Management Financir Cap 1

MANAGEMENT FINANCIAR
Capitolul
MANAGEMENTUL FINANCIAR N AFACERI: CONCEPT, FUNCII, INTERDEPENDENE
Obiective
Componentele Managementului General implicate n Managementul Financiar n Afaceri Conceptul de Managementului Financiar n Afaceri; Funciile Managementului Financiar n Afaceri; Interdependene dintre funciile Managementului Financiar n Afaceri i funciunile organizaiei; Managementul Financiar n Afaceri ca subsistem al Managementului General; Contribuia Managementului General i a Managementului Financiar n Afaceri la creterea valorii organizaiei, cu costuri minime.
1.1: COMPONENTELE MANAGEMENTULUI GENERAL IMPLICATE N MANAGEMENTUL FINANCIAR N AFACERI

Argumentaia care a stat la baza abordrii Managementului Financiar n Afaceri ca subsistem al Managementului General, cu particularizarea, apoi, n zona financiarpatrimonial a organizaiei, a fost expus n prefaa acestei lucrrii. Ca urmare, redm mai jos doar componentele Managementului General implicate, dup opinia noastr, n Managementul Financiar n Afaceri.
10
nainte de a trece la tratarea acestor probleme, mai facem precizarea c din raiuni de simplificarea exprimrii, conceptul de Management Financiar n Afaceri l vom defini doar Management Financiar, pornind de la faptul c activitile economice, indiferent n ce domeniu au loc, trebuie s fie consecina i finalitatea unei afaceri, deci managementul financiar al acestora nu poate fi dect Management Financiar n Afaceri, aa cum cititorul va constata din ntreaga construcie a crii. 1.1.1: COMPONENTELE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI Managementul General este un concept deosebit de complex. Componentele acestuia sunt multiple i , de asemenea complexe. O sistematizare a acestor componente este dificil pentru oricine ncearc, deoarece, cum am artat, managementul a devenit o prioritate n lumea contemporan, mergnd pn acolo nct este identificat ca fiind principala cale de cretere economic i factorul esenial care explic de ce o ar este bogat sau srac. Desigur, necesitatea definirii componentelor acestuia nu mai este numai de natur teoretic, ci i una practic, stringent. n urm cu mai muli ani, n Colecia de Management creat i condus de distinsul profesor Ovidiu Nicolescu, s-a fcut o astfel de delimitare. Noi am pornit de la aceasta, cu invitaia ca oricine poate mai mult, s o mbunteasc, pentru c aa cum am artat, rspunde unei necesiti reale i presante.Ca urmare, pe baza acestei delimitri, prezentm, mai jos, modul cum vedem noi reflectarea i specificitatea componentelor respective n Managementul Financiar, pornind de la convingerea deja prezentat, c este o eroare grav s edifici un segment de management, indiferent care este acela, fr s porneti de la conceptul de Management General i de la cerinele acestuia.
1.1.1.1 TIINA MANAGEMENTULUI
n esen , tiina Managementului, reprezint ansamblul activitilor umane prin care se studiaz procesele i relaiile de management , urmare crora se descoper principii, reguli, cerine noi i se concep metode, tehnici i procedee adecvate pentru operaionalizarea lor n practica social, asigurnd, astfel, progresului i viabilitatea organizaiei . Va trebui, deci, n perspectiv, nu numai s se valorifice cuceririle tiinei Managementului General n Managementul Financiar, ci i s asistm la crearea unui segment al tiinei Managementului i anume, la tiina Managementului Financiar ( i, evident, la tiina fiecrui segment al managementului existent, sau care se va crea). Aceasta, cu att mai mult, cu ct Managementul General al organizaiilor i segmentele acestuia, trebuie s se dezvolte realiznd cerinele managementului bazat pe cunotine, iar cunotinele nseamn tiin, inovare, progres. 1.1.1.2: MANAGEMENTUL TIINIFIC Reprezint ansamblul activitilor umane prin care elementele teoretico metodologice furnizate de tiina Managementului sunt operaionalizate n practica social.
11
Evident, i aci, trebuie s asistm la crearea unui Management Financiar tiinific, care s oparaionalizeze noutile aprute n tiina Managementului General i a Managementului Financiar ( n acest mod punndu-se problema pentru toate segmentele Managementului General). 1.1.1.3: PROCESELE DE MANAGEMENT Procesele de management sunt ansamblul activitilor umane prin care se determin obiectivele organizaiei i ale subsistemelor sale, resursele i procesele de munc necesare, i executanii acestora i controlul ndeplinirii obiectivelor fixate. Prin definirea i aezarea tiinific a proceselor de management, se creeaz cadrul organizatoric i de responsabilitate tiinific i se asigur realismul obiectivelor fixate, precum i caracterul lor benefic pentru organizaie . Procesele de management au un caracter specific pentru fiecare segment de management, ns ele trebuie concepute i realizate pornind de la cerinele generale la care am fcut referire, aspect de care am inut i noi seama n construcia conceptual a acestei lucrri. Subliniem, cu toat tria i convingerea, utilitatea acestei modaliti de tratarea lucrurilor n Managementul Financiar, care vizeaz resurse financiare mari, resurse importante n general, unde ordinea i claritatea, cum spunea un mare specialist, mrete gustul de economisire i ctig i asigur, n ultim instan, eficacitatea i eficiena managementului organizaiilor. 1.1.1.4: RELAIILE DE MANAGEMENT Sunt raporturile ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, care se formeaz n procesele de previziune, organizare , coordonare, antrenare i control, audit , evaluare. Ele au ntotdeauna o tripl determinare: socio-economic, tehnicomaterial i uman. In Managementul Financiar, specificitatea rezid, n principal, din caracterul oficial al acestor relaii, fiind vorba de resurse financiare i de alt natur, de valori mari , activitatea financiar antreneaz responsabiliti echivalente, care trebuie s se poat proba, cea ce impune caracterul pronunat oficial al acestor relaii, de care am inut seama, riguros, n ansamblul lucrrii de fa. 1.1.1.5: PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI Principiile managementului, n contextul SCHIMBRII, al economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine, sunt ntr-o continu micare i perfecionare. Pe lng cele tradiionale, la care ne vom referi mai jos, care nu i pierd valabilitatea, ci i schimb doar modul de operaionalizare, apar principii noi ( de pild, n lucrarea coordonat de profesorul Ovidiu Nicolescu ,, Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, redat n bibliografie, se prezint 14 noi principii). Aa, cum am artat, redm mai jos doar principiile tradiionale, care rmn de fond, de baz, cu valabilitate pe termen lung.
12
PRINCIPIUL CONCORDANEI NTRE SISTEMUL DE MANAGEMENT I CARACTERISTICILE ORGANIZAIEI, este un principiu fundamental. A nu ine seama de cultura organizaional
proprie sistemul de valori, credine, aspiraii, comportamente ,etc, formate n timp, de performanele proprii, de complexitatea activitii i a organizaiei, de contextul socio economic, etc, este una dintre erorile grave n management, care poate compromite performanele scontate ale managementul, sau chiar s le transforme n contrariul ateptrilor. PRINCIPIUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV, n contextul amplificrii complexitii i dinamismului activitii i organizaiilor, al nlocuirii unei pri importante a forei de munc angajate, cu experi, sau cu firme de specialitate i a celorlalte mutaii previzibile n secolul XXI, face ca acest principiu s nu mai fie doar o opiune benevol, ci l transform ntr-o cerin obiectiv i ca urmare trebuie s fie generalizat. Aplicarea acestui principiu, ns, mai ales n Managementul Financiar, i nu numai, ridic o serie de probleme specifice, ca, de exemplu, n cazul nostru, n legtur cu aezarea competenelor i responsabilitilor, de care am inut seama n ntreaga concepie a lucrrii. Principala cauz care face ca acest principiu ( care este de fapt, concomitent, i un sistem de management), este grija nejustificat a managerilor ,,de nu pierde puterea, prin cedarea competenelor i responsabilitilor. Am spus nejustificat, ntru-ct decizia final tot la nivelul lor rmne, deci prin aplicarea acestui principiu doar se degreveaz de sarcini de rutin i i pun n valoare i la ncercare colaboratorii, crendu-i, n acelai timp, un sistem de evaluare mai performant a colaboratorilor. Neaplicarea acestui principiu, face imposibil sau dificil utilizarea unor metode i concepte de management moderne, cum sunt : participarea la actul de decizie a specialitilor (interni, sau externi), a acionarilor, a reprezentanilor salariailor, aplicarea liedership-ului, a descentralizrii, a centrelor de gestiune, de profit i de performan, etc, ca s ne referim doar la acestea. PRINCIPIUL MOTIVRII, este, de asemenea, un principiu fundamental n organizaiile i managementul viitorului. Orientarea ctre client, ca s ne referim doar la aceasta, spun specialitii, nu se mai poate realiza numai cu fora de munca n accepiunea ei cunoscut, ci omul este necesar n plenitudinea disponibilitilor sale, deci, cu mintea, druirea, ataamentul, spiritul de creaie, etc, aspecte care impun, obligatoriu, un nou sistem de motivare a oamenilor, care s duc la o mpletire mai armonioas ntre interesele organizaiei i cele ale acestora. n ansamblul mijloacelor de motivare, cele de natur material, financiar, vor deine n continuare o pondere ridicat. Nu n ultimul rnd, motivarea stakeholderilor, n lumea contemporan, ridic aspecte noi, de care trebuie s se in seama . Lumea viitorului, este lumea specialitilor, a posesorilor de cunotine care, valorificate, pot genera avantajul competitiv. ,, Ai face productivi pe oamenii instruii este prima dintre provocrile epocii noastre, pentru c ,, timp de secole, a fi instruit nsemna a fi neproductiv, spune Peter Drucker ( Jack Beaty : Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Buc., 1998). PRINCIPIUL EFICACITI I EFICIENEI, este un principiu obligatoriu n orice activitate. n managementul organizaiilor viitorului acest principiu crete n importan, dar se amplific i dificultile n aplicarea lui. Din economia general a efectelor managementului, ca pondere, vor crete mai repede efectele propagate, dect cele directe, dimensionarea i monitorizarea efectelor propagate fiind mult mai dificil. Este suficient s amintim c fora n
13
viitor o vor deine organizaiile la care ponderea capitalului de cunotine, n economia general a capitalurilor, este mai mare. Or, nsi noiunea de capital de cunotine nc nu este suficient definit, i cu att mai puin instrumentarul de monitorizare. n lucrare am inut seama, n limitele cunoaterii actuale, de aceste aspecte de importan fundamental.
1.1.1.6: MANAGEMENTUL CA DISCIPLIN ECONOMIC DE SINTEZ
Existena acesteia este determinat, ntre altele, de urmtoarele argumente: - cerina creterii eficienei economice prin management; - optica economic a abordrii problematicii managementului organizaiilor; - ponderea ridicat a conceptelor i metodelor economice n managementul organizaiei; - n managementul organizaiei se utilizeaz o multitudine de concepte i metode preluate din alte discipline economice: Economie Politic, Analiz EconomicoFinanciar, etc. Cel mai mare ctig pentru tiina Managementului i Managementul tiinific i pentru operaionalizarea lor practic, este faptul c, n general, se pornete de la categoriile i celelalte concepte definite tiinific de ctre Economia Politic i apoi, cu ajutorul metodologiei proprii, se gsesc soluiile tiinifice de management pentru creterea economic, pentru eficientizarea, prin management, a sistemului organizaiei. 1.1.2 : COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI 1.1.2.1: SISTEMUL INFORMAIONAL Sistemul informaional al organizaiei reprezint ansamblul de date, informaii, circuite, fluxuri, proceduri i mijloace necesare pentru conceperea, definirea, operaionalizarea, monitorizarea i realizarea obiectivelor organizaiei. Evident, pe acest cadru general, n fiecare segment al managementului trebuie s se constituie , cu elemente specifice, un sub sistem informaional integrat adecvat. Din definiie, rezult c sistemul informaional are urmtoarele componente distincte: - datele, care reprezint consemnri, pentru prima dat, a unui eveniment sau fenomen care sau produs n cadrul organizaiei i au legtur cu realizarea obiectivelor acesteia; - informaiile sunt date prelucrate, dup reguli precis stabilite, care trebuie s rspund, riguros, unor cerine de calitate i oportunitate, la care ne vom mai referi i n continuare ( dar, ntre date i informaii , este o diferen de fond, care, n esen, rezult din finalitatea lor, n sensul c informaiile pot produce valoare adugat, acesta este criteriu dup care ne putem da seama, uor, dac avem de a face cu una, sau cu cealalt); - circuitele sunt traseele de la generatorul de informaii, la receptor ( utilizator), care, evident, au ca factor definitoriu, distanele, care trebuie s fie, firesc, ct mai scurte; - fluxurile, care reprezint cantitatea de informaii care se vehiculeaz, n care trebuie s se materializeze toate calitile pe care trebuie s le ndeplineasc o informaie, la care, de asemenea, vom reveni.
14
- procedurile sunt modalitile de prelucrare a informaiilor i de utilizare, care trebuie s fie ct mai elastice , eficace, eficiente i performante; - mijloacele, sunt cea ce le spune numele, adic mijloacele de tratare a informaiilor i, evident, trebuie s fie adecvate i ct mai moderne, pentru c cine deine informaia, deine puterea ( n condiiile T.I. , ale managementului bazat pe cunotine, informatica managerial trebuie s constituie o preocupare major a tuturor managerilor). Aci, este necesar s se fac distincie ntre sistemul informatic, care reprezint mijloacele i sistemul informaional care reprezint produsul final, informaiile, chiar dac americanii prin sistem informatic, neleg totul, deci sistemul informaional. Pentru a rspunde cerinelor, sistemele informaionale pentru management trebuie s ndeplineasc, ntre altele, urmtoarele funcii: - funcia decizional, respectiv s asigure fundamentarea tiinific a deciziilor; - funcia operaional, adic asigurarea operaionalizrii performante a deciziilor adoptate, (inclusiv, deci, urmrirea deciziilor i aplicarea coreciilor de optimizare); - funcia de documentare, respectiv de cunoatere, o funcie care, n contextul economiei, organizaiei i managementul bazate pe cunotine, va cumula noi cerine. Apoi, trebuie s se in seama c informaiile, ntotdeauna, au o tripl determinare i dimensiune: individual, organizaional i social. De asemenea, n contextul SHIMBRII, un sistem informaional, ct ar fi de performant, se uzeaz moral foarte repede i ca urmare, trebuie raionalizat i perfecionat n continuu. Analiza, reproiectarea, implementarea i raionalizarea sistemului informaional trebuie s fie tratate, deci, ca un flux nentrerupt, iar, n acest demers, de importan fundamental, trebuie s se respecte o serie de principii, dintre care enumerm: - subordonarea cerinelor, n continu micare, ale organizaiei; - utilizarea unei metodologii unitare de constituire, stocare i utilizare a informaiilor; - intercorelarea sistemului informaional cu celelalte subsisteme ale sistemului de management al organizaiei( organizaional, decizional, metodologic); - concentrarea informaiilor pe abateri, pentru facilitarea utilizrii managementului prin excepie ( a managementului excepiilor, i, mai nou, a managementului dezechilibrelor); - asigurarea managerilor a timpului necesar reaciei decizionale i operaionale la informaiile primite; - asigurarea maximului de informaii finale din informaiile i datele primare; - flexibilitate i adaptabilitate maxim; - eficien ridicat i eficacitate. Aa cum am menionat, revenim asupra cerinelor de calitate ale informaiilor. Sunt foarte multe, tot mai severe i ntr-o continu schimbare. Dintre caliti menionm, doar: exactitatea, oportunitatea, relevana, eficiena i eficacitatea. Mai grave sunt, ns, deficienele, dintre care , cele mai periculoase, sunt: - distorsiunea, respectiv schimbarea sensului normal al informaiei, care, n fapt, transform informaia n dezinformare ( cnd schimbarea sensului informaiei este doar parial, deficiena poart numele de filtraj); - redundana, adic punerea n circulaie a aceleiai informaii din surse diferite, fr ca acest lucru s derive din necesitatea de verificare;
15
