MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

GROS MARIA ZELMA

Managementul internaional reprezint un management intercultural din cel puin dou puncte de vedere: mai nti pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se devolt ntre ri diferite, deci ntre spaii culturale naionale diferite; apoi pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii firma, clieni concurena care au valori i comportamente diferite, adic au culturi de ntreprindere diferite. Prin management internaional se nelege managementul societilor trans-naionale, sau alte ori managementul global, analizat la scar mondial. Figura 1. Delimitri
Concept Management global Management comparat Semnificaie Managementul societilor multinaionale Studiul comparativ al sistemelor na. de management

Management intercultural Managementul organizaiilor care acioneaz ntr+un mediu cultural complex, eterogen Management internaional Managementul organizaiilor care acioneaz la scar internaional

Managementul afacerilor internaionale i managementul afacerilor n plan naional se aseamn prin aceea c, n ambele cazuri se urmrete atingerea obiectivelor economice ale organizaiei prin coordonarea raional i utilizaea eficient a resurselor. Ele se deosebesc datorit contextelor diferite n care se realizeaz, a diversitii culturale a participanilor la tranzacii, precum i ca urmare a concepiilor i practicilor manageriale diferite. Dezvoltarea managementului internaional este o reflectare a procesului de internaionalizare a vieii economice, care a impus ca mediu de existen i funcionare a firmei piaa mondial, spaiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin intensificarea internaionalizrii n plan regional (integrare economic) sau mondial (creterea comerului internaional, a investiiilor strine, dezvoltarea relaiilor financiar-valutare) ct i prin lrgirea acesteia, extinderea relaiilor economice i creterea interdependenelor dintre fluxurile comerciale, de investiii i financiar-valutare la scar global.

I) Euromanagementul
Orientarea managementului internaional i intercultural i gsete cea mai bun aplicare n spaiul european. Europa este prin excelen un continent al statelor-naiune, care s-a format i dezvoltat n mod organic, n urma unui ndelungat proces istoric. Euromanagementul ca disciplin de studiu s-a afirmat n anii 90, i deci nu este o simpl particularizare regional a managementului comparat, a celui internaional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specific i complex: concepia i practica de management a organizaiilor europene. Modelul european de management Elementele care definesc superficialitatea european, i care sunt mprtite de toi cei care se identific drept ceteni ai Europei, fie ei ceteni individuali sau corporaionali, reprezint baza comun a modelului european de comportament i management. n cadrul acestuia exist ns diferenieri subregionale sau naionale care se exprim n diferite sub-modele europene: anglo-saxon germanic latin etc. n literatura de management din anii 90 sunt tot mai frecvente abordrile consacrate evidenierii trsturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinrii filosofiilor i practicilor de management n Europa de Vest a fost elaborat n anul 1992 de ctre Masa Rotund European a Industriailor i Grupul colii Superioare de Comer din Lyon. Studiul se bazeaz pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere din 40 mari firme care i au sediul i -i desfoar cea mai mare parte a operaiunilor n Europa. Concluziile studiului au fost preluate i analizate n dou lucrri dedicate Euromanagementului. Principalele trsturi ale modelului european de management sunt: a) Orientarea ctre persoana uman. n comparaie cu firmele americane sau japoneze, firmele europene tind s acorde importan desvririi individului, grijii fa de angajai i rspunderii sociale datorit caracterului umanist al culturii europene. Aici se ncadreaz:
6

- negocierea intern - stpnirea diversitii culturale - armonizarea extremelor b) Orientarea ctre produs c) Gradul mai redus de formalism Managementul european nu reprezint un model regional sau continental, el manifest o orientare global i are relevan pe plan mondial. Vocaia global a Euromanagementului se manifest i n capacitatea acestuia de a stabili interconexiuni i a realiza transferuri reciproce de cunotine i experien pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis i adaptabil. De-a lungul timpului au existat mai multe curente care i-au pus amprenta asupra abordrii managementului n toate formele sale, i anume: Teoria clasic, fundamentat prin lucrrile lui F.W.Taylor, H.Fayol i M. Weber care nbriau ca principii: - managementul tiinific; - managementul adminitrativ - managementul birocratic Aceasta s-a dezvoltat spre sfritul secolului trecut i nceputul celui actual, exercitnd i astzi o mare influen asupra cercetrilor moderne. R.Waterman, coautor la Preul excelenei consider c, chiar n anii 90 numeroi manageri practicau taylorismul fr s tie. Teoria clasic nu dispunea de un suport teoretic, ci avea mai mult o fundamentare empiric (de aceea este supranumit i coala empiric) deoarece punctul su de pornire l-au constituit experienele i observaiile desprinse din activitatea unor firme. Teoria modern, care a utilizat conceptele practice din teoria clasic, a creat noi principii i suporturi teoretice. n tabelul ce urmeaz vom analiza caracteristicile actuale i exigenele ntreprinderii moderne comparativ cu cea clasic.

