Motto: Educaia este cel mai de pre dar pe care l poate primi

omul! Platon
PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL
1. Proiectare strategic/proiectare operaional.
n contextul mondializrii economiei, a globalizrii, a creterii concurenei i competitivitii
internaionale, a aderrii Romniei la Uniunea European, a impactului noilor tehnologii, a schimbrilor rapide
i profunde la nivelul societii, iar educaia nu face excepie, aplicarea unui sistem de organizare i planificare
mai suplu i totodat mai flexibil devine o necesitate. La nivelul sistemelor de decizie din cadrul instituiilor
crete nivelul aplicabilitii activitii de proiectare i asistm la ndreptarea ateniei spre planificarea
instituional. Fiecare instituie trebuie s priveasc eficiena n complexitatea tuturor componentelor
sale: economic, social, inovaie, dezvoltare durabil, planificare, fiecare instituie colar fiind chemat
s-i defineasc identitatea, s creeze1 un mediu educaional centrat pe elev, pe nevoile i disponibilitile lui,
armonizate la nevoile i cerinele mediului, bazat pe toleran, nelegere, sprijin, responsabilitate.
Prin planificare se urmrete anticiparea schimbrilor, orientarea activitii, realizarea
obiectivelor n condiiile unei eficiene ct mai ridicate. Aceasta permite, deci, o mai bun adaptare,
examinndu-se noi posibiliti de dezvoltare, recunoscnd schimbrile i mutaiile ce intervin la nivelul
mediului i favoriznd utilizarea optim a resurselor financiare, umane i materiale. Planificarea se poate
realiza printr-un plan tactic sau pe termen scurt ce se ealoneaz pe o perioad cuprins ntre ase luni i
un an, plan operaional prin care se traduc n fapt strategia i tactica n domeniul schimbrii i prin
planuri strategice sau pe termen lung, realizate pentru o perioad cuprins ntre 3 i 10 ani.
Ca instrument de proiectare strategic, realizat pe baza unei complexe, atente i corecte analize asupra
nevoilor, prin care se identific direcia n care evolueaz instituia colar i care o individualizeaz n raport
cu oferta educaional a altor instituii colare, Proiectul de dezvoltare instituional trebuie s permit
nelegerea unor probleme fundamentale legate de perspectivele dezvoltrii colii, n sensul c, trebuie:

s identifice punctul de pleac i direcia n dezvoltarea respectivei instituii;

s formuleze obiective clare, concise, fezabile i msurabile;

s reliefeze raiunile care justific necesitatea realizrii proiectului;

s identifice i descrie ct mai explicit activitile prin care se pot realiza obiectivele formulate;

s precizeze persoanele i responsabilitile acestora n implementarea proiectului i realizarea

activitilor descrise;

s cuantifice resursele umane, materiale, financiare i de timp necesare pentru desfurarea

activitilor n condiii de calitate i eficacitate.

Popa Carmen Maria- O coal orientat spre elev, Ed. Aramis, 2009, p. 57

Figura nr. 1
Etape n elaborarea proiectelor

De unde plecm?
Diagnoza

Analiza de nevoi

Proiecte
Centrate pe obiectivele
strategice identificate

Unde vrem s ajungem?

Viziune
Misiune
inte strategice
Opiuni strategice

Prin planificarea strategic se definete misiunea colii, se identific domeniile de activitate

strategice, se planific noile domenii n care se pot face investiii. Aceasta stabilete direcia general i marile
orientri care definesc activitatea instituiei. Prin dimensiunea lor planurile beneficiaz de o anumit flexibilitate
care permite adaptarea la cultura organizaional a instituiei.
Concepia care st la baza elaborrii proiectelor de dezvoltare are n vedere rolul i funciile n
cele patru domenii ale procesului educaional :

Curriculum;

Resurse umane;

Resurse financiare i materiale;

Dezvoltarea de relaii instituionale.