- sufocarea, respectiv alimentarea receptorilor peste nivelul posibilitilor lor de cuprindere (chiar dac informaiile sunt necesare, i n acest caz este o problem, care trebuie eliminat : incompeten, lips de capacitate de cuprindere, etc). Apoi, tipologia informaiilor este tot mai complex i, de asemenea, n continu micare i diversificare. Definirea tipologiei, precede crearea sistemului informaional i trebuie s se rezolve n faza de analiz diagnostic i de raionalizare a sistemului. Este o piatr de ncercare a performanelor managerilor, pentru c fiecare tip de informaie are o ,, tehnologie specific de obinere, gestionare i utilizare. Nu n ultimul rnd, performana sistemului informaional este dependent, hotrtor, de cultura organizaional, ntr-o cultur organizaional ,, depit , uzat moral, nu se poate implementa i exploata un sistem informaional performant. De toate acestea am inut seama la realizarea lucrrii de fa, avnd o grij n plus, aceia derivat din importana i rspunderea vehiculrii valorilor i resurselor de care depind performanele financiar patrimoniale ale organizaiilor moderne. 1.1.2.2 : SISTEMUL ORGANIZAIONAL Reprezint ansamblul elementelor organizatorice care asigur cadrul, diviziunea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. A fost i rmne o problem mare, cu rezonane deosebite n performanele managementului , n eficiena i eficacitatea organizaiilor . Aa cum s-a mai artat, specialitii susin cu deplin temei, c creterea cu 25 40 la sut a eficienei utilizrii capitalurilor , se poate realiza i numai prin msuri de bun sim, adic prin management, respectiv prin punerea cap la cap, prin mbinarea tiinific a operaiilor, care s elimine pierderile de resurse i de timp, adic printr-o mai bun organizare. n perimetrul acestei problematici sunt implicate domenii mari ale tiinei, cum : cultura organizaional ( o tiin), climatul organizaional (o necesitate), managementul organizaional ( o ramur a managementului. Vizeaz cele dou activiti majore de organizare: - organizarea procesual, prin care se stabilesc principalele activiti, categorii de munc i procesele prin care se realizeaz, de pe urma crora, prin grupare, rezult funciunile organizaiei , la care vom reveni, ntru-ct le-am inclus n categoria componentelor Managementului General implicate n Managementul Financiar ( performana funciunilor reprezentnd-o definirea tiinific i cea mai bun grupare a activitilor omogene care s poat fi organizate i conduse unitar); - organizarea structural, prin care se grupeaz funciile, activitile, atribuiile i sarcinile pe subdiviziuni organizatorice cu grupurile de persoane care le alctuiesc, create dup criterii care s asigure realizarea obiectivelor organizaiei, grupare de pe urma creia rezult structura organizatoric a organizaiei ( performana reprezentnd-o cea mai bun grupare i combinare a forelor i resurselor, care s asigure cea mai ridicat eficien i eficacitate i o ,,ponderea ierarhic rezonabil , respectiv un raport performant ntre funciile de conducere i cele de execuie, care, mrit continuu i raional, s diminueaz birocraia distructiv i s fluidizeze actul managerial ).
16
Esenialul pentru amndou este mobilitatea, capacitatea de adaptare la cerinele mutaiilor determinate de progresul tiinei i tehnicii, de competiia pe pia i de alte situaii conjucturale obiective. Din punct de vedere ,, oficial , ne ntlnim, de asemene, cu dou tipuri de organizare: - organizarea formal ( deci oficial ), din care rezult statutul, regulamentele de organizare i funcionare, organigramele, funciile, posturile, fia postului ( performana reprezentndu-o asigurarea concordanei n dinamic cu misiunea organizaiei, obiectivele acesteia, resursele de care dispune pentru a-i asigura caracterul realist - , interconectarea ntre elementele de structur cea mai performant, combinarea cea mai eficient i eficace ntre resurse i scopuri, ordinea i rigoarea n stabilirea i realizarea obiectivelor i , nu n ultimul rnd, cadrul motivaional pentru obinerea performanei , n general). Rezult, credem, multitudinea de cerine i dificultatea respectrii lor, cea ce a fcut s apar o tipologie de structuri organizatorice foarte stufoas, pe care organizaia viitorului o complic i mai mult, iar pe de alt parte, ntrarea, frecvent, a structurilor formale ( oficiale ) n conflict cu realitile, situaie care a creat mediul apariiei organizrii informale ( deci, neoficiale); - organizarea informal ( neoficial ), a aprut, deci, ca reacie la ruptura organizrii formale de realiti, posibiliti i cerine, la care , ,,actorii informali de pe scena organizaiei nu puteau rmne pasivi, iar reacia lor nu este un act de indisciplin, cum unii managerii l acrediteaz, ci o manifestare a progresului, prin aciuni spontane, de regul mai eficace i mai puin costisitoare. Asemenea manifestri trebuie s fie receptate cu discernmnt i mai cu seam preventiv, prin identificarea liderilor informali ca viitori lideri formali i prin demararea aciunilor de punere de acorde a organizrii formale cu realitile i posibilitile. Un asemenea impact al organizrii, a sistemului organizaional asupra performanei utilizrii i valorificrii resurselor i oportunitilor, era firesc s fie preluat cu toat grija n construcia conceptual a crii de fa. 1.1.2.3 : SISTEMUL DECIZIONAL Reprezint ansamblul deciziilor adoptate i aplicate pentru definirea i realizarea obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei. Componenta de baz a sistemului decizional, este decizia. Decizia, dup cea mai larg definiie, este alegerea unei variate de aciune, dintr-o multitudine de variante posibile, care are implicaii cel puin asupra unei persoane, modificndu-i aciunile, comportamentul i rezultatele. Am ales, deliberat, aceast definiie, ca avertisment, la o serie de manageri, unii cu putere de decizie la nivel statal, care, de regul, n argumentele pe care le folosesc n promovarea aciunilor ntreprinse afirm, cu nonalan, ,, c este singura soluie . Pentru a reliefa rabatul la o minim performan managerial, n aceste situaii, atragem atenia doar asupra a trei aspecte, pe care le considerm suficiente, pentru a curma astfel de practici: - n primul rnd, astfel de decizii, nu sunt decizii, pentru c nu respect definiia de mai sus, ntru-ct nu arat variantele din care au derivat i motivaia alegerii; - n al doilea rnd, priveaz pe cei care au un cuvnt de spus referitor la decizia respectiv, pentru a o optimiza, de posibilitatea de a se pronuna, ntru-ct nu li se ofer bazele care au fundamentat decizia n cauz;
17
- n al treilea rnd, lumea actual i mai ales lumea viitorului, este una tot mai complex, iar complexitatea nseamn variante mai multe de luat n calcul. Problematica deciziei i a sistemului decizional, n general, este att de complex i de important n viaa oamenilor i organizaiilor, nct, dup cum se tie, s-a creat o tiin special, Teoria Deciziei. n procesul decizional sunt o serie de componente, care trebuie abordate concomitent i corelat, i anume: decidentul, mediul ambiant ( endogen i exogen), multitudinea variantelor decizionale, multitudinea criteriilor de alegere a variantei celei mai apropiate de optim n condiiile date, multitudinea consecinelor i a implicaiilor, n general, a deciziei, multitudinea obiectivelor urmrite. Abordarea acestor componente, genereaz o tipologie deosebit de complex a deciziilor i a criteriilor de clasificare. Unul dintre criteriile cu consecinele cele mai mari i mai grave, este modul de abordare a riscului i incertitudinii, criteriu dup care, avem trei categorii de decizii: - decizii luate n condiii de certitudine, n care se cunosc att condiiile n care se iau deciziile, ct i consecinele acestora, decizii care, de multe ori, sunt tratate de manageri ca fiind cele mai simple i le abordeaz ca atare, fr s in seama c, pentru ei ca decideni, sunt cele mai periculoase, ntru-ct, un eventual eec, i vizeaz numai pe ei, nemijlocit, fr s mai poat invoca vina altcuiva; - decizii luate n condiii de incertitudine, sunt acelea n care informaiile de baz lipsesc, att n cea ce pricesc condiiile n care se adopt, ct i consecinele pe care le au, deci sunt deciziile cele mai dificile pentru manageri i cele mai periculoase ( cu toate acestea, n lumea contemporan i mai cu seam n lumea viitorului, zona aceasta, care a fost cel mai puin investigat i exploatat, este cea mai tentant n afaceri, fiind preferai managerii care tiu cum s ia i s gestioneze astfel de decizii); - decizii luate n condiii de risc, sunt deciziile n care se cunosc legitile i regulile de baz pentru producerea fenomenelor respective, care, doar trebuie luate n calcul i determinat gradul de risc probabil, care, apoi, trebuie gestionat , n raport cu avantajele care se obin prin asumarea lui ( este cunoscut i recunoscut faptul c, n general, nu exist afacere fr risc i c avantajele afacerii sunt de regul proporionale cu riscul asumat, deci riscul este umbra afacerii i ca urmare i noi am rezervat un capitol consistent managementului riscului n afaceri ). n funcie de atitudinea fa de risc, s-a conturat o tipologie a managerilor, care este bine s fie cunoscut i tratat cu discernmntul necesar: - manageri care consider c performana lor cea mai mare este s evite riscul, manageri care, de regul sunt bine apreciai i urmai, pentru c las impresia c i pzesc pe toi de riscuri, fr s ia n seam c, acetia, evitnd riscul, pun n pericol nsi afacerea, pornind de la cea ce am artat, c afacerea este de regul proporional cu riscul asumat, fiind deci un pericol pentru colaboratori, pentru organizaie i pentru societate n ansamblul su; - manageri care accept riscul ca o realitate, dar l limiteaz la un procent ( 3 5 la sut, de pild ), fr s contientizeze c limitnd riscul arbitrar, limiteaz i efectele afacerii, n acelai mod; - managerii care consider managementul i gestiunea riscului ca principala lor performan, care se pregtesc i se nconjoar de experi cu care s poat specula riscul n afaceri n scopul
18
maximizrii efectelor benefice ale afacerii, acetia fiind, dup opinia noastr, managerii viitorului. n faa unei asemenea problematici complexe, importante i n acelai timp periculoase, dac nu este gestionat tiinific, s-au conturat, de asemenea, mai multe moduri de a lua decizii, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale: - dup modul de redactare, s-au conturat dou stiluri: modul descriptiv ( adic se dispune cum se va face) i modul normativ ( adic, cum trebuie s se fac); - dup modul de a trata problemele n procesul decizional, s-au conturat trei stiluri : modul determinist, care se preteaz la deciziile cu un grad mare de precizie; modul nedeterminist, unde cursul fenomenelor este mai puin precis i modul probabilistic, adic acolo unde trebuie stabilite doar regulile jocului. Pe un asemenea fond al problemelor, raionalizarea, optimizarea i modernizarea procesului decizional, trebuie s fie o constant n management, avnd n vedere criteriul de baz, eficacitatea i eficiena. innd seama de toate acestea, avnd n vedere rolul i importana sistemului decizional, s-au conturat dou funcii eseniale ale acestuia, i anume: funcia de direcionare a dezvoltrii; funcia de declanare i conducere a aciunii. n Managementul Financiar, innd seama c deciziile, i cele mai puin importante, antreneaz fonduri i schimbri n patrimoniul organizaiei, n viaa i comportamentul ,,actorilor de pe scena organizaiei , a rezultatelor i intereselor, problematica deciziei ocup un loc central ( focalizndu-se pe calitatea decidenilor, pe capacitatea lor de a lua i realiza decizii performante, pe raportul eforturi ! efecte, etc., aspecte pe care le-am tratat n lucrare cu toat atenia ). 11.2.4 : SISTEMUL METODOLOGIC Reprezint ansamblul sistemelor, metodelor procedeelor i tehnicilor de management, utilizate n managementul organizaiei, pentru realizarea obiectivelor fixate i creterea competitivitii i valorii averii deintorilor capitalurilor. Are un rol important n sporirea raionalitii i eficienei procesului de management i are ca funcii principale: - creterea suportului metodologic i logistic al actului managerial ; - scientizarea activitii de management; - dezvoltarea potenialului managerial i de conducere. n definiia dat s-au utilizat noiuni cu coninut precis conturat i delimitat, i anume: - noiunea de sistem, reprezentnd ansamblul de metode, procedee i tehnici prin care se poate rezolva un grup omogen de probleme de management ( de pild, sistemul de management prin obiective, fiind utilizat, preponderent, n construcia strategiilor, tacticilor, programelor, etc), - noiunea de metod, semnificnd o cale de cercetare pentru cunoaterea realitilor i a modalitilor de transformare benefic a acestora; - noiunea de procedeu, reprezentnd modul sistematic de a realiza o lucrare; - noiunea de tehnic, cumulnd totalitatea procedeelor prin care se realizeaz o aciune.
19
Problematica general abordat este rezolvat , teoretic i practic, ntr-o lucrare foarte valoroas i ampl, deja menionat, a profesorului Ovidiu Nicolescu : ,, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei , n care, la un moment dat, reputatul specialist, prezint un tablou sinoptic cu 100 de astfel de sisteme, metode i tehnici, vrnd s atrag atenia c ele sunt mult mai multe. Aspectele sunt actualizate n cele 4 volume ale crii Abordri moderne ale managementului i economiei organizaiei i n cartea Economia, firma i managementul bazate pe cunotine. Principalele sisteme, sunt : sistemul de management prin obiective; sistemul de management prin produs; prin proiecte; prin bugete; participativ; prin excepie, etc. Dintre metode, procedee i tehnici, exemplificm : metodele i tehnicile de stimularea creativitii oamenilor ( Tehnica Delfy sau Ancheta iterativ; Ancheta morfologic, etc), Metoda drumului critic, Analiza Valorii, Tehnica Scenariilor, Tehnica Patern, Legea lui Pareto, Sinectica, etc), pe care le-am utilizat i noi, prin adaptare la problematica Managementului Financiar . Facem precizarea, c nu am identificat vreun sistem, metod, procedeu, sau tehnic, s nu se poat adapta i aplica n toate segmentele managementului, aa n ct, recomandm, cu struin, s se studieze , cu toat atenia, mai cu seam cartea Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, pornind de la realitatea, deja prezentat, c nu poate fi vorba de un management tiinific performant, fr metodologia tiinific la care am fcut referire.
X X X Funciile managementului, sau atributele acestuia, reprezint esena lui, modul lui tiinific i practic de operaionalizare. De la apariia managementului pn n prezent, specialitii nc nu s-au pus de acord asupra tipologiei funciilor managementului, cei mai muli, ns, susin c sunt urmtoarele: Prevederea, Organizarea, Coordonarea, Antrenarea i Control - Evaluarea.( funcii care urmeaz s sufere completrile i modificrile derivate din cerinele conceptelor de economie, organizaie i management, bazate pe cunotine). Funciile, sunt componente ale Managementului General i se interfereaz att de mult cu funciile Managementului Financiar, nct vor fi tratate acolo, cu aspectele principale implicate. n acelai mod, vom aborda i funciunile organizaiei. 1. 2 : CONCEPTUL DE MANAGEMENT FINANCIAR
N AFACERI
Ca o sintez i corolar al celor prezentate pn aci, se poate concluziona c sarcina de baz a managementului organizaiei, aceea de a pune n valoare performanele oamenilor, factorul de producie determinant, devine realizabil numai dac mbrac o dimensiune
20
concret i pozitiv n raportul management profit valoare. Ca urmare, latura financiar se regsete n toate componentele activitii manageriale, adic: n toate funciile actului managerial: prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare; n toate elementele sistemului de management: sistemul organizatoric, sistemul informaional, sistemul decizional, sistemul metodelor i tehnicilor de management etc. De asemenea, n ntreaga structurare i materializare practic a funciunilor organizaiei (cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, de personal i financiar-contabil), elementele de natur financiar (resurse necesare i consumate cost profit - valoare) reprezint parametrii eseniali pentru alegerea oricrei variante de decizie. Managementul financiar, n aceast accepiune, se poate defini, deci, ca fiind un subsistem al managementului general al organizaiei, avnd ca scop asigurarea resurselor financiare necesare, alocarea i utilizarea lor profitabil, creterea valorii organizaiei, dezvoltarea, consolidarea i sigurana patrimoniului acesteia, ndeplinind un rol activ, pornind de la resursele financiare mobilizabile, n stabilirea obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei i n controlul i evaluarea ndeplinirii acestora.
1.3: FUNCIILE MANAGEMENTULUI FINANCIAR N AFACERI