Probleme ale managementului resurselor umane

Armonizarea nevoiler individuale cu obiective organizaionale i dezvoltarea implicrii Restabilirea puterii i definirea noilor modaliti de exercitare a puterii nelegerea i rezolvarea conflictelor.

ntreprinderea tradiional. Caracteristici actuale

Asemenea problem nu exist. Obiectivele individuale nu sunt luate n considerare. Omul nu este mai mult dect un instrument. Putere legal i raional. Este implicit utilizarea puterii coercitive. Ierarhiei i revine un rol esenial. Rezolvarea conflictelor pe cale autoriatr mai mult sau mai puin puternic.

Exigenele ntreprinderii moderne

Omul este complex. El are noi aspiraii. Resursele umane reprezint o importan strategic.

Integrare i identitate

Putere i influen

Necesitatea gsirii de noi echilibre de putere fondate pe competen i cooperare. Interdependen i conducere complex fcnd dificil arbitrajul unei singure persoane. ntrirea relaiei de negociere.

Conflicte

Adaptare i schimbare

Rspunsul la schimri interne i externe.

Mediul stabil previzibil. Mediu turbulent. Nevoia Structur social de anticipare pentru a tradiional. rmne eficient. Schimbri rapide n toate domeniile. Raionalitate i omogenitate a stilurilor din ntreprindere. Referina la criterii obiective. Aptitudinea de a administra diversitatea i a ine seama de particulariti. Integrarea subiectivului, conservnd aportul raionalitii. Evoluia ctre structuri mai biologice. Suplee i adaptabilitate. Considerarea criteriilor calitative. Se ataeaz pentru a atinge obiectivele mai mult dect pt. a respecta reguli formale. Deter-minarea deziunii i centrarea pe grupe. Luarea n calcul a schimbrilor socio-cul-

Dezvoltarea unor stiluri de conducere Stiluri i comportamente mai integrative. de conducere

Structuri

Construirea de Structur arhitectural structuri capabile s i taylorist. Rigiditi, susin politicile i rivaliti, inerie. strategiile. Ameliorarea sist. de evaluare, decizie i control. Referin esenial la criterii cantitative. Formalizarea n metodologii centrate pe individ.

Sisteme de management

Mediul

Integrarea ntreprinderii n

ntreprindere pregtit eventual pentru asu-

socio-cultural

mediu

marea responsabilitii sociale.

turale n modul de organizare. Permeabilitate cu toate aspectele mediului.

Figura 2. II) Structuri organizatorice n managementul internaional

1. Strategii de organizare n managementul internaional Atingerea scopurilor propuse i realizarea planurilor strategice elaborate de ctre orice organizaie presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu interdependente i complementare. n funcie de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit un anumit grad de coordonare i integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structur care s lege diferitele sarcini, posturi i departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin s rspund pe de o parte cerinelor interne i ale mediului extern n care acioneaz compania, i pe de alt parte, nevoii de a stabili gradele de putere i de autoritate ale fiecrui membru. n acelai timp, structura organizatoric stabilete liniile de comunicaie din cadrul firmei. Punctul de plecare n alctuirea unei structuri organizatorice l constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problem care trebuie rezolvat o reprezint stabilirea numrului de posturi i departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum i stabilirea mrimii acestora. Structura organizatoric este suportul instituional al strategiei firmei, deci, structura organizatoric este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: - diviziunea muncii i repartizarea sarcinilor formale ctre indivizi i grupuri de persoane; - definirea ntinderii puterii de control a managerilor i structurii de autoritate n firm; - coordonarea tuturor activitilor astfel nct organizaia s funcioneze ca un tot unitar. 2. Factori determinani ai structurilor organizaionale
9

