Planificarea proiectului 1.

PROGRAMAREA LUCRRILOR
1.1 Faze i momente de referin Primul pas n realizarea unui program de activiti este s se stabileasc dac acestea pot fi defalcate, la o scar mai grosier, n mai multe faze principale. mprirea n faze reprezint un prim pas important, deoarece ofer posibilitatea ca un proiect mare s fie tratat ca o succesiune de subproiecte mai mici, fiecare din ele finalizdu-se odat cu nceperea urmtorului. Evenimentele cheie sau momentele de referin ale unui proiect sunt reprezentate ca punctele de ncheiere ale fiecrei faze. Nu este ntotdeuna posibil divizarea unui proiect n faze distincte i succesive; de cele mai multe ori pot s existe anumite activiti care se suprapun n timp. Chiar i atunci cnd este posibil ca proiectul s fie divizat n faze distincte, se pate dovedi util ca pri ale acestor faze s se suprapun, astfel nct proiectul s poat fi terminat mai repede. De pild se poate stabili ca activitatea de aprovizionare s fie nceput dup nceperea activitii de proiectare, dar nainte de ncheierea acesteia. Totui, chiar i cnd fazele se suprapun, este bine s se identifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixe fa de care s poat fi msurate progresele nregistrate. De exemplu, pe durata construirii unui vapor, exist un moment n calendarul de lucru care marcheaz lansarea la ap. Acesta reprezint, pentru activitatea de construcie a navei, un reper uor identificabil i nedisputabil. Ideal, ntr-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de referin bine definite, care s serveasc drept asemenea reper. Cel mai necesar atribut al unui bun moment de referin este acela de a nu permite ndoiala dac a fost sau nu atins. De exemplu, dac dorii s folosii drept moment de referin momentul ncheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s va asigurai c putei defini ceea ce trebuie s neleag prin ncheierea proiectrii. Trebuie s definii cu precizie care anume produse trebuie livrate i cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel nct s se poat spune c proiectul este gata. De exemplu, un moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac finalizarea instalrii a 1000 m cablu reprezint un reper msurabil, acesta nu este la fel de plin de sens ca ncheierea cablrii ntregii cldiri. 1.2 Diagramele Gantt O modalitate uzual i eficient de reprezentare a programului de activitate este folosirea unei diagrame cu bare cunoscute n literatura dedicat managementului de proiect sub numele de diagrame Gantt (dup creatorul acestora, Henry Gantt). Ideea de baz const n enumerarea activitilor pe o pagin de sus n jos, i, utiliznd o scar temporal, desenarea cte unei bare orizontale pentru fiecare activitate fiecare bar reprezentnd durata de realizarea a activitii respective. Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este c dependenele dintre dou activiti nu pot fi uor stabilite; ele pot fi doar deduse. 1.3. Tehnica reelelor: reelele cu activitile pe sgei Tehnicile bazate pe reele sunt incluse n pachetele soft, astfel nct chiar dac nu tii nimic despre ele, programul poate ntocmi scheme i planuri de activiti care in cont de dependenele dintre activiti i resursele disponibile. Dei anumite pachete de soft pot genera rezultate foarte sofisticate, principiile lor sunt foarte clare, astfel nct ele pot fi trasate i analizate chiar i numai cu ajutorul creionului i hrtiei. Acest lucru v va ajuta s nelegei cum procedeaz calculatorul i astfel s utilizai instrumentul respectiv ct mai eficient. Orice manager de proiect trebuie s fie capabil s traseze reele fr a recurge la computere. Unii autori susin chiar c trebuie nceput ntotdeauna prin creionarea ideilor pe hrtie, i nu prin realizarea proiectului direct pe calculator. O asemenea abordare depinde de ct de familiarizat suntei cu un anumit pachet de soft. Computerul devine util n special atunci cnd schiele pe hrtie trebuie s fie formalizate i actualizate. 1

Exist mai multe variante de tehnici de reele, cunoscute ca programarea drumului critic, analiza drumului critic i PERT (de la Project Evaluation and Review Technique, adic Tehnica de analiz i evaluare a proiectelor). Ideea de baz a construirii unei reele este de a reprezenta grafic relaiile de preceden dintre activitile ce urmeaz s fie realizate n cadrul proiectului. Scopul este obinerea unei diagrame fr a cunoate de la bun nceput care vor fi termenele de ncepere a activitilor (prin contrast cu diagramele Gantt, unde desenarea barelor nu putea fi fcut dect dac se fixau datele sau cel puin ordinea relativ i duratele activitilor). Reelele activitilor i dependenele dintre ele trebuie s nu se modifice semnificativ nici atunci cnd duratele estimate ale activitilor se schimb sau cnd sunt introduse noi activiti. Ca s poat construi o reea, planificatorul trebuie s poat rspunde, pentru fiecare activitate, la dou ntrebri: 1. care este activitatea care trebuie realizat naintea activitii curente, astfel nct aceasta s poat fi nceput? 2. care este activitatea care i urmeaz? Rspunsurile la aceste ntrebri l pot ajuta pe planificator s stabileasc dependenele dintre activiti. Dup ce lanurile de activiti dependente au fost stabilite, se poate adresa i o a treia ntrebare referitoare la fiecare activitate n parte: 3. ce activiti pot fi desfurate n acelai timp cu activitatea curent? Adic ce activiti sunt independente de activitatea curent, chiar dac depind de finalizarea unor activiti precedente comune? Rspunsul la ntrebare servete la identificarea acelor activiti care se pot suprapune n timp. n acest stadiu planificatorul nu trebuie nc s-i fac probleme dac resursele care le are sunt sau nu suficiente pentru astfel de suprapuneri; cele trei ntrebri servesc numai pentru a ajuta la construirea unei reele de activiti care s se ntind de la nceputul pn la sfritul proiectului. Reeaua are rolul de a ajuta la alctuirea unui program sau calendar de activiti fezabil. Exist dou familii de asemenea tehnici: reele cu activitile pe sgeti i cu activitile n noduri. Reele bazate pe activiti pe sgei Fiecare activitate este reprezentat de o sgeat care ncepe i se sfrete ntr-un nod (reprezentat sub forma unui cercule). Fiecare nod reprezint un eveniment, un punct cu durata zero, care semnific finalizarea tuturor activitilor ce conduc ctre acel nod. Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai ndelungat drum de la nceputul i pn la sfritul proiectului. Aceast cale de durat cea mai mare este cunoscut drept drum critic. Spre deosebire de diagramele Gantt, reprezentarea real a activitilor i a nodurilor pe pagin este irelevant. Numerele sunt atribuite evenimentelor doar n scopuri de identificare. Sunt atribuite i nu servesc dect la identificarea unic a fiecrui nod. Dei proiectul progreseaz n timp, numerele nu cresc. Ar fi total nerecomandabil s nu se in cont de ordinea probabil a evenimentelor i, obicei, numerele sunt alese astfel nct s se respecte o ordine cresctoare. Perechile de noduri aflate la capetele unei sgei sunt folosite pentru a identifica activitatea respectiv, cu condiia s nu fie dect o singur astfel de sgeat. Activitile fictive Dac drumurile n reea urmeaz a fi identificate prin intermediul unor evenimete unice, atunci este esenial ca oricare pereche de noduri s fie unite doar de o singur activitate. Uneori ns logica proiectului cere ca dou activiti care se desfoar n paralel s uneasc aceeai pereche de noduri. Pentru a evita un astfel de conflict, recurgem la o aa numit activitate fictiv, prin care introducem un nod suplimentar, necesar doar pentru scopuri de identificare. Activitile fictive au o durat zero i sunt reprezentate, de obicei, prin sgei punctate, care ne indic existena unei dependene, dar cu durata zero. nceputuri i sfrituri multiple. Inceputurile i sfriturile multiple trebuie s fie evitate, dac pot duce la confuzii. Este mult mai bine dac putem trasa reeaua oricrui proiect ncepnd cu un singur nod. Acest lucru poate fi realizat cel mai bine prin adugarea unui nod de start numerotat cu zero, care s fie legat prin activiti fictive de toate 2

nodurile care ncep imediat. n practic, putei s nu folosii activitile fictive de la nceput pentru unirea nodului de start, mai ales dac sunt clar identificate prin poziia lor n stnga paginii. Buclele Reeaua unui proiect nu trebuie s conin bucle, adic cicluri de activiti n care fiecare din ele necesit terminarea celei precedente. Aceast regul ne intrezice s reprezentm activitatea de reproiectare a unei componente. Motivul aplicrii acestei reguli este ca ntr-o asemena reea nu se pot determina duratele. O asemenea bucl i poate semnala planificatorului c proiectul respectiv s/ar putea s dureze la infinit. Pentru a evita o astfel de catastrof, trebuie s se stabileasc anumite limite pentru iteraiile interne, astfel nct activitatea s poat fi reprezentat mai acceptabil. 1.4. Analiza reelelor Dup ce am trasat o reea, cum o putem folosi? Principala sa ntrebuinare este c-i d planificatorului posibilitatea s calculeze durata de timp disponibil pentru realizarea fiecrei activiti i durata total a proiectului. De aici el poate stabili dac proiectul, aa cum a fost planificat, se poate nscrie n termenul ce i s-a acordat. n cazul micilor proiecte se poate da rspuns la acest lucru de la prima vedere. Dar aa ceva se poate dovedi imposibil n cazul unor reele complexe, n care exist mai multe ci posibile care pot fi luate n considerare. Prin urmare, este nevoie de o abordare mai sistematic. S presupunem c s-a trasat o reea i c fiecrei activiti i s-a atribuit o durat estimat. Mai nti, vom dori s aflm care este cel mai devreme moment la care putem atinge fiecare nod. Apoi, la un anumit stadiu, se va stabili o dat final de realizare a proiectului, iar noi vom dori s aflam cel mai trziu moment la care trebuie atins fiecare nod. Deci, n general, fiecare nod va avea asociate dou momente, cel mai devreme i cel mai trziu moment, definite dup cum urmeaz: cel mai devreme moment de ncepere a evenimentului este cel mai apropiat (n timp) moment la care nodul poate fi atins; cel mai trziu moment de realizare a evenimentului este cel mai ndeprtat (n timp) moment la care nodul trebuie atins, pentru ca proiectul s se finalizeze la data stabilit. Este foarte important de subliniat c distincia dintre cele dou momente nu are nimic de a face cu incertitudinea estimrii duratelor activitilor. Acest rezultat este obinut ca urmare a diferenei dintre ceea ce s-ar putea realiza dac toate activitile ar ncepe la cel mai devreme moment al lor i ceea ce trebuie s se realizeze pentru ca proiectul s se termine la timp.

2. RESURSELE I PROGRAMAREA LOR

Pentru majoritatea proiectelor, programul activitilor este supus, ntr-o msur sau alta, unor constrngeri legate de diponibilitatea resurselor. Aceste resurse pot fi proiectanii, inginerii, fora de vnzare, resursele comune (cum ar fi calculatoarele i atelierele) sau fluxul de numerar. Dac resursele sunt limitate, atunci o activitate nu trebuie programat ncepnd cu cel mai devreme moment de nceperea ei, ci ncepnd cu momentul n care devine optim alocarea resurselor. n planificare exist dou situaii extreme: n prima, resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe; n a doua, resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile. Prima situaie apare atunci cnd respectarea termenulul de livrare este att de important, nct managerul de proiect este dispus s fac tot ce este necesar ca s-l respecte: angajeaz personalul suplimentar, pltete ore suplimentare, apeleaz la servicii din afar, nchiriaz spaii n plus etc. Cealalt situaie apare n cazul n care mangerului de proiect nu i se permite s angajeze noi lucrtori, s plteasc ore suplimentare, s recurg la servicii din exterior i prin urmare, toate aceste constrngeri impun ca data de finalizare s fie mai flexibil. Primul tip de situaie se numete programare cu timp limitat timpul de lucru este fixat, dar resursele sunt nelimitate. Cea de-a doua situaie se numete programare cu resurse limitate - resursele sunt n cantitate fixat i de aceea, timpul necesar execuiei este mai lung. Dac un manager de proiect se 3

confrunt cu ambele situaii de constrngere (adic are i timpul i resursele limitate), un mod de abordare ar putea fi s considere iniial problema ca i cum ar dispune de flexibilitate fie la resurse, fie la timp. n cazul n care constrngerile de timp i cele de resurse sunt incompatibile, atunci una din acestea trebuie renegociat, prezentndu-se clienilor i sau echipei manageriale a proiectului un numr de variante de programe fezabile. Deseori, nu exist limite absolute nici pentru timp, nici pentru resurse, dar exist presiuni ca ambele s fie meninute n nite limite admise. Acest caz se situeaz ntre cele dou extreme. n etapa de planificare, managerul de proiect trebuie s studieze mai multe variante. Dac proiectul trebuie s se limiteze, ca durat, la doar x sptmni, care vor fi resursele necesare ? Modificnd valoarea lui x i comparnd programele rezultate se poate obine compromisul sau o variant optim sub aspectul timpului i resurselor. 2.1 Programarea cu timp limitat n situaiile n care exist o limit de timp, obiectivele programrii se mpart n dou categorii: 1. calcularea resurselor necesare astfel nct acestea s fie disponibile la momentele potrivite; 2. programarea fiecrei activiti, astfe nct nivelul resurselor folosite s fie ct mai constant. Aceast tehnic poart numele de uniformizare a consumului de resurse dei n situaia cu limite de timp presupunem c resursele sunt infinite, obiectivul este s le utilizm ct mai economic posibil, iar acest lucru nseamn aproape ntotdeauna s ncercm, pentru pentru fiecare din ele resursele, s evitm sau s reducem vrfurile de sarcin. Este costisitor s se angajeze i s se pregteasc oameni pentru un proiect; prin urmare, este absurd s se programeze o activitate astfel nct n luna de vrf s lucreze la proiect 20 de persoane, iar peste o lun, 10 din ele s nu mai aib ce face! Utilizarea optim a resurselor nu este, n mod necesar, constant pe toat durata unui anumit proiect. De exemplu, dac resursele sunt utilizate n comun de mai multe proiecte, atuci consumul acestora poate fi uniformizat printr-o programare a activitilor, astfel nct vrfurile de sarcin ale unui proiect s coincid cu perioada de activitate redus ale alteia. Acest lucru implic faptul ca personalul s poat fi mutat de la un proiect la altul, fr s-i piard din motivare. Pn acum procesul s-a desfurat mai mult mecanic. Dac regulile sunt respectate cu strictee, atunci diagrama iniial a necesarului de resurse poate fi realizat fr dificultate. Dar ceea ce este mai greu urmeaz de abia de a cum ncolo. Pornind de la tabloul iniial al ncrcrii resurselor (care este nesatisfctor) urmtorul pas const n ncercarea de a rearanja toate activitile care dispun de marje de timp, astfel nct graficul obinut s fie ct mai uniform posibil si s nu duc la depirea resurselor planificate. Acest pas se numete echilibrarea consumului de resurse. Se poate dovedi destul de dificil i nu exist reguli clare care s-i garanteze succesul. 2.2 Programarea cu resurse limitate Pn acum, am presupus c proiectul trebuie neaprat finalizat pn la o anumit dat, astfel nct am ajuns la modul de alocare a resurselor pentru a respecta termenul limit fixat. Vom aborba acum un punct de vedere opus: ajustarea termenelor de execuie, dac se respect limitele fixate pentru resurse. Ceea ce dorim este s realizm proiectul ntr-un timp minim, ncadrndu-ne n constrgerile referitoare la resurse. Cum s procedm ca s alctuim cel mai bun program de activiti ? Ca i n cazul programrii cu limite de timp, nu exist nici o metod cunoscut care s garanteze obinerea celui mai bun program, indiferent de circumstane, alta dect ncercarea tuturor combinaiilor posibile ale activitilor cu toate termenele lor. Dei acest lucru nu este imposibil, dac exist foarte multe activiti, puterea de calcul consumat poate fi eronat. Exist totui o metod uzual, numit programare n paralel, care pe baza unui set de reguli de prioritate, conduce n general ntr-un timp rezonabil la rezultate acceptabile. Programarea n paralel const n a porni de la nceputul proiectului i a trata n paralel toate activitile eligibile. Activitile eligibile sunt acele activiti care pot fi ncepute dac exist resurse disponibile, respectndu-se dependenele dintre activiti. Dac exist suficiente resurse pentru realizarea tuturor activitilor eligibile, atunci pot ncepe toate; n caz contrar, trebuie aplicate anumite reguli de decizie pentru a se alege care dintre ele intr n lucru. Dup selectarea activitilor care trebuie s nceap n 4

prima sptmn de proiect, ne deplasm la momentul n care una dintre aceste activiti se ncheie, elibernd resursele, i repetm procesul de alegere pn cnd toate activitile se ncheie. Sucesul metodei depinde, desigur, de regulile de decizie utilizate pentru selectarea activitilor care intr n lucru. Iat n continuare un set de reguli elementare, care funcioneaz, de obicei foarte bine. Reguli elementare Regula nr. 1 Dintre toate activitile eligibile, trebuie selectat ca prim activitate cea care are cel mai timpuriu LST (cel mat trziu termen de start) adic cel mai apropiat n timp. Dac exist mai multe activiti eligibile cu acelai LST, trebuie aleas cea cu durata cea mai mic. Dac i acum exist dou sau mai multe activti se mai poate nc face o distincie i mai fin, alegnd-o pe cea cu necesarul de resurse cel mai mare. Regula nr. 2 O activitate nceput trebuie neaprat continuat fr ntrerupere pna la finalizare. Regula nr. 3 Nu lsai niciodat o resurs nefolosit dac exist o activitate eligibil ce poate fi nceput. Regula nr. 4 Nu se pornete o activitate dac resursele necesare pentru ea sunt disponibile doar parial. Observai c, dat fiind setul de reguli, realizarea programului este clar i nu necesit nici un alt raionament sau iteraie. Aceasta nseamn c n acest caz, spre deosebire de programarea cu timp limitat, regulile pot fi foarte uor transpuse sub forma unui program de calculator. De asemenea, metoda poate fi extins foarte uor, ca s se poat ine seama de limitrile mai multor tipuri de resurse; calculul nu devine mai complicat ci pur i simplu mai laborios.

3. PLANUL DE PROIECT
3.1 Pregtirea planului de proiect n cazul oricrui proiect cu excepia celor de dimensiuni mici managerul de proiect trebuie s pregteasc un set de documente formale care alctuiesc planul de proiect. La ntocmirea acestuia, contribuie, de obicei, i persoanele care ar putea face parte, n mod potenial, din echipa de proiect. Scopul acestui set de documente este de a comunica inteniile managerului de proiect ctre diferite categorii de persoane: conducerea organizaiei contractoare; client; membrii echipei de proiect. Deoarece planul de proiect se adreseaz acestor grupuri diferite, este evident c include poriuni specifice, confideniale, destinate fie unora, fie altora dintre persoanele vizate. Totui, n cele ce urmeaz vom neglija aceste deosebiri minore dintre diferitele versiuni. Planul de proiect este realizat de obicei n cel puin dou etape i trece prin mai multe variante pn s fie pus la punct. nainte ca proiectul s fie trimis spre aprobare clientului, planului i se d mai nti o form general, menit s obin susinerea conducerii i ncrederea clientului. (Pot exista i schie de plan, pentru consultrile iniiale). n cazul n care clientul organizeaz o licitaie, calitatea planurilor prezentate de ofertani reprezint, adesea, un factor important pentru decizia referitoare la ctigtorul licitaiei. Dup ce proiectul este aprobat, pe msur ce sunt luate decizii i sunt rezolvate neclaritile, planului i se pot aduga noi detalii, astfel nct versiunea iniial a acestuia poate fi folosit de echipa de proiect doar ca ghid orientativ. Pe parcursul derulrii proiectului, planul trebuie analizat cu regularitate, astfel nct s reflecte modificrile care nu au putut fi prevzute la lansare, pentru care nu exist suficiente informaii sau care erau, pur i simplu, mult prea departe n timp pentru a fi planificate n detaliu. 3.2 Coninutul planului de proiect Dei toat lumea este de acord c trebuie s existe un plan de proiect, nu toi au aceeai imagine despre cum trebuie prezentat i ce trebuie s conin. Nu exist nicio regul referitoare la aceste lucruri. Totui, exist anumite teme eseniale pe care le includ n plan majoritatea managerilor de proiect: 5

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului. Sfera de acoperire a proiectului i contractului. Planul tehnic. Calitatea i managementul. Organizarea i personalul. Programul (sau calendarul) de activiti al proiectului. Resursele i facilitile (incluznd structura defalcat a bugetului). Evaluarea riscului i managementul riscului.

1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului trebuie s prezinte pe scurt toate aspectele eseniale ale acestuia. Este o introducere util, care ofer posibilitatea celor care o citesc s neleag structura principal a planului, nainte de a trece la examinarea diferitelor detalii. Anumii autori numesc aceast parte rezumatul pentru conducere, pornind de la ideea c un director din ierarhia organizaiei, dorete s citeasc materialul doar cteva minute, ca s neleag despre ce este vorba, nu s studieze toate detaliile. Principalele puncte care trebuie incluse n rezumat sunt: obiectivele proiectului, ncluznd nivelul superior al stucturii de defalcare al activitilor; organizarea echipei de proiect; programarea lucrrilor i n special a evenimentelor de referin; resursele necesare, incluznd i bugetul; o evaluare a riscurilor semnificative. Toate aceste puncte trebuie dezvoltate n detaliu n coninutul planului. 2. Sfera de acoperire a proiectului i contractului n aceast seciune se prezint n detaliu obiectivele proiectului, mpreun cu justificarea acestora. Seciunea trebuie s includ: motivele pentru care proiectul se intreprinde n momentul respectiv; ce anume trebuie realizat (cerinele i principalele produse/servicii de realizat); structura de alocare a activitilor (nivelurile superioare); limitele referitoare la timp i costuri; premisele de la care s-a pornit n ntocmirea planului; criteriile de calitate pe baza crora vor fi evaluate rezultatele proiectului. n descrierea lucrurilor care trebuie realizate n proiect, este bine s se prezinte explicit ceea ce nu se va realiza, pentru a se evita ca unii dintre cei implicai s-i nchipuie c proiectul le cuprinde n mod implicit. Pe parcursul discuiilor de formulare a planului este posibil s fie propuse mai multe alternative. Nu toi cei interesai vor fi lmurii despre situaia acestor altenative: dac sunt acceptate, abandonate sau amnate. Expunerea clar a limitelor proiectului este de natur s evite eventualele confuzii i reprouri. Pot exista i alte aspecte ale contractului care trebuie subliniate. De exemplu, se poate impune realizarea lucrrilor cu un anumit echipament sau prin angajarea anumitor sucontractori, indicndu-se standardele de calitate care trebuie aplicate. Aceste aspecte contractuale trebuie s fie abordate n planul de proiect. 3. Planul tehnic Planul tehnic se refer la principalele caracteristici tehnice ale proiectului, cuprinznd, de regul: cerine, specificaii, diagrame de sistem, planuri de amplasare, instrumente, tehnici, funcii auxiliare, standarde i alte documente privind natura proiectului. Trebuie specificat, de asemenea, nivelul de detaliere a proiectului tehnic de execuie; se prezint, de exemplu, achiziionarea sau subcontractarea unor componente sau realizarea unei proiectri detaliate prin fore proprii. 6

4. Calitatea i managementul Aceast parte a planului abordeaz problema modului n care va fi gestionat proiectul, astfel nct s se realizeze nivelul de calitate ateptat de client i contractor. Aici sunt descrise, de exemplu, sistemele de contabilitate, de autorizare, a lucrrilor de control, al modificrilor, meninerea legturilor cu clientul, procedurile de raportare i revizuiere precum i condiiile de securitate. Anumite organizaii ntocmesc i un plan separat, numit planul calitii, un document n care sunt prezentate toate activitaile care pot influena calitatea proiectului (spre deosebire de activitile eseniale pentru performanele proiectului). Aceste activiti legate de asigurarea calitii sunt concentrate, n special, n direcia respectrii standardelor i a atestrii rezultatelor pe baza acestor standarde. Forma pe care o vor lua modalitile de planificare a calitii depinde n mare msur de mediul existent n organizaia contratorului. ntr-o organizaie n care exist deja proceduri de asigurare a calitii n desfurarea proiectelor, exist un manual al calitii n care este prevzut modul de gestionare a proiectului. n manualul calitii poate fi definit, de exemplu, chiar felul n care trebuie compus planul de proiect! ntr-o organizaie n care nu exist un manual al calitii sau n care acesta nu se refer la proiecte, seciunea dedicat calitii n planul de proiect trebuie s fie mult mai ampl, deoarece trebuie s prezinte felul n care va fi asigurat calitatea. Aceast seciune trebuie s abordeze probleme cum ar fi: modul de stabilire al criteriilor necesare pentru evaluarea calitii fiecrei lucrri; msurile care vor fi luate pentru a se preveni apariia defectelor; aciunile necesare detectrii i corectrii defectelor care totui apar; testele prevzute pentru demonstrarea respectrii criteriilor de calitate; procedurile de revizie care vor fi aplicate; persoanele nsrcinate cu controlul calitii. 5. Organizarea i personalul Planul de organizare descrie structura echipei de proiect i responsabilitile persoanelor implicate n proiect. Aici nu este vorba doar de personalul contractorului, ci i de cel al eventualilor subcontractori sau al organizaiei clientului, adic persoanele care au legtur cu proiectul respectiv. Planul trebuie s includ i o organigram. Dac persoanele cheie au fost deja alese, atunci trebuie s apar i numele lor. Dac nu se dau nume atunci poziiile trebuie identificate prin calificrile necesare (de exemplu. Proiectul necesit 3 ingineri electroniti, dintre care cel puin 1 cu experien n proiectarea driverelor de mare vitez). Dac nu se dau nume, este indicat s se specifice locul de provenien al oamenilor, cum vor fi acetia recrutai, ce pregtire vor primi i cnd anume este nevoie de ei. 6. Programul proiectului Aici trebuie s se descrie principalele faze ale proiectului i s se sublinieze reperele cheie sau fazele de referin. De obicei, n prezentarea planurilor se folosesc diagrame Gantt, care pot fi nelese cu uurin de persoanele neavizate; se pot ns include i diagrame de reea, dac cititorii documentului le pot nelege. Apoi, alegerea ntre reelele cu activitile pe sgei sau cu activitile n noduri depinde nu att de avantajele relative ale metodelor n sine, ct mai ales de posibilitatea celor care consult planul de a le nelege. 