Tema 7 Managementul situațiilor de criză

1.Semnificații ale crizei organizaţionale

În general, termenul de criză se referă la o stare de anormalitate în

funcţionarea organizaţiei sau în relaţiile dintre aceasta şi mediu. Una dintre cele mai
frecvente cauze declanşatoare de crize organizaţionale este incapacitatea
managementului de a evalua şi interpreta problemele, precum şi de a lua decizii,
perioadă în care este perturbată coeziunea şi evoluţia normală a organizaţiei.
Această incapacitate este rezultatul unor puternice presiuni de schimbare
organizaţională, care, însă, nu sunt satisfăcute. În acest fel, criza poate fi definită ca o
etapă în evoluţia organizaţiei, caracterizată printr-o acumulare accelerată a
problemelor şi dificultăţilor, proliferarea conflictelor şi tensiunilor, factori care
compromit integritatea, existenţa, reputaţia şi performanţa organizaţiei.
Abordarea structurală a organizaţiei facilitează o înţelegere mai bună a
fenomenului crizei organizaţionale. Organizaţia este alcătuită din două subsisteme:
structura fizică (care înglobează resursele umane, tehnico-materiale, tehnologice,
financiare) şi structura simbolică (care cuprinde obiectivele şi strategiile, structura
organizatorică formală, sistemele de gestiune, relaţiile informale, cultura
organizaţională).
Având în vedere acest dualism, Pauchant defineşte criza organizaţională ca pe o
perturbare gravă a întregului sistem organizaţional, care afectează atât structura fizică,
cât şi pe cea simbolică1. În consecinţă, în situaţii de criză membrii organizaţiei
constată că cele mai importante principii, raţiuni, norme şi valori ale organizaţiei
sunt eronate şi nu mai corespund realităţii, fapt care generează serioase presiuni de
schimbare.
Pornind de la această înţelegere a crizei, Pauchant conceptualizează un model
de evoluţie şi management al crizei organizaţionale (fig. 30).

Structura
fizică Incident Accident

Structura
Conflict Criză
simbolică

Nivel local Nivel sistem

Fig. 30 Modelul Pauchant al crizei organizaţionale

Modelul Pauchant evidenţiază următoarele situaţii-tip:

1
Pauchant T. C., Transforming the Crisis-Prone Organizations: Preventing Individual, Organizational and
Environmental Tragedies, Jossey-Boss, San-Francisco, 1992, pp. 12-13

1
 1) Incidentul (eveniment care afectează local structura fizică a organizaţiei), cum
ar fi, de exemplu, întreruperea activităţii unei unităţi a organizaţiei fără a
compromite funcţionalitatea întregului sistem, defecţiunea putând fi înlăturată
rapid şi la costuri relativ scăzute;
2) Accidentul (eveniment care afectează întregul subsistem fizic) care întrerupe
activitatea întregii organizaţii la nivel fizic fără a afecta, însă, componentele
simbolice ale acesteia;
3) Conflictul (eveniment care afectează local structurile simbolice ale
organizaţiei), care nu pune însă sub semnul întrebării principiile, regulile şi
valorile fundamentale ale organizaţiei;
4) Criza propriu-zisă, respectiv un conflict generalizat şi externalizat, care
răvăşeşte fundamentele conceptuale şi valorice ale existenţei organizaţiei
întrucât afectează grav funcţionalitatea principalelor structuri simbolice.
Bineînţeles, crizele pot avea şi o evoluţie cvasi-lineară, de la incident la criză,
prin parcurgerea unor situaţii intermediare (accidentul şi conflictul), care sunt
deopotrivă şi semnale de alarmă şi oportunităţi de consolidare a organizaţiei, adică
ocazii de minimizare a probabilităţii apariţiei în viitor a altor crize. De cele mai multe
ori însă crizele izbucnesc imprevizibil. Crizele de rutină, cu probabilitatea cea mai
ridicată de declanşare, sunt consecinţe ale neglijării unor incidente, accidente şi
conflicte sau a administrării lor ineficiente. Se poate ajunge de la incident la criză prin
acumularea progresivă a unor efecte negative produse de soluţii necorespunzătoare şi
un management defectuos.
Este necesară o abordare sistemică şi complexă a organizaţiei pentru a putea
surprinde originile crizelor organizaţionale. De regulă, crizele se declanşează sub
influenţa unui sistem de cauze strâns interdependente, care se autoalimentează şi se
susţin reciproc. Nu doar ignoranţa sau decizii umane greşite duc la izbucnirea crizelor,
ci şi tot felul de cercuri vicioase, "efecte fluture", fenomene gen "buturuga mică
răstoarnă carul mare", acumulări treptate asemeni bulgărului de zăpadă etc. Astfel,
evoluţia crizelor preferă mai curând scenarii catastrofice decât traiectorii line.
Întrucât crizele afectează profund atât structurile fizice, cât şi pe cele simbolice,
efectele lor se pot conretiza nu numai în pagube sau costuri materiale, financiare sau
umane, ci şi în pierderi de natură simbolică:
1) extinderea crizei asupra întregului sector de activitate, deteriorându-i
imaginea şi ameninţându-i dezvoltarea;
2) schimbarea orientării strategice a organizaţiei datorită răsturnării percepţiei
bipolare (bine/rău) a opiniei publice;
3) perturbarea lumii subiective a membrilor organizaţiei şi reconsiderarea
identităţii, rolului, loialităţii, puterii, autoestimării, echilibrului intern al
individului ca membru al organizaţiei.

2
 2.Criza de comunicare ca pandant al crizei organizaţionale

Ambiguitatea şi incoerenţa comunicărilor interne şi externe reprezintă elemente

comune ale crizei organizaţionale, oricare ar fi cauzele şi natura lor concretă. Astfel,
criza de comunicare este o componentă majoră a crizei organizaţionale, putând fi
definită ca întreruperea sau perturbarea proceselor de transmitere a mesajelor şi de
creare a semnificaţiilor, care fac imposibilă sau oricum îngreunează cooperarea,
dialogul şi manifestarea identităţii organizaţionale.
Problemele de comunicare niciodată nu apar izolat, crizele de comunicare
internă fiind întotdeauna însoţite de crize de comunicare externă. De aceea, trebuie
explorate simultan atât cauzele interne, cât şi cele externe care pot genera crize de
comunicare.
Dintre cauzele interne ale crizelor de comunicare cele mai uzuale sunt
următoarele:
 lipsa sau ignorarea normelor şi regulilor de comunicare internă;
 bulversarea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită viciilor din
canalele de comunicare utilizate;
 prezenţa unor bariere în procesele comunicaţionale (bariere datorate
orizonturilor de interpretare şi de aşteptare ale celor implicaţi în comunicare,
bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate diferenţelor de status
etc.);
 stiluri de comunicare interpersonală a managerilor care nu încurajează feed-
back-ul şi dialogul;
 o prea mare ruptură între comunicarea informală şi cea formală;
 absenţa sau eficienţa scăzută a procedurilor şi structurilor specializate în
comunicarea internă şi externă etc.
Printre cele mai frecvente cauze externe am putea enumera:
 organizaţia este sufocată de o cantitate prea mare de informaţii şi mesaje
externe, lipsindu-i capacitatea de a le prelucra corespunzător;
 acţiuni intenţionate de perturbare a comunicării organizaţionale prin
manipularea percepţiilor şi reprezentărilor publicului intern şi extern;
 existenţa unei ostilităţi accentuate faţă de organizaţie, concretizată în
blocarea accesului la sursele şi canalele de informare şi comunicare, precum
şi reducerea receptivităţii publicului la mesajele organizaţiei;
 campanii deliberate de erodare a credibilităţii comunicării externe a
organizaţiei etc.
Crizele de comunicare produc numeroase efecte negative:
1) Reducerea eficienţei comunicării interne ca urmare a proliferării
necontrolate a unor canale paralele, a apariţiei zvonurilor şi a înmulţirii
mesajelor redundante sau contradictorii. Datorită acestui fapt organizaţia
devine neguvernabilă;
2) Alterarea structurii simbolice a organizaţiei concretizată în criza autorităţii,
escaladarea conflictelor, jocuri de putere distructive, pierderea coeziunii
interne, confuzie decizională şi relaţională;
3) Inversiunea radicală şi bruscă a normalului. Astfel, toate caracteristicile
stării de normalitate (sentimentul de linişte şi siguranţă, reciprocitatea,

3
 împărtăşirea comunicaţională, disponibilitatea, atitudinea pozitivă faţă de
ceilalţi, valorile comune etc.) se transformă în contrariul lor (anxietate,
izolare, insecuritate, reprezentarea negativă a celorlalţi, perspective
divergente etc.). Această iluzionare comunicaţională duce la instaurarea unei
atmosfere conflictuale;
4) Cu rare excepţii, criza de comunicare afectează grav imaginea organizaţiei.
Conflictele interne slăbesc identitatea organizaţiei şi, implicit, capacitatea
acesteia de a proiecta în exterior o imagine favorabilă;
5) În funcţie de gradul de dependenţă a altor organizaţii criza de comunicare
poate provoca reacţii în lanţ: problemele comunicaţionale ale unei
organizaţii se propagă în mediu, contaminând alte organizaţii.
Prevenirea crizelor de comunicare şi, pe această cale, protejarea organizaţiei
de crize mai ample poate fi realizată cu ajutorul următoarelor măsuri:
 proiectarea unor sisteme de comunicare organizaţională multidirecţionale,
multiinstrumentale şi flexibile;
 adaptarea comunicării în funcţie de procesele de creare a valorii pentru
clienţii organizaţiei;
 constituirea unor structuri specializate şi profesionale de dezvoltare a
comunicării şi de promovare a imaginii organizaţiei;
 compatibilizarea comunicărilor formale şi informale;
 combaterea zvonurilor printr-o informare corectă, completă şi oportună;
 descurajarea manipulării infpormaţionale a membrilor organizaţiei şi a
segmentelor relevante ale publicului;
 elaborarea unor segmente integrate şi permanente de management al crizelor
organizaţionale;
 dezvoltarea relaţiilor parteneriale cu diverse organizaţii.
Cea mai sigură garanţie împotriva crizelor de comunicare este o cultură
organizaţională care încorporează ca valori fundamentale deschiderea, reciprocitatea
şi cooperativitatea membrilor organizaţiei.

3.Criza imaginii organizaționale

Neglijarea problemelor, cu impact semnificativ la public, generate de produsele,

serviciile sau alte aspecte ale funcţionării organizaţiei, provoacă pătrunderea acestora
într-o zonă a crizei de imagine, care poate fi definită ca fiind un stadiu de deteriorare
a încrederii, notorietăţii şi reputaţiei publice ce pune în pericol funcţionarea normală
sau chiar supravieţuirea organizaţiei.
Cum apare criza de imagine? Din punct de vedere strict tehnic, o imagine
proastă (criza de imagine) se formează printr-un proces identic ca cel de creare a
imaginii favorabile. În general, oricare ar fi aceea, imaginea organizaţiei rezultă din
procesarea unor mesaje pe care indivizii şi diverse grupuri le percep despre
organizaţie. Procesul de formare a imaginii este, în esenţă, o înlănţuire de reprezentări
ce se conturează despre organizaţie. Structurarea imaginii are loc prin dezvoltarea unui
complex informaţional bazat pe emiterea, recepţionarea şi evaluarea de către public a
mesajelor organizaţiei. În acest complex intră informaţii răspândite prin propriile

4
canale, prin reclamă şi publicitate, prin relaţiile cu colectivitatea, prin atitudinile şi
opiniile exprimate sau afişate de către membrii organizaţiei şi prin gradul de satisfacţie
pe care îl resimt clienţii în urma utilizării produselor/serviciilor organizaţiei.
Două tipuri de mesaje contribuie la formarea imaginii organizaţiei:
1) mesajele funcţionale, provenite chiar din activitatea şi performanţele
organizaţiei, fiind, de regulă, caracterizate prin credibilitate, coerenţă şi
stabilitate întrucât se referă la evenimente şi lucruri verificabile şi
observabile;
2) mesajele emise deliberat, concepute şi lansate de structuri specializate în
comunicare (PR, publicitate, marketing, reclamă) cu scopul de a orienta
percepţiile asupra mesajelor funcţionale şi a facilita recepţionarea lor
pozitivă de către segmentele de public din arealul de interes al organizaţiei.
Condiţia esenţială pentru cultivarea unei imagini favorabile constă în
asigurarea combatibilităţii şi coerenţei celor două tipuri de mesaje.
Stancu şi Stoica oferă un model de identificare a combinaţiilor celor două tipuri
de mesaje2:
 mesaje funcţionale pozitive + mesaje deliberate pozitive credibilitate,
succes, coerenţă;
 mesaje funcţionale pozitive + mesaje deliberate negative pierderea
credibilităţii şi incoerenţă;
 mesaje funcţionale negative + mesaje deliberate pozitive contradicţii,
incoerenţă sporită, stare de precriză imagologică;
 mesaje funcţionale negative + mesaje deliberate negative incoerenţă
maximă, criză de imagine.
Punctele în care se poate declanşa criza de imagine sunt următoarele:
 întreruperea sau deformarea mesajelor;
 modificarea criteriilor de evaluare a mesajelor din partea segmentelor-ţintă;
 fluctuaţiile de credibilitate (instabilitatea în timp a imaginii).
Cauzele profunde generatoare de crize de imagine pot fi clasificate astfel:
1) incapacitatea organizaţiei de a-şi crea şi gestiona o identitate solidă şi
coerentă atât în interior, cât şi în mediul său;
2) absenţa unor preocupări sistematice a managementului pentru definirea şi
proiectarea unei imagini puternice;
3) lipsa unui control satisfăcător al organizaţiei asupra mesajelor de imagine;
4) incapacitatea de a compatibiliza mesajele de imagine emise de organizaţie.
Oricare ar fi manifestările sale concrete, o criză de imagine nu apare brusc, ci
se suprapune şi este provocată de o criză de identitate datorată unei culturi
organizaţionale inconsistente. O criză de imagine este destul de dificil de identificat
întrucât apare în zona de comunicare între organizaţii şi mediul acestora şi, de regulă,
generează efecte de durată. Cele mai grave efecte ale unei crize de imagine sunt
următoarele:
- criza de imagine poate genera o criză organizaţională de amploare;
- criza de imagine poate afecta credibilitatea, legitimitatea şi dezvoltarea
întregului sector de activitate;

2
Stancu V., Stoica M.A., Relaţii publice. Succes şi credibilitate, Editura Concept, Bucureşti, 1997.

5
 - criza de imagine poate modifica percepţia publicului asupra opţiunilor şi
evoluţiei strategice a organizaţiei;
- criza afectează cultura organizaţională, calitatea climatului psihologic intern
şi relaţiile organizaţiei cu partenerii, clienţii, furnizorii, etc.

4.Problematica managementului de criză la nivel

organizațional

Așadar, criza reprezintă un conflict acut, extins la scara întregii organizaţii.

Amploarea conflictului este atât de mare încât slăbeşte considerabil capacitatea
managementului de a mai controla realitatea organizaţională şi de a readuce încrederea
publicului intern şi extern în organizaţie. Situarea controlabilităţii şi credibilităţii
organizaţiei la cote extrem de reduse este, deci, o trăsătură definitorie a crizei
organizaţionale3. Prin urmare, sarcina centrală a managementului de criză este
reinstaurarea controlului asupra organizaţiei şi reabilitarea reputaţiei acesteia în
conştiinţa propriilor angajaţi şi a publicului extern.
Funcţiile managementului de criză sunt următoarele: semnalizarea/detecţia;
pregătirea/prevenirea; reducerea/limitarea efectelor nocive; recuperarea/refacerea. În
funcţie de acentul pus pe unele sau altele din aceste activităţi, managementul crizei
poate fi reactiv sau interactiv. Astfel, managementul reactiv acordă o atenţie scăzută
activităţilor de detectare a semnalelor timpurii şi prevenire a crizei. În schimb,
managementul reactiv se concentrează pe limitarea efectelor negative şi recuperarea
funcţională şi imagologică a organizaţiei. Cu alte cuvinte, el intervine mai cu seamă
după declanşarea crizei. Defectul evident al acestui tip de management constă în
incapacitatea de a anticipa crizele şi de a învăţa din erorile trecutului. De asemenea,
efectele negative ale crizelor pot fi atât de serioase încât intervenţiile post-factum să nu
reuşească contracararea lor eficace.
În comparaţie, managementul interactiv acordă o atenţie sporită tuturor
funcţiilor, astfel încât face posibilă o mobilizare susţinută a tuturor resurselor
organizaţionale pentru a aface faţă crizei. Managementul interactiv operează sistematic
cu strategii specifice de abordare a crizei. Conceperea şi punerea în aplicare a unei
strategii de criză presupune parcurgerea câtorva etape:
1) diagnosticul nivelului de pregătire a organizaţiei pentru crize;
2) planificarea acţiunilor de prevenire, limitare şi refacere;
3) comunicarea permanentă cu actorii interni şi segmentele relevanta ale
publicului extern;
4) evaluarea reacţiilor organizaţiei la crize şi revizuirea periodică a planurilor.
Evaluarea stadiului de pregătire a organizaţiei în vederea confruntării cu o
criză reprezintă momentul decisiv al elaborării strategiei de criză. Pentru a testa
capacitatea de reacţie anti-criză, organizaţia este analizată în cele patru dimensiuni
esenţiale ale sale:

3
Meyboom P., American Industrial Hygiene, Fairfax, 1993

6
 1) Strategii organizaţionale: existenţa unor programe sau proceduri speciale de
intervenţie pentru a face faţă crizelor, conflictelor, accidentelor sau
incidentelor.
2) Structura organizatorică: în ce măsură repartiţia autorităţii formale, modul
de constituire a subunităţilor funcţionale, procedurile decizionale, delegarea
responsabilităţilor etc. permit mobilizarea rapidă şi intervenţii hotărâte în
caz de crize.
3) Cultura organizaţională: dacă normele neoficiale, sistemul de credinţe şi
convingeri, codurile comportamentale, liniile atitudinale de bază, etica
elaţională etc. admit posibilitatea apariţiei unor riscuri şi crize, orientându-i
pe angajaţi spre acţiune şi asumarea de responsabilităţi şi iniţiative.
4) Caracteristicile individuale ale angajaţilor organizaţiei şi experienţele lor
subiective: predispoziţia de a recurge la diverse mecanisme de apărare,
gradul de manifestare a anxietăţii, tendinţa de abandon etc.
Fără îndoială, în orice organizaţie există vaste zone de suprapunere a acestor
straturi. Zonele de interferenţă reprezintă câmpuri în care are loc întărirea sau, din
contră, erodarea capacităţii organizaţiei de a înfrunta o criză. De altfel, în interiorul
acestor zone, crizele şi efectele lor se manifestă cel mai pregnant şi tot acolo sunt
localizate resursele şi competenţele necesare soluţionării crizelor.

5.Conținutul strategiilor de criză

Cum poate fi recunoscută o organizaţie predispusă la crize? Care sunt trăsăturile

organizaţiei pregătite pentru crize?
Organizaţiile predispuse la crize sunt, sub aspectul caracteristicilor strategice,
promotoarele unor comportamente reactive, centrate preponderent pe simpla
supravieţuire sau oricum pe obiective limitate. Structurile lor organizatorice sunt
puternic centralizate şi birocratizate, iar activitatea managerială este focalizată pe
control. Inconsistenţa valorilor şi codurilor comportamentale , adică slăbiciunea
culturii organizaţionale este un alt indiciu al organizaţiei predispuse la crize. În cele
din urmă, profilul psihologic cel mai răspândit printre angajaţi este conturat de
elemente ca anxietatea, introverirea, egocentrismul pronunţat şi tendinţa de evitare.
La nivel strategic, organizaţia pregătită pentru crize promovează
comportamente active, diversificate, îşi asumă riscuri şi abordează obiective
dezvoltative îndrăzneţe, cultivând la angajaţi capacitatea de învăţare. Din punct de
vedere structural, această organizaţie asigură un echilibru între flexibilitatea necesară
reacţiilor rapide şi un control ierarhic riguros. Cultura organizaţională a acestei
organizaţii este puternică şi bine înrădăcinată, orientându-i pe membrii organizaţiei
spre eficienţă operaţională şi schimbare. Angajaţii organizaţiei gândesc pozitiv,
experimentează, comunică, îşi asumă responsabilităţi şi iniţiative.
Strategia de gestiune a crizelor organizaţionale înglobează următoarele acţiuni:
1) Acţiuni strategice:
- revizuirea filozofiei manageriale;
- încorporarea conceptului de criză în misiunea organizaţională;

7
 - includerea sistemului de management al crizelor în planificarea strategică a
organizaţiei;
- simularea periodică a deciziilor de criză;
- elaborarea unor planuri de intervenţie pentru diferite situaţii de risc.
2) Acţiuni tehnice şi organizatorice:
- constituirea echipelor de management al crizelor;
- alocarea unui buget special destinat managementului crizelor;
- conceperea şi implementarea unor proceduri de acţiune în situaţii de criză;
- monitorizarea atentă a proceselor tehnologice şi a produselor cu un potenţial
sporit de generare a riscurilor;
- crearea unor rezerve de resurse organizaţionale pentru situaţii de criză;
- recurgerea la serviciile unor experţi în managementul situaţiilor de risc şi
criză.
3) Acţiuni evaluative şi de diagnosticare:
- generalizarea practicilor de auditare;
- introducerea unor proceduri de asigurare a securităţii personalului şi
patrimoniului;
- dezvoltarea relaţiilor cu mass-media;
- elaborarea unor sisteme de control al proceselor cotidiene potenţial
generatoare de riscuri;
- realizarea periodică a unor diagnosticări în vederea testării capacităţii de
răspuns a organizaţiei în situaţii de criză;
- după absorbţia crizelor, efectuarea unor evaluări critice a comportamentelor
organizaţionale.
4) Acţiuni de comunicare4:
- formarea unui personal specializat în contactele cu mass-media şi
comunicarea cu publicul;
- intensificarea comunicării cu comunitatea locală;
- dezvoltarea relatiilor cu grupurile speciale de intervenţie (pompieri,
protecţia civilă, poliţia, salvarea etc.);
- asimilarea noilor tehnologii de comunicare.
5) Acţiuni psihologice şi asupra culturii organizaţionale5:
- îmbunătăţirea dialogului cu presonalul;
- monitorizarea atentă a efectelor crizelor şi riscurilor asupra moralului Şşi
comportamentelor angajaţilor;
- testarea gradului de anxietate şi stress la angajaţi;
- rememorarea simbolică periodică a crizelor, riscurilor şi succeselor din
trecut.
Există în cadrul organizaţiei numeroase convingeri şi atitudini eronate care îi
împiedică pe manageri şi angajaţi să realizeze o evaluare sinceră şi corectă a
capacităţii organizaţionale de a administra o criză. De multe ori se consideră că
dimensiunea, amplasarea, managementul sau performanţele actuale ale organizaţiei
reprezintă de la sine factori de apărare împotriva crizelor. Este vorba de autosuficienţă:

4
Lefter V., Deaconu A., Puia R., Marinas C.-V., Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura
Economică, București, 2008
5
Ibidem

8
„Aşa ceva nu ni se poate întâmpla!“ De asemenea, deseori se crede că în timpul
crizelor nu pot fi aplicate proceduri speciale sau că atractivitatea sporită a unor afaceri
justifică orice mijloace, oricât de riscante ar fi acelea. În numeroase cazuri poate
interveni şi un gen de relaxare („culcat pe o ureche“ i se spune în termeni mai
populari) datorită unui mediu considerat prielnic. Sunt neglijate incidentele,
accidentele sau conflictele minore, privite ca riscuri şi costuri „intrinseci“ ale
afacerilor. A vedea crizele ca pe nişte incidente izolate şi nu ca pe nişte deficienţe de
sistem şi a considera că majoritatea crizelor se rezolvă de la sine alte două frecvente
greşeli de estimare. Că mai toate crizele sunt neimportante, că nu ai ce învăţa din ele,
că orice criză este unică şi că nu este posibil să le prevezi şi să te pregăteşti pentru
toate sau că sunt suficiente numai soluţii tehnice şi financiare pentru a face faţă
crizelor sunt alte mostre de judecăţi eronate privind crizele organizaţionale.
Această scurtă listă de exemple ne dovedeşte că cel mai vulnerabil punct în
abordarea şi managementul crizelor organizaţionale este de natură culturală. O cultură
organizaţională care nu acceptă criza şi nu facilitează comportamente adecvate în
situaţii de criză este principalul obstacol în calea implementării unui sistem eficace de
management al crizelor.
Supraestimarea capacităţilor organizaţionale şi competenţelor personalului,
absenţa unor proceduri speciale de criză, secretomania managementului superior,
concentrarea doar pe efecte de imagine, manipularea opiniei publice etc. sunt cauze
obişnuite ale eşecului în managementul situaţiilor de criză.
Fundamentul conceptual al unui sistem eficace de gestionare a crizelor este
constituit, în ultimă instanţă, din răspunsurile corecte la întrebări de genul:
- Cu ce riscuri, probleme sau dificultăţi majore se poate confrunta organizaţia
în viitorul apropiat şi îndepărtat?
- Care este probabilitatea declanşării lor?
- Care sunt factorii declanşatori?
- Care sunt efectele posibile?
- Cum pot fi prevenite aceste riscuri, crize şi dificultăţi?
- Cum ar putea fi reabilitată organizaţia?
- Ce resurse, informaţii şi competenţe îi sunt necesare organizaţiei în caz de
izbucnire a acestor crize? etc.
Dacă înţelegem criza ca pe un conflict organizaţional acut şi generalizat,
atunci un management interactiv al crizei se va baza pe diagnosticarea şi previziunea
domeniilor în care pot să apară tensiuni şi divergenţe (de natură distributivă, de
interese, relaţionale, de optici şi valori) nu numai în interiorul organizaţiei, ci şi în
zonele de interferenţă a organizaţiei cu mediul său.

9
 Tema 8 Comportamente specifice ale organizațiilor de afaceri
aflate în dificultate.

1. Modele de afacere pe timp de criză

În mod fundamental, pe timp de criză organizaţiile de success se diferenţiază de

celelalte prin modul în care ştiu să reinventeze valoarea. Această afirmaţie nu face
decât să sintetizeze un adevăr imuabil: capacităţile inovativ-antreprenoriale ale
organizaţiilor de afaceri rămân şi pe timp de criză competenţe-esenţiale. Desigur, pe
timp de criză organizaţiile trebuie să fie inovative şi atunci când este vorba de
asigurarea flexibilităţii reacţiilor la dinamicile observate pe pieţe şi atunci când este
vorba de reorganizarea şi/sau redimensionarea corespunzătoare a afacerilor pentru a le
conferi robusteţea economico-financiară atât de necesară. Aceasta întrucât, înainte de a
furniza oportunităţi, orice criză prezintă mai întâi riscuri şi ameninţări. Or, promovarea
unui demers care să îmbine supleţea cu rigoarea înseamnă, de cele mai multe ori,
revizuirea din temelie a modelului de afaceri – a principiilor de raportare la piaţă, a
modului de organizare a lanţului de furnizare a valorii economice, a modalităţilor
generice de valorizare a oamenilor şi de control sau coordonare a afacerilor6.
Scurta, din perspectivă istorică, experienţă antreprenorială din România –
numai două decenii – a profilat un model de afaceri dominant, definit prin următoarele
trăsături esenţiale:
1) afaceri, chiar şi foarte mari, controlate de un singur om;
2) aplicarea restrânsă a principiilor şi mecanismelor guvernanţei corporatiste;
3) centrarea pe o viziune speculativă asupra afacerilor;
4) aplicarea insuficientă a principiilor managementului strategic.
Acest model de afaceri dominant a devenit sursa unor comportamente
economice oportuniste sau chiar prădătoare7. Venirea recentei crize economice a dat în
vileag caracterul oportunist al multor afaceri româneşti, arătând că, în realitate,
„regele este gol“. Brusc foarte mulţi întreprinzători orientaţi spre asemenea modele de
afaceri s-au pomenit suspendaţi în aer. Primele reacţii au fost de a încerca să menţină
status quo-ul: nu se accepta pur şi simplu lichidarea activelor, aşteptându-se să
„treacă“ criza. Însă aceste comportamente au fost înlăturate destul de repede (câteva
luni) de presiunea creată de obligaţiile de plată a datoriilor, în special a celor către
bănci, în condiţiile în care piaţa creditului practic a îngheţat. Pentru a depăşi această
situaţie, lipsiţi aproape de orice experienţă privind crizele capitaliste veritabile, marea
masă a managerilor s-a apucat să „optimizeze costurile“. În realitate, această reacţie a
însemnat tăierea costurilor fără vreun discernământ, fără nici o analiză prealabilă a
impactului strategic al acestor reduceri şi a efectelor în timp asupra competitivităţii şi
potenţialului economic al organizaţiilor de afaceri administrate. Recurgând la o
metaforă din lumea medicală, am putea spune că într-o criză trebuie extirpate straturile
de grăsime acumulate în perioada de prosperitate. Însă adevărata problemă este să ştii
să te opreşti pentru a nu înlătura şi ţesuturile bune şi cum să stimulezi şi revigorezi
6
Genton D., Duplaa C., Faites evoluer votre business model. Une demarche strategique, Dunod, Paris, 2009, pp.
14-15.
7
Ross J., Ross G., Dragonetti N., Edvinsson L., Intellectual Capital , Mac Millan Press Ltd., London, 1997, pp.
57.