Calitatea programelor de dezvoltare instituional pe care fiecare coal n parte i le propune, dar i
calitatea implementrii acestora are n vedere prioritile strategiei de dezvoltare a nvmntului
preuniversitar, cretere capacitii de ocupare a forei de munc i combaterea excluderii sociale, a calitii
managementului educaional, n eficiena i corectitudinea cu care sunt utilizate diferitele instrumente
manageriale.
Exigenele n elaborarea i implementarea proiectelor de dezvoltare pot fi concretizate:

printr-o permanent adaptare a planificrii educaionale la nevoile de dezvoltare durabil,

integrat, economic i social, la nivel local, regional i naional, precum i la nevoile de dezvoltare
personal i profesional a elevilor.

proiectarea i elaborarea mecanismelor de asigurare a calitii procesului educaional avnd n

vedere mbuntirea permanent a metodologiilor de examinare, evaluare i certificare a competenelor
profesionale dobndite, creterea nivelului de pregtire profesional, sporirea gradului de inserie
profesional pe piaa muncii.

dezvoltarea unei culturii organizaionale a colii, n contextul unei responsabiliti sociale sporite i a
creterii spiritului antreprenorial.

Programele de dezvoltare instituional trebuie s in cont de strategia educaional la nivel naional,

local, de evoluia economic a zonei n care este situat instituia, de mobilitatea i cerinele profesionale ale
pieii muncii.
2. Structura Proiectului de dezvoltare instituional
Proiectul de dezvoltare instituional nu are o structur standard, dar un proiect de bun calitate trebuie
s cuprind urmtoarele elemente2:

Repere generale despre coal, diagnoza prezentului de la care pornete schimbarea, prezentarea
colii;

Planificare strategic, Proiectul de dezvoltare instituional:

viziunea colii asupra rolului educaiei;
misiunea colii;
intele strategice (scopurile), inclusiv descrierea motivelor care au condus la stabilirea acelor
inte, pe baza diagnozei;
opiunile strategice (cile concrete de aciune care conduc la atingerea intelor strategice);
Planuri operaionale;

Resurse necesare implementrii: resurse umane, curriculum, resurse financiare, resurse materiale,
relaii;

Programe de dezvoltare

Planul managerial

Monitorizarea i evaluarea implementrii

Tabelul nr. 1
Coninutul unui Proiect de dezvoltare instituional
Capitole

Repere generale despre coal,

diagnoza prezentului
Planificare strategic

Coninutul capitolului
Sintetizeaz principalele elemente ce definesc activitatea prezent a colii. Rezum
datele eseniale relative la mediu, produs, cerere, concuren, principale oportuniti
i ameninri, puncte forte i puncte slabe.
Exprim opinia asupra obiectivelor strategice, viziunea colii, misiunea

colii, intele i opiunile strategice. Identific rolul pe care coala

urmeaz s-l joace n comunitatea din care face parte i valorile care
stau la baza activitii sale. Specific scopurile pe care coala i propune s le
Resurse necesare
Programe de dezvoltare

ating n funcie de volumul de activiti, segmentele de pia i obiective.

Pentru fiecare aciune se indic ceea ce trebuie fcut, cnd, de ce i cu ce mijloace,
precum i bugetul alocat.

Se stabilesc cile concrete de aciune pentru atingerea intelor

strategice, se identific direciile fundamental alese n domeniul educaional

Planul managerial

pentru obiectivele vizate.

Pentru fiecare aciune se stabilete cine face, ce face, se precizeaz modul de
urmrire i de evaluare a punerii n aplicare a planului.

Monitorizarea i evaluarea
implementrii

Se stabilesc termene pentru derulare activitilor. Se stabilete o previziune

cantitativ i financiar de rezultate ateptate.

Iosifescu erban Elemente de management strategic i proiectare, Ed. Humanitas, Bucureti, 2003, p. 32

Proiectul de dezvoltare instituional este expresia unei analize, gndiri i decizii colective, a unui efort
de echip aflat ntrun permanent proces de inovare, elaborarea i implementarea sa implicnd ntreaga
comunitate a colii, dar i reprezentani ai mediului n care instituia i desfoar activitatea.
Repere generale despre coal, diagnoza asupra prezentului colii
Se realizeaz o trecere n revist a elementelor ce definesc personalitatea colii, informaii
cantitative i calitative. Prezentarea poate fi structurat astfel nct s includ urmtoarele subcapitole:
elemente de identificare a instituiei, amplasamentul, repere geografice, istoricul i evoluia, contextul
juridic n care se desfoar activitatea, cultura organizaional, diagnoza mediului intern i extern,
analiza de nevoi, oferta educaional, echipa managerial, personalul, baz material. Metodele de
analiz care pot fi utilizate pentru diagnoza prezentului sunt:

analiza nevoilor educaionale i de formare analiza SWOT care identific, punctele tari, punctele
slabe, oportunitile i ameninrile pentru 6 aspecte: oferta curricular, resurse materiale i
financiare, resurse umane, educaie, comunitate local, relaiile cu comunitatea; resursele umane.
ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

OPORTUNITI

AMENINRI

analiza PEST, pentru a realiza o bun diagnoz i prognoz a complexitii, diversitii i amplitudinii
activitilor colare, pentru a obine o reflecie critic asupra situaiei prezente i pentru satisfacerea
nevoilor organizaiei i a comunitii. Analiza PEST reliefeaz:

mediul politic (P)

mediul economic (E)

mediul social (S)

mediul tehnologic (T)

Viziunea colii asupra rolului educaiei
Viziunea exprim modul n care coala i-a format o imagine asupra rolului i locului educaiei,
pornind de la premiza c educaia este cel mai puternic motor al schimbrii sociale i al dezvoltrii economice,
reprezentnd opinia grupurilor de interes asupra obiectivelor strategice. Fundamentarea viziunii i misiunii
este astfel realizat nct s se asigure un proces educaional de calitate ce are n vedere :

finalitile actului educativ n toate ciclurile,

obiectivele ariilor curriculare,

dimensiunile noutilor introduse de noile curriculumuri.

Un proiect trebuie s porneasc de la viziune i s se ncheie cu descrierea detaliat a activitilor,

aciunilor i sarcinilor necesare derulrii proiectului, incluznd indicatori de performan (care asigur
monitorizarea derulrii proiectului indicnd nivelul de realizare a obiectivelor definite n planurile
operaionale).
Misiunea colii
Definirea misiunii colii presupune identificarea rolului pe care aceasta urmeaz s-l joace n
comunitatea din care face parte i valorile care stau la baza activitii sale, misiunea exprimnd raiunea
colii de a fi, de a exista ca instituie.
Fiecare instituie are n vedere identificarea, promovarea i dezvoltarea calitilor i aptitudinilor
fiecrui elev, educarea complex i echilibrat, crearea de competene care s-i asigure acestuia s se adapteze
unei societi democratice.
Misiunea permite definirea celorlalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare: inte,
opiuni strategice, roluri i responsabiliti. Aceasta trebuie s fie formulat clar, s vizeze cu cu precdere
rezultatele educaiei pentru elevi (un absolvent educat i instruit, cu o mare putere de adaptare i flexibilitate la
schimbrile impuse de o societate dinamic, capabil de inserie profesional i social rapid), s fie cunoscut
de toi membrii comunitii, interesai de dezvoltarea colii.
intele, scopurile colii
intele sau scopurile strategice rezult din viziunea colii i reprezint inteniile majore care vor fi
realizate prin proiectul de dezvoltare a instituiei i prin care se va ndeplinii misiunea colii. Stabilirea
intelor strategice (scopuri), inclusiv descrierea motivelor care au condus la stabilirea acestor inte se realizeaz
pe baza diagnozei. Obiectivele planificrii trebuie definite la toate nivelurile procesului de planificare, pentru
ansamblul i pentru fiecare segment-int.
Procesul de fixare a obiectivelor este n general de natur descendent dar, poate fi ascendent cnd se urmrete
corectarea acestora. Obiectivele unui proiect ar trebui s fie SMART.
S pecifice: claritate cu privire la ce, unde, cnd i cum va fi schimbat situaia;
M surabile: capacitate de a cuantifica intele i beneficiile;
A bordabile: capacitate de atingere a obiectivelor
(cunoscnd resursele i capacitile aflate la dispoziia comunitii);
R ealiste: capacitate de a obine nivelul de schimbare reflectat n obiectiv; i
T imp (ncadrat n Timp): fixarea perioadei de timp n care va fi realizat fiecare obiectiv.
Phil Bartle, SMART-Caracteristicile obiectivelor bine definite, www.scn.org.html

Un obiectiv specific este exprimat clar, vizeaza rezultate concrete.

Exemplu:

obiectiv

general

organizarea

de

activiti

pentru

elevii

colii

Exemplu: obiectiv specific organizarea de activiti pe tema orientrii n carier pentru elevii clasei a
XII-a B.

