Tabelul nr. 1.

Tipologia clienilor i profitabilitatea acestora pentru organizaie Procentul deinut n Contribuia la Tipologia clienilor portofoliul total de clieni profitabilitatea firmei (%) al firmei (%) Clieni Platinum 10 25 Clieni Gold 15 25 Clieni Silver 35 45 Clieni Bronze 20 5 Clieni Tin 20 -15 Sursa: adaptat dup Anton, J., Petouhoff, N., Customer Relationship Management. The Bottom Line of Optimizing Your ROI, Second edition, Prentice Hall, 2002, p. 137. Dup cum se poate observa din tabelul nr. 1, un procent de numai 10% din clienii unei companii contribuie cu circa 25% la profitabilitatea acesteia (n anumite industrii contribuia poate fi i mai ridicat, putnd ajunge pn la 50% din profit). Clienii platinum (platin) sunt de cele mai multe ori utilizatori frecveni ai produselor unei ntreprinderi sau clieni organizaionali ce cumpr n cantiti mari. Aceste caracteristici pot fi atribuite i clienilor gold (aur), care pot manifesta ns un nivel mai sczut de angajament comparativ cu prima categorie. Clienii din segmentul silver (argint) dein cea mai mare pondere n portofoliul ntreprinderii. Datorit numrului ridicat, acetia ofer firmei posibilitatea de a obine economii de scal, ceea ce susine interesul meninerii relaiilor de afaceri. Clienii bronze (bronz) contribuie ntr-o msur nesemnificativ la profitabilitatea ntreprinderii, n timp ce clienii tin (cositor) sunt neprofitabili sau chiar nregistreaz pierderi. Costurile de servire a acestor clieni sunt similare cu cele specifice segmentului silver, dei veniturile generate sunt mult mai reduse. n funcie de profitabilitatea clientului i durata previzibil a relaiei de afaceri, clienii unei ntreprinderi pot fi clasificai n patru categorii: clieni star, clieni productivi, clieni semn de ntrebare i clieni problematici. Clienii star au o valoare ridicat, ntreprinderea estimnd n acelai timp continuarea relaiei de afaceri pe o perioad semnificativ de timp. Acest segment deine, de regul, o pondere redus n portofoliul total de clieni (ntre 10% i 20%), dar are o contribuie semnificativ la profitabilitatea companiei (ntre 50% i 80%). Clienii din acest segment pot manifesta o sensibilitate mai redus la pre, avnd ns ateptri ridicate cu privire la calitatea produselor i serviciile suplimentare ce nsoesc oferta de baz. n acelai timp, clienii star aloc o pondere ridicat din cheltuielile realizate (pentru cumprarea unor diferite produse i servicii) ctre ntreprinderea n cauz sporind cota de client a acesteia. Strategiile de loializare

vor fi orientate cu precdere ctre acest segment, obiectivele organizaiei fiind de a atinge niveluri nalte de satisfacie, ncredere i angajament care s conduc att la intensificarea loialitii comportamentale ct i la dezvoltarea loialitii atitudinale. Pentru protejarea acestor relaii sunt necesare programe integrate de loializare constnd n oferirea unor soluii individualizate, dezvoltarea n comun a produselor i asigurarea unor beneficii exclusive n raport cu celelalte segmente. De asemenea, comunicarea permanent cu clientul este o condiie esenial pentru remedierea n timp util a eventualelor probleme sau nenelegeri ce pot apare pe parcursul relaiei de afaceri. Figura nr. 1. Structura portofoliului de clienii pentru o ntreprindere Profitabilitatea clientului Durata estimat Sczut Clientul semn de ntrebare Ridicat Clientul star