10
aceste ţesuturi pentru a asigura, în continuare, viabilitatea organismului, recte a
companiei. Astfel, au fost eliminate cu prioritate, dar profund greşit dintr-o
perspectivă strategică echilibrată, costurile asociate cu dezvoltarea capitalului
intelectual al organizaţiilor în sensul cel mai larg al acestui termen (incluzând
capitalul uman, capitalul relaţional şi capitalul structural). Or, tocmai capitalul
intelectual este factorul – cheie în asigurarea succesului organizaţiilor de afaceri
moderne.
Indiscutabil, criza nu mai permite excese, iar modelele de afaceri solicitate pe
timp de criză trebuie să aibă ca o componentă fundamentală economisirea. Noul mod
de a face business nu mai trebuie axat pe aşteptările privind creşterea continuă a
consumului, deci şi a cererii, ci pe optimizarea eficienţei folosirii resurselor
economice, ceea ce implică în primul rând remunerarea economisirii şi penalizarea
irosirii lor8.
Pe timp de criză, afacerile ce generează fluxuri financiare regulate, stabile au
şanse mult mai mari decât afacerile care cunosc fluctuaţii importante în fluxurile
financiare degajate. Concentrarea pe afaceri cu încasări stabile şi renunţarea la afaceri
de natură speculativă (chiar dacă acestea au fost până la venirea crizei cele mai
profitabile), reprezintă, în concepţia noastră, primul pas spre un comportament
economic sănătos pe timp de criză. În situaţii de criză, este esenţial ca marjele de
profit şi încasările, chiar dacă deseori sunt descurajant de mici, să fie constante. O
introspecţie sinceră asupra reuşitei în afaceri de până acum, pentru a vedea care dintre
afaceri au fost speculative şi care realmente se pot adapta noilor condiţii, trebuie să o
facă orice întreprinzător onest şi responsabil.
Trăsătura esenţială a crizei este turbulența, până la opacitate, a mediului de
afaceri. Incertitudinea asociată acestei turbulenţe are un grad atât de ridicat încât chiar
şi viitorul imediat a devenit cvasi-impredictibil. În aceste condiţii, proiecţiile
financiare după metodele uzuale încep să-şi piardă rapid din eficacitate. Viitorul nu
mai poate fi imaginat pe baza unei simple extrapolări a prezentului, deoarece contextul
de acţiune a firmelor se modifică extrem de rapid. Pe de altă parte, în orice afacere este
nevoie de proiecţii bugetare, de estimări ale veniturilor şi cheltuielilor viitoare, etc. În
numeroase situaţii, incertitudinea indusă de criză anulează până şi caracterul orientativ
al unor bugete anuale sau chiar semestriale. Cum se poate acţiona într-un asemenea
context. O soluţie posibilă ar fi „scenario-planning-ul“ sau planificarea pe bază de
scenarii: în loc de a încerca (de altfel inutil) eliminarea incertitudinii, aceasta este
acceptată, înţeleasă şi inclusă în raţionamentele decidentului. După Peter Drucker, cea
mai de temut ameninţare într-o perioadă marcată de incertitudine nu este turbulenţa în
sine, ci pericolul de a acţiona cu logica de ieri9. În această ordine de idei, principalul
obiectiv nu constă nicidecum în stăpânirea cognitivă perfectă a fenomenului (oricum,
într-un context incert prea puţine lucruri pot fi cunoscute bine), ci în identificarea
forţelor majore care influenţează domeniul de afaceri, a dependenţei lor şi a
incertitudinilor critice. Aşadar, sunt de importanţă capitală definirea unor repere
semnificative – macroeconomice, sectoriale, concurenţiale, financiare, etc. – în funcţie

8
Lequeux J.-L., Saadoun M., Quel Business Model pour mon Entreprise, Editions dʹOrganisation, Paris, 2008, p.
214.
9
Citat după Ringland G. A., Scenario Planning: Managing for the Future, John Willey & Sons, 1998, p. 7.

11
de care să fie schiţate câteva scenarii (4-5) şi stabilit modul de reacţie, respectiv
proiectate măsuri şi prevăzut un mix de resurse specifice.
Crizele precedente pot furniza anumite indicii asupra modului în care
sectoarele de afaceri se pot comporta în actuala criză. Cu toate că analiza recesiunilor
anterioare nu oferă paralele exacte de la o criză la alta (din motive cât se poate
evidente: cauzele crizei, dimensiunile acesteia, extinderea geografică), tendinţele
generale pot pune la dispoziţia managerilor informaţii valoroase în estimarea
evoluţiilor viitoare ale sectoarelor în care îşi desfăşoară activitatea companiilor lor.
Un studiu arată că, în toate cazurile, recesiunile s-au declanşat cu reduceri ale
cifrei de afaceri şi ale rezultatului din exploatare în sectoarele ce furnizează bunuri şi
servicii ce nu sunt de primă necesitate pentru existenţa cotidiană a consumatorilor 10.
Sunt aşa-zisele „bunuri de lux”: producţia de autoturisme, producţia şi distribuţia de
bunuri de uz casnic de folosinţă îndelungată, de textile, hotelurile, restaurantele,
media. Prin contrast, de cele mai multe ori, sectorul energetic este ultimul lovit de
criză, în timp ce alte sectoarese se dovedesc a fi destul de rezistente în condiţii de
recesiune. Acestea sunt, de regulă, sectoarele „produselor de bază“: producţia şi
distribuţia de alimente, băuturi şi ţigări, produsele de întreţinere personală, serviciile
medicale şi medicamentele. De asemenea, studiul McKinsey reliefează faptul că, în
general, ritmul de contracţie a afacerilor este mult mai accelerat decât ritmul de
revenire la nivelul de până la izbucnirea crizei. Istoricul recesiunilor sugerează şi un
posibil indicator asupra startului revirimentului.
În altă linie de idei, criza poate determina apariţia unor necesităţi specifice ale
consumatorilor11. În primul rând, consumatorii vor proceda la raţionalizarea propriilor
cheltuieli, fiind extrem de atenţi cu angajarea lor şi căutând substitute pentru produsele
scumpe. În al doilea rând, apar necesităţi determinate de faptul că, prin restrângerea
consumului şi a numărului de locuri de muncă, consumatorii tind să aibă mai mult
timp liber la dispoziţie. De asemenea, criza generând şomeri, aceştia au nevoie de
cursuri de instruire sau recalificare. În cele din urmă, angajatorii au nevoie ca
informaţiile confidenţiale ale companiilor să fie protejate în pofida fluctuaţiei
salariaţilor. Aceste trei tendinţe creează cererea pentru noi produse şi servicii: educaţia
adulţilor, securitatea datelor etc. La tendinţele menţionate se adaugă şi faptul că, poate
cel mai evident, consumatorii vor căuta produsele care furnizează cea mai mare
valoare pentru banii cheltuiţi pe ele. Mărcile, pe timp de criză, nu asigură în mod
necesar cele mai mari vânzări. Nevoile „de criză“ descrise mai sus pot reprezenta
oprtunităţi de afaceri, care pot fi exploatate de organizaţii.

2. Strategii de criză la nivel de organizație

Atitudinea pasivă este cel mai inadecvat răspuns pe care îl poate da organizaţia
incertitudinilor generate de criză. La fel de periculoasă poate fi, însă, şi acţiunea
febrilă, în pripă sau incoerentă. Criza aduce cu sine multă anxietate şi tensiune, care

10
Jiang B., Koller T., Williams Z., Mapping decline and recovery across sectors, în McKinsey on Finance,
ianuarie 2009.
11
Chakravorti B., Lagace M., Creative entrepreneurship in a downturn, harvard Business Review, februarie
2009.

12
se pot concretiza în acţiuni superficiale, realizate în grabă, fără a rezolva fondul
problemelor, putând determina, la limită, falimentul organizaţiei. Acţiunea trebuie să
aibă un caracter planificat, având ca reper fundamental cunoaşterea exactă a pieţelor
pe care se va concura, a produselor ce vor fi oferite pe pieţele respective, a structurii
veniturilor şi cheltuielilor implicate, a modului de mobilizare a organizaţiei pentru a
pune în aplicare strategia stabilită12.
În acest sens, primul pas constă în a înţelege în ce mod afectează criza
afacerilor desfăşurate de organizaţie. În acest scop, este necesară evaluarea corectă a
următoarelor dimensiuni13:
 gradul de impact al crizei asupra pieţelor de desfacere pe care acţionează
organizaţia;
 poziţia concurenţială a organizaţiei, ţinând cont de impactul crizei;
 gradul de impact al crizei asupra pieţelor de aprovizionare a organizaţiei;
 poziţia organizaţiei în raport cu furnizorii, ţinând cont de impactul crizei;
 capacitatea financiară a organizaţiei.
Pentru a evalua dacă impactul crizei asupra pieţelor de desfacere este mai mare
sau mai mic, comparativ cu economia în ansamblu, pot fi utile răspunsurile la
următoarele întrebări14:
- această criză permite menţinerea pe piaţă a capacităţilor actuale de producţie
şi a principalilor actori?
- veniturile şi profiturile din sectorul de afaceri vor scădea mai mult decât
nivelul mediu aşteptat pentru economie în ansamblu?
- este de aşteptat ca sectorul de afaceri să-şi revină mai repede/mai greu decât
- restul economiei după trecerea crizei?
În contextul aceluiaşi sector de afaceri impactul crizei asupra organizaţiilor este
diferit în funcţie de poziţia concurenţială pe piaţă a fiecăreia dintre ele. Stabilirea
poziţiei concurenţiale, respectiv a faptului dacă organizaţia este un lider sau un jucător
mic, poate fi realizată cu ajutorul următoarelor întrebări simple15:
- Cota de piaţă a organizaţiei constituie cel puţin 75% din cota de piaţă a
liderului?
- Este posibil ca actuala criză să scoată în evidenţă avantajele comparative ale
organizaţiei în raport cu principalii concurenţi?
- În contextul crizei în vigoare, organizaţia deţine capacitatea de a-şi lărgi cota
de piaţă?
În ceea ce priveşte gradul de impact al crizei asupra pieţelor de aprovizionare
ale organizaţiei, acesta poate fi precizat cu ajutorul următoarelor întrebări16:
- Impactul crizei asupra sectoarelor din amonte este mai mare decât impactul
asupra sectorului de afaceri al organizaţiei?

