Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FORMULAREA STRATEGIEI
FORMULAREA STRATEGIEI
Stabilirea direciei strategice
Stabilirea strategiilor:
identificarea tipurilor de strategii potrivite
dezvoltarea strategiilor alternative
evaluarea i selecia strategiilor adecvate
Viziunea
i
Misiunea
Obiectivele
strategice
Obiectivele subunitilor
organizatorice
Viziunea
Viziunea exprim intenia strategic, obiectivul final
pe termen lung al companiei. Unde se ndreapt.
Obiectivele strategice
Obiectivele strategice operaionalizeaz viziunea
i misiunea.
obiective financiare: venituri, profituri, costuri,
rentabilitate, flux de numerar
obiective nefinanciare: cot de pia, calitate,
inovare, relaii cu clienii, tehnologie, etc.
Obiectivele strategice
Caracteristicile solicitate pentru obiective bine definite:
s fie clar definite, cantitative i msurabile;
s vizeze aspecte importante, s fie uor de neles,
ierarhizabile i concordante ntre unitile
organizatorice;
s fie provocatoare, dar i realiste i realizabile n
acelai timp;
s fie alocate n timp.
Obiectivele strategice
Exemplu
Compartiment producie
Indivizi
Reducerea duratei de
livrare cu 20% pn la
finele anului
Compartiment vnzri
Compartiment marketing
Stabilirea strategiilor
Tipologia strategiilor
Strategii de Integrare
1. Integrarea nainte i/sau napoi - creterea puterii
concureniale a companiei prin extinderea activitilor sale
n cadrul aceluiai lan de creare a valorii produsului final,
fie nainte n afacerile distribuitorilor, fie napoi n
domeniile de afaceri ale furnizorilor. Poate fi parial sau
total. Exemplu: Alro SA Slatina a cumprat Alum SA
Tulcea (napoi) i Alprom SA Slatina (nainte).
Avantaje:
apropierea de pieele furnizorilor i/sau ale clienilor;
scderea costului stocurilor intermediare;
un control mai bun al calitii;
independen aprovizionare/desfacere
reducerea numrului de operaii tehnice;
scderea costurilor de control i coordonare;
achiziionarea tehnologiilor din amonte i/sau din aval;
creterea puterii pe piee
Strategii de Integrare
1. Integrarea Orizontal strategie de cretere i
consolidare a poziiei concureniale prin fructificarea
oportunitilor de dobndire a controlului asupra unor
companii rivale.
Avantaje:
obinerea economiilor de scar;
transformarea punctelor tari distinctive, cu
precdere a capabilitilor inovative ntr-o reputaie
a excelenei i de lider de pia;
construirea unei expertize distinctive prin implicarea
tuturor resurselor i a know-how-ului managerial n
acel domeniu.
Strategii de Diversificare
Diversificarea concentric
Diversificarea este concentric sau nrudit atunci
cnd o companie deine mai multe afaceri, a cror
lanuri de valoare, chiar dac sunt distincte, au o
potrivire strategic ce confer valoare concurenial.
Atractivitatea diversificrii nrudite este dat de
oportunitatea de a transforma potrivirea strategic
n avantaj concurenial.
Potrivirea strategic
creeaz sinergie:
Business
1
Business
2
Marketing
Exploatare
Management
Diversificarea conglomerat
Diversificarea conglomerat sau nenrudit nu
implic existena nici unei potriviri strategice sau
relaii de legtur ntre diversele afaceri.
Abordarea strategic a diversificrii nenrudite este
de a intra n orice domeniu de afaceri n care se
consider c se pot face profituri.
Redresarea
Redresarea presupune o diminuare a activitii ca
rspuns la unele condiii nefavorabile (recesiune, lips
de capital, perioade de incertitudine economic sau
politic, etc.), prin msuri ca:
Vnzarea parial
Presupune vnzarea sau spinoff-ul unei pri din activele
companiei (de obicei secii sau uniti organizatorice subsidiare)
pentru a crea lichiditi pentru revigorarea performanei sau
investirea n alte oportuniti.
Exemple:
Wolkswagen a vndut divizia de camioane i autobuze din
Brazilia ctre compania MAN
eBay a vndut Skype
Lichidarea
opional - prin vnzarea de ctre proprietari a
ntregii companii sau separat a activelor sale;
sau
Penetrarea pieei
Presupune a vinde mai mult din actualele produse ctre
aceeai pia curent.