Ridicat

Clientul problematic a relaiei de afaceri Sczut

Clientul productiv

Sursa: Adaptat dup Bruhn, M., Orientarea spre clieni, p. 121. Clienii productivi prezint o valoare ridicat, dar durata previzibil a relaiei de afaceri este relativ redus. Gradul de investiie n acest segment se recomand a fi mai sczut comparativ cu prima categorie, compania realiznd eforturi de prelungire a relaiei de afaceri prin dezvoltarea unor bariere n calea migrrii clienilor. Acestea pot consta n ncercarea de prelungire a legturilor contractuale sau oferirea unor beneficii monetare ce se pierd n cazul terminrii relaiei. n acest fel, ntreprinderea va pune accent pe dezvoltarea loialitii comportamentale, susinut i prin vnzarea unor produse suplimentare din oferta firmei. Clienii semn de ntrebare prezint perspective de dezvoltare n viitor, dar profitabilitatea acestora este mai redus n primii ani ai relaiei de afaceri, obiectivul organizaiei fiind de a-i transforma, n timp, n clieni star. De exemplu, studenii dei nu dispun de disponibiliti bneti ridicate, prezint posibiliti largi de dezvoltare ntr-o perioad

ulterioar. Instrumentele aplicate n managementul relaiilor cu aceti clieni pot consta n oferirea unor stimulente financiare sau faciliti de pre la cumprarea unor noi produse din oferta firmei, precum i n ncercarea de comunicare cu acetia prin canale ce presupun costuri mai reduse (exemplul canalelor electronice). Clienii problematici aduc venituri sczute companiei, uneori chiar pierderi iar perspectivele de dezvoltare nu sunt favorabile. De multe ori, pentru astfel de clieni nu se impun msuri de loializare, cel mult un serviciu telefonic gratuit. Cu toate acestea, posibila terminare a relaiilor trebuie atent monitorizat, ntruct mesajele negative transmise de aceti clieni pot influena relaiile ntreprinderii cu alte segmente de clieni sau prospeci. Tabelul nr. 2. Instrumente de loializare a clienilor utilizate de organizaii Aciunea principal Domeniul instrumental Focalizarea pe interaciune Focalizarea pe satisfacie - Oferte personalizate; - Standarde de calitate; - Standarde pentru servicii; - Servicii suplimentare; - Consultan de specialitate; - Design special al produselor; - Garanii de performan. Focalizarea pe barierele n calea migrrii

Politica de produs

- Dezvoltarea n comun a produselor; -Internalizare/externalizare

- Standarde tehnice speciale; - Servicii de valoare adugat;

Politica de pre

Carduri de client (n scopul colectrii de informaii despre clieni i actualizarea permanent a bazei de date);

- Sisteme de bonificaie i rabat; - Diferenierea - Garanii legate de preurilor; preuri; - Stabilirea preului - Preuri flexibile, pentru pachete de formarea preului astfel produse; nct s satisfac clientul; - Stimulente financiare; - Carduri de client (pentru acordarea de discounturi) - Cluburi de clieni; - Reviste ale clienilor; - Marketing telefonic; - Managementul reclamaiilor; - Comunicarea personal - E-mail-uri prin care se transmit informaii personalizate, adaptate cerinelor clienilor; - Utilizarea altor canale neconvenionale de comunicare;

Politica de promovare

- Direct mail; - Event marketing; - Online marketing; - Contacte proactive cu clienii; - Numere gratuite; - Forumuri, consilii i chaturi online ale clienilor;