12
Bate N., Cum să combatem recesiunea. Planul de supraviețuire în afaceri, Editura Meteor Press, București,
2008, p. 9.
13
Farrell L., Cum să devii antreprenor, Editura Curtea Veche, București, 2008, p. 229.
14
Quelch J., How to market in recession, Harvard Business Review, decembrie, 2008.
15
Quelch J., Marketing Your Way Through a Recession, Harvard Business School Working Knowledge, martie
2008.
16
Layoffs C., Hanna J., Thinking Twice About Supply, Harvard Business School Workink Knowledge,
decembrie 2008.

13
 - În ce mod criza afectează actuala structură concurenţială de pe pieţele din
amonte?
- Sectoarele din amonte îşi vor reveni mai repede decât sectorul de activitate
al organizaţiei după trecerea crizei?
Poziţia organizaţiei în raport cu furnizorii este esenţială întrucât influenţează
considerabil nivelul şi structura costurilor. Pentru a o evalua corect pot fi utile
următoarele întrebări17:
- În ce măsură vor putea fi renegociate preţurile de aprovizionare?
- Cum vor putea fi modificate condiţiile de plată?
- Cum vor putea fi revizuite condiţiile de livrare, transport, service, etc.?
Evaluarea situaţiei financiare a organizaţiei – solidă sau deficitară – poate fi
înfăptuită răspunzând la următoarele întrebări18:
- Gradul de lichiditate al organizaţiei (active curente/datorii curente) este
supraunitar?
- Gradul de îndatorare al organizaţiei este similar sau mai mic decât al
principalilor concurenţi?
- Capacitatea de autofinanţare actuală este suficientă pentru a acoperi, pentru o
perioadă de trei ani, toate obligaţiile financiare şi chiar investiţiile pentru
fructificarea eventualelor oportunităţi de dezvoltare?

Impact slab al crizei asupra pieţelor

Lider de piaţă Lider de piaţă Actor mic Actor mic
Capacitate Capacitate financiară Capacitate Capacitate
financiară solidă scăzută financiară solidă financiară scăzută
Poziţie forte în Poziţie slabă în raport Poziţie robustă în Poziţie de
raport cu furnizorii cu furnizorii relaţiie cu furnizorii inferioritate faţă de
furnizori
Avansare Concentrare Consolidare Repoziţionare şi
reorganizare
Impact puternic al crizei asupra pieţelor
Lider de piaţă Lider de piaţă Actor mic Actor mic
Capacitate Capacitate financiară Capacitate Capacitate
financiară solidă scăzută financiară solidă financiară scăzută
Poziţie forte în Poziţie slabă în raport Poziţie robustă în Poziţie de
raport cu furnizorii cu concurenţii relaţiie cu furnizorii inferioritate faţă de
furnizori
Extindere Management Prudenţialitate Salvgardare
financiar

Fig. 31 Alternative strategice în contextul crizei

Principalul criteriu de delimitare a situaţiei strategice este impactul crizei asupra

pieţelor pe care concurează organizaţia, iar acest impact poate fi slab sau puternic.
Celelalte patru criterii vin să detalieze situaţia concurenţială a organizaţiei19.

17
Deloitte Consulting, Which switches to take out cost? Eight supply chain and operations lever that matter in a
downturn, martie 2009.
18
Deloitte Consulting, Managing Assets in Volatiles Times, decembrie 2008.

14
 Pe scurt, fiecare dintre aceste strategii presupune20:
1) Strategia avansării este specifică organizaţiilor care sunt lideri de piaţă, au o
solidă capacitate financiară, iar poziţia lor în raport cu furnizorii este forte, în timp ce
impactul crizei asupra pieţelor de desfacere este slab. Strategia presupune concentrarea
pe activităţile de bază şi ameliorarea relaţiilor cu clienţii în vederea fidelizării lor,
consolidarea internă a organizaţiei, extinderea cotei de piaţă, inclusiv prin
achiziţionarea de companii din acelaşi domeniu de afaceri (integrare orizontală).
2) Strategia concentrării este îmbrăţişată de organizaţiile care sunt lideri de
piaţă, au o bună capacitate financiară, dar o poziţie slabă în raport cu furnizorii, în timp
ce impactul crizei asupra pieţelor este slab. Strategia se axează pe reducerea costurilor,
optimizarea activităţilor de bază şi creşterea fidelităţii clienţilor.
3) Strategia consolidării este la îndemâna actorilor mici ai pieţei, dar cu o
capacitate financiară solidă și cu poziţii robuste în relaţiile cu furnizorii, în timp ce
impactul asupra pieţelor de desfacere este scăzut. Strategia are în vedere reducerea
costurilor, concentrarea pe activităţile de bază, consolidarea gradului de fidelitate a
clienţilor, realizarea unor parteneriate/fuziuni/achiziţii cu alte organizaţii din acelaşi
sector în scopul întăririi activităţii de bază şi extinderea cotei de piaţă.
4) Strategia repoziţionării/reorganizării priveşte actorii mici, cu o capacitate
financiară insuficientă, aflaţi într-o poziţie de inferioritate faţă de furnizori, dar al căror
pieţe au resimţit un impact redus din partea crizei. Strategia constă în reducerea
costurilor şi datoriilor, selectarea unei activităţi de bază viabile, reorganizarea radicală
a business-ului, încheierea de parteneriate/fuziuni cu un actor puternic de pe piaţă.
5) Strategia de extindere este domeniul organizaţiilor care deţin poziţia de lider
pe piaţă, au o capacitate financiară solidă şi o poziţie forte în raport cu furnizorii, dar
criza a exercitat un impact serios asupra pieţelor de desfacere. Strategia vizează cu
prioritate realizarea de investiţii în tehnologie performantă pentru a proteja poziţiile de
lider, adoptarea unui nou design al produselor, dezvoltarea capitalului uman. În acelaşi
timp, strategia implică concentrarea pe activităţile de bază şi ameliorarea fidelităţii,
clienţilor, consolidarea internă a organizaţiei, creşterea cotei de piaţă, inclusiv prin
dezvoltarea sistemului de distribuţie şi achiziţionarea altor competitori de pe piaţă.
6) Strategia managementului financiar este practicată de organizaţiile cu statut
de lider pe piaţă, dar cu o capacitate financiară scăzută şi cu poziţii slabe în raport cu
furnizorii, în timp ce pieţele sunt puternic afectate de criză. Strategia conţine măsuri
cum ar fi optimizarea costurilor, îmbunătăţirea managementului lichidităţilor,
redimensionarea activităţii prin valorificarea activelor care nu ţin de activitatea de
bază.
7) Strategia prudenţialităţii este adoptată de actorii mici, dar cu o capacitate
financiară ridicată, având poziţii robuste în relaţiile cu furnizorii, dar cu pieţele serios
atinse de recesiune. Strategia urmăreşte cu precădere reducerea costurilor,
concentrarea pe activităţile de bază şi creşterea gradului de loialitate a clienţilor,
consolidarea internă a organizaţiei, perfecţionarea sistemelor de management şi în
general eficientizarea procesului decizional.

19
Ciornei S., Dimitriu M., Pogonaru A., Ghid de criză pentru firmele românești, Casa de Edituri Andreco,
București, 2009, pp. 20-22.
20
Ibidem, pp. 24-25.

15
 8) Strategia salvgardării este specifică actorilor mici, cu o capacitate financiară
scăzută, situaţi în poziţii de inferioritate faţă de furnizori şi care operează pe pieţe
afectate serios de criză. Strategia prevede diminuarea costurilor, îmbunătăţirea
managementului lichidităţilor, concentrarea pe activitatea de bază, valorificarea prin
vânzare sau închiriere a activelor din afara exploatării şi constituirea de
parteneriate/fuziuni cu jucători puternici de pe piaţă.
Practic, fiecare dintre strategiile descrise reprezintă un mix compus din
următoarele direcţii prioritare de acţiune21:
• reducerea costurilor;
• optimizarea managementului lichidităţilor;
• lărgirea cotei de piaţă;
• axarea pe afacerile de bază şi creşterea gradului de fidelitate al clienţilor;
• consolidarea internă a organizaţiei;
• redefinirea şi reorganizarea afacerilor prin parteneriate, achiziţii, fuziuni,
absorbţii, etc.
Fără îndoială, măsurile enumărate nu epuizează întregul arsenal de soluții la
care poate avea acces pe timp de criză o organizație de afaceri.

3. Provocările post-criză

Desigur, firmele româneşti au avut parte din belşug de situaţii de criză. Dar
criza economică mondială a determinat nevoia unor recaţii mai coerente şi mai rapide
din partea organizaţiilor de afaceri autohtone. Chiar şi atunci când toate evidenţele vor
sugera revenirea economiei româneşti, organizaţiile de afaceri nu trebuie să-şi permită
să se relaxeze. Există numeroase şi serioase provocări post-criză cărora firmele
româneşti vor trebui să le facă faţă. Mediul de afaceri, autohton dar şi cel mondial, va
fi foarte diferit după criză, principala caracteristică a sa fiind deficitul de resurse
financiare. Unii specialişti opinează că există pericolul să se revină masiv la
protecţionismul financiar, care va îngrădi libera circulaţie a capitalului în primul rând
spre economiile emergente22. Indubitabil, rolul politicilor economice ale guvernului va
creşte semnificativ, acesta influenţând puternic deciziile economice în sectoarele de
afaceri strategice. În acest context, cele mai afectate vor fi modelele economice axate
pe îndatorare. În schimb, vor fi câştigătoare organizaţiile de afaceri ce îşi
fundamentează reuşita pe creşterea productivităţii reale şi pe inovaţii de
produse/tehnologii23. Epoca succesului bazat pe inginerii financiare va apune.
Concomitent, marketingul inteligent iarăşi va deveni forţa de diferenţiere între
companiile lider şi celelalte companii de pe piaţă24. Câteva recomandări de bază în
acest sens ar putea fi25:
1) Concentrarea pe clienţi cu un potenţial ridicat. Această direcţie are
semnificaţia imperativului construirii de relaţii cu clienţii ambiţioşi, în special în
21
Silvernan D., Six ways entrepreneurs can cope with 2009, Harvard Business Review, decembrie 2008.
22
Davis I., The new normal,The NcKinsey Quarterley, martie 2009.
23
Gadiesh O., Mac Arthur H., Accelerating performance through a downturn, Harvard Business Review, martie
2009.
24
Johnson M., Christensen C., Reinventing Your Business Model, Harvard Business review, decembrie 2008.
25
Court D., The downturns new rules for marketers, The McKinsey Quarterley, decembrie 2008.

16
sectoarele în care cererea se va revigora şi va creşte imediat ce criza se va retrage.
Dacă organizaţia îşi adresează oferta consumatorilor finali, relaţiile trebuie direcţionate
către clienţii cu lichidităţi sau către clienţii fideli. Un aspect critic se va referi la
asigurarea stocurilor necesare pentru a putea răspunde eficient unei creşteri a cererii, în
momentul în care consumatorii îşi vor redobândi încrederea.
2) Normalitatea de după criză va arăta altfel decât înainte. Peisajul de afaceri
post-criză va fi unul redefinit radical. Cu cât criza economică va dura mai mult timp,
cu atât structurile şi funcţionarea pieţelor vor suferi modificări mai importante. Cele
mai adânci transformări le vor suporta atitudinile, obişnuinţele şi comportamentele
consumatorilor. Produsele şi serviciile organizaţiilor de afaceri vor fi evaluate şi
categorisite pe baza altor matrici de referinţă. Din acest motiv, organizaţiile de afaceri
se vor confrunta cu următoarele provocări în materie de strategie de marketing:
 reanalizarea consumatorilor, a preferinţelor, gusturilor, modelelor de
consum şi de cumpărare a acestora;
 revizuirea în consecinţă a segmentării pieţei;
 dezvoltarea şi lansarea unor noi servicii suport.
3) Atenţie sporită la costuri. Plecarea crizei nu va însemna revenirea automată a
abundenţei şi prosperităţii. În cele mai multe sectoare de afaceri, o bună perioadă va
exista o supra-capacitate de operare raportată la cererea chiar de dinaintea crizei. În
consecinţă, după criză organizaţiile vor resimţi o presiune constantă pentru reducerea
preţurilor. Relansarea economică nu va îngădui operatorilor să renunţe la controlul
strict şi permanent al costurilor şi la ameliorarea continuă a randamentelor.
4) Urmărirea indicatorilor esenţiali. Sfârşitul crizei nu va fi anunţat în presă.
Iată de ce este necesară urmărirea continuă a indicatorilor micro şi macro care
semnalizează cererea.
5) Elaborarea şi folosirea scenariilor. Strategia trebuie privită ca un ax în jurul
căruia se improvizează mult. Organizaţiile trebuie să exploreze modalităţile eficiente
de a previziona şi de extindere rapidă a distribuţiei atunci când cererea creşte brusc.

4. Sugestii anticriză pentru managerii afacerilor

Formulăm următoarele sugestii practice pentru managerii organizațiilor de afaceri

în vederea promovării unor comportamente raționale pe timp de criză:
1. Nu uitaţi: afacerile sunt create pentru a aduce bani! O afacere bună este o afacere
care aduce bani. Toate afacerile Dumneavoastră sunt aşa?
2. Pentru a câştiga bani urmăriţi nu atât diferenţa dintre venituri şi cheltuieli
(importantă şi ea, fără discuţie) - profitul, cât diferenţa dintre plăţi şi încasări –
cash-flow-ul. Trebuie să încasaţi mai mult şi, cel mai important lucru, mai repede
decât faceţi plăţile.
3. Examinaţi termenele de plată cerute de furnizori. Negociaţi prelungirea acestora.
4. Formulaţi clar termenele de plată pentru clienţi. Încercaţi scurtarea acestora.
5. Urmăriţi pas cu pas facturile de plătit şi de încasat ca şi documentele bancare
aferente lor.
6. Nu creaţi stocuri prea mari. Stocurile supradimensionate reprezintă adesea
capitaluri „îngheţate“ pentru perioade îndelungate de timp.

17
7. Nu menţineţi stocuri prea mici. Stocurile subdimensionate nu îngăduie o bună
acoperire a cererii clienţilor, putând genera costuri de transport excesive și timpi
suplimentari în cazul unor reaprovizionări frecvente.
8. Construiţi şi întreţineţi o bună relaţie cu băncile.
9. Clădiţi o relaţie de respect cu furnizorii.
10. Asiguraţi-vă că ştiţi absolut toate costurile aferente afacerii Dumneavoastră. Aflaţi
pe ce sunt cheltuiţi banii în afacerea Dumneavoastră. Reduceţi cheltuielile oriunde
este posibil acest lucru, dar în mod raţional. O reducere de cheltuieli nu trebuie să
afecteze calitatea produselor/serviciilor oferite sau termenul de livrare, precum şi
condiţiile de muncă ale angajaţilor.
11. Urmăriţi şi folosiţi-vă de discounturile oferite de comercianţi, furnizori, prestatori.
Eliminaţi risipa. În perioadele de criză există o tendinţă generală de reducere a
tarifelor. Exploataţi această oportunitate: renegociaţi contractele.
12. Cereţi de la angajaţi idei legate de economisirea şi/sau câştigarea banilor.
Recompensaţi-i pe autorii ideilor reuşite.
13. Angajaţi studenţi sau proaspăt absolvenţi de facultate: aceştia sunt mai „ieftini“,
inclusiv sub aspectul contribuţiilor sociale datorate statului.
14. Analizaţi atent care dintre operaţii sau activităţi ar fi mai ieftine şi mai performante
dacă ar fi cumpărate de pe piaţă în loc să fie realizate în interiorul afacerii.
Externalizaţi-le şi concentraţi-vă doar pe acelea pe care le puteţi face mai ieftin şi
mai bine în interior.
15. Analazaţi cu atenţie ce vă pricepeţi să faceţi mai bine decât concurenţii. Aceste
lucruri sunt avantajele concurenţiale ale afacerii Dumneavoastră. Concentraţi-vă
eforturile şi resursele în aceste zone şi construiţi-vă în jurul lor o reputaţie solidă.
16. Analizaţi minuţios portofoliul de produse/servicii oferite. Renunţaţi la acelea care
au performanţe financiare slabe. Concentraţi-vă pe acelea care menţin un raport
câltiguri-costuri cel puţin satisfăcător.
17. Examinaţi noile oportunităţi de afaceri pe care le oferă criza. Poate că acestea sunt
şansele de dezvoltare pe care le aşteptaţi?
18. Stăpâniţi toate datele financiar-contabile şi comerciale referitoare la afacere:
costurile şi rentabilitatea produselor/pieţelor/unităţilor de lucru; salariile; costul
datoriilor; amortizările; impozitele; termenele contractuale în relaţiile cu furnizorii,
clienţii, băncile şi statul; condiţiile financiare şi juridice ale colaborării cu
comercianţii etc. Luaţi decizii numai pe baza informaţiilor complete!
19. Analizaţi atent sarcinile, responsabilităţile şi mai ales performanţele fiecărui
angajat. Actualul volum de muncă poate fi realizat cu un număr mai mic de
oameni? Dacă da, debarasaţi-vă de cei mai puţin productivi şi redistribuiţi sarcinile,
evident cu un spor de recompense.
20. Indiferent de severitatea crizei păstraţi-i pe oamenii cheie. Sunt oamenii care prin
profesionalismul, competenţa şi creativitatea lor asigură bunul mers al afacerii. Îi
cunoaşteţi pe oamenii Dumneavoastră? Ce anume îi motivează? Ce cred şi ce simt
ei?
21. Afacerea înseamnă clienţi. Faceţi tot ce este legal, moral şi economic corect pentru
a-i păstra pe actualii clienţi şi pentru a atrage clienţi noi. Cunoaşteţi-vă clienţii:
nevoile, stilurile, afacerile, aspiraţiile, planurile lor.