Condiii favorizante:
cnd piaa nu este saturat
cnd poate fi crescut frecvena de utilizare a produsului
cnd cotele de pia ale principalilor concureni s-au
diminuat n condiiile n care rata de cretere a pieei a
crescut
cnd volumul vnzrilor i cheltuielile de promovare sunt
corelate pozitiv
cnd economiile de scar sunt o surs de avantaj
concurenial
Penetrarea pieei
Creterea cotei de
pia
atragerea non-consumatorilor
stimularea utilizrii regulate a produsului
creterea cantitii consumate
identificarea unor noi ocazii de folosire a produsului
mbuntirea calitii produselor oferite
repoziionarea mrcii
reducerile de pre
aciuni promoionale
mbuntirea reelei de distribuie pentru produse
Dezvoltarea pieei
Dezvoltarea pieei
Direcii
strategice
Ptrunderea pe
noi segmente
Aciuni
repoziionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou
segment de clieni
practicarea unor politici de pre diferite pentru atragerea
unor segmente noi de clieni
Dezvoltarea produsului
Presupune ca produse noi sau mbuntite s fie introduse
periodic pe acele piee intind clienii actuali.
Condiii favorizante:
exist fidelitate fa de companie i produsele ei, ce poate
fi folosit la atragerea clienilor pentru vnzarea noilor
produse;
industria are o rat foarte rapid de nnoire i schimbri
tehnologice;
industria se afl n faz de cretere;
cnd concurenii ofer produse mai bune la un pre mai
mic;
cnd compania are puncte tari n cercetare-dezvoltare.
Dezvoltarea produsului
Direcii strategice Aciuni
adugarea unor noi funcii i caracteristici
Adugarea unor mbuntirea calitii
noi caracteristici creterea securitii sau confortului n utilizare
Strategii generice
Cost
Difereniere
Dual (costdifereniere)
Strategii generice
Strategia Costului
Exemple
Strategia Costului
Strategia Costului
Condiii favorizante
Intern:
economiile de scar i lider pe curbele de experien
capabiliti de identificare i aplicare a modalitilor de
reducere a costurilor i mbuntirea eficienei
Extern:
fora concurenial dominant este preul (cererea este
elastic)
produsele sunt n general standard
exist puine sau deloc modaliti de a diferenia produsele
i acestea nu domin preferinele clienilor
cei mai muli clieni au nevoi i cerine similare
clienii nu nregistreaz costuri de schimbare
Strategia Costului
Avantaje
Strategia Costului
Riscuri i dezavantaje
schimbrile i progresele tehnologice pot anula
investiiile fcute pentru reducerea costurilor;
exist de asemenea pericolul ca firmele rivale s imite,
metodele folosite de lider pentru reducerea costurilor,
astfel anulndu-i acestuia avantajul concurenial;
de asemenea, concentrarea pe reducerea costurilor
poate s conduc la omiterea satisfacerii dorinelor
clienilor (de exemplu, mbuntirea calitii sau a altor
caracteristici) i pierderea sensibilitii acestora fa de
produsul ieftin, conducnd la schimbarea opiunii pentru
produse calitativ mai bune i superioare din punct de
vedere al performanei chiar dac au preuri sensibil mai
mari.
Strategia Diferenierii
Diferenierea const n realizarea unor oferte
distincte de valoare superioar, pe care niciun alt
concurent nu le mai ofer, destinate unor clieni
pentru care, valoarea distinct este factorul
determinant n decizia de cumprare i nu preul.
Avantajul concurenial urmrit s se obin este de
tip diferenial i decurge din practicarea unor preuri
superioare i/sau din obinerea loialitii clienilor.
Exemple
Strategia Diferenierii
Strategia Diferenierii
Condiii favorizante
Intern:
superioritate tehnic i calitativ
Extern:
exist multe modaliti de a diferenia
produsul
preferinele clienilor sunt diverse
Strategia Diferenierii
Avantaje
Strategia Diferenierii
Riscuri i dezavantaje
Strategia dual
Realizarea unor oferte difereniate la un cost mai mic dect
cele comparabile realizate de concuren cel mai bun
raport calitate-pre.
Avantajul concurenial urmrit s se obin este de tip dual
cost-difereniere i decurge din profiturile superioare
realizate ca urmare a practicrii unor preuri de nivel mediu
pentru produse realizate cu cele mai mici costuri.
Mai este denumit strategie best-value.