- Comenzi online; - Amplasarea unitilor Politica de - Vnzare pe baz de de distribuie n funcie distribuie catalog; de mrimea cererii; - Telemarketing; - Abonamente; - Livrare direct. - Contracte. Sursa: Adaptat dup Homburg/Bruhn 1999 citai n Bruhn, M., Orientarea spre clieni temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 125; - Jocuri pe Internet; - Jocuri cu ctiguri; - Vizitarea fabricii sau unitii de distribuie; Un impact major al teoriilor relaionale asupra politicii de produs l deine procesul de integrare a elementelor de individualizare sau personalizare a produselor i serviciilor (din eng. customize product) n oferta global, standardizat a companiei. Modernizarea tehnologiilor creeaz oportuniti ntreprinderilor de a satisface nevoile specifice manifestate de clieni prin intermediul unor produse adaptate. De exemplu, n domeniul bancar dezvoltarea n comun a produselor este un instrument utilizat n special n relaia cu clienii strategici (exemplu, companii multinaionale), care datorit puterii ridicate de negociere pot obine oricnd produse adaptate propriilor nevoi de la bncile concurente. Dei clienii individuali au o profitabilitate semnificativ mai sczut pentru bnci comparativ cu clienii business to business (ceea ce nu permite oferirea de produse individualizate pentru fiecare client n parte) acetia pot beneficia de o anumit flexibilitate din partea instituiilor bancare, n funcie de gruparea lor pe segmente i profilul specific rezultat; de exemplu, creditele ipotecare tradiionale, oferite prin modaliti standardizate sunt n prezent adaptate nevoilor specifice ale diferitelor segmente de clieni prin existena unor variante multiple de alegere: posibilitatea de a opta pentru rate lunare mai reduse n primii ani de creditare, condiii speciale pentru diferite tipuri de clientel, mixuri specifice de rambursare a banilor sub forma unor rate fixe sau flexibile etc. Instrumentele de loializare a clientelei legate de politica de produs vor fi aplicate zonelor sau domeniilor considerate importante de client pentru asigurarea satisfaciei acestuia; devine necesar identificarea factorilor generatori ai satisfaciei (satisfaction drivers) care in de oferta de produse i servicii i aplicarea unor msuri intite. Acest proces are loc n cadrul sistemului de management al calitii. Potrivit lui Diller, n rndul instrumentelor de loializare ce corespund politicii de produs se numr: programele speciale de nsoire a produsului cu accesorii, un design deosebit al produsului, oferte de produse personalizate, standarde tehnice speciale etc. Tot aici sunt ncadrate aciunile de loializare legate de oferta de servicii; de exemplu: linii telefonice gratuite special alocate pentru servicii, servicii de service i garanie, servicii prelungite oferite dup orele de program, eventual 24 de ore din 24 etc. Preul ca instrument relaional presupune aplicarea unor strategii difereniate corespunztor etapelor din ciclul de via i profitabilitii clientului.

Stimulentele financiare sunt folosite n principal pentru diminuarea inteniilor de migrare ale clienilor oferind beneficii imediate de tipul acumulrii de puncte (ce pot fi preschimbate n diferite obiecte) sau obinerii de discounturi. Obiectivul urmrit este de a determina un anumit nivel de satisfacie economic a clientului. Riscul utilizrii excesive a instrumentelor relaionale bazate pe pre este semnificativ, n sensul c poate fi determinat un tip de loialitate neltoare sau loialitate rece 1 (cold loyalty) ce nu presupune un angajament sau o alt form de atitudine pozitiv din partea clienilor. Stimulentele economice utilizate n scopul loializrii clienilor nu pot compensa eventualele deficiene ale produsului de baz sau ale prestrii principale, avantajul ce poate fi dobndit de ntreprindere n raport cu concurena fiind unul de scurt durat. Un exemplu interesant n ceea ce privete stimulentele financiare, relativ puin utilizat pe piaa romneasc, const n oferirea de recompense financiare sau reduceri de pre clienilor care realizeaz recomandri favorabile organizaiei; ntreprinderea identific astfel poteniali clieni, realiznd totodat economii de costuri (mijloacele de promovare n mass media sunt mult mai costisitoare comparativ cu beneficiile oferite clienilor). Clienii pot beneficia de reduceri de pre i n situaia achiziionrii unor pachete de produse i servicii. Avantajul pentru organizaie este acela de a-i ndeplini obiectivele de vnzare ncruciat (din eng. cross-selling). Activitile de acest gen sunt eficiente datorit posibilitii de cretere a volumului relaiei, respectiv a numrului mediu de produse i servicii achiziionate de un client, ceea ce contribuie la mbuntirea profitabilitii firmei. Diferenierea preurilor poate fi realizat att n funcie de segmentele de clieni, ct i n funcie de canalele de distribuie utilizate. Continund exemplul instituiilor bancare, organizaiile caut s reduc costurile operaionale prin convingerea clienilor (n special, persoane fizice) s deruleze o serie de tranzacii bancare simple prin intermediul ATM-urilor, serviciilor de Selfbank sau canalelor electronice de tipul Internet banking, activitatea personalului din sucursale fiind orientat preponderent ctre produse mai complexe sau ctre categoria persoanelor juridice. Instrumentele de loializare care au la baz politica de comunicare urmresc ca obiectiv principal construirea unui dialog permanent cu clienii din portofoliul organizaiei att n scopul informrii acestora cu privire la elementele de noutate ale ofertei firmei ct i pentru preluarea i soluionarea problemelor sau nemulumirilor care apar pe parcursul relaiei de afaceri. O atenie special trebuie acordat n aceast zon de activitate unor aspecte care in de: nevoia de
1