18
22. Informaţi-vă complet despre tendinţele de pe piaţa Dumneavoastră. Observaţi atent
aceste tendinţe. Internetul şi publicaţiile de specialitate vă pot ajuta în acest sens.
23. Procuraţi date despre economie relevante pentru afacerea pe care o desfăşuraţi.
Informaţi-vă de asemenea şi despre mersul lucrurilor în sectoarele specifice
furnizorilor şi clienţilor afacerii Dumneavoastră.
24. Când luaţi o decizie în prezent întrebaţi-vă ce impact va avea ea asupra viitorului
afacerii. În special este vorba de deciziile privind „tăierea“ unor categorii de
cheltuieli şi concedierile de personal.
25. Analizaţi toate practicile, regulile şi procesele pe baza cărora se desfăşoară
afacerea. Întrebaţi-vă mereu „De ce procedăm aşa şi nu altfel?“ Este posibilă
îmbunăţăţirea lor?
26. Pentru fiecare decizie luată dezvoltaţi un plan, fie chiar şi unul simplu, de punere în
acţiune. Aduceţi acest plan la cunoştinţa angajaţilor.
27. Fiţi sincer cu oamenii Dunneavoastră în privinţa problemelor economice şi
financiare ale afacerii.
28. Încurajaţi şi stimulaţi (auto-) instruirea oamenilor. Fiţi un exemplu în acest sens.
29. Scoateţi în evidenţă chiar şi micile succese ale firmei şi ale oamenilor.
Recompensaţi-le.
30. Îmbunătăţiţi politica de gestiune a activelor fixe (spaţii, echipamente, obiecte de
inventar, flote de transport etc.). Reducerea costurilor asociate lor este vitală pentru
supravieţuirea afacerii. Nu uitaţi: orice obiect este mai uşor de înlocuit decât un
om.
31. Monitorizaţi extrem de atent toate echipamentele care sunt folosite în organizaţie.
Cum sunt folosite calculatoarele? Telefoanele fixe şi mobile? Mijloacele de
transport? etc.
32. Îmbunătăţiţi managementul activelor imobiliare deţinute sau folosite de firmă. Nu
uitaţi: spaţiile excedentare generează costuri excedentare!
33. Controlaţi strict costurile de mentenanţă ale firmei.
34. Îngheţaţi sau reduceţi cât se poate de mult toate investiţiile care nu au o legătură
directă cu dezvoltarea afacerii propriu-zise.
35. Instituiţi norme precise de cheltuire a banilor şi de consum a materialelor.
36. Instituiţi proceduri simple de urmărire a circulaţiei documentelor financiar-
contabile şi banilor. Cine realizează anumite operaţiuni? Când le realizează? Cum
le realizează? etc.
37. Creaţi o pagină web a firmei, simplă şi funcţională.
38. Comunicaţi tot timpul şi cu toţii: angajaţii, clienţii, furnizorii, partenerii, băncile
…. chiar şi cu concurenţii.
39. Fiţi corect şi loial pe timp de criză şi nu numai: acestea sunt „mărfurile“ cele mai
valoroase!
40. Evitaţi risipa de timp! Respectaţi termenele şi planurile! Fiţi cât mai rapid – acest
lucru se poate transforma într-un atu serios.
41. Şedinţele trebuie să fie eficiente şi orientate spre obiective foarte clare.
42. Împărţiţi activităţile în sarcini gestionabile şi atribuiţi-le precis.
43. Mai bine faceţi mai puţine lucruri dar mai eficient.
44. Fiţi prezent mai mult ca oricând printre angajaţii firmei Dumneavoastră.
45. Oferiţi liste clare de sarcini zilnice sau săptămânale.

19
46. Îmbunătăţiţi continuu standardele de performanţă. Faceţi cunoscut acest lucru
tuturor.
47. Fiţi categoric şi ferm, dar nu abuziv sau tiranic.
48. Gândiţi-vă tot timpul cum vă puteţi îmbunătăţi propria imagine şi imaginea
afacerii.
49. Apelaţi după sfaturi la foştii Dumneavoastră profesori din facultăţile de afaceri şi
economie! Să ştiţi că nu chiar toţi sunt cu capul în nori sau desprinşi de realitate!

5. Erori manageriale frecvente pe timp de criză

Deși actuala criză economică reprezintă un fenomen obiectiv, ce decurge din

legitățile „naturale“ ale derulării proceselor economice, acuitatea ei este, fără îndoială,
rezultatul unor grave și numeroase erori decizionale comise pe toate eșaloanele
manageriale. Nu încape îndoială că de nenumărate ori erorile au fost absolut necesare
în procesul evoluției sistemelor economice. În pofida faptului că ele constituie un
element firesc al proceselor decizionale, în contextul actualei crize extrem de puțini
manageri sau întreprinzători îsi mai pot permite „luxul“ de a le face. În prezent, cea
mai mică greșeală se poate transforma într-o catastrofă cu consecințe fatale pentru
orice business. Cu toate acestea, am putea sintetiza câteva erori frecvente pe care le fac
managerii pe timp de criză.
Prima și cea mai gravă greșeală constă în a nu avea pregătit nici un plan de
supraviețuire în caz de complicare a problemelor cu care se confruntă afacerea. Chiar
dacă nu putem afirma cu certitudine cât va mai dura și cât de acute (în special pe
termen lung) vor fi efectele acestei crize, există unanimitate în ceea ce privește
existența unor oportunități de afaceri fezabile dincolo de evenimentele curente destul
de dureroase. Dar înainte de a putea valorifica aceste opoptunități, managerii trebuie să
se asigure că afacerea va supraviețui crizei. Una dintre schimbările esențiale ce a
afectat profund mediul de afaceri se referă la rapiditatea cu care criza a lovit și cu
care mediul se transformă în prezent. În consecință, managerii trebuie să elaboreze
mai multe scenarii, ca și planuri de acțiune aferente fiecăruia dintre ele, care să le
permită să-și protejeze afacerea, adaptându-se „din mers“. Marea majoritate a
organizațiilor de afaceri autohtone au refuzat inițial să accepte sau pur și simplu nu au
înțeles semnele crizei economico-financiare și au pierdut timp prețios. Din acest
motiv, abordarea corectă atunci când se procedează la elaborarea planului de
salvgardare a afacerii este una de tip sistematic și transparent, care realizează un
echilibru între pesimism, realism și optimism.
O altă greșeală managerială destul de des întâlnită pe timp de criză constă în
refuzul de a înțelege noul mediu de afaceri, constrângerile pe care acesta le
formulează și posibilitățile pe care le oferă. Regretele pentru opțiunile realizate în
trecut, tentativele de a reface cu orice preț vechea situație, de a „conserva“ bugete de
cheltuieli pentru un viitor mai sigur etc. sunt demersuri inutile. Soluția este de a
înțelege ce se poate face realmente în prezent, dar nu era posibil până acum. Este
singura atitudine managerială care pe timp de criză poate determina succesul. Pentru
managerii perspicace acum este momentul potrivit pentru a privi cu atenție în jur și a
înțelege unde doresc să se afle atunci când criza se va finaliza. Mutațiile economice,

20
financiare, sociale, legislative sau tehnologice care au avut loc pe piețe ca efecte ale
crizei au declanșat o reașezare radicală a canalelor de comunicare și a modalităților în
care organizațiile se poziționează în noul context de afaceri. Întrebarea „Poate
organizația comunica cu piața într-o manieră inedită, care era imposibilă în alte
condiții?“ este una dintre interogațiile esențiale, iar răspunsul va marca decisiv nu
numai parcurgerea crizei, ci și faza post-criză. Capacitatea organizației de a găsi
răspunsuri constructive îi va permite să se re-poziționeze cu forță pe piețele sale, să-și
îmbunătățească reputația și să crească fideliatatea consumatorilor față de brand,
inclusiv prin acțiuni orientate către comunitate.
O manifestare absolut contraproductivă pe timp de criză se referă la anumite
comportamente nocive în echipă. Recesiunea afacerilor de multe ori are ca efect faptul
că managerii unei organizații încep să se displacă, să devină suspicioși unul față de
altul, să se evite, să tăinuiască informații și să nu-și asume responsabilitatea.
Secretomania, pasarea vinei, izolarea, fuga de răspundere, lipsa respectului,
sentimentul de neputință și neajutorare sau, cea mai indezirabilă dintre toate,
competiția internă neloială deformează cultura organizațională a companiei, agravând
și mai tare situația. Criza, care în esență este un conflict distribuțional, generează și
numeroase tensiuni psihologice. Prin cumul, are loc alterarea comportamentelor nu
numai ale salariaților și managerilor organizației, ci și ale acționarilor ei, ale
debitorilor, ale creditorilor, ale furnizorilor, ale cumpărătorilor, ale reprezentanților
administrației ca să nu mai vorbim de comportamentele concurenței. Aceste alterări
comportamentale degenerează frecvent în conflicte acute. Este motivul pentru care
toate aceste semnale trebuie monitorizate cu mare atenție și, acolo unde situația
amenință să devină ireversibilă, singura soluție este înlocuirea echipei la nivel de
leadership.
Una dintre cele mai frecvente erori este ezitarea în loc de acțiune. Amânarea
unor decizii importante sau blocarea acțiunilor necesare într-un anumit moment este,
deși foarte greu de exprimat cu ajutorul cifrelor, una dintre cele mai periculoase greșeli
manageriale întrucât, de fapt și de drept, exact acest gen de atitudine determină
adâncirea crizei însăși. O criză în derulare, chiar dacă se află într-o etapă incipientă, nu
este nicidecum un moment prielnic pentru ezitare. Prețul unei crize organizaționale
poate fi oricum unul uriaș, iată de ce managerii organizației trebuie să se asigure că nu
îl plătesc în zadar.
Refuzul de a accepta, fie chiar și ca o variantă teoretică, posibilitatea eșecului
exprimă o altă eroare managerială destul de des întâlnită în vremuri de criză. Cele mai
multe organizații de afaceri, în special cele de dimensiuni mari, suferă de un anumit
soi de aroganță care le poate fi fatală. Indiferent cât de dificilă este situația pe care o
parcurg, managementul este absolut sigur că lucrurile se vor rezolva și că totul iarăși
va fi bine. Atitudinea bazată pe vanitate și încredere exagerată anihilează impulsul de a
acționa rapid atunci când evenimentele iau (și acest lucru este aproape inevitabil în
contextul unei crize organizaționale) o turnură proastă. Supraviețuirea nu este posibilă
fără adaptare, iar adaptarea presupune re-aranjări, re-vizuiri, re-grupări sau re-
direcționări. În afară de aceasta, managementul onest acceptă că eșecul este una dintre
eventualități și că (nici chiar pe timp de expansiune) nu toate afacerile supraviețuiesc.
Eșecul trebuie tratat ca unul dintre scenariile posibile, deși se referă la un viitor
indezirabil. O modalitate foarte simplă și destul de fiabilă de a determina