Funciile managementului financiar, ca segmente care prelungesc i completeaz funciile managementului general, n zona financiar-patrimonial, a organizaiei, sunt:
Previziunea financiar Previziunea financiar Organizarea financiar Organizarea financiar Sc Management Management financiar financiar Coordonarea financiar Coordonarea financiar financiar Antrenarea pentru realizarea Antrenarea pentru realizarea obiectivelor financiare ale firmei obiectivelor financiare ale firmei Controlul i evaluarea atingerii Controlul i evaluarea atingerii obiectivelor i performanelor obiectivelor i performanelor financiare stabilite financiare stabilite
Schema 1.1 : Funciile Managementului Financiar
21
1.3.1. Previziunea financiar PREVIZIUNEA, deschide, firesc, sistemul de funcii al managementului, pentru c, nainte de a face orice , trebuie s tii ce se poate face benefic, cnd, cum i cu ce rezultate previzibile. A face altfel, nseamn un hazard, n loc s poi privi, contient, suficient de edificat, nainte, eti legat la ochi. Previziunea, deci, este ansamblul de procese de munc prin care se construiete conceptual viitorul organizaiei, i se stabilesc obiectivele strategice i tactice i se determin resursele i mijloacele necesare i posibilitile de asigurare. Ea d rspunsuri tiinifice la o serie de ntrebri, dintre care cele mai importante sunt: Ce trebuie ? Ce se poate? Cnd ? Cum ? i Cu ce rezultate? Rspunsurile se dau pe termen lung, prin prognoze i strategii, pe termen mediu, prin planuri i pe termen scurt ( pe perioade operative), prin programe. Previziunea, pe lng faptul c este o component a sistemului de funcii a managementului, este o disciplin de studiu formativ, foarte important, i nu n ultimul rnd, o activitate curent de specialitate, dificil, complex, cu un pronunat caracter inovativ, care trebuie condus. Aceste accente de dificultate sunt mai pronunate n zona financiar-patrimonial a organizaiei, din multiple cauze, dintre care enumerm, doar: cadrul mai puin previzibil al pieei financiare, impactul unor factori mai subtili i mai dinamici, cum sunt preurile, cursurile valutare, inflaia, preluarea impactului tuturor factorilor care influeneaz prevederile din zona tehnico-economic a activitii organizaiei, realizarea i efectul investiiilor, etc Specialitii n previziunea financiar trebuie s aib n vedere un spectru mai larg i mai rafinat, al factorilor de mediu. Previziunea financiar este o component a previziunii generale a organizaiei, i completeaz i concretizeaz politica financiar. Politica financiar, la rndul su, nefiind o activitate independent, reprezint o parte a politicii generale a organizaiei. Politica financiar i previziunea financiar ns au unele caracteristici distincte care le fac inconfundabile i nesubstituibile. Aceast specificitate rezult dintr-o serie de situaii distincte dintre care menionm doar urmtoarele: resursele financiare reclamate i profitul obtenabil, corelate cu creterea valorii organizaiei, au, n general, rol de parametri determinani pentru a defini i alege un obiectiv sau altul al dezvoltrii, deci al politicii generale a organizaiei; asigurarea resurselor financiare, a profitului, a echilibrului ntre cheltuieli i venituri i ntre pli i ncasri i creterea valorii , se fac prin metode, tehnici i proceduri specifice. Fr ndoial, pentru dezvoltarea i afirmarea organizaiei sunt necesare obiective ndrznee, dar, n acelai timp, ele trebuie s fie i realiste. Or, orict de tentante ar prea unele obiective propuse de manageri, dac nu li se pot asigura resursele financiare necesare realizrii i nu duc la un profit acceptabil pentru toi actorii care au interese n organizaia respectiv i la creterea valorii ei, ele devin nerealizabile sau hazardante, ntruct eforturile pe care le angajeaz nu se justific. n aceast viziune, previziunea i politica financiar , de profit i de valoare, trebuie s ndeplineasc un rol activ n fixarea i atingerea obiectivelor economice strategice ale organizaiei n ansamblu.
22
Pentru a ndeplini acest rol important, managementul organizaiei trebuie s asigure traducerea oricrui obiectiv strategic i, pn la urm, a oricrei decizii tactice n venituri i cheltuieli (i, evident, profit), n ncasri i pli, n spor de valoare Fr aceast cuantificare, obiectivele respective, deciziile n cauz, politica economic, strategia, n ansamblul ei, sunt nefundamentate. Planificarea, ca activitate de previziune, reprezint o funcie esenial. n cadrul acesteia, planificarea financiar trebuie s-i ocupe locul cuvenit n cadrul organizaiilor. Aceast funcie nu are nimic comun cu planurile prin care s-au dirijat fondurile n economiile de comand. Planificarea i, n primul rnd, planificarea financiar este vital pentru orice organizaie i orice manager. Reamintim, i aci, c la majoritatea firmelor nou nfiinate care au dat faliment, cauza principal a fost localizat n acest domeniu, al previziunii financiare. Previziunea financiar a organizaiei este o activitate foarte complex, laborioas i de specialitate, pe care nu o poate face oricine. Este laborioas, pentru c include cel puin urmtoarele activiti i instrumente: prognoze financiare; politici financiare; strategii financiare; planuri financiare; bugete de venituri i cheltuieli etc. Este, de asemenea, o profesie, o specializare, specialistul respectiv urmnd s realizeze o sintez a ntregii activiti de previziune a organizaiei i o ierarhizare a obiectivelor n funcie de resurse, de profitul potenial i de perspectivele de cretere a valorii organizaiei. Se impun deci msuri n consecin pentru asigurarea acestor specialiti, preocupri care trebuie s se regseasc nu numai la nivelul organizaiilor, ci la nivelul ntregii societi, la nivelul nvmntului superior, n structurarea programelor de nvmnt etc. Organizaiile trebuie s fie n stare s-i elaboreze i s practice o planificare pe ct de riguroas, pe att de flexibil, adaptabil la reaciile pieei (inclusiv ale pieei de capital). Cu ajutorul instrumentarului de previziune (n cadrul cruia planificarea, prognoza, politica, strategia financiar, ocup un rol deosebit de important), organizaiile i descifreaz viitorul i i dau rspuns la ntrebri ale cror soluii sunt determinante pentru evoluia lor, dintre care ne mrginim s aducem n atenie doar cteva ntrebri, adic: ce schimbri, ce nouti vor aprea i cum vor evolua activitile organizaiei i ce impact vor avea toate acestea n capitalurile organizaiei, n profitul i valoarea acesteia; ce obiective strategice i fixeaz organizaia pentru a se adapta la aceste mutaii; cum se aeaz, corelat i coerent, aceste obiective n strategia de dezvoltare a organizaiei; n ce condiii, cu ce mijloace i cu ce rezultate se vor realiza obiectivele strategice alese; care este succesiunea realizrii obiectivelor n funcie de resursele disponibile, cu scurtarea la maximum a etapelor (timpul cost); cum se pot preveni abaterile de la strategie, plan i program;
23
cum se transpun aceste informaii n decizii; prin ce ci i mijloace se valorific acest important ctig informaional n celelalte funcii ale procesului managerial (organizarea, coordonarea etc.). Previziunea financiar are dou componente distincte: pe de o parte, n prima faz este o prelungire i o concretizare a previziunii de ansamblu a organizaiei, prelungire care reprezint, n fapt, cuantificarea n resurse financiare necesare realizrii programelor organizaiei: produse, servicii, stocuri, investiii, cercetare, rezerve de risc etc., toate cuantificate i evaluate cu ajutorul indicatorilor de sintez (i de performan): cifra de afaceri costuri profit; valoare; ncasri, mprumuturi, pli etc.; pe de alt parte, sarcina specialistului n previziunea financiar abia acum ncepe s se manifeste, pe fond, prin aceea c el trebuie s propun selecia obiectivelor n funcie de sursele de finanare (proprii, ale firmei, sau/i mprumutate), alegere care, prin abilitatea sa, poate aduce avantaje considerabile pe planul profitabilitii activitii organizaiei, n mod deosebit prin: - asigurarea finanrii obiectivelor cele mai performante ca profit, valoare i pia; - apelarea la sursele de finanare cele mai ieftine; - valorificarea profitabil, temporar a resurselor financiare proprii disponibile (cumprri de aciuni i de alte titluri de valoare sau prin alte plasamente); - programarea utilizrii cu eficien maxim a resurselor financiare proprii i mprumutate, apelnd la metode de analiz i control adecvate etc. n aceast accepiune, specialistul n previziune financiar i poate aduce o contribuie considerabil la activitatea de previziune general a organizaiei, mai cu seam n urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei i aezarea n timp a realizrii acestora; valorificarea n activitatea de previziune general a concluziilor analizei-diagnostic a activitii economico-financiare a organizaiei (sau a altora, similare); cuantificarea factorilor perturbatori anticipai i a ponderii acestora n ansamblul factorilor care vor influena evoluia situaiei financiar-patrimoniale a organizaiei; contribuia la stabilirea, n funcie de aceste date, a strategiei de dezvoltare a organizaiei; stabilirea scenariilor pentru elaborarea tacticii organizaiei pentru atingerea obiectivelor strategice; stabilirea prioritilor i termenelor. Munca i performanele specialistului n previziune financiar se regsesc, concret, nemijlocit i hotrtor, cel puin n urmtoarele aciuni determinante pentru profitabilitatea i dezvoltarea organizaiei: stabilirea i constituirea fondurilor financiare; repartizarea, n funcie de prioriti, de profitabilitate i valoare, a fondurilor; proiectarea circuitului i a rotaiei fondurilor pentru obinerea profitului maxim posibil; alegerea, cu anticipaia necesar, a metodelor de evaluare i control al rezultatelor organizaiei.
24
Toate aceste activiti sunt deosebit de complexe, realizarea lor reclamnd o pregtire profesional multilateral care s permit specialitilor s descifreze i s cuantifice necesitile de fonduri care decurg din strategia de dezvoltare a organizaiei, din prognozele, planurile i programele de dezvoltare ale organizaiei, din evoluia pieelor de capitaluri etc. s utilizeze indicatori i tehnici de calcul economic i financiar adecvate etc. Aceste informaii financiare sunt construite pentru a putea fi extrapolate i analizate n corelaie cu celelalte segmente ale previziunii economice (investiii, cercetare i introducere a progresului tehnic, producie, politica de stocuri, politica de personal i de salarizare etc.). Este o grav i irecuperabil eroare s se mai considere aceti specialiti ca simpli funcionari care au doar sarcina de a transforma n lei prognozele, planurile i programele emanate din celelalte structuri ale organizaiei. Previziunea financiar, strategia i tactica financiar deci reprezint un segment important al funciei de previziune a actului managerial i, ca urmare, trebuie aezat conceptual i n activitatea practic la locul cuvenit, pentru a da finalitatea scontat procesului managerial de ansamblu al organizaiei. Ca urmare, previziunea financiar nu mai trebuie privit doar ca o reflectare pasiv a celorlalte activiti, ci ca un instrument de promovare, nc din faza opional a dezvoltrii organizaiei, a eficienei utilizrii resurselor financiare, a rentabilitii, lichiditii, echilibrelor financiare i de inere sub control a riscului . Aceast proiecie financiar previziunea financiar se realizeaz utilizndu-se indicatori de performan adecvai privind activitatea organizaiei, cu ajutorul crora se dimensioneaz att necesarul de resurse financiare, ct i profitul i valoarea, obtenabile. Pentru realizarea acestei proiecii este necesar raionalizarea corespunztoare a managementului organizaiei, raionalizare care s porneasc de la o serie de premise fireti, normale, cum sunt: premise economice, adic cerina fireasc de a obine profit i valoare adugat, prin optimizarea ntregii activiti a organizaiei; premise de management, adic asigurarea concordanei ntre parametrii sistemului de management i cerina utilizrii eficiente a resurselor financiare pentru maximizarea profitului i valorii i motivarea plenar a personalului spre aceste obiective; premise psiho-sociologice, adic cerina respectrii i satisfacerii intereselor majore ale acionarilor, salariailor, ale organizaiei i ale societii, profitul i valoarea asigurnd tuturor ndeplinirea dezideratelor urmrite; premise metodologice, adic abordarea sistemic a organizaiei, care impune apelarea la componentelor manageriale financiare i, mai cu seam, la finalitatea lor profitul i valoarea. 1.3.2. Organizarea financiar ORGANIZAREA, avnd impactul considerabil asupra eficienei capitalurilor ( 25 40 la sut), artat, trebuie s preocupe deopotriv i mai atent toi managerii, indiferent de poziia pe care o au n ierarhia de management a organizaiei. Organizarea reprezentnd procesele de management prin care se definesc i delimiteaz procesele de munc i componentele lor ( micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini,
25
etc), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de lucru, compartimente i atribuirea lor persoanelor, corespunztor unor criterii manageriale, economice, tehnice, sociale, n vederea realizrii obiectivelor stabilite, intereseaz, determinant zona Managementului Financiar, deoarece asigur cadrul de ordine, disciplin , responsabilitate, fr care resursele n generale i finanele, n special, sunt n mare pericol, din toate punctele de vedere ( eficien, eficacitate, integritate, etc). Organizarea trebuie s dea rspunsul la ntrebri de importan hotrtoare, sub aspectul artat, cum sunt: cum, cine i cnd realizeaz obiectivele previzionate ?. Pe lng c face parte din sistemul de funcii a managementului, organizarea este, concomitent, un subsistem al sistemului de management al organizaiei i, o activitate important, tot cu un pronunat caracter inovativ, care, pe ln eficien i mai cu seam , eficacitate, trebuie s asigure organizaiei flexibilitatea necesar, activitate care trebuie condus. n cadrul acestei funcii sunt incluse activitile necesare ndeplinirii obiectivelor financiare ale organizaiei, aezarea lor, ca sarcini, pe salariai i structuri organizatorice i statuarea tuturor acestora ntr-un cadru precis conturat de luare i urmrire a deciziilor. La conceperea structurilor organizatorice ale organizaiei (fabrici, direcii, servicii, birouri, compartimente etc.), i a componentelor funcionale (funcie, post etc.) deci, trebuie s se aib n vedere, cu prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le revin (dimensionarea resurselor pe care le angajeaz, i eficiena utilizrii lor la nivelul acestora), constituirea centrelor de profit (de eficien), sau de costuri (de responsabilitate), de performan, etc. n fiecare component trebuie s se asigure baza adecvat de informaii cu caracter financiar, care s permit managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor economico-financiari de performan, s-i poat organiza activitatea, astfel nct s poat realiza acea determinare absolut necesar: diferena dintre eforturi i efecte. Fr a ndeplini aceast cerin, actul managerial rmne la nivelul unui deziderat, nedefinit i ncrcat de riscuri. Privite din aceast perspectiv, n cadrul organizaiilor sunt dou categorii de structuri organizatorice: structuri cu atribuii de baz de alt natur dect cea financiar, atribuiile financiare revenindu-le complementar (Ex.: departamentul de concepie, departamentul de producie, departamentul de marketing etc.); structuri cu atribuii de baz de natur financiar, crora sarcinile tehnice i tehnologice ale organizaiei le revin complementar (Ex.: departamentul financiar, departa-mentul contabilitate, comisia de cenzori etc.). Desigur, n conceperea acestor structuri, modul n care sunt aezate atribuiile cu caracter financiar este diferit, ns, indiferent din ce grup fac parte, ele nu pot fi concepute i nu pot funciona rupte de problematica financiar, mai cu seam, de finalitatea acesteia profitul i valoarea. De aceea, cerinele enunate trebuie s fie satisfcute la construcia conceptual a tuturor elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, funcia, aria de control, treptele ierarhice, relaiile ntre ele etc.
26