7. Resursele i facilitile (incluznd structura defalcat a bugetului) Aceast seciune trebuie s cuprind descrierea pe scurt a resurselor i facilitilor necesare proiectului, cum ar fi banii, oamenii i serviciile. Aceast descriere a resurselor necesare trebuie s indice nu mumai cantitatea total de resurse de care va fi nevoie ci i distribuia consumului respectiv pe parcursul timpului. De exemplu, bugetul total al proiectului poate fi de 1 milion de lei, dar nu toat suma este necesar de la nceputul proiectului. Persoanele care se ocup de planificarea aspectelor financiare doresc s cunoasc necesitile de numerar la intervale de o lun sau de un trimestru, astfel nct numerarul s fie disponibil la momentul potrivit. (Procurarea numerarului nainte de vreme cost bani!). 7

Un alt subiect care trebuie abordat n aceast seciune a planului se refer la fluxul de numerar planificat. Date fiind programarea activtilor i estimrile de cost pentru fiecare element, este posibil s se calculeze ieirea cumulat de numerar, rezultat ca urmare a desfurrii activitilor. Este normal ca, n cazul unui proiect mai mare, clientul s plteasc contractorul n mai multe faze. Aceste pli intermediare sunt convenite a fi fcute, de obicei, n momentul atingerii unui anumit reper, moment n care se finalizeaz o anumit parte de sine stttoare a proiectului. Prin urmare, intrrile de numerar pot fi calculate, innd seama de programarea datelor la care trebuie fcute plile intermediare i de sumele convenite a fi pltite la fiecare din aceste faze. Prin combinarea estimrilor intrrilor de numerar i a ieirilor de numerar, se obine fluxul de numerar planificat al contractorului respectiv. n mod similar, cerinele referitoare la oameni i servicii trebuie s fie nsoite de datele la care acestea sunt necesare. Dei este foarte normal ca managerul de proiect s doreasc s se asigure c personalul este disponibil cu destul de mult vreme nainte, recurutarea de personal pentru echipa de proiect nc de la nceputul activitilor se poate dovedi foarte costisitoare, deoarece pot exista persoane care nu-i ncep activitatea dect mult mai trziu. De exemplu, nu are rost s se angajeze specialiti pentru lucrrile de instalare dac echipamentul nici nu a fost nc procurat. (Acesta este un exemplu de compromis ntre costul pstrrii unui personal care st degeaba cu costul riscului de a nu-i gsi pe oamenii potrivii la momentul potrivit.) 8. Evaluarea riscului i managementul riscului n acest parte a planului de proiect trebuie analizate riscurile. Aici se prezint modul n care intenioneaz managerul de proiect s gestioneze riscurile care se pot ivi. n ziua de azi aceast activitate este considerat de o importan crucial. De multe ori seciunea respectiv lipsete din planurile de proiect, poate pentru c implic o not de pesimism: muli cred c ar atrage prea mult atenia asupra aspectelor negative ale proiectului. Totui att din punctul de vedere al contractorului, ct i din cel al clientului, este vital s se cunoasc riscurile aferente i s se asigure faptul c aceste riscuri se vor afla sub o supravegherre sistematic, astfel nct msurile de corecie s fie luate ct mai devreme posibil. Pregtirea planului de management al riscului poate stimula managerul de proiect s-i ia toate msurile de precauie mpotriva eventualelor pericole. 9. Alte componente ale planului Elementele anterioare sunt componentele eseniale, necesare n cazul majoritii planurilor de proiect. Totui pot exista anumite aspecte, care, chiar dac nu-i gsesc locul ntr-o astfel de structur clar, este bine s li se ntocmeasc seciuni speciale. De pild, n cazul unor medii de lucru periculoase, este indicat ca o ntreag seciune s fie dedicat aspectelor de securitate a muncii; n cazul unui sistem informatic, se ntocmete adesea un plan de msuri privind sigurana. Nu susinem c structura descris mai sus este o formul general valabil, ci doar c servete ca prezentare a setului minimal de teme pe care un plan de proiect trebuie s le abordeze.