n cazul unei firme cu activitate internaional modul n care se configureaz structura organizatoric este influenat de un ansamblu de factori att din afara firmei (factori de mediu) ct i din interiorul acesteia (factori corporaionali). Factorii de mediu din afara firmei reflect pe de o parte condiiile mediului de afaceri din ara de origine, iar pe de alt parte, contextul general economic, tehnologic, politic, cultural n care firma i desfoar activitile pe plan mondial. Cele dou tipuri de factori se afl n strns interdependen, iar mediul de afaceri al firmei trebuie ntotdeauna privit ntr-o dubl perspectiv: internaional i intercultural. Factorii corporaionali sunt factorii din interiorul firmei care influeneaz procesul de internaionalizare i structura organizatoric adoptat i in de experiena i valorile culturale ale corporaiei, de strategia de afaceri i de gradul de internaionalizare, ca i de aspecte ce definesc cultura de afaceri n ara de origine.

3. Stadiile internaionalizrii i evoluia structurilor organizatorice n faza de internaionalizare iniial, n care se practic mai ales forme simple de prezen n strintate (ageni, comisionari, distribuitori), structura organizatoric este puternic centralizat, iar operaiunile internaionale sunt desfurate de servicii asociate funciei de marketing (serviciul de export) sau funciei de produciei (aprovizionare, subcontractri), care funcioneaz alturi de diviziile interne. Faza de implantare local se spirijin pe structura organizatoric care cuprinde sucursale, filiale sau societi mixte, constituite n diferite ri de localizare i ea implic o anumit descentralizare a deciziei; iar rezolvarea acestei probleme are n vedere crearea unei divizii teritoriale sau pe produs, care integreaz progresiv cea mai mare parte a funciilor ntreprinderii. n faza de multinaionalizare eseniale sunt armonizarea procedurilor i integrarea internaional a funciilor pe piee transnaionale sau globale. Tendina general este de trecere de la structurile internaionale centrate teritorial la cele mondiale focalizate.

I) Activitate pe piaa naional

10

II) Internaionalizare iniial: - ptrundere pe piee strine (ageni comisionari etc.) - structur organizatoric puternic centralizat III)Implantare local: - sucursale, filiale sau societi mixte - descentralizare a deciziei ntr-o anumit form - creare de divizii teritoriale IV) Multinaionalizare: - armonizarea procedurilor - integrarea funciilor firmei pe piee transnaionale - structuri divizionare geografice pe produs, piee sau clieni V) Dezvoltare global Figura 3. 4. Tipologia structurilor internaionale Atunci cnd o firm ia decizia de a-i internaionaliza activitatea, n funcie de strategia de internaionalizare stabilit, structura sa organizatoric va cunoate modificri. Cu ct gradul de internaionalizare va fi mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile produse n organizare. n practic se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice: structuri internaionale: - structura cu departament de export - structura cu divizie internaional; structuri globale: - structura global pe produs - structura global geografic - structura global funcional - structuri globale mixte structuri complexe : - structuri matriceale - uniti strategice de afaceri - structuri de tip reea

11

III) Mecanismele de planificare i control n companiile multinaionale

nainte de a trece la mecanismele de planificare, control i decizie, vom aborda mai pe larg conceptul de societi transnaionale sau multinaionale. n literatura de specialitate, se intrebuineaz ambii termeni, care de altfel sunt sinonimi. O societate transnaional reprezint o firm care i-a extins activitatea economico-financiar dincolo de graniele rii de origine. Ea alctuiete un vast ansamblu la scar internaional format dintro societate principal-firma mam i un numr de filiale, adic de firme dependente fa de societatea principal, implantate n diferite ri. O STN, exist n toate sectoarele economice industrie, agricultur, bnci, asigurri, publicitate, turism etc. Ele s.au afirmat, n primul rnd, n rile dezvoltate cu economie de pia, multe ajungnd s aib o for economic mai mare dect a unui stat-naiune. Astzi, societile transnaionale influeneaz direct evoluia economiei mondiale, iar la baza apariiei lor se afl investiiile directe externe de capital. Acestea au ca strategii de cretere: strategia intern creterea extern: - fuziune - absorbie - participarea (achiziionarea unei pri a capitalului altei firme) Figura de mai jos exemplific fuziuni i achiziii n industria de automubile care au avut loc n anul 1998:

12

Republica Coreea
Daewoo

Japonia

SUA

Marea Britanie
Vauxhall

Germania

Alii

Isuzu

G.M.