Strategia dual
Exemple
Strategia dual
Strategia dual
Condiii favorizante
Intern:
Strategiile focalizrii
Exemple
Strategiile focalizrii
Condiii favorizante
Intern
cnd resursele firmei nu-i permit s se adreseze unui segment mai larg
de pia;
Extern
exist segmente diferite i distincte de clieni care fie au nevoi diferite
fie utilizeaz produsul n modaliti diferite ceea ce creeaz oportuniti
de specializare;
industria are segmente cu rate de cretere rapid:
destul de mari pt. a fi profitabile; dar
destul de mici pt. a nu fi de interes firmelor rivale mari;
niciun alt rival nu se concentreaz pe aceeai ni;
cnd segmentele de pia din ramura respectiv difer din punct de
vedere al mrimii, profitabilitii i intensitii celor cinci fore
concureniale, fcnd ca unele s fie mai atractive dect altele.
clienii segmentului solicit:
expertiz specializat; sau
caracteristici individuale ale bunului/serviciului
este costisitor sau dificil pt. rivalii cu strategii de intire a segmentelor
multiple de pia de a satisface nevoile particulare ale niei
Strategiile focalizrii
Avantaje
servi nia;
punctele tari distinctive ale unei astfel de firme
ridic bariere de intrare greu de trecut de un
potenial nou venit i la care i productorii de
produse de substituie trebuie s le fac fa
dac vor s ptrund sau s se adreseze
aceleiai nie;
capacitatea de a satisface anumite nevoi
particulare ale clienilor reduce puterea de
negociere chiar i a celor mai puternici dintre
acetia, ei neputnd gsi o aceeai ofert
disponibil la alte firme.
Strategiile focalizrii
Riscuri
1.
2.
3.
Matricea SPACE
Matricea SPACE
Matricea SPACE
Exemplu
Note
Situaia financiar
Rata de rentabilitate a investiiilor
Lichiditate
Rata de rotaie a stocurilor
Marja profitului
Situaia industriei
Rata de cretere
Barierele de intrare
Presiune concurenial
2
4
3
6
15
4
2
5
11
Stabilitatea mediului
Inflaia
Elasticitatea cererii
Schimbrile tehnologice
Poziia concurenial
Cota relativ de pia
Calitatea produselor
Loialitatea clienilor
-1
-4
-2
-7
-4
-2
-3
-9
Matricea BCG
Scorurile
matricelor
EFE
Mare
(3,0 la 4,0)
Mediu
(2,0 la 2,99)
Mic
(1,0 la 1,99)
Mare
(3,0 la 4,0)
II
III
Mediu
(2,0 la 2,99)
IV
VI
Mic
(1,0 la 1,99)
VII
VIII
IX
Factori externi
Rat anual de cretere n
industria respectiv mare
(oportunitate)
Ieirea de pe pia a doi
concureni (oportunitate)
Descreterea numrului
de adolesceni
(ameninare)
Regiunea NE neacoperit
de concuren
(oportunitate)
Alternativa Strategic
Achiziia unei firme sau
mrirea capacitii de
producie
Achiziionarea activelor
acestora
Dezvoltarea de noi
produse pt. aduli
Puncte slabe W
1.
2.
3.
4.
5.
Strategii SO
Strategii WO
(strategii maxi-max)
(strategii mini-max)
care utilizeaz punctele care anuleaz punctele
tari pentru a fructifica slabe pentru a beneficia
oportunitile
de oportuniti
Strategii ST
(strategii maxi-min)
care utilizeaz punctele
tari pentru a neutraliza
ameninrile
Strategii WT
(strategii mini-min)
are vizeaz corectarea
punctelor slabe i
izolarea de ameninri
Factori
Oportuniti
1.
2.
...
Ameninri
1.
2.
...
Puncte tari
1.
2.
...
Puncte slabe
1.
2.
...
Ponderi
Alternativele strategice
Strategia 1
Strategia 2
SA
SAT
SA
SAT
0,10
0,15
...
4
3
...
0,40
0,45
...
2
3
...
0,20
0,45
...
0,10
0,05
...
..........
1,00
1
4
...
0,10
0,20
...
2
1
...
0,20
0,05
...
0,05
0,10
...
4
4
...
0,05
0,40
...
4
3
...
0,15
0,30
...
0,15
0,05
...
........
1,00
2
1
...
0,60
0,05
...
2
2
...
0,30
0,10
...
ST=
ST=