Un obiectiv msurabil permite monitorizarea i determinarea nivelului de realizare.

Exemplu:obiectiv

general

organizarea

de

activiti

pentru

elevii

colii

Exemplu:obiectiv msurabil organizarea unei activiti de o or, pe tema orientrii n carier pentru
cei 23 de elevii ai clasei a XII-a B.

Un obiectiv abordabil, este un obiectiv care poate fi atins.

Exemplu: obiectiv abordabil organizarea de activiti pe tema orientrii n carier pentru cei 23 de
elevii ai clasei a XII-a B.

Un obiectiv realist trebuie s fie n acelai timp i responsabil.

Fiecare obiectiv trebuie s aib o bun delimitare n timp.

Exemplu: obiectiv delimitat n timp organizarea unei activiti de o or, pe tema orientrii n carier
pentru cei 23 de elevii ai clasei a XII-a B, n data de 23.03.2011.
Dezvoltarea i implementarea unui management educaional de calitate att la nivelul colii ct i la
nivelul ariilor curriculare, care s conduc la rezultate viabile i competitive, presupune stabilirea unor scopuri,
inte de atins, dintre care pot fi amintite:

Formarea unui corp profesoral de elit, n perspectiva unui nvmnt activ-participativ.

Modernizarea nvmntului prin aplicarea unor standarde ridicate de pregtire profesional,

asigurarea calitii actului educaional i a sarcinilor educaionale

Promovarea i realizarea unui marketing educaional de calitate, centrat pe elev,

transfer de bune practici, utilizarea instrumentelor moderne de predare/nvare compatibile cu nivelul

actual al sistemelor educaionale din societile cele mai dezvoltate, pentru optimizarea procesului
educaional; Dezvoltarea dimensiunii europene a educaiei.

Dezvoltarea unor programe educaionale specifice (educaie pentru sntate, educaie ecologic i de
protecie a mediului, educaia

Realizarea unui management financiar eficient i competitiv, identificarea de surse noi de finanare
i gestionarea celor existente ct mai eficient

Dezvoltarea unor parteneriate i proiecte locale, naionale i internaionale care s lrgeasc viziunea
asupra educaiei, s creasc prestigiul instituiei. Crearea unui climat de siguran fizic i libertate
spiritual.
Procedura de formulare a obiectivelor este specific fiecrui nivel de responsabilitate i cuprinde:

o faz diagnostic (intern/extern) care pune n valoare punctele forte i slbiciunile firmei la acest
nivel ierarhic ca i ameninrile i oportunitile crora ele trebuie s le rspund;

o faz de previziuni;

faz de alocare a resurselor prin elaborarea unui buget care s rspund oricrui obiectiv.
Fixarea obiectivelor va permite responsabililor fiecrui domeniu de activitate s controleze eficiena

rezultatelor obinute anual sau la sfritul fiecrui ciclu prin raportarea rezultatelor obinute la previziuni.
Obiectivele trebuie s fie cuantificate, realiste, coerente. Aceste obiective pot decurge direct din misiunea
firmei i pot constitui criterii de dezvoltare. Ele pot fi integrate ntr-un sistem de gestiune prin obiective.

Opiunile strategice (cile concrete de aciune pentru atingerea intelor strategice);

Opiunile strategice deriv din misiunea colii i vizeaz atingerea intelor propuse, putndu-se
realiza pe mai multe ci. Stabilirea planului de aciuni reprezint etapa n care se contureaz, de fapt, ntregul
program. Acum se identific toate activitile prin intermediul crora se asigur atingerea obiectivelor finale ale
programului, se stabilete calendarul acestor aciuni (activiti), se fixeaz modalitile de realizare i
responsabilitile.
Opiunile strategice propuse vor indica prioritile fiecrei inte n alocarea i utilizarea resurselor
disponibile pentru dezvoltarea domeniilor funcionale, avndu-se n vedere orizontul de timp necesar atingerii
intelor, rolurile i responsabilitile, resursele strategige necesare i rezultatele ateptate.

Dezvoltarea curricular mbuntirea calitii educaiei;

Dezvoltarea resurselor umane;

Atragerea de resurse financiare i dezvoltarea bazei materiale ;

Dezvoltarea relaiilor comunitare.