Henning-Thurau, T., Hansen, U. (editors), Relationship Marketing: Gaining Competitive Advantage Through Customer Satisfaction and Customer Retention., Springer Verlag, Berlin, 2000, p. 9-11.

a utiliza comunicaia integrat de marketing precum i cerinele pentru descoperirea de noi modaliti interactive de comunicare. Nevoia pentru o abordare integrat deriv din presupunerea c tot ceea ce realizeaz o companie (i cteodat ceea ce nu realizeaz) genereaz o serie de mesaje care pot consolida sau destabiliza relaiile organizaiei cu partenerii de interes. Sistemul de management al reclamaiilor este considerat a fi unul din cele mai eficiente instrumente de ascultare a clientului. Restabilirea satisfaciei clienilor n urma soluionrii adecvate a plngerilor acestora conduce, conform cercetrilor din literatura de specialitate, la creterea gradului de loializare i intensificarea comunicrii pozitive de la om la om (din eng. positive word of mouth). Eficiena sistemelor de management al reclamaiilor depinde, ns, de gradul de dezvoltare a platformelor de telemarketing sau marketingului telefonic, acesta fiind un instrument de loializare aferent att politicii de comunicare ct i politicii de distribuie. Activitatea de marketing telefonic desfurat de ctre organizaii poate fi clasificat n dou categorii majore:2 activiti i/sau campanii active de telemarketing (din eng. outbound telemarketing), prin care iniiativa realizrii aciunilor de comunicare aparine organizaiei i activiti i/sau campanii pasive de telemarketing (din eng. inbound telemarketing), prin care iniiativa realizrii aciunilor de comunicare aparine consumatorilor. Alte instrumente interactive de comunicare includ: chaturi i forumuri ale clienilor, coresponden prin e-mail, numere de telefon cu gratuitate etc. Cluburile i cardurile de clieni dei ncadrate n arsenalul de instrumente aparinnd politicii de promovare i politicii de pre sunt considerate de o serie de autori (Diller, HenningThurau i Hansen) ca reprezentnd instrumente integrate de loializare. Cluburile de clieni, de exemplu, integreaz activiti specifice politicilor de comunicaie, distribuie i pre, contribuind astfel la creterea satisfaciei i consolidarea ncrederii clienilor. n cadrul unui club de clieni sunt utilizate n mod combinat msuri de loializare de tipul: carduri de client, reviste ale clienilor (publicaii ale organizaiei distribuite preponderent gratuit clienilor) i manifestri de club, pe aceast cale fiind accesate i satisfcute nevoi multiple: sociale, de apartenen, statut, autorealizare etc. Pentru a avea succesul ateptat este necesar un management adecvat al clubului, prin care s se asigure omogenitatea membrilor, respectiv o abordare difereniat a segmentelor de clieni. Similar, prin utilizarea cardurilor de client organizaia are posibilitatea de a construi un dialog individualizat cu un anumit segment de clientel, devenind posibil, n acelai timp, obinerea de informaii cu privire la comportamentul de cumprare manifestat de
2