Opel

Saab (Suedia) CAMI (Canada)

Nissan Nissan Diesel

Rolls Royce

Volkswagen

Jaguar

Audi Skoda (Cehia)

Kia

Mazda

Ford

Aston Martin

Chrysler Hyundai Mitsubishi Rover Suzuki

Daimler-Benz

BMW

Maruti Udyog (India)

Figura 4. Legenda: - Achiziie (inclusiv cele minoritare) - Fuziuni - Achiziii posibile 1. Procesul planificrii Pentru managementul oricrei companii, procesul planificrii reprezint elementul primordial deoarece el face legtur ntre o situaie prezent i un scop urmrit de intreprindere. Pentru atingerea acestuia, compania are nevoie de o anumit organizare, de o anumit for de munc ce trebuie coordonat ntr-un anume fel i de anumite forme de control; n concluzie, planificarea reprezint prima sarcin a unui manager. ntr-o companie procesul de planificare este un proces complex i logic care se desfoar la toate nivelurile, ncepnd cu cele care reprezint conducerea superioar a firmei. Planificarea are n vedere i aspectul n care se desfoar activitatea firmei deoarece joac un rol hotrtor n dezvoltarea companiei. Se va lua n calcul: guvernele rilor
13

gazd, ratele de schimb, competiia firmelor locale, diferenele legislative i nu n ultimul rnd diferenele culturale. Figura 5. Procesul de planificare
MEDIUL DE ACIU E
MISIU EA ORGA IZAIEI Scop Premise Valori Direcii

Scopuri strategice

Planuri strategice

Scopuri tactice

Planuri tactice

Scopuri operaionale

Planuri operaionale

1.1. Planificarea strategic Planurile strategice reprezint cea mai inmportant categorie de planuri n cadrul firmei i au misiunea strategic a companiei, prin ele realizndu-se ntreaga strategie a firmei. Planificarea strategic reprezint n fapt o planificare pe termen lung, ea putnd fi realizat pentru perioade de circa 15-20 de ani. Astzi, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile i elaborarea unor strategii eficiente, se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilitilor interne ale companiei i analiza mediului extern. Analiza SWOT n care sunt prezentate punctele tari ale firmei, punctele slabe, oportunitile mediului extern i ameninrile acestuia din urm. Punctele tari sunt reprezentate de acele capaciti interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitile sale organizatorice de a realiza o anumit strategie. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de aceleai capaciti care sunt de natur s mpiedice sau s ngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. n analiza oportunitilor i ameninrilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci fore al lui Porter.
14

Potrivit acestui model cele cinci fore care se iau n calcul sunt: - nivelul competiiei; - puterea ofertei; - puterea cererii; - ameninarea substituenilor; - ameninarea unor noi competitori. 1.2. Planul de afaceri Spre deosebire de celelalte planuri obinuite, care au rolul doar de orientare a activitii companiei, planul de afaceri reprezint i un instrument de prezentare a acestei afaceri ctre eventuali investirori. n general, un plan de afaceri se elaboraz n cazul lansrii unui proiect nou sau a nfiinrii unei firme noi i face parte din categoria planurilor strategice. Coninutul unui plan de afaceri Nu putem spune c exist un model de plan de afaceri general valabil, ns o serie de elemente i caracteristici indispensabile stau la baza acestuia ca de exemplu, n prima parte: a) Descrierea afacerii ce cuprinde o descriere pe scurt a produsului sau serviciului propus spre realizare; b) Direciile strategice de aciune: o descriere pe scurt a strategiei companiei pentru urmtorii 3-5 ani, care s cuprind modalitile concrete de realizare a obiectivelor pe termen lung i identificares stadiului n care se afl produsul; c) Piaa cuprinde o scurt descriere a segmentelor de pia vizate a fi atinse i a canalelor de ptrundere pe aceste piee, precum i demonstrarea utilitii produsului pentru consumator; d) Conducerea companiei prezentarea sistemului de management din cadrul companiei e) Aspectele financiare prezentarea profiturilor i a vnzrilor estimate n urmtorii cinci ani. n a doua parte se prezint planul de afaceri propriu zis ce cuprinde de obicei capitolele: 1) Cadrul de aciune i motivaia ce cuprinde un istoric al firmei n domeniul propus, o descriere a produsului n care s fie specificate propietile i calitile acestuia, utilitatea sa etc;

15

2) Obiectivele generale ale firmei cuantificate pe urmtorii doi sau chiar cinci ani;