Cteva reguli pentru elaborarea Proiectului de dezvoltare instituional3

1. O bun strategie pornete de la misiunea asumat a organizaiei n vederea asigurrii continuitii
funcionrii i dezvoltrii unitii colare.
2. O bun strategie definete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii pe termen lung (3-5 ani)
argumentnd modul n care atingerea acestor inte servete ndeplinirii misiunii organizaiei.
3. O bun strategie are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i a posibilitilor la nivelul colii i
al comunitii.
4. O bun strategie definete opiunile fundamentale ale colii precum i principalele categorii de resurse.
5. O bun strategie definete momentul n care ncepe aplicarea ei, momentul n care estimm c vor fi atinse
toate intele strategice, jaloanele n derularea ei, precum i rolurile i responsabilitile persoanelor i
grupurilor cheie.
6. O bun strategie argumenteaz faptul c este cea mai bun strategie posibil n
condiiile date. O bun strategie se negociaz n cadrul CA, n toate etapele ei, cu reprezentani ai cadrelor
didactice, ai prinilor, ai elevilor, ai instituiilor comunitare i ai altor grupuri importante precum i cu
persoane cheie din comunitate. Se poate aplica numai dup obinerea acordului comunitii.
Un moment important n cadrul acestei etape l constituie coordonarea n timp a aciunilor, astfel nct
durata ntregului program s se nscrie n timpul stabilit. Atunci cnd lista aciunilor este relativ restrns,
ordonarea acestora, corelarea lor logic i cronologic nu ridic probleme deosebite. n celelalte cazuri ns,
este necesar folosirea unor metode de programare, de ordonare a lor, logic i cronologic (grafice GANTT,

Iosifescu erban Elemente de management strategic i proiectare, Ed. Humanitas, Bucureti, 2003, p. 33-35

analiza drumului critic ADC-, graficul reea de tipul PERT, PERT/TIMP sau PERT/COST etc.)4. Pentru
structurarea eficient a timpului pot fi folosite trei instrumente: planul de lucru (diviziunea structural a
activitilor, diagrama GANTT, metoda drumului critic, ele permind i un bun control pe parcursul derulrii
proiectului5.
Planuri operaionale
Planul oeraional este conceput n corelaie cu elementele Spaiului European al nvmntului, fiind
modalitate eficient de stabilire a coordonatelor pe care conducerea instituiei colare mpreun cu toi membrii
acesteia trebuie s o respecte asigurnd astfel o dezvoltare coerent i permanent a colii n contextul integrrii
Romniei n Uniunea European.
Pentru fiecare int strategic stabilit se realizeaz planuri operaionale care au n vedere: obiective
specifice, activiti, responsabiliti, resurse materiale i financiare, termene, indicatori de monitorizare i
control. Planificarea activitii se realizeaz la nivelul responsabililor operaionali.
Exemplu:
OBIECTIVE
(aciuni pentru
realizarea
obiectivului)
Aplicarea
strategiilor didactice
ce vizeaz
dezvoltarea
inteligenelor
multiple, a gndirii
critice i a educaiei
raional emoionale
la elevi
(diversificarea
activitilor
nonformale...)

RESURSE
Financiare

Umane

Relaionale

bugetare
extrabugetare

Personalul
didactic

Responsabilii
comisiilor
metodice,
Inspectorii
colari de
specialitate

RESPONSABIL

ORIZONT
DE TIMP

INDICATORI DE
PERFORMAN

Conducerea colii,
Inspectoratul colar
Judeean

An colar
2011-2012,

Dou teste pe baz de

chestionar, un
program artistic pe an
la fiecare clas;
4 activiti
demonstrative n
comisii metodice sau n
cadrul proiectelor de
parteneriat.

Derularea programului de dezvoltare instituional identific ruta de parcurs pentru a atinge obiectivele
care au fost fixate, dar pentru fiecare decizie, trebuie gsite rspunsurile la o serie de ntrebri privind aciunea
specific luat n considerare, timpul n care va fi pus n aplicare, resursele, mijloacele, costurile necesare,
aceasta fiind scopul planului de aciune.
Resurse necesare implementrii: resurse umane, curriculum, resurse financiare, resurse materiale,
relaii.
Se vor defini principalele categorii de resurse necesare: financiare, materiale, umane, de timp, de
informaie, de expertiz, de autoritate, de experien. Prin opiunile strategice se utilizeaz ceea ce coala
are mai de pre. Rezultatele ateptate pot fi organizate pe termen scurt, mediu i lung.

Eficiena i

eficacitatea presupune utilizarea resurselor materiale i financiare existente cu efecte maxime, n contextul

4 Elena Enache, Marketing, Ed. Independena economic, 2009, 216

5
Ghergut Alois, Ciprian Ceobanu- Elaborarea i managementul proiectelor n serviciile educaionale. Ghid practic, Ed. Polirom,
2009, p. 143

dezvoltrii durabile. Acestea implic responsabilitatea colii, dar i a comunitii, prini, reprezentani ai
administraiei locale, ageni etc.
Programe de dezvoltare
Programul este un plan desfurat al unei activiti complexe, alctuit dintr-un ansamblu de
aciuni practice, care s conduc la realizarea unui obiectiv ori a unui set de obiective, cu indicarea
responsabilitilor, a resurselor implicate n desfurarea acestora i a activitii de ansamblu El este
necesar n toate punctele activitii de planificare. Programul de dezvoltare este justificat de necesitatea sporirii
eficienei activitii, fundamentarea corect a deciziilor, implementarea i controlul fiecrei activiti i aciuni,
pentru diminuarea riscurilor i orientarea n implementarea proiectului de dezvoltare instituional. Programul
se constituie ca punct central al strategiei.

Planul managerial
Planul managerial are ca repere punctele tari i valorificarea oportunitilor dar i punctele slabe i
ameninrile, obiectivele pe care trebuie s se concentreze resursele umane i materiale. Fundamentarea planului
managerial are n vedere obiectivele Programului de Guvernare a Romniei n domeniul educatiei, obiectivele
strategice ale Ministerului Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului, Planul managerial, intele i obiectivele
strategice ale Inspectoratului colar Judeean. Viziunea acestuia este realizarea unui nvmnt performant i
competitiv, la nivelul standardelor sistemului educaional european, asigurarea de anse egale tuturor elevilor,
nvarea permanent pe tot parcursul vieii. Performantele scolare ale elevilor, precum si performantele
metodologice si profesionale ale dascalilor sunt influentate de activitatea globala a managerului scolar.6
Monitorizarea i evaluarea implementrii are n vedere cerinele Standardelor de acreditare i de
evaluare periodic (conform cu H.G. nr. 21/10.01.2007) i a Standardelor de referin.

Oran Florica, Management educaional, Editura Universitii din Oradea, 2004, p.38

Bibliografie:

Elena Enache, Marketing, Ed. Independena economic, 2009

Ghergut Alois- Management general i strategic n educaie, Ed. Polirom, Iai, 2007

Ghergut Alois, Ciprian Ceobanu- Elaborarea i managementul proiectelor n serviciile educaionale.

Ghid practic, Ed. Polirom, 2009

Iosifescu erban Elemente de management strategic i proiectare, Ed. Humanitas, Bucureti, 2003

Iosifescu erban, Calitatea educaiei- concept, principii,metodologii, Editura 2000+, Bucureti, 2008

Malureanu Mariana Matache Claudia- Specificul culturii organizaionale n unitile colare

performante, Ed. Ars Academica, 2008

Oran Florica, Management educaional, Editura Universitii din Oradea, 2004

Popa Carmen Maria- O coal orientat spre elev, Ed. Aramis, 2009

Popescu M. Implicarea comunitii n procesul de educaie, Ed. Scripta, Bucureti, 2002

Puiu Alexandru - Management. Analize i studii comparative. Ediia a treia, Ed. Independena

Economic, Piteti, 2007

Rdulescu E. Educaia pentru success, Ed. Oscar Print, Bucureti, 1998

Rdulescu E., Trc A. coala i comunitate, Ed. Humanitas, Bucureti, 2002

Sibiteanu Livia Liliana, Dan Zaharia, Ghiorghi Iorga- Ghidul practic al directorului unitii de

nvmnt preuniversitar ediia a- 4 a, Ed. Paralela 45, 2008

oca Ioan- Management educaional, Ed. Didactic i Pedagogic, 2008

Vlsceanu, M.- Organizaia proiectare i schimbare, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2005.