Veghe, C., op. cit., p. 241.

clieni. Pentru a asigura eficiena acestui instrument de loializare este necesar respectarea urmtoarelor criterii: trebuie s existe un nivel suficient de ridicat de acceptan a cardului n rndul clienilor actuali; totodat este necesar o frecven minim a interaciunilor dintre clieni i respectiva organizaie, alturi de un beneficiu suplimentar perceptibil, care s fie oferit la fiecare utilizare a cardului i care s sporeasc valoarea produsului/serviciului de baz. Utilizarea marketingului online, datorit dezvoltrii fr precedent a tehnologiei informaiei i sistemelor de comunicare, ofer n principal avantaje legate de accesibilitate i interaciune sporit, permind n acelai timp organizaiei s-i extind bazele de date interne. Msurile de loializare specifice politicii de distribuie pot fi orientate att ctre clienii finali ct i ctre intermediarii de distribuie. Deciziile ntreprinderii pot avea, astfel, n vedere i aciunile ce vor fi derulate cu scopul de a spori disponibilitatea comercianilor de a aplica instrumentele de loializare a clienilor dezvoltate de firma productoare. Aceasta din urm are la dispoziie dou instrumente principale privind intermediarii de distribuie: evaluarea partenerilor comerciali (n acest mod se asigur ndeplinirea de ctre intermediar a cerinelor minime referitoare la orientarea spre clieni) i iniierea unor programe de sprijin a comercianilor (exemplu: tehnici de merchandising). Instrumentele de loializare din domeniul distribuiei referitoare la clienii finali includ pe lng modalitile tradiionale de distribuie (ce in de amplasamentul sediilor, vnzarea direct sau pe baz de catalog, crearea de abonamente etc.), noi canale de distribuie online. Aceste forme de interaciune i livrare a produselor dobndesc o importan sporit, mai ales n sectorul serviciilor. De exemplu, printre instrumentele de loializare ce pun accentul pe utilizarea tehnologiilor moderne n sectorul bancar se numr oferirea unor servicii prin intermediul automatelor bancare, POS-urilor, sucursalelor de tip Selfbank, centrelor de telemarketing, precum i livrarea de produse la distan cu ajutorul serviciilor de Internet banking, Home banking sau Mobile banking. Majoritatea bncilor de pe pia romneasc au dezvoltat servicii de Internet Banking; serviciile sunt destinate att persoanelor fizice, ct i juridice, fiind cel mai cunoscut i modern instrument de plat fr numerar care i ajut pe clieni s economiseasc timp i bani datorit faptului c acetia nu trebuie s se mai deplaseze la banc, ci pot efectua operaiunile lor curente din confortul biroului sau de acas, de la orice computer, 24 de ore din 24, att din ar, ct i din strintate. Dezvoltarea telemarketingului are efecte favorabile nu numai n domeniul promovrii organizaie ci i n cel al distribuiei serviciilor. Acest obiectiv poate fi atins prin dezvoltarea unor call-centere tranzacionale, prin care pot fi efectuate tranzacii telefonic n condiii de maxim securitate. Centrele de telemarketing sau centrele de contact sunt formate dintr-o

echip de specialiti ce trateaz prin telefon un ansamblu relativ omogen de interaciuni cu clienii, conform unor proceduri supuse controlului. Operatorul dispune n timp real (pe ecranul monitorului) de informaiile necesare cu privire la client i istoricul tranzaciilor realizate de acesta cu organizaia, putnd comunica diferit cu fiecare client i existnd oportunitatea vnzrii suplimentare de produse i servicii n funcie de nevoile i cerinele specifice ale clientului. n concluzie, pe lng modalitile tradiionale de distribuie, organizaiile dezvolt tot mai intens noi forme de distribuie care adaug valoare produselor de baz, prin faciliti de timp i deplasare oferite clienilor.