Capitolul 3. Diagnosticul intern 1.

Diagnostic intern global Modelul Porter

Lanul de diagnostic pune n eviden punctele forte i slabe ale ntreprinderii i nglobeaz toate aspectele pe baza crora se poate construi diagnosticul global al ntreprinderii : diagnosticul financiar - DF; diagosticul activitii - DA; diagnosticul organizaional - DO: structura financiar diagnosticul structurii echilibru financiar financiare trezorerie Diagnosticul financiar rate rentabilitate diagnosticul eficienei rate autofinanare financiare rate investire Diagnostic global diagnosticul portofoliului pe domenii Diagnosticul activitii diagnosticul funciilor dezvoltare tehnologic producie comercial

diagnosticul structurii organizatorice Diagnosticul organizaional repartiia capitalului diagnosticul structurii de putere identificarea decidenilor reali

Lanurile de diagnostic au la baz teoria bayesian a deciziilor i ofer mecanismul de apreciere a influenei unor evenimente viitoare asupra modificrii diagnosticului global n funcie de probabilitatea impactului acestora asupra indicatorilor de pe o anume ramur. Astfel, lanul diagnosticului global permite alegerea unei strategii pentru ntreprindere prin care indicatorii mai slabi din lan sunt ameliorai, asigurnd o poziie concurenial mai bun ntreprinderii.

2. Segmentarea strategic a activitii

Demersul strategic al firmei, permanent racordat la pia, presupune o analiz permanent a tendinelor pieei, diversificarea i realizarea unui pool de activiti care s-i permit supravieuirea n orice condiii conjuncturale. Sunt tot mai evidente tendinele de integrare pe vertical sau orizontal ca i cele de convergen (apropierea tangenial a unor sectoare distincte de activitate). Aceast diversificare a activitilor unei ntreprinderi impune o abordare specializat pe fiecare dintre acestea ca domeniu strategic. Domeniul de activitate strategic (DAS) sau segmentul de activitate strategic (SAS) se carcterizeaz printr-o configuraie specific tehnologie-produs-pia la care se ataeaz i anumite structuri de furnizori i clieni. n condiiile n care ntreprinderea desfoar activiti ce presupun tehnologii, produse i piee diferite se impune analiza strategic a structurii concureniale a fiecruia dintre acestea, constituit din: concurenti direci (ofertani de produse similare/substituibile celor proprii), concureni indirecti (ofertani de produse care satisfac aceleai nevoi, realizabile cu tehnologii sau n sectoare diferite), concureni poteniali (cei care au condiii latente de a intra pe aceeai pia), furnizorii, distribuitorii i clienii, ca fore ale micromediului su (cu care nu concureaz pentru cota de pia ci pentru marja comercial). Segmentarea strategic se realizeaz pe dou coordonate : - segmentarea sectorial care presupune delimitarea unor activiti cu tehnologieproduse i piete distincte; - segmentarea geografic care presupune delimitarea activitilor pe plan zonal, naional sau global. Etapele segmentrii: Prima etap a segmentrii o constituie diferenierea, care se realizeaz prin delimitarea activitilor pe baza unor criterii de analiz a cererii i a ofertei, ce trebuie verificate simultan: o tipul de clientel cruia i se adreseaz (consumatori finali, industriali, publici i caracteristicile demo-socio-psiho); tehnologia ; tipul de nevoie pe care produsele o staisfac; canalul de distribuie, care are un rol capital n intrarea pe o pia; concurena daca este comun pentru mai multe produse; structura costului de producie.

o o o o o

Diferenierea
Produsele si serviciile

Regruparea Segment strategic 1 Gradul de substituire Segment strategic 2

clientela Analiza cererii nevoia staisfacuta canalul de distribuie Structura concurenial Analiza ofertei tehnologia structura costului de producie

Gradul de apartenen

Segment strategic n

Segmentarea strategica

A doua etap a segmentrii const n regrupare pe baza criteriilor privind: o gradul de substituie - ceea ce presupune evaluarea similitudinilor privind structura clientelei, nevoia satisfcut, canalele de distribuie utilizate; o gradul de apartenen la resurse comune n cadrul ntreprinderii. Segmentele strategice rezultate dup regrupare vor include produse care se adreseaz acesluiai tip de clientel, satisfac acelai tip de nevoie i utilizeaz acelai canal de distributie, acelai tip de resurse i aceeai tehnologie, cu o structur a preului de cost asemntoare.

3. Diagnosticul lichiditii 3.1. Abordarea matricial Matricea BCG ( Boston Consulting Group) denumit i modelul curbei de experien. Ideea central care fundamenteaz acest model de analiz strategic este aceea c pe msura creterii produciei costul se reduce (efectul economiei de scar: dublarea cantitii cumulate determin o reducere a costurilor cu 10-30%). Aceast scdere a costurilor este generat de un complex de factori: costurile fixe unitare, gradul de dotare tehnic, calificarea i exeprien, salarii, organizarea i productivitatea muncii. Modelul implic dou variabile strategice : - partea de pia relativ a ntreprinderii (CPr) pe segmentul analizat: - rata de cretere a sectorului de activitate analizat (sectoarele dinamice nregistreaz scderi ale costului, avnd avantaje concureniale). Rata de cretere a sectorului
20%

STEA
Rentabilitate ridicat Nevoi financiare ridicate negativ flux de fonduri = 0

DILEMA
Rentabilitate sczut Nevoi financiare ridicate flux de fonduri puternic

Strategie : meninerea prii de pia

Strategie : investiii sau abandon

10%

REUSITA
Rentabilitate ridicat Nevoi financiare reduse flux de fonduri pozitiv

POVARA
Rentabilitate sczut Nevoi financiare reduse flux de fonduri = 0

Strategie : maximizarea profiturilor

Strategie : meninerea fr investiii sau abandon

CPri > 1

CPri = 1

CPri < 1

Partea de pia relativ Se identific 4 cadrane n care sunt plasate domeniile de activitate strategic investigate. 1) Vedet / stea este liderul unei piee cu cretere rapid. n acest cadran se cuprind produsele/SAS (sectoare de activitate strategic) cu o poziie solid pe pia, care le asigur un avantaj concurenial (costuri mai reduse, profitabilitate ridicat). Plasarea ntr-un sector dinamic impune, pentru meninerea poziiei, efectuarea de investiii n ritmuri impuse de pia i, deci, necesitatea de a avea resurse financiare. Aceste resurse financiare sunt asigurate din autofinanare, ca rezultat al avantajului concurenial al acestor produse/ SAS.
4

Sintez: activiti promitoare, pe un segment n plin cretere, dar care implic o serie de riscuri de gestionat, n special meninerea unui echilibru financiar ntre nevoile de finanare i resurse. Orientri strategice: meninerea poziiei concureniale cu tendina de a le transforma n reuite pe msur ce sectorul devine matur i se consolideaz poziiile oligopoliste pentru cteva firme din sector. 2) Reuita este liderul unei piee cu cretere scazut (sector matur sau n declin). Acest cadran cuprinde produse/SAS cu o poziie puternic pe pia, plasate ntr-un domeniu de activitate cu rat mic de cretere. Partea de pia relev avantajele de cost i marjele de profit superioare, deci existena resurselor financiare care, prin acionarea ntr-un sector cu rata sczut de cretere, ce antreneaz nevoi investiionale reduse (doar de meninere a productivitii i rentabilitii), se concretizeaz n fluxuri financiare pozitive, fiind orientate spre produse/SAS situate n alte cadrane. Orientri strategice: exploatarea la maxim a activitilor pentru care se dein poziii concureniale oligopoliste ntr-un sector matur n vederea obinerii de fluxuri financiare ale cror excedente sunt reorientate spre SAS cu potenial ridicat. 3) Dilema cuprinde produse/SAS care dein o parte redus de pia ntr-un sector dinamic. Majoritatea afacerilor debuteaz ca dileme, ntreprinderile fiind interesate de ptrunderea pe piee cu cretere rapid, pe care s-a impus deja un lider. Existena unui lider pe pia explic existena costurilor relativ mai ridicate i a rentabilitilor mai sczute pentru produsele/SAS ale ntreprinderii analizate i, ca atare, insuficiena resurselor financiare. Orientrile strategice pentru aceste produse/SAS pot fi: ameliorarea poziiei, consolidarea acesteia, ceea ce impune efectuarea de investiii nsemnate pentru care trebuie s-i procure resurse (se vor avea n vedere competenele firmei n domeniu, evoluia probabil a sectorului, existena unor nie pe care activitatea s-ar putea centra); - resegmentare - dac ