea punctelor tari distinctive, cu
precdere a capabilitilor inovative ntr-o reputaie
a excelenei i de lider de pia;
construirea unei expertize distinctive prin implicarea
tuturor resurselor i a know-how-ului managerial n
acel domeniu.

Strategii de Diversificare

Diversificarea nrudit (concentric)


Diversificarea nenrudit (conglomerat)

Diversificarea concentric
Diversificarea este concentric sau nrudit atunci
cnd o companie deine mai multe afaceri, a cror
lanuri de valoare, chiar dac sunt distincte, au o
potrivire strategic ce confer valoare concurenial.
Atractivitatea diversificrii nrudite este dat de
oportunitatea de a transforma potrivirea strategic
n avantaj concurenial.

Potrivirea strategic

creeaz sinergie:

Business
1

Business
2

Tipuri de potriviri strategice

Marketing
Exploatare
Management

Potriviri strategice n marketing


Apar atunci cnd lanurile valorice ale diferitelor
afaceri se suprapun, astfel c produsele pot fi:
utilizate de aceleai clieni
se promoveaz similar
se vnd i distribuie prin intermediari comuni

Potriviri strategice n exploatare


Apar atunci cnd diversele afaceri prezint
oportuniti pentru reducerea costurilor sau
transferarea abilitilor (expertizelor) n activitile
de:
aprovizionare
cercetare i dezvoltare
producie i asamblare
funciile suport

Potriviri strategice n management


Apar atunci cnd diversele afaceri sunt comparabile
din punct de vedere managerial i administrativ.
Permite ca know-how-ul managerial acumulat
(deinut) ntr-o afacere s fie util n
managementul alteia.

Avantajele diversificrii concentrice


economiile de scop prin reducerea costurilor
acestor afaceri ca urmare a managementului lor
comun i creterea beneficiilor prin transferul de
abiliti i competene de la o afacere la alta
creterea puterii de pia (market power) ca
urmare a creterii companiei, concretizat prin
putere de negociere mai mare cu furnizorii i
clienii, i o poziie concurenial mai solid
diversificarea riscului

Diversificarea conglomerat
Diversificarea conglomerat sau nenrudit nu
implic existena nici unei potriviri strategice sau
relaii de legtur ntre diversele afaceri.
Abordarea strategic a diversificrii nenrudite este
de a intra n orice domeniu de afaceri n care se
consider c se pot face profituri.

Avantajele diversificrii conglomerate

Riscul este mprit ntre industrii diferite


Stabilitatea profiturilor profituri mai mici ntrun domeniu pot fi compensate cu profituri mai
mari n alta

Metode de realizare a strategiilor de


integrare i diversificare

Dezvoltarea intern: investiii.


Dezvoltarea sau creterea extern: societi

mixte, aliane strategice i parteneriate, achiziii


ale altor firme din ramura de interes sau preluri
a pachetului majoritar de aciuni sau prin fuziuni
cu acestea, i externalizare (outsourcing).

Redresarea
Redresarea presupune o diminuare a activitii ca
rspuns la unele condiii nefavorabile (recesiune, lips
de capital, perioade de incertitudine economic sau
politic, etc.), prin msuri ca:

diminuarea cheltuielilor n toate subunitile organizatorice;


separarea subunitii strategice cu performan slab de restul
companiei;
lansarea de programe de mbuntire a profitabilitii n toate
subunitile;
nlocuirea managementului fie de la nivelul companiei i/sau de
la nivelul afacerilor;
scderea numrului de linii de fabricaie;
nchiderea unor subuniti cu uzur fizic naintat
concedieri; etc.

Vnzarea parial
Presupune vnzarea sau spinoff-ul unei pri din activele
companiei (de obicei secii sau uniti organizatorice subsidiare)
pentru a crea lichiditi pentru revigorarea performanei sau
investirea n alte oportuniti.

Exemple:
Wolkswagen a vndut divizia de camioane i autobuze din
Brazilia ctre compania MAN
eBay a vndut Skype

Lichidarea
opional - prin vnzarea de ctre proprietari a
ntregii companii sau separat a activelor sale;
sau

obligatoriu dac situaia financiar o impune


(cazul insolvenei) prin procedura falimentului

Penetrarea pieei
Presupune a vinde mai mult din actualele produse ctre
aceeai pia curent.
Condiii favorizante:
cnd piaa nu este saturat
cnd poate fi crescut frecvena de utilizare a produsului
cnd cotele de pia ale principalilor concureni s-au
diminuat n condiiile n care rata de cretere a pieei a
crescut
cnd volumul vnzrilor i cheltuielile de promovare sunt
corelate pozitiv
cnd economiile de scar sunt o surs de avantaj
concurenial

Penetrarea pieei

Direcii strategice Aciuni


Dezvoltarea
cererii primare

Creterea cotei de

pia

atragerea non-consumatorilor
stimularea utilizrii regulate a produsului
creterea cantitii consumate
identificarea unor noi ocazii de folosire a produsului
mbuntirea calitii produselor oferite
repoziionarea mrcii
reducerile de pre
aciuni promoionale
mbuntirea reelei de distribuie pentru produse

Dezvoltarea pieei

Presupune identificarea de noi piee sau noi segmente de


cumprtori, pentru produsele actuale.
Condiii favorizante:
sunt disponibile noi canale de distribuie ieftine, de
bun calitate i sigure;
exist piee neexploatate sau saturate;
exist capitalul i personalul necesare pentru a realiza
extinderea;
exist excedent de capacitate de producie;
industria n care activeaz se globalizeaz rapid.

Dezvoltarea pieei
Direcii
strategice
Ptrunderea pe
noi segmente

Aciuni
repoziionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou
segment de clieni
practicarea unor politici de pre diferite pentru atragerea
unor segmente noi de clieni

Ptrunderea pe crearea unei reele de distribuitori exclusivi


noi canale de exploatarea tuturor canalelor de marketing direct
distribuie
Expansiunea
geografic

parteneriate sau aliane strategice cu companii i


distribuitori locali
dezvoltarea unei reele locale proprii de distribuie
achiziia unei companii locale din aceeai industrie

Dezvoltarea produsului
Presupune ca produse noi sau mbuntite s fie introduse
periodic pe acele piee intind clienii actuali.
Condiii favorizante:
exist fidelitate fa de companie i produsele ei, ce poate
fi folosit la atragerea clienilor pentru vnzarea noilor
produse;
industria are o rat foarte rapid de nnoire i schimbri
tehnologice;
industria se afl n faz de cretere;
cnd concurenii ofer produse mai bune la un pre mai
mic;
cnd compania are puncte tari n cercetare-dezvoltare.

Dezvoltarea produsului
Direcii strategice Aciuni
adugarea unor noi funcii i caracteristici
Adugarea unor mbuntirea calitii
noi caracteristici creterea securitii sau confortului n utilizare

Extinderea liniei adugarea unor noi articole


de produse
Extinderea gamei adugarea de noi linii de produse
extinderea liniilor de produse
de produse
adugarea mai multor versiuni din fiecare produs

Strategii generice

pentru crearea avantajelor concureniale

Cost
Difereniere

Dual (costdifereniere)

pentru nie de pia


Focalizarea

Strategii generice

Strategia Costului

Crearea unor oferte etalon, cu un standard


minimal, la cel mai mic cost, pentru clieni la
care factorul determinant n decizia de
cumprare este preul.
Avantajul concurenial cutat este de tip
comparativ i se obine din posibilitatea de a
vinde mai mult dect rivalii la preuri mai
mici, sau de a realiza profituri mai mari
vnznd la preul pieei.

Exemple

Strategia Costului

Exist dou direcii principale de a realiza avantaje


concureniale prin strategia dominaiei prin cost:
(1) un control mai bun dect concurenii a factorilor
determinani care influeneaz costurile; i
(2) restructurarea sau reorganizarea activitilor din
lanul valoric astfel nct produsul s ajung mai
ieftin la client.

Strategia Costului

Condiii favorizante
Intern:
economiile de scar i lider pe curbele de experien
capabiliti de identificare i aplicare a modalitilor de
reducere a costurilor i mbuntirea eficienei
Extern:
fora concurenial dominant este preul (cererea este
elastic)
produsele sunt n general standard
exist puine sau deloc modaliti de a diferenia produsele
i acestea nu domin preferinele clienilor
cei mai muli clieni au nevoi i cerine similare
clienii nu nregistreaz costuri de schimbare

Strategia Costului
Avantaje

fa de concuren - ofer cea mai avantajoas poziie


de a concura ofensiv prin preuri
fa de clieni - creeaz protecie la marja de profit, n
cazul n care clienii sunt puternici
fa de furnizori - creeaz o marj de protecie fa de
firmele rivale care permite s se fac fa la o eventual
cretere a preurilor la materiile prime (dac puterea
este de partea furnizorilor)
fa de potenialii nou intrai - plaseaz firma ntr-o
poziie avantajoas acionnd ca o barier de intrare
fa de produsele de substituie - de asemenea creeaz
o protecie existnd posibilitatea reducerii preurilor dac
preurile produselor de substituie reprezint o
ameninare.

Strategia Costului

Riscuri i dezavantaje
schimbrile i progresele tehnologice pot anula
investiiile fcute pentru reducerea costurilor;
exist de asemenea pericolul ca firmele rivale s imite,
metodele folosite de lider pentru reducerea costurilor,
astfel anulndu-i acestuia avantajul concurenial;
de asemenea, concentrarea pe reducerea costurilor
poate s conduc la omiterea satisfacerii dorinelor
clienilor (de exemplu, mbuntirea calitii sau a altor
caracteristici) i pierderea sensibilitii acestora fa de
produsul ieftin, conducnd la schimbarea opiunii pentru
produse calitativ mai bune i superioare din punct de
vedere al performanei chiar dac au preuri sensibil mai
mari.

Strategia Diferenierii
Diferenierea const n realizarea unor oferte
distincte de valoare superioar, pe care niciun alt
concurent nu le mai ofer, destinate unor clieni
pentru care, valoarea distinct este factorul
determinant n decizia de cumprare i nu preul.
Avantajul concurenial urmrit s se obin este de
tip diferenial i decurge din practicarea unor preuri
superioare i/sau din obinerea loialitii clienilor.

Exemple

Strategia Diferenierii

i n acest caz exist dou direcii principale


de a crea avantaje concureniale:
(1) micorarea costurilor nregistrate de clieni
la utilizarea produsului; i
(2) mrirea performanelor i mbuntirea
caracteristicilor produsului.

Strategia Diferenierii
Condiii favorizante

Intern:
superioritate tehnic i calitativ

Extern:
exist multe modaliti de a diferenia
produsul
preferinele clienilor sunt diverse

Strategia Diferenierii
Avantaje

crearea loialitii, care conduce la:

protecie fa de rivali, clienii stabilindu-i preferina


pentru produsele companiei;
crearea barierelor de intrare pentru potenialii noi
concureni;
protecie fa de produsele de substituie;
micorarea eventual a puterii de negociere a marilor
clieni deoarece produsele rivale sunt mai puin atractive
pentru acetia, fiind lipsite de acele caracteristici unice
dezvoltate i valorizate de ei;
n msura n care diferenierea permite firmei practicarea
unor preuri mai mari i ctigarea unor marje de profit
superioare, atunci firma este ntr-o poziie economic
mai solid pentru a negocia cu furnizorii mai puternici.

Strategia Diferenierii
Riscuri i dezavantaje

n timp, clienii pot decide c nu mai vor caracteristici


suplimentare, orientndu-se ctre produse de nivel mediu;
firmele rivale pot imita atributele suplimentare create astfel c
clienii nu mai sesizeaz diferena dintre produse.
realizarea diferenierii asupra unor caracteristici care cresc
costurile de utilizare la clieni;
diferenierea prea accentuat astfel c preul final este prea
ridicat fa de preurile concurenei sau nivelul diferenierii
depete nevoile clienilor;
ncercarea de a percepe un pre prea mare astfel c clienii ar
putea fi atrai de produsele concurente;
nenelegerea sau neidentificarea a ceea ce clienii consider
de valoare.

Strategia dual
Realizarea unor oferte difereniate la un cost mai mic dect
cele comparabile realizate de concuren cel mai bun
raport calitate-pre.
Avantajul concurenial urmrit s se obin este de tip dual
cost-difereniere i decurge din profiturile superioare
realizate ca urmare a practicrii unor preuri de nivel mediu
pentru produse realizate cu cele mai mici costuri.
Mai este denumit strategie best-value.

Strategia dual
Exemple

Strategia dual

Direciile principale de a crea avantaje concureniale:


(1) mbuntirea performanelor produsului la un
nivel cel puin comparabil cu concurena
(2) controlul superior al costurilor n raport de
concuren

Strategia dual

Condiii favorizante

Intern:

capabiliti de cercetare avansate pentru a


crea diferenierea
procese de fabricaie i personal cu nalt
productivitate pentru a reduce costurile
Extern:
existena posibilitilor de difereniere a
produsului
consumatori educai i doritori de varietate n
raport de un standard, i dispui s plteasc
un pre superior dac acesta reflect exact
valoarea ateptat de ei

Strategiile focalizrii (specializrii)


Satisfacerea mai eficient i mai eficace a clienilor dintr-o
ni de pia fa de firmele rivale care se orienteaz ctre
piee mai mari.
Aceasta presupune:
alegerea unei nie de pia unde cumprtorii au preferine
distincte, cerine speciale sau nevoi particulare; i
dezvoltarea unor abiliti unice de a satisface nevoile niei
intite.
Opiunile strategice sunt:
difereniere
dual

Strategiile focalizrii
Exemple

Strategiile focalizrii
Condiii favorizante
Intern

cnd resursele firmei nu-i permit s se adreseze unui segment mai larg
de pia;
Extern
exist segmente diferite i distincte de clieni care fie au nevoi diferite
fie utilizeaz produsul n modaliti diferite ceea ce creeaz oportuniti
de specializare;
industria are segmente cu rate de cretere rapid:
destul de mari pt. a fi profitabile; dar
destul de mici pt. a nu fi de interes firmelor rivale mari;
niciun alt rival nu se concentreaz pe aceeai ni;
cnd segmentele de pia din ramura respectiv difer din punct de
vedere al mrimii, profitabilitii i intensitii celor cinci fore
concureniale, fcnd ca unele s fie mai atractive dect altele.
clienii segmentului solicit:
expertiz specializat; sau
caracteristici individuale ale bunului/serviciului
este costisitor sau dificil pt. rivalii cu strategii de intire a segmentelor
multiple de pia de a satisface nevoile particulare ale niei

Strategiile focalizrii
Avantaje

firmele rivale nu vor avea aceeai abilitate n a

servi nia;
punctele tari distinctive ale unei astfel de firme
ridic bariere de intrare greu de trecut de un
potenial nou venit i la care i productorii de
produse de substituie trebuie s le fac fa
dac vor s ptrund sau s se adreseze
aceleiai nie;
capacitatea de a satisface anumite nevoi
particulare ale clienilor reduce puterea de
negociere chiar i a celor mai puternici dintre
acetia, ei neputnd gsi o aceeai ofert
disponibil la alte firme.

Strategiile focalizrii
Riscuri

posibilitatea ca firmele mai mari s gseasc


modaliti eficace de a servi la rndul lor acea
ni;
schimbarea preferinelor clienilor de la produsul
cu anumite caracteristici particulare la produse
mai generale; i
posibilitatea ca concurenii s descopere o subni n cadrul niei de pia respective, pe care
s-o satisfac mai bine (super-concentrare sau
superspecializare)

Identificarea tipului de strategie potrivit i


analiza portofoliului strategic

1.

2.
3.

Matricea SPACE (Evaluarea Poziiei i Aciunii


Strategice Strategic Position and ACtion
Evaluation)
Matricea BCG (Boston Consulting Group)
Matricea Intern-Extern (IE)

Matricea SPACE

Matricea SPACE

Factori de evaluare poteniali


Situaia financiar (SF)
Rentabilitatea activelor
Lichiditatea
Rata de rotaie a stocurilor
Marja profitului
Rata de rotaie a activului

Stabilitatea mediului (SM)


Inflaia
Stabilitatea cererii
Elasticitatea cererii
Schimbrile tehnologice

Poziia concurenial (PC)


Cota relativ de pia
Calitatea produselor
Fidelitatea clienilor
Brand i imagine
Controlul distribuiei

Situaia industriei (SI)


Rata de cretere
Potenialul de profituri
Barierele de intrare
Presiunea concurenial
Structura

Matricea SPACE
Exemplu

Note
Situaia financiar
Rata de rentabilitate a investiiilor
Lichiditate
Rata de rotaie a stocurilor
Marja profitului
Situaia industriei
Rata de cretere
Barierele de intrare
Presiune concurenial

2
4
3
6
15
4
2
5
11

Stabilitatea mediului
Inflaia
Elasticitatea cererii
Schimbrile tehnologice
Poziia concurenial
Cota relativ de pia
Calitatea produselor
Loialitatea clienilor

-1
-4
-2
-7
-4
-2
-3
-9

Scorurile medii sunt: SF = 15/4 = 3,75; SI =


11/3 = 3,67; SM = -7/3 = -2,33; PC = -9/3 =
-3,00; SF + SM = 3,75 + (-2,33) = 1,42; SI
+ PC = 3,67 + (-3,00) = 0,67.

Matricea BCG

Matricea Intern-Extern (IE)

Scorurile matricelor EFI

Scorurile
matricelor
EFE

Mare
(3,0 la 4,0)

Mediu
(2,0 la 2,99)

Mic
(1,0 la 1,99)

Mare
(3,0 la 4,0)

II

III

Mediu
(2,0 la 2,99)

IV

VI

Mic
(1,0 la 1,99)

VII

VIII

IX

Dezvoltarea de strategii alternative


Potrivirea factorilor interni cu cei externi
Factori interni
Excedent de capital de
lucru (fond de rulment);
(punct tare)
Capacitate insuficient de
producie (punct slab)
Experien n inovare
(punct tare)
Abiliti dovedite de a
dezvolta puncte de
vnzare regionale (punct
tare)

Factori externi
Rat anual de cretere n
industria respectiv mare
(oportunitate)
Ieirea de pe pia a doi
concureni (oportunitate)
Descreterea numrului
de adolesceni
(ameninare)

Regiunea NE neacoperit
de concuren
(oportunitate)

Alternativa Strategic
Achiziia unei firme sau
mrirea capacitii de
producie
Achiziionarea activelor
acestora

Dezvoltarea de noi
produse pt. aduli

Dezvoltarea unui punct


de lucru n regiunea NE

Dezvoltarea de strategii alternative


Matricea TOWS
Puncte tari S
1.
2.
3.
4.
5.
Oportuniti O
1.
2.
3.
4.
5.
Ameninri T
1.
2.
3.
4.
5.

Puncte slabe W
1.
2.
3.
4.
5.

Strategii SO
Strategii WO
(strategii maxi-max)
(strategii mini-max)
care utilizeaz punctele care anuleaz punctele
tari pentru a fructifica slabe pentru a beneficia
oportunitile
de oportuniti
Strategii ST
(strategii maxi-min)
care utilizeaz punctele
tari pentru a neutraliza
ameninrile

Strategii WT
(strategii mini-min)
are vizeaz corectarea
punctelor slabe i
izolarea de ameninri

Evaluarea i selecia strategiilor adecvate


Matricea CS

Factori
Oportuniti
1.
2.
...
Ameninri
1.
2.
...

Puncte tari
1.
2.
...
Puncte slabe
1.
2.
...

Ponderi

Alternativele strategice
Strategia 1
Strategia 2
SA
SAT
SA
SAT

0,10
0,15
...

4
3
...

0,40
0,45
...

2
3
...

0,20
0,45
...

0,10
0,05
...
..........
1,00

1
4
...

0,10
0,20
...

2
1
...

0,20
0,05
...

0,05
0,10
...

4
4
...

0,05
0,40
...

4
3
...

0,15
0,30
...

0,15
0,05
...
........
1,00

2
1
...

0,60
0,05
...

2
2
...

0,30
0,10
...

ST=

ST=