21
probabilitatea acestei variante de viitor este analiza randamentului activităților și
proiectelor desfășurate. Ce activități sau proiecte organizația nu și le mai permite?
Dacă generează o rentabilitate economică (determinată ca raport între rezultatul
exploatării și capitalurile totale investite) sub media generală stabilită la nivel de
organizație, trebuie oprite imediat. O altă modalitate, mai sigură decât precedenta, este
de a compara rentabilitatea economică degajată de activitatea sau proiectul analizat cu
costul mediul ponderat al capitalurilor atrase de organizație. Dacă rentabilitatea
economică este mai mare decât costul mediu ponderat al capitalului,
activitatea/proiectul degajă valoare economică, fiind deci viabilă. O organizație de
afaceri nu-și poate permite, îndeosebi pe timp de criză, să păstreze operațiuni ne-
viabile, respectiv care nu crează valoare economică.
O problemă acută a managementului de criză este, în opinia noastră, cea a
leadership-ului. Criza a făcut ca membrii organizațiilor de afaceri, deopotrivă
manageri și simpli angajați, să se simtă confuzi, speriați și furioși. Foarte mulți dintre
ei se simt trădați de eșecurile organizațiilor și ale indivizilor, în care au investit
încredere și le-au permis să-i ghideze și să le protejeze viețile, carieirele și subzistența.
Indiscutabil, acești oameni se întreabă insistent ce fel de leadership este necesar pentru
a scoate organizațiile de afaceri din dificultățile aduse de criză. De asemenea, liderii
înșiși din organizațiile de afaceri resimt dureros povara acestei perioade fără vreun
precedent istoric. Precum angajații de rând, majoritatea liderilor organizaționali nu au
fost în măsură să anticipeze magnitudinea crizei economice, iar și mai puțini sunt cei
care intuiesc corect când anume se va încheia această recesiune devastatoare. Desigur,
tot ce cunosc cu multă certitudine cei mai mulți lideri organizaționali este că
încrederea oamenilor în orice formă de autoritate, publică sau privată, profesională sau
științifică, formală sau informală, etc. s-a zdruncinat considerabil, iar marjele de eroare
„acceptabile“ în management practic au fost suspendate. Se pune astfel dificila
întrebare, în aceste împrejurări, ce este sau mai exact ce trebuie să fie leadership-ul
eficient? Pe timp de criză în organizații, dar și în afara lor, oamenii au nevoie mai mult
ca niciodată de siguranță și certitudini, iar leadership-ușl este unul dintre cei mai
importanți furnizori ai acestor sentimente.
Un prim răspuns ar fi că, în esență, conținutul și misiunea leadership-ului nu s-
au schimbat: ca-ntotdeauna, liderii trebuie să emită energie pozitivă, să definească
viziunea, să construiască echipe dinamice, să le pese și să fie implicați, să motiveze și
să recompenseze, să-i instruiască pe alții, să ia decizii, să execute, să inoveze etc.
Singura diferență ar fi doar că în prezenți liderii organizaționali sunt suprasolicitați.
Totuși, există un aspect definitoriu al leadership-ului care nu poate fi neglijat, mai
ales în contextul crizei: inventarea viitorului propriei organizații. În mod normal,
prioritatea fundamentală pentru liderii organizaționali este realizarea arbitrajului între
nevoile pe termen scurt și lung ale organizației. În mod obișnuit, liderii îi coordonează
și controlează pe oameni, urmăresc vânzările, concep bugete de costuri, decid investiții
în proiecte menite să alinieze organizațiile lor la tendințele observate pe piață și multe
altele de acest gen în scopul „țintirii“ unor obiective financiare.
Actualmente, însă, sub presiunea crizei, cei mai mulți lideri își focalizează
atenția pe termen scurt. Este de la sine înțeles că agitația febrilă, uneori plină de
disperare, în scopul asigurării supraviețuirii afacerilor îi determină să procedeze în
acest fel. Este firească, desigur, concentrarea liderilor pe redimensionarea personalului

22
și capacităților, economisirea costurilor, creșterea randamentelor. De asemenea, ei
trebuie să explice mai succint ca niciodată detaliile și să stimuleze angajații să
descopere modalități inovatoare de consolidare a organizației. Pe timp de criză
procesele de muncă intră sub „lupa“ liderilor care, cerând creșterea intensității muncii,
își îndreaptă tot mai mult atenția asupra oamenilor (care de multe ori se tem de
posibilitatea pierderii locului de muncă). Toate aceste lucruri sunt îndreptățite pe timp
de criză. Însă această re-centrare a priorităților deseori are un preț foarte mare:
neglijarea definirii și creerii viitorului organizației.
Indiscutabil, toate acestea au explicații ce țin inclusiv de psihologia umană:
atunci când te pomenești într-o situație de pericol grav, te zbați pentru a te salva,
pentru a supraviețui, fără a construi planuri mărețe pentru un viitor luminos. Î-ți
concentrezi aici și acum toate eforturile și atenția. Există însă și o altă explicație:
simpla evitare a stărilor conflictuale. De regulă, în situații de criză oamenii sunt
refractari în ceea ce privește discutarea planurilor pe termen lung. Atunci când sunt
concediați angajați, reduse salariile și bonusurile, abandonate piețe, închise puncte de
lucru, lichidate active etc., chiar și simpla ideee a unor proiecte sau investiții în
vederea pregătirii viitorului poate stârni indignare sau furie. „Satul arde, iar baba se
piaptănă!“ Un lider puternic nu se lasă însă copleșit de asemenea voci. Liderii trebuie
să-și asume responsabilitatea de a comunica cât mai mult cu oamenii, astfel încât
aceștia să înțeleagă despre ce fel de planuri de dezvoltare li se vorbește în plină criză.
Proiectele pe care liderii le concep trebuie să fie realiste desigur, dar și incitante și
promițătoare pentru toate categoriile de angajați ai organizației. Argumentele privind
oportunitatea și fezabilitatea proiectelor de reconstrucție a organizației trebuie să se
refere nu doar la dimensiunile economico-financiare și investiționale, ci, de asemenea,
să indice cu multă claritate și sinceritate care este locul exact revenit energiei,
creativității și devotamentului angajaților în demersul de creere a viitorului. În timp de
criză, cinismul organizațional și manipularea angajaților sunt instrumente extrem de
nocive.
Planurile de dezvoltare concepute și lansate în vremuri de criză trebuie să
meargă drept la țintă întrucât criza pur și simplu nu lasă loc de eșec. Aceasta
înseamnă la fel de bine că liderii organizaționali nu trebuie să încerce să egaleze
perfect talerele balanței de nevoi pe termen scurt cu cele pe termen lung. Încercarea de
a face acest lucru este distructivă într-un climat de afaceri ostil. Prioritatea le vor avea
problemele pe termen scurt, de care depinde elementara supraviețuire a organizației.
Prioritatea, însă nu și exclusivitatea. La fel cum nu se poate conduce automobilul
privind numai la 20 de metri în față, mai ales când se conduce repede și traficul este
aglomerat, tot așa nu se poate conduce și o organizație de afaceri într-un mediu
turbulent, văzând doar ziua de astăzi și eventual pe cea de mâine. Chiar și în contextul
celei mai crunte crize, un lider autentic își va consacra cea mai mare parte a energiei
pentru monitorizarea problemelor curente, dar un minim de 15-20% din timp și
preocupări pot vi investite în proiectarea și crearea viitorului organizației. Pentru a
lărgi aceste posibilități managerii trebuie să recurgă la mecanismele delegării și
descentralizării. Or, aceste măsuri implică reconsiderări majore ale stilurilor și
valorilor personale ale liderilor organizaționali. Aceste revizuiri pot avea un impact
profund nu numai asupra configurației structurii organizatorice pe care se bazează
business-ul, în sensul flexibilizării ei, ci și asupra culturii organizaționale întrucât

23
poate facilita dezvoltarea unui climat intern caracterizat prin dialog, deschidere,
încredere și stimularea ideilor. O structură nouă și o cultură organizațională nouă
sunt două din cele trei dimensiuni esențiale ale reconstrucției unei afaceri. A treia este
strategia. În vremuri liniștite ierarhia între aceste trei elemente ale schimbării este cât
se poate de clară – mai întâi strategia, apoi structura și la urmă cultura. În vremuri
dominate de turbulențe și incertitudini o asemenea ierarhie nu mai poate fi respectată.
Începutul se poate afla în oricare dintre aceste elemente și este funcție de împrejurări.
Indiferent de unde începe, orice proiect de pregătire a viitorului trebuie aibă în vedere
redefinirea tuturor celor trei dimensiuni.
Actualele condiții ale mediului de afaceri sunt extrem de neprielnice, explicând
de ce managerii sunt canalizați aproape în totalitate pe supraviețuirea pe termen scurt.
Însă peste un anumit timp, când criza va începe să se retragă, se va contura un mediu
de afaceri nou și foarte diferit nu numai de cel specific crizei, ci și de cel de până la
criză. Concurența va fi mai puțin intensă, iar oprtunitățile mai numeroase, dar numai
pentru acele organizații de afaceri care s-au gândit dinainte la ceea ce va urma după
recesiune.

24