3) Studiile de pia care n cazul unor investitori au o importan deosebit iar acest studiu trebuie s fie temeinic realizat. Capitolul trebuie s cuprind o descriere general a pieei cu vnzrile i profiturile actuale ale companiei, aciunile ntreprinse i profitabilitatea acestora, tendinele pieei, clienii de pe piaa pe care se opereaz; 4) Procesul de producie care reprezint capitolul cel mai tehnic al planului de afaceri, n care se vor meniona etapele realizrii produsului, perioade de timp i resursele financiare necesare fiecrei etape, avantajul unei producii proprii, garanii n ceea ce privete calitatea acestor produse;

5) Strategia de marketing. Dup prezentarea pieei int i a produsului va trebui specificat n acest capitol al planului de afaceri strategia folosit pentru ctigarea acelui segment de pia. n acest cadru vor trebui prezentate imaginea care va fi creat pentru noul produs, impactul pe care l va avea asupra clienilor, politicile de pre, termenele de garanie, canalele de distribuie, personalul de vnzri i strategia de reclam care va ocupa un loc importante n acest raport. 6) Planificarea financiar reprezint planul care st la baza evalurii investiiei. Capitolul va trebui s cuprind o scurt prezenatre a performanelor financiare actuale ale companiei, modul n care au fost obinute, costurile de lansare, pierderile i profiturile prognozate, precum i bilanul prognozat la sfritul fiecruia din primii trei ani.

7) Organizarea firmei. Acest capitol are rolul de a prezenta contextul n care va fi realizat proiectul propus. Se va prezenta organigrama companiei cu responsabiltile alocate fiecrui post. De asemenea se va prezenta o list care s cuprind toi managerii firmei precum i o scurt descriere a calificativelor acestora.
16

8) Forma de propietate ce va cuprinde forma de propietate sub care se va lansa afacerea. Planul de afaceri se va ncheia totdeauna cu un sumar i o serie de conclizii care va ncerca s cuprind aspectele eseniale ale proiectului. De asemena tot n final este recomandabil s se prezinte sub o form sintetizat o planificare n timp a tuturor aciunilor i a sumelor de bani necesare pentru fiecare din acestea. ntotdeauna planul de afaceri trebuie nsoit de un capitol de Anexe care vor prezenta sintetizat date concrete legate de fiecare din aspectele afacerii. 2. Controlul n afacerile internaionale Funcia de control implic n primul rnd asigurarea c planurile ntreprinse de companie sunt implementate corect; n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii corespund standardelor stabilite. n plus, n urma controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot aprea i care nu au fost luate n calcul n planificarea anterioar. Datorit complexitii activitilor sale, controlul ntr-o companie multinaional devine una din cele mai importante funcii din cadrul acesteia. Ralizarea unui control eficient presupune urmrirea a patru etape fundamentale ilustrate n figura 5.

1.Stabilirea standaredelor

2. Msurarea performanelor

3. Compararea performanelor cu standardele

4. Evaluarea perf. i luarea unei decizii

Meninerea planului iniial

Corectarea erorilor

Schimbarea standardelor

17

2.1. Stabilirea standaredelor Reprezint primul pas n realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un standard n funcie de care acest rezultat obinut este considerat bun sau ru. Spre exemplu, obiectivul l constituie creterea vnzrilor la filiala X aceasta avnd n prezent vnzri de 300.000 $ pe lun, n urma analizelor care se fac se stabilete un standard de 400.000$ lun. 2.2. Msurarea performanelor n care se stabilesc tehnicile care vor fi folosite n funcie de obiectivul controlat, iar apoi cuantificate. 2.3 Compararea performanelor cu standardele Reprezint etapa n care are loc practic evaluarea rezultatelor obinute. n urma acestei evaluri se poate constata dac realizrile sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. 2.4 Evaluarea performanelor i luarea unei decizii n aceast faz managerul trebuie s ia decizia de a aciona. Dac rezultatul coincide cu standardul atunci nseamn c decizia va fi de continuare conform planului iniial. Dac diferena ntre rezultate i standarde este ns mare, managerul are de optat ntre dou decizii: fie luarea unor msuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor. Un aspect foarte important al activitii de control, l reprezint dimensiunea uman a acesteia. n cadrul oricrei companii, controlul nu se realizeaz automat, ci este determinat de ctre oamenii care se afl n conducerea acelei companii pe baza informaiilor obinute de la angajai. Din acest motiv, n afara unui sistem foarte bun de comunicaii, eficiena activitiide control const n primul rnd n nelegerea sensului i necesitii acesteia de ctre toi membrii organizaiei.

18