Postul, ca element primar al structurii organizatorice, de pild, nu trebuie s fie conceput ca scop n sine, ci ca o necesitate derivat din contribuia pe care trebuie s o aduc, ntr-un fel sau altul, la rezultatul final al firmei profitul i valoarea. Funcia, care definete competenele, autoritatea i responsabilitatea, de asemenea, nu poate fi definit, neleas i ndeplinit n cadrul organizaiei fr a-i ataa, cu toat claritatea, latura i componentele ei financiare. Acest lucru trebuie tratat i soluionat n mod difereniat, n raport cu natura funciei (de execuie sau managerial). Nendoios, componenta financiar n ansamblul economiei sarcinilor funciei manageriale este dominant, din motive multiple, dar n primul rnd datorit faptului c prima obligaie a managerului este s asigure acionarilor i celorlali, care au interese n cadrul firmei, profiturile stabilite sau convenite i creterea valorii organizaiei, scontate. Aria de control, definit fr a-i ataa obligaiile i instrumentarul financiar, este, practic, nerealizabil. Cei mai practici i eficieni indicatori de performan cu care se poate evalua finalitatea unei aciuni, activiti i decizii sunt cei de natur financiar (nivelul de resurse financiare angajate pe unitatea de rezultate obinute, viteza de rotaie a fondurilor, profitul obinut pe unitatea de resurse financiare angajate etc.). Natura problemelor care se ataeaz postului i funciei, astzi i n viitor, focalizeaz cu precdere deci zona financiar, stare de lucruri accentuat de lipsa cronic de resurse financiare i de concurena pentru realizarea unui profit ct mai ridicat. Iat cum capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire, de competen al unui manager sunt evaluate, mai complet i convingtor, prin modul n care se soluioneaz problemele de natura celor enunate. n accepiunea artat, se cere reconsiderat ponderea necesitilor de comunicare ntre structurile organizatorice n favoarea problematicii financiare (care, este tiut, a fost atta timp neglijat, aceast zon nefiind conceput, structurat i derulat pe criterii de eficien consum de resurse financiare i profit, ci pe capacitatea managerilor de a executa deciziile venite din afara sistemului economic). Aceast reconsiderare trebuie s se produc indiferent de tipul acestor legturi (relaii ierarhice; relaii funcionale; relaii de tip stat major; relaii de cooperare; relaii de reprezentare). La conceperea elementelor structurii organizaionale, n ceea ce privete componenta financiar, trebuie s se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate i responsabilitate. n acest domeniu, nu trebuie s existe structur fr competen i rspundere, ntruct, n caz contrar, sunt ameninate nsui patrimoniul organizaiei i realizarea profitului i valorii, prestabilite. Echilibrul ntre centralizare descentralizare, determinant n orice activitate organizaional, influieneaz, nemijlocit, nivelul de organizare financiar intern. Acesta trebuie judecat prin cadrul i condiiile pe care le creeaz pentru mobilitate i inventivitate personalului (n funcie de capacitatea acestuia de a asigura, prin deciziile ori prin munca sa, reducerea consumului de resurse financiare i creterea profitului i valorii). Acest proces de delegare are un caracter dinamic, difereniindu-se de la o etap la alta. n aceast zon a finanelor, mai mult ca n oricare alta, la delegarea de autoritate i responsabilitate, trebuie s se opereze cu criterii precise i ferme: legalitate, eficacitate i eficien, determinant fiind criteriul cine i n ce mod le poate satisface mai deplin i benefic. Datorit faptului c n acest domeniu al finanelor nu se poate acorda autoritatea fr responsabilitate echivalent, este necesar ca n ntreaga activitate organizaional s se in seama de acest aspect. Mai mult, trebuie s se in seama c delegarea de autoritate i
27
stabilirea, concomitent, a responsabilitii trebuie s fie acceptate de ctre cel n cauz, acceptare care trebuie s poat fi oricnd demonstrat. De asemenea, la delegarea de autoritate i responsabilitate, un alt criteriu important, alturi de competen, iniiativ i capacitate de asumare a rspunderii este acela al stpnirii legislaiei. Nerespectarea legii, att n relaiile cu statul, ca i cu alte uniti (bnci, corporaii etc.), dar i cu persoane fizice, poate avea consecine grave pentru organizaie, consecine care, nu n puine cazuri, duc la falimentul organizaiei. Legislaia este foarte complex i n continu micare. Societatea, statul au obligaia s pun la ndemna managerilor o legislaie complet (ordonat cronologic i pe domenii, dar i pe probleme), astfel nct managerul s poat avea acces rapid la baza legal care s-i fundamenteze decizia. Dar problemele sunt diferite de la o organizaie la alta, ceea ce face ca asigurarea bazei legislative i a accesului operativ la aceasta s ridice probleme dificile i s reprezinte o condiie esenial a succesului i eficienei procesului managerial al organizaiei respective. Problemele i activitile financiare din cadrul unei organizaii sunt att de variate i de complexe, nct pentru a fi nelese trebuie realizat un proces amplu de clasificare dup criterii specifice managementului organizaiei. Un prim criteriu este legtura lor cu obiectul de baz al organizaiei, dup care activitile se clasific n dou mari categorii: activiti tehnico-economice, cu implicaii financiare; activiti financiare cu implicaii asupra activitilor tehnico-economice. Nu este necesar, credem, o argumentaie suplimentar pentru a se concluziona c msurile de organizare i zonele de management n care acestea opereaz difer de la grup la grup. Dup perioada la care se refer problematica financiar, activitile pot fi grupate astfel: activiti de previziune financiar; activiti financiare curente; activiti de analiz-diagnostic i de control i evaluare. i din acest punct de vedere, funcia de organizare a managementului financiar se realizeaz n mod diferit. n raport de natura problemelor financiare, complexitatea lor este, de asemenea, mare: probleme de organizare de natur gestionar; probleme de organizare de natur contabil; probleme de organizare de natur fiscal; probleme de organizare de natur a relaiilor cu sistemul bancar i cu piaa de capital etc. Oricum ar fi tratate, aceste cteva domenii la care ne-am referit sunt ntr-o restructurare radical: o nou structur a proprietii; o lege relativ nou de organizare a contabilitii; o legislaie integral nou n domeniul fiscalitii; aezarea relaiilor ntre agenii economici i bncile finanatoare pe cu totul alte baze etc. Din acest punct de vedere, se impune ateniei faptul c n domeniul financiar se realizeaz lucrri de cea mai mare importan i interes pentru organizaie, pentru acionari, clieni etc., dintre care este suficient s menionm: bugetul organizaiei (veniturile i cheltuielile); bilanul contabil (cu darea de seam contabil); contul de profit i pierdere (cu repartizarea pe destinaii a profitului);
28
evaluarea organizaiei; stabilirea preurilor i tarifelor; asigurarea capacitii de plat a organizaiei; organizarea i exercitarea controlului i auditului financiar; relaiile organizaiei cu bugetul public naional; relaiile organizaiei cu acionarii, cu bncile, cu piaa de capital etc. Simpla enumerare a acestor domenii face intolerabil, inadmisibil atitudinea pe care o mai au unii manageri fa de personalul formaiunii financiar-contabile i, n general, fa de problemele financiar-contabile, pe care acetia le consider (nu se poate mai greit) doar ca o derivat direct i indiscutabil a activitii celorlalte domenii din cadrul organizaiei (producie, desfacere, tehnic, concepie etc.). Organizarea i realizarea unor lucrri de amploarea i importana celor exemplificate mai sus nu se pot face corespunztor dect atunci cnd managerii acord, cel puin atta importan acestora, ct i domeniilor menionate (producie, desfacere, cercetare, investiii etc.). Un domeniu, realmente, nou pentru managerii organizaiilor l reprezint organizarea relaiilor cu piaa monetar i piaa de capital, relaie hotrtoare pentru asigurarea, profitabil, a resurselor financiare necesare activitii i dezvoltrii organizaiei. Dup cum se tie, atunci cnd organizaiilor nu le sunt suficiente resursele financiare proprii (i asemenea situaii sunt frecvente), apeleaz la finanare din afar, care are ca surse, deci: piaa de capital, care valorific disponibilitile (capitalurile) pe termen lung (subscrieri de capital social sub form de aciuni, subscrieri la mprumuturi pe termen mediu i lung sub form de obligaiuni etc.); piaa monetar, care concentreaz i plaseaz capitalurile, prin bnci i alte instituii financiare. Un alt domeniu cu nouti structurale i importante n materializarea funciei de organizare a managementului financiar l formeaz organizarea contabilitii organizaiei. Din ansamblul prevederilor legale (Legea contabilitii, Regulamentul de aplicare, Planul de conturi i instruciunile de aplicare a acestuia), n a cror aplicare (organizarea activitii) sunt implicai, nemijlocit, managerii organizaiilor, ne oprim doar la cele mai importante, i anume: definirea tipului de contabilitate ; alegerea modului de organizare a contabilitii (centralizat, descentralizat); stabilirea tipului de bilan, a condiiilor organizatorice i de rspunderi pentru ntocmire, analiz i aprobare, precum i pentru publicare n Monitorul Oficial; organizarea contabilitii, mai cu seam componentele eseniale ale acesteia (contabilitatea operaiilor de capital; contabilitatea imobilizrilor cu stabilirea modalitilor i metodelor de amortizare; contabilitatea stocurilor i a politicii de stocuri; contabilitatea de gestiune a costurilor, rezultatelor, rentabilitii etc.; contabilitatea trezoreriei, organizarea contabilitii cu ajutorul calculatoarelor electronice proprii sau prin firme specializate etc.); organizarea i efectuarea inventarierilor (inventarierea susine realitatea bilanului contabil, iar aceasta, credibilitatea organizaiei);
29
evaluarea i reevaluarea elementelor patrimoniale (valoarea elementelor patrimoniale reprezint o informaie esenial n procesul managerial, inclusiv i mai ales n procesul de privatizare); constituirea provizioanelor (care reprezint una dintre cele mai concrete materializri ale conceptului de previziune); organizarea circuitului documentelor primare i de gestiune (care, de asemenea, reprezint cea mai concret materializare a organizrii, a relaiilor ntre structuri i ntre salariaii organizaiei) etc. organizarea punerii n practic a msurilor stabilite de ctre Ministerul Finanelor Publice pentru alinierea contabilitii la standardele europene i mondiale. Simpla enumerare a acestor domenii organizaionale trebuie s situeze pe un alt loc n imaginea i activitatea managerilor problematica organizrii financiar-contabile. Nu n ultimul rnd, se impune ateniei costul organizrii i al organizrii organizrii, eficiena acestei activiti. Organizarea nu este un scop n sine, ci are logic, raiune, dac duce la amplificarea volumului activitii, a eficienei, profitabilitii i valorii organizaiei, care, n ultim analiz, are tot o component financiar reducerea necesarului absolut sau relativ de fonduri i creterea absolut sau a ratei profitului i a valorii organizaiei. Organizarea are un cost de concepie, unul de implementare i altul de exploatare, cost care nseamn consum de resurse materiale, financiare, tehnice, valutare i umane. Acest cost trebuie amortizat ct mai repede, iar timpul de amortizare este invers proporional cu volumul i eficiena activitii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. Evident, att costul, ct i volumul activitii i profitul obtenabil trebuie s rezulte dintr-un proiect realizat dup toate exigenele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.). Eficiena ns nu are doar dimensiunea financiar artat, ci, satisfcnd-o pe aceasta, ea mai poate fi judecat i prin ali parametri (eficien economic general, eficien social, eficien politic, chiar). n concluzie, funcia de organizare a managementului financiar, tratat cu atenia necesar, reaaz ntreg conceptul de organizare structural i funcional a organizaiilor, ntreg procesul de management al acestora, ntr-un cadru de profitabilitate, de performan cert. 1.3.3. Coordonarea financiar COORDONAREA reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului i ale subsistemelor organizaiei, n cadrul stabilit prin previziune i organizare, pentru realizarea obiectivelor stabilite. Coordonarea, mai este denumit de specialiti, ca organizare n dinamic, pentru c asigur dinamismul necesar ndeplinirii prevederilor, n cadrul organizatoric stabilit. O coordonare performant trebuie s duc la creterea efectului de sinergie, att de important n activitile umane. Activitile care formeaz funcia de coordonare sunt multiple i complexe. Pentru a fi mai uor nelese, organizate i realizate, ele se mpart n dou mari grupe: activiti de coordonare bilateral; activiti de coordonare multilateral. Se tie c n cea de-a doua grup se concentreaz activitile cele mai complexe, mai pretenioase i cu rezonanele cele mai ample i mai profunde pe toate planurile activitii organizaiei, mai cu seam a activitii de producere a profitului i ,, de cretere a valorii.
30
Calitatea coordonrii depinde, nemijlocit i determinant, de calitatea comunicrii forma concret prin care se realizeaz coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor organizaiei care, la rndul ei, este condiionat de calitatea actului managerial, n ansamblu. Nu mai este pentru nimeni un secret, comunicarea este principala calitate a unui manager, pentru c, dac nu se face neles i nu poate convinge, nu are nici o ans s-i realizeze misiunea. Factorii care determin calitatea comunicrii sunt deosebit de compleci i de mobili, mai ales cei care in de calitatea factorului uman, care, aa cum s-a artat, are un rol-cheie. Comunicarea este, n primul rnd, un transfer de informaii, transfer care trebuie s aib aceleai conotaii att la emitent, ct i la destinatar. Coordonarea nseamn unire, unirea devine for, iar fora are efecte multiplicate care, prin efectul sinergic, dac sunt bine realizate, nseamn mai mult dect simpla adiionare a forelor. Toate, dac avem n vedere c la originea lor sunt bani, fonduri, costuri, au ca efect multiplicator profitul, valoarea i economia relativ sau absolut de fonduri i de resurse, n general . Dar att informaia, ct i comunicarea cost, iar costul se justific numai dac are efect, adic dac aduce profit i un plus de valoare pentru organizaie i acionarii ei. Din pcate, acest aspect esenial scap ateniei managerilor. Foarte rar se poate vedea tradus o decizie n acest domeniu n costuri, venituri, profit i valoare. n aceast viziune, se impune realitatea c, dac un manager nu poate comunica n mod convingtor, nu se poate face neles, el nu are ce cuta n acest post, pentru c orice aciune a sa aduce numai costuri i nu profit i valoare. Efectele coordonrii se regsesc stimulativ sau restrictiv, n funcie de calitatea ei, n gradul de flexibilitate i adaptabilitate a organizaiei, n modul de stimulare i valorificare a potenialului creativ i de iniiativ al oamenilor. Deci se observ ce spectru larg are impactul (pozitiv sau negativ) al comunicrii. Cu att mai anacronic apare ideea conform creia comunicarea, ca funcie a managementului financiar, este tratat de muli manageri ca o anex, de care, de regul, se ocup doar cnd s-au ncurcat lucrurile. n celelalte domenii, canalele i mijloacele de comunicare, cu rspunderile pe care le antreneaz, sunt, relativ, mai bine aezate n timp i funcioneaz din inerie. De pild, comunicarea, n ceea ce privete programul de fabricaie, se rezolv prin activitatea i documentele de lansare i urmrire a produciei, disciplina tehnologic este transmis i urmrit prin tehnologia de fabricaie, realizarea unei investiii, prin proiectul de execuie i celelalte documentaii aprobate etc. Numai pentru transmiterea comunicrii i coordonrii n domeniul financiar se fac doar invenii de conjunctur, improvizaii. Or, unde se pun n micare cele mai mari fonduri i resurse, n general, dac nu prin comunicarea de informaii din acest domeniu? De aceea, n acest spaiu al managementului, specialitii trebuie s-i spun mai rspicat cuvntul, iar managerii s-i reconsidere radical modul de abordare. Un nceput l reprezint strategia financiar. Pentru fiecare fond trebuie elaborat o astfel de strategie, cu obiective precis conturate: cum se constituie, cum se repartizeaz, cum se utilizeaz, viteza de rotaie, localizarea rspunderilor, rezultatele finale i, n primul rnd, profitul i valoarea, scontate i modul de realizare a acestora, strategii care trebuie s fie ct mai larg cunoscute i acceptate.
31
Cu aceste strategii trebuie s nceap procesul de comunicare, iar, fiind vorba de bani, comunicarea trebuie s mbrace n toate cazurile o form oficial. Pe banii acionarilor nu-i poate permite nimeni s comunice la ntmplare, fr s se poat stabili cauzele i rspunderile pentru eventualele eecuri i stimulentele, pentru performane. Economia de comand s-a compromis, n primul rnd, prin dirijism i birocraie, ambele duse pn peste limita suportabilitii. Dirijismul fr justificare i birocraia generalizat, pe lng c obtureaz iniiativa i operativitatea, cost bani, nghit din profitul i valoarea organizaiei fr nici un echivalent. Iat, de ce, specialitii n finane i management trebuie s caute acele mijloace de comunicare (oficial) care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care s le impun realitatea, necesitile practice, nu fantezia unor manageri i, nu n ultimul rnd, s li se poat proba eficiena (costul crerii i vehiculrii informaiilor i avantajele finale profitul i valoarea). Comunicarea financiar trebuie dezbrcat de orice formalism gratuit i costisitor, pentru c altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frn, dintr-o aciune profitabil se transform ntr-una bugetofag, dintr-un instrument de propagare a ordinii n unul al dezordinii i lipsei de rspundere. Dar raionalizarea i simplificarea nu trebuie s se transforme, aa cum am artat, n simplism, mesajul comunicrii trebuie s conin elementele eseniale ale fondului, aciunii i finalitii utilizrii, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj ntr-un stimul formndu-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de performan (la care, de altfel, ne vom referi pe larg pe tot parcursul lucrrii). Revenind la cadrul general al comunicrii, ca form de manifestare a coordonrii, concomitent cu exigenele artate, specialitii n domeniul financiar i n management i, nu n ultimul rnd, cei din domeniul informaticii trebuie s dimensioneze tot pe criterii de eficien canalele i traseele de vehiculare a informaiei financiare. La aceast construcie conceptual este necesar s se in seama c informaiile trebuie s ajung i s plece n funcie de volumul fondurilor antrenate, de la nivelurile manageriale corespunztoare, multe dintre ele viznd managementul de vrf al firmei, ntruct decizia financiar antreneaz, de regul, fonduri i rspunderi mari i, ca urmare, alocarea se hotrte i se ordoneaz de la acest nivel. Dar abordarea coordonrii financiare trebuie fcut mai pe larg i, ca urmare, la acest domeniu ne vom referi, de asemenea, cu detalii, n continuarea lucrrii. Un lucru ns este esenial. Coordonarea i, implicit, comunicarea, mai cu seam n domeniul financiar, trebuie s fie controlabile i controlate. De aceea, la construcia sistemului de comunicaii cu caracter financiar, trebuie s funcioneze ireproabil acel feed-back, indispensabil, de altfel, n procesul de management. 1.3.4. Antrenarea financiar ANZTRTENAREA, ca funcie a managementului, se refer la activitile prin care se determin personalul organizaiei s realizeze obiectivele fixate prin previziune, organizare i coordonare, n condiiile de eficien stabilite. Esena, motorul aciunilor de antrenare l formeaz motivarea personalului, adic mpletirea armonioas a intereselor organizaiei cu cele ale personalului (neles n sens larg: salariai, experi, acionari etc.).
32
Se tie c motivarea poate fi pozitiv, adic derivat din concordana acceptat ntre rezultatele muncii i avantajele personale obinute, i negativ, adic impus, prin ameninarea cu reducerea avantajelor personale, dac nu se realizeaz obiectivele fixate. Este un lucru evident c n cea mai mare parte (n special sub aspectul lor materializat), avantajele personale care constituie suportul motivaiei pozitive vizeaz domeniul financiar att ca resurs de acoperire (costul, profitul, valoarea), ct i ca finalitate (majorarea cifrei de afaceri, reducerea fondurilor angajate i a costurilor, creterea profitului i, deci, a valorii organizaiei). De asemenea, este cunoscut faptul c cerinele personale devanseaz, ntotdeauna, posibilitile de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni i rezonane diferite, dac sunt privite ca soluii actuale sau ca soluii de perspectiv. Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute i nsuite de ctre personalul organizaiei ca motivaie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. i nu doar declarate (cum, din pcate, se ntmpl, frecvent, genernd exact contrariul motivaiei). n demonstraiile care se fac personalului pentru a-l motiva n realizarea obiectivelor organizaiei, echilibrul economic i financiar n dinamic, evoluia indicatorilor financiari, n perspectiv, reprezint argumentele forte. Nici motivarea negativ nu trebuie fcut brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin demonstraii, n sensul c, dac nu se vor obine rezultatele scontate, nu se pot crea condiiile pentru a se menine avantajele ctigate, demonstraie care rezult dintr-o articulaie economico-financiar logic i nu doar dintr-un act administrativ. n ansamblul argumentelor motivaionale demonstrabile trebuie s domine relaia pia fonduri profit, valoare, relaie n care fiecare component uman a organizaiei trebuie s se regseasc, cu posibilitile i contribuia sa, ct mai deplin individualizat, motivaia individual n economia de pia lund locul, aproape n totalitate, celei colective (mai ales n sensul n care aceasta din urm a fost neleas i practicat n trecutul apropiat). n ceea ce i privete pe manageri i, n general, pe cei care urmeaz s ocupe anumite posturi sau funcii n cadrul organizaiilor, motivaia trebuie sa fie i mai puternic, s fie corespunztoare rspunderilor i riscurilor pe care acetia urmeaz s i le asume. Altfel, de ce s i le asume? Motivarea, indiferent de natura ei, ca tipologie, trebuie s respecte unele cerine i principii generale, i anume : - motivarea s fie complex, adic o combinaie a tuturor posibilitilor de motivare existente ( materiale, morale, etc), un auxiliar important, sub acest aspect este Piramida Motivaional a lui Maslov; - s fie difereniat, adic s in seama de contribuia fiecrei persoane i a colectivului, la rezultatele obinute; - s fie gradual, adic s fie, firesc, corelat cu rezultatele obinute. Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonane mai puternice n zona financiar a procesului managerial. Riscul de a dispune asupra modului de constituire i utilizare a capitalurilor este major i cel mai uor i simplu cuantificabil. Acest risc poate fi diminuat i ncadrat ntre limite rezonabile, acceptabile, ns acest lucru impune decidentului ca, n cadrul nsuirii artei manageriale, s stpneasc managementul financiar i, mai cu seam, cultura
33
economic i legislaia economico-financiar, proces care este nsoit de dificultile majore artate. Abordnd problema legalitii, se impune concluzia c un manager care nu cunoate legislaia minim necesar n domeniul su de activitate este un pericol n colectivul respectiv, pentru c orice iniiativ a lui, contrar legii, este o risip de timp, de energie, resurse n general i un risc potenial mare, pe ct vreme iniiativele i deciziile care se concep i se deruleaz potrivit legii au din start premise asigurate pentru a fi puse n practic (evident, dup crearea condiiilor necesare: fonduri, baz material, logistic etc.), care, la rndul lor, devin realizabile tot n perimetrul legii. Privind lucrurile prin prisma artat, se poate concluziona c cel mai mare decalaj n formarea managerilor pentru organizaiile noastre l constituie managementul financiar i legislaia (ca sistem legislativ). Msurile pentru eliminarea decalajului implic perfecionarea celor n cauz i a nvmntului superior, iar legislaia implic Guvernul i Parlamentul, dar i efortul pentru nsuirea i aplicarea ei. Desigur, n soluionarea acestei probleme att de complexe i importante, departe de noi gndul s transformm managerul firmei n jurist i finanist. Ceea ce susinem este mutaia n mentalitatea managerilor, nsuirea necesitii reale (indiscutabile) de a aciona numai n perimetrul conceptual al managementului financiar i al legii. Dup ce s-a realizat acest pas, celelalte vin de la sine: nsuirea de ctre manageri a unei culturi financiare i juridice minime, formarea unei baze informatice legislative specifice activitii organizaiei, funcionarea ireproabil a sistemului de consultan etc. Nu ne oprim aici pe larg, asupra teoriei deciziei, a tipologiei deciziilor, a modului de fundamentare, elaborare i urmrire, ntruct teoria general n acest domeniu este valabil i n managementul financiar, cu un plus de atenionare, fcut deja, i anume, necesitatea ca nainte de aplicare orice decizie s fie evaluat n eforturi i efecte. Asupra celorlalte aspecte specifice deciziei financiare ne vom mai referi la fiecare capitol al lucrrii n parte. 1.3.5. Controlul i evaluarea financiar CONTROLUL I EVALUAREA reprezint ansamblul proceselor de munc prin care performanele sistemului controlat i a componentelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite, n scopul eliminrii i prevenirii abaterilor i creterea eficienei funcionrii sistemului respectiv. Aceast funcie nchide un ciclu al procesului managerial i pregtete fundamentarea i demararea ciclului urmtor. Prin realizarea acestei funcii se cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea, coordonarea i antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obinute cu parametrii prestabilii se cuantific abaterile i se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte i slabe, oportunitile i riscurile organizaiei, precum i msurile care se impun pentru ndreptarea lucrurilor, prevenirea repetrii fenomenelor negative i pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive aprute, pentru optimizarea activitii organizaiei n general. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcii se realizeaz evaluarea organizaiei n ansamblu i pe elemente patrimoniale.
34
Aceast funcie are deci valoarea ei teoretic i practic n toate activitile manageriale, ns, atunci cnd este vorba de utilizarea fondurilor financiare, importana ei, a modului n care este conceput i realizat, mbrac aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind s se realizeze ca un corolar al ntregii activiti economice i manageriale din cadrul organizaiei. n toate domeniile de activitate supuse reformei i tranziiei s-au elaborat sau sunt n curs de elaborare strategii adecvate, care s eficientizeze procesele economice i s le aeze n cadrul relaiilor statului de drept i al principiilor economiei de pia. Un asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie s se produc i n domeniul controlului economic i financiar al organizaiilor, fr care ntregul proces de restructurare a sistemului i proceselor de management din cadrul acestora este nencheiat, incomplet, dar, mai ales, este fr finalitatea scontat (controlul fiind, aa cum am artat, una dintre funciile managementului organizaiei). Abordarea problematicii controlului economic i financiar n aceast perspectiv este de mare actualitate, ntruct controlul trebuie conceput, structurat i exercitat n condiii de autonomie, libertate, democraie, de respectare riguroas a drepturilor omului, de descentralizare a deciziilor etc. De asemenea, este actual ntruct vizeaz un control care se efectueaz n entiti economice cu o nou structur i funcionalitate. Instrumentarul de control cu care ne-am obinuit (pretabil unui control care se impunea nu prin fora legii i competenei, ci prin puterea autoritii din care provenea controlorul) trebuie, la rndul su, reconsiderat i adaptat relaiilor noi din societatea romneasc. Localizarea controlului n sistemul organizaiei, n condiiile statului de drept i a economiei de pia, cnd nsi structura i funcionalitatea acestora este n curs de definire, reprezint un demers dificil, dar care trebuie realizat. Relaiile dintre management, control i gestiunea financiar, n condiiile n care sursele de asigurare a capitalurilor, modul lor de utilizare i scopul urmrit (profitul i valoarea) sunt cu totul altele, necesit o aprofundare corespunztoare. Fixarea locului i rolului controlului n cadrul organizaiei, abordat ca sistem (complex, deschis, adaptiv etc.), n aceast perspectiv, ca singura modalitate corect de abordare (din pcate, att de des neglijat), necesit eforturi n continuare. Cnd se aaz controlul n cadrul mecanismului concurenial nu trebuie neglijat teoria lui M. Gervais, potrivit creia controlul trebuie s te ajute s te stpneti pentru a te adapta imprevizibilului i a te menine n activitate pe linia dreapt a obiectivelor. Iat un drum lung pe care l avem de fcut, de la controlul cu caracterul lui postfaptic, istoric, dirijist, la aceast descrifrare a imprevizibilului. Foarte important apare i n acest cadru relaia informaie eficiena controlului, care impune definirea clar a efectelor posibile, pe care controlul le poate genera. Ce poate avea mai mare importan pentru pregtirea controlului dect a-i contura ct mai precis rezultatele poteniale (i apoi, metodele, mijloacele, procedurile etc. de a le obine). O prim problem de soluionarea creia depinde, hotrtor, realizarea funciei de control a actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parametrilor de evaluare are importan deci nu numai n faza de msurare final a rezultatelor obinute de ctre organizaie, ci este util mai ales n faza de antrenare, de comunicare i stimulare a personalului. Aceti parametri trebuie s fie nu numai expresivi i concludeni, ci, mai ales,
35
antrenani s determine mutaiile calitative, de eficien, scontate, n activitatea personalului organizaiei. Revenind asupra celor artate, i anume asupra faptului c funcia de control i evaluare cuantific finalitatea tuturor celorlalte funcii ale actului managerial, aducem n atenie un aspect arhicunoscut, adic acela c controlul i evaluarea trebuie s se realizeze, sub aspectul momentului derulrii operaiilor financiare, n toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent i postfaptic. n legtur cu rolul i sarcinile controlului, subliniem necesitatea ca acesta s elucideze toate problemele care in de corectitudinea gestiunii economico-financiare a organizaiei, sub toate aspectele ei i mai cu seam: constituirea, repartizarea i utilizarea fondurilor; modul de ntocmire i realizare a bugetelor; modul de elaborare i de realizare a bugetelor trezoreriei; politica i gestiunea stocurilor; gestiunea ciclului de exploatare; gestiunea clienilor; strategia financiar; procesul investiional; evaluarea riscului i a provizioanelor etc. Evident, toate cerinele referitoare la funcia de control i evaluare fac din control o activitate pluridisciplinar, realizarea acestuia impunnd s se apeleze la conceptele i instrumentarul mai multor discipline: management, finane, analiz economic, planificare, investiii, statistic etc. i, nu n ultimul rnd, drept, legislaie economico-financiar. Specialitii care sunt nsrcinai cu aceste atribuii trebuie s se situeze la niveluri de pregtire profesional corespunztoare, ntruct, altfel, controlul se transform ntr-o surs de tensiuni interne i ntr-o frn n dezvoltarea normal a organizaiei. Cunoaterea rezultatelor organizaiei printr-un control performant este o premis esenial determinant pentru un management performant. Supravieuirea organizaiei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutaiile care se produc, de capacitatea ei de a-i adapta funciile i activitile de concepie, producie, comercializare, de personal i financiarcontabile n raport de aceste mutaii, deziderate care nu pot fi atinse fr un control performant. X X X Aa cum am artat, aceste funcii se completeaz i integreaz cu cele derivate din conceptele de economie, organizaie i management bazate pe cunotine. Se contureaz urmtoarele funcii : previzionarea necesarului de cunotine i a zonelor n care ele snt disponibile pentru organizaie; asigurarea necesarului de cunotine; consolidarea i valorificarea cunotinelor. X X X Funciile managementului nu au aceiai intensitate pe tot parcursul anului, ci se difereniaz, n general, astfel :
36
- previziunea, este mai accentuat la sfritul i nceputul subdiviziunilor temporale ( lun, trimestru, an); - organizarea urmeaz, firesc, dup previziune, cnd are o intensitate mare, derivnd din amploarea efectelor previziunii, iar pe parcursul anului, este mai intens dect previziunea, mai ales la modificrile organizaionale substaniale, dar i naintea lor, pentru stimulare; - coordonarea, urmeaz, de asemenea, firesc, dup previziune i organizare, dar i naintea lor, tor pentru stimulare; - antrenarea are un caracter relativ uniform, cu unele accenturi n ncheierea i nceputul subdiviziunilor temporale; - funcia de control, audit i evaluare se difereniaz mai accentuat, astfel: controlul preventiv i operativ curent are o desfurare uniform; controlul, auditul i evaluarea post faptic, are loc, firesc, dup ncheierea perioadelor temporare; ele mai pot avea loc la anumite evenimente ( fuziuni, divizri, lichidri, etc); n rest, au o intensitate constant.
1.4. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i celelalte funciuni ale organizaiei

Funciunea organizaiei este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective , prin utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode etc. din acelai domeniu, din domenii nrudite sau complementare. Interdependena dintre funciile managementului, pe de o parte i dintre funciunile organizaiei, pe de alt parte, ine de abordarea sistemic a managementului i a organizaiei, de teoria sistemelor la care am mai fcut referire. Cei mai muli dintre specialiti consider c firmele au urmtoarele funciuni; funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal. Se anticipeaz modificri i completri ale acestora, derivate din conceptele noi, menionate ( economia, organizaie i managementul bazate pe cunotine). Se mai susine, cu deplin temei, c funciunile respective, artate, nu exist independent dect n plan teoretic, n activitatea practic ele se ntreptrund, se condiioneaz reciproc, se manifest ntr-o strns interdependen. Coninutul, rolul funciunilor organizaiei i interdependena dintre ele se schimb o dat cu trecerea la economia de pia i la statul de drept, la descentralizarea deciziilor manageriale. Cele mai importante mutaii se regsesc n creterea ponderii activitilor comerciale i financiare i ntreptrunderea tot mai profund a tuturor funciunilor organizaiei cu funciunea financiar-contabil. Finanele i contabilitatea aa cum s-a artat ofer limbajul de lucru al afacerilor, indispensabil pentru analiza activitii i rezultatelor organizaiei, care este obiectiv necesar s se fac n termeni financiari.
37
Orice decizie, indiferent n ce domeniu de activitate al organizaiei a fost luat (potrivit teoriei sistemelor: dac se aplic o corecie unui element al sistemului, aceasta genereaz reacii n lan n tot sistemul, i modific structura, relaiile, comportamentul i rezultatele, precum i raportul cu macrosistemul n care evolueaz), modific veniturile, cheltuielile, resursele financiare, profitul i, n cele mai multe cazuri, patrimoniul organizaiei respective. Deci, ntre funciunea financiar-contabil i toate celelalte funciuni ale organizaiei, se creeaz legturi noi, mai strnse i de o tot mai mare complexitate i importan. Facem o enumerare, evident incomplet i cu anse puine de a fi abordate integral i exhaustiv n cuprinsul lucrrii de fa, a unor probleme de natur financiar-contabil aprute n lucrrile de specialitate noi i mai puin avute n vedere la structurarea funciunilor organizaiilor: valoarea banilor n raport cu timpul; rentabilitatea mprumuturilor; aprecierea riscurilor abaterilor de la standardele stabilite; riscurile de pia i rentabilitatea; portofoliu de siguran (analiza i selecia componentelor lui); modelele de evaluare a capitalului fix; evaluarea datei de expirare a unei opiuni; paritatea opiunii de a vinde i a opiunii de a cumpra; conceptul investiiei de capital i valoarea creat prin ea; finanarea i politica dividendelor; teoria structurrii capitalurilor; decizia pentru plata dividendelor; managementul lichiditii; managementul capitalului fix i a capitalului circulant; managementul atragerii resurselor financiare; managementul creanelor i stocurilor; timpul de finanare i implicaiile lui; inovaiile financiare; achiziia de aciuni i de obligaiuni; vnzarea activelor; inflaia i analiza economico-financiar; planificarea financiar; interconectarea: decizii investiionale resurse financiare profit dividende, valoare; analiza ratios-urilor etc. Deci specialistul n management financiar trebuie s aib o alt viziune, att teoretic, ct i pragmatic, o viziune mult mai larg asupra activitii organizaiei. Toate deciziile trebuie s aib ca obiectiv esenial reducerea eforturilor financiare i maximizarea profiturilor i valorii pe termen lung. n aceast viziune complex i de perspectiv trebuie structurat i asigurat administrarea numerarului, apelndu-se la metode moderne (sisteme de plat la distan,
38
ncasri cu cheie, combinaii de concentrare bancar etc.), care trebuie s-i gseasc loc n arsenalul metodologic al tranzaciilor comerciale (modalitile de pli vor fi foarte diferite i cu implicaii multiple i mari). n procesul investiional sunt, de asemenea, mutaii de proporii, selecia dintre multitudinea de proiecte ce se ofer i posibilitile de finanare, precum i finalitatea lor nu se mai poate face doar pe baza ratei rentabilitii i a perioadei de recuperare, ci trebuie s se intervin cu tehnicile bazate pe valoarea n timp a banilor, adic cu sistemele de analiz a fluxurilor de numerar actualizate. Mutaiile care trebuie s se produc n managementul general al organizaiei, apoi, trebuie s se regseasc n utilizarea instrumentarului financiar pe care l nglobeaz conducerea prin bugete (bugetul investiiilor, al salarizrii, bugetul de achiziii i procedurile de control al stocurilor, bugetele de costuri de fabricaie, bugetele de regie general, bugetele de vnzri, marketing i promovare, bugetele de recrutare i instruire, controlul general prin bugete, planul de profituri etc.) care proiecteaz o alt imagine asupra structurrii i realizrii funciunilor organizaiei. Considerm c n aceast parte a lucrrii am prezentat suficiente argumente care s conduc la concluzia urmrit, i anume la necesitatea restructurrii funciunilor organizaiilor i a interdependenelor dintre acestea. Aa cum s-a artat, pentru a nfiina o organizaie trebuie obinute mai nti fondurile, iar dup obinerea banilor, organizaia trebuie organizat i condus n aa fel nct s le multiplice. Iat de ce managerul financiar trebuie s fie implicat, mai cu seam, n selectarea proiectelor (de toate categoriile). Redm doar cteva mutaii din lumea contemporan care impun o astfel de viziune: costul tot mai ridicat al capitalurilor; competiia tot mai dur; ratele fluctuante ale inflaiei i dobnzilor; respectarea codului etic n afacerile financiare; ponderea ridicat a componentelor de ordin financiar de care depind stabilitatea i dezvoltarea organizaiei; raportul determinant ntre modul de alocare a resurselor financiare i profitul i valoarea, obtenabile, etc. Iat, de ce, unii specialiti definesc managementul financiar ca fiind activitatea de achiziionare, finanare i manageriat a activelor n vederea atingerii scopului propus (profitul, valoarea i un loc sigur i bun pe pia). Aceti specialiti consider c managerul financiar trebuie s se implice, cu toat competena i activitatea, cel puin n urmtoarele trei domenii: n investiii (este cea mai dificil i important decizie); n finanare; n managementul activelor. Dou sunt deciziile de maxim importan ale managerului financiar: cum i de unde s obin organizaia fondurile i
39
cum s utilizeze organizaia fondurile pentru a da satisfacie acionarilor, salariailor i societii. Rolul lui rezid i din faptul c valoarea unei organizaii este direct proporional cu rentabilitatea viitoare i invers proporional cu riscurile poteniale. Sintetiznd cele expuse, redm, n schema de mai jos, locul i rolul managementului financiar ntr-o firm din rile cu economie de pia i un stat de drept consolidate:
CONSILIUL DE ADMINISTRAIE
PREEDINTELE CONSILIULUI DE ADMINISTRAIE
VICEPREEDINTE Activiti
VICEPREEDINTE Financiar Atribuii
VICEPREEDINTE Marketing
Trezorier Evaluarea capitalului Managementul numerarului Operaiuni bancar-comerciale i investiii relaii bancare Managementul creditului Pltirea dividendelor Analiza financiar i planificarea Relaii cu investitorii Managementul asigurrii/riscului Analiza impozitului i planificrii
Controlor Contabilizarea costului Managementul costului Prelucrare pe calculator Setul tuturor conturilor n form de bilan al firmei Raportare guvernamental Control intern Promovarea rapoartelor financiare Pregtirea bugetelor Pregtirea previziunilor
Schema 1.2. Locul i rolul managerului financiar n cadrul organizaiei
1.4.1. Interdependena ntre funciunea financiar-contabil i funciunea de cercetare-dezvoltare Dezvoltarea i modernizarea organizaiilor, n pas cu evoluia tiinei i tehnicii i cu posibilitatea de finanare, reprezint obiectivul determinant de care depind existena i afirmarea organizaiei respective. Este firesc, deci, ca decizia pentru adoptarea de proiecte de dezvoltare i modernizare s reprezinte una dintre cele mai importante i dificile decizii manageriale. Importana deriv din faptul c decizia vizeaz interesele cele mai profunde ale
40
acionarilor i salariailor firmei (i nici societatea, n ansamblul ei, nu este indiferent). Dificultatea adoptrii ei este alimentat de necesitatea asigurrii resurselor financiare (proiectele de dezvoltare i modenizare reclamnd, de regul, fonduri mari, importante pentru organizaie) i de necesitarea de selecie, de optimizare, n toate segmentele si componentele lui, a procesului investiional (alegerea variantelor cele mai apropiate de optim, fiind o adevrat art, iar parametrii de optimizare avnd, ca pondere, parametrii de natur economico-financiar). Componenta financiar a unei decizii n investiii este att de important, de hotrtoare, pe toate planurile (asigurarea profitabil a fondurilor, realizarea profitabil a investiiei n proiectare, execuie i exploatare etc.), nct este o certitudine c un beneficiar de investiii, un proiectant sau constructor nu se pot ridica la nivelul acestor cerine dac nu au un minimum de cunotine din domeniul economic i financiar. Eficiena n investiii nu trebuie s fie dimensionat doar prin prelungirea n zona economico-financiar a calculelor soluiilor tehnice deja adoptate de ctre proiectant, ci ea trebuie proiectat, de la eficiena scontat trebuie nceput proiectarea, iar prin soluiile tehnice adoptate, ea trebuie concretizat i amplificat. O asemenea viziune asupra lucrurilor trebuie s se instaleze n toate activitile care se includ n funciunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare, activitatea de concepie tehnic i activitatea de organizare. Toate, n derularea lor, ncep prin angajarea i proiectarea consumului de resurse financiare i condiioneaz, determinant, rata i volumul profitului obtenabil, valoarea organizaiei. Acetia sunt parametrii eseniali ai activitilor respective. Ce sens are o aciune de previzionare, dac ea nu se finalizeaz prin proiectarea dimensiunii profitului, valorii i locului organizaiei pe pia? Ce sens are un proiect tehnic dac din el nu rezult profitul obtenabil, valoarea i cile de realizare a lor? Ce raiune are o aciune de organizare dac proiectul respectiv, implementat, nu aduce profit i nu duce la creterea valorii i la consolidarea organizaiei pe pia? Sunt doar cteva ntrebri, dar suficiente pentru a se ajunge la concluzia c specialitii, n toate domeniile de activitate ale organizaiei (ingineri, sociologi, psihologi etc.), fr un minim de cunotine de management financiar (format dintr-o sintez a principalelor concepte, metode i tehnici, dezvoltate n disciplinele finane, contabilitate, analiza economico-financiar, statistic economic, ingineria sistemelor de producie etc.), sunt, practic, inutili organizaiei n condiiile economiei de pia. Eficiena nu este aceea care rezult la terminarea unui proiect, ci aceea prestabilit, care trebuie s se proiecteze ca dimensiune i ca soluii de realizare. 1.4.2. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i funciunea de producie Una dintre cele mai profunde mutaii pe care o impune trecerea la economia de pia este lichidarea aa-numitei dictaturi a productorului i orientarea ctre client. Este trecerea de la a fabrica ce era dispus prin plan i repartiii i cu resursele financiare i beneficiul
41
dispuse prin BVC, la a produce ce vrea piaa i n condiiile de profitabilitate pe care le impun proprietarii de capitaluri. Componentele de ordin economic i financiar ale acestor deveniri sunt dominante, hotrtoare. Toate activitile care compun aceast funciune, n raport de metodele, tehnicile i procedurile aplicate, pot duce la volume diferite de resurse financiare angajate i blocate i la rate i volume de profit i valoare, diferite. Ne referim la urmtoarele activiti i obiective:
ACTIVITATEA Pregtirea tehnico-economic a produciei ntreinerea i repararea utilajelor Realizarea produciei auxiliare OBIECTIVE DE REALIZAT Documentaii de execuie; Norme i normative de consum si costuri; Procedee de fabricaie etc. Ealonarea calendaristic; ncrcarea utilajelor i instalaiilor; Elaborarea dispoziiilor de lucru; Elaborarea documentelor de lansare; Supravegherea i urmrirea produciei; Executarea produselor i serviciilor programate, n condiiile de eficien prestabilite; Respectarea documentaiei de execuie; Utilizarea, ct mai deplin, a capacitilor de producie; Elaborarea strategiei i a politicii de calitate; Stabilirea formelor i metodelor de control; Determinarea calitii materiilor prime i a materialelor; Determinarea calitii semifabricatelor i produselor finite; Stabilirea de msuri pentru creterea calitii produciei; Organizarea structural a activitii (compartimente, secii, ateliere etc.); Programarea lucrrilor de ntreinere i reparaii; Efectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaii. Organizarea structural (centrale termice, puncte termice etc.); Programarea produciei auxiliare.
Programarea, lansarea i urmrirea produciei
Execuia produciei
Controlul tehnic de calitate
Schema 1.3. Activitile funciei de producie
Realizarea tuturor acestor activiti necesit fonduri financiare importante, volumul, structura i rotaia lor depinznd, n cele mai multe situaii, determinant, de metodele, procedeele i soluiile tehnice, tehnologice i organizatorice adoptate. Dac acestea nu vor fi concepute, programate i realizate pornind de la criteriul esenial urmrit de firm reducerea fondurilor angajate i creterea profiturilor i valorii toate eforturile care se fac n aval de acestea pot avea doar efecte minore, neeseniale.
42
De pild, dac nu se delimiteaz clar tiposorturile din programul de fabricaie n cele trei tipuri de producie (individual, de serie, de mas), ntreg efortul financiar pentru pregtirea i derularea produciei este cldit pe nisip, haotic i neeficient. n acelai mod se pun problemele i dac nu se stabilete la fiecare tiposort metoda de mbinare a operaiunilor tehnologice. ntreg efortul de a raionaliza ciclul de fabricaie a crei dimensiune nseamn cost este fr efect. Se pot trage, fr nici un efort, concluziile care se impun, i anume necesitatea ca ntreg personalul care are ca atribuii problematica pregtirii, programrii, lansrii i urmririi produciei s cunoasc i s respecte cel puin cunotinele minimale referitoare la costuri i la rotaia i costul capitalului. 1.4.3. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i funciunea comercial i de marketing a organizaiei Creterea ponderii activitilor comerciale i de marketing, n ansamblul activitii organizaiilor moderne, este o realitate care se va amplifica, ntruct obiectivele i speranele de dezvoltare ale organizaiei (inclusiv i mai ales cele de cretere a profitului i valorii) vor putea deveni certitudini i efective doar prin intermediul pieei. Activitile care compun funcia comercial i de marketing a organizaiei antreneaz cele mai voluminoase i complexe fluxuri financiare i monetare (aprovizionarea tehnicomaterial, politica de stocuri, desfacerea mrfurilor etc.). Acestea nu se mai pot derula n modul simplist cu care ne-am ntlnit n economia de comand, dirijist, ci trebuie s fie regndite conceptual i practic, astfel nct s se desfoare n condiii financiare performante (s angajeze i s blocheze ct mai puine fonduri financiare, s asigure echilibrul ntre pli i ncasri, s aib o vitez de rotaie maxim i s se ncheie cu profitul i valoarea, scontate etc.). Cnd, de pild, o firm i poate permite s fac stocuri? Doar atunci cnd, la sfritul perioadei de stocare, realizeaz din valorificarea stocurilor un profit mai mare dect dobnda bancar bonificabil la fondurile blocate pentru perioada respectiv i cnd lipsa unui stoc poate perturba derularea activitii organizaiei cu consecine (pierderi) mai mari dect dobnda despre care am vorbit. Deci care sunt criteriile eseniale care jaloneaz politica de stocuri? Nu sunt altele dect implicaiile n profit i valoare ale acestor stocuri. Or, o asemenea viziune determin mutaii radicale n activitile comerciale i de producie ale organizaiei, n pregtirea i munca specialitilor care i desfoar activitatea n aceste domenii. Apoi, volumul fondurilor financiare pe care le presupune activitatea de aprovizionare tehnico-material depinde, hotrtor, de dimensiunile consumului care, la rndul lui, este dependent de performanele produselor i ale tehnologiilor, performane care, n orice moment, sunt susceptibile de ameliorare. Deci, nainte de a angaja fondurile, trebuie s se intervin, mai nti, n limitele posibilitilor i profitabilitii, n restructurarea i perfecionarea produselor i tehnologiilor de fabricaie. Dar acest lucru aduce n alt plan problematica financiar n preocuparea specialitilor din acest domeniu, specialiti care, de
43
multe ori, susinnd c ei sunt tehnicieni, comerciani etc., nu finaniti, pierd din vedere tocmai esenialul muncii lor, adic profitul, valoarea. n aceast perspectiv trebuie s fie restructurate i regndite toate activitile care formeaz aceast funciune a firmei, i anume:
ACTIVITILE
SARCINILE Elaborarea strategiilor i politicii comerciale a firmei; Elaborarea necesarului de aprovizionat; Corelarea permanent a necesarului de aprovizionat cu condiiile reale n care se deruleaz producia i desfacerea; Dimensionarea resurselor financiare necesare; Emiterea comenzilor ctre furnizori i ncheierea contractelor; Urmrirea realizrii contractelor ncheiate cu furnizorii; Politica de stocuri a firmei. Elaborarea strategiei i politicii de pia a firmei; ntocmirea programului de livrare; Asigurarea portofoliului de comenzi i ncheierea contractelor de desfacere; Livrarea produselor; Politica de depozite i magazine de desfacere proprii. Elaborarea strategiei de transport (inclusiv pentru resursele financiare pe care le angajeaz); Elaborarea programelor de transport; Urmrirea realizrii transporturilor. Studiul pieei interne i externe (cu finalitate n vnzri i profit, poteniale); Studiul comportamentului consumatorului, n vederea identificrii zonelor de interes reciproc (funcionalitate i profit); Studiul metodelor i procedeelor de vnzare.
Aprovizionarea tehnicomaterial
Desfacerea (vnzarea) produselor (i serviciilor)
Activitatea de transport (intern i extern)
Activitatea de marketing
Schema 1.4. Activitile funciei comerciale
Toate aceste activiti ncorporeaz n ele o component financiar important care, dac nu este stpnit i valorificat, face ca ntreg ansamblul funciunii comerciale s fie nedefinit i fr o finalitate asigurat. 1.4.4. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i funciunea de personal Nu spunem o noutate afirmnd c toate obiectivele strategice i tactice ale organizaiei, ntre care profitul care antreneaz cele mai profunde interese de personal , se realizeaz
44
nemijlocit cu personalul acesteia. Dimensiunile profitului deci pot fi considerate ca fiind direct proporionale cu performanele personalului organizaiei, valorificate. Dac personalul nu le percepe corect i nu se implic, cu toat capacitatea, n realizarea lor, profitul va fi mic, atracia organizaiei redus, ansele ei de dezvoltare i afirmare, minore i invers. Nendoielnic, toate aceste cerine trebuie s fie avute n vedere att la selecia, recrutarea, evaluarea i promovarea personalului, ct mai ales n aciunile de perfecionare care se fac. Ne referim la toate activitile care compun funciunea de personal, i anume:
ACTIVITATEA
OBIECTIVELE DE REALIZAT Acordarea de atenie i prioritate domeniilor i sectoarelor n care se realizeaz sau se prevede realizarea ponderii principale a profitului firmei; n lecii, teste, programe etc., s se rezerve spaiul necesar problematicii economico-financiare a firmei; ntre criterii, un loc important s l dein cele care se refer la utilizarea fondurilor firmei i la obinerea profitului; Trebuie s se fac n raport cu contribuia (direct sau indirect) la profitul firmei
Stabilirea necesarului de personal
Formarea personalului Selectarea i promovarea personalului Motivarea personalului
Schema 1.5. Activitile funciei de personal
1.4.5. Mutaiile eseniale care trebuie s se produc n cadrul funciunii financiar-contabile Contabilitatea firmei nu mai poate fi doar o surs de date i informaii cu caracter istoric. Bilanul previzional i alte mijloace moderne trebuie s-i fac loc n instrumentarul contabil din cadrul organizaiilor. Funciunea financiar, apoi, aa cum s-a artat, nu se mai poate limita doar la procurarea fondurilor, ci trebuie s ndeplineasc un rol activ i (n multe situaii) hotrtor n modul de alocare i utilizare a fondurilor, conturarea cilor, metodelor i procedurilor de obinere a profitului i valorii, scontate. Specialitii care au ca sarcin realizarea activitilor care compun funciunea financiarcontabil ns nu i pot realiza rolul artat, implicndu-se, n sens pozitiv, profitabil, n modul de realizare a celorlalte funciuni ale organizaiei, dac nu se apropie de problematica tehnic, tehnologic i organizatoric a produciei, astfel nct o soluie financiar, mai profitabil,
45
recomandat s fie realizabil din punctul de vedere al potenialului tehnic i de creaie al organizaiei. Aceast pregtire inter- i pluridisciplinar este impus de realizarea, la nivelul scontat, a tuturor activitilor care compun funciunea financiar-contabil, i anume:
ACTIVITATEA Elaborarea strategiei i politicii globale a firmei Elaborarea politicii financiare a firmei
OBIECTIVELE MAJORE URMRITE Asigurarea, alocarea i utilizarea profitabil a fondurilor Omologarea obiectivelor i proiectelor prevzute sub aspectul eficienei fondurilor i, mai ales, a profitului Selectarea, profitabil, a surselor de capital i de credite Asigurarea bonitii, lichiditii i solvabilitii firmei Maximizarea veniturilor, a cifrei de afaceri Comprimarea, la strictul necesar, a cheltuielilor Dimensionarea real, n concordan cu preteniile proprietarilor de capitaluri utilizate, a profitului i modului de repartizare Dimensionarea clar a raporturilor cu acionarii i statul. Asigurarea echilibrului ntre opiunile cumprtorilor i ale proprietarilor de capitaluri Dezvoltarea sistemului de eviden n raport cu cerinele impuse de stat i cu contribuia informaiilor la creterea profitului Reflectarea real a patrimoniului firmei, a situaiei mijloacelor i surselor i iniierea msurilor pentru o mai bun i profitabil administrare i utilizare Utilizarea legal, oportun i eficient a valorilor materiale i financiare ale firmei
Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli
Stabilirea preurilor i tarifelor Asigurarea evidenei contabile i de gestiune Elaborarea i supunerea spre aprobare a bilanului contabil Controlul financiar i de gestiune
Schema 1.6. Activitile funciei financiar-contabile
Avnd n vedere c toate aceste activiti au ca scop final creterea profitului (n condiiile satisfacerii pieei), iar profitul provine din calitatea tuturor activitilor care se desfoar n cadrul firmei, se poate concluziona, fr echivoc, c funciunea financiarcontabil trebuie riguros i fundamental restructurat i aezat pe alte baze, n concordan cu rolul ei n realizarea obiectivului strategic esenial al firmei: profitul i valoarea. X X X Iat, ct de importante sunt problemele financiare i Managementul Financiar i cu ct seriozitate i profunzime erau tratate din totdeauna: ,, Cel ce vrea s dea sfaturi n problemele financiare trebuie s cunoasc resursele cetii, natura i mrimea lor, pentru a aduga pe cele care lipsesc i a mri pe cele ce nu sunt
46
de ajuns; de asemenea, trebuie s cunoasc cheltuielile cetii, pentru a suprima pe cele inutile i a micora pe cele excesive. ARISTOTEL

Management Financir Cap 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Financir Cap 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT FINANCIAR

MANAGEMENTUL FINANCIAR N AFACERI: CONCEPT, FUNCII, INTERDEPENDENE

1.1: COMPONENTELE MANAGEMENTULUI GENERAL IMPLICATE N MANAGEMENTUL FINANCIAR N AFACERI

1.3: FUNCIILE MANAGEMENTULUI FINANCIAR N AFACERI

Schema 1.1 : Funciile Managementului Financiar

1.4. Interdependena dintre funciunea financiar-contabil i celelalte funciuni ale organizaiei

PREEDINTELE CONSILIULUI DE ADMINISTRAIE

VICEPREEDINTE Financiar Atribuii

Schema 1.2. Locul i rolul managerului financiar n cadrul organizaiei

Programarea, lansarea i urmrirea produciei

Controlul tehnic de calitate

Schema 1.3. Activitile funciei de producie

Desfacerea (vnzarea) produselor (i serviciilor)

Activitatea de transport (intern i extern)

Schema 1.4. Activitile funciei comerciale

Stabilirea necesarului de personal

Formarea personalului Selectarea i promovarea personalului Motivarea personalului

Schema 1.5. Activitile funciei de personal

Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli

Schema 1.6. Activitile funciei financiar-contabile

S-ar putea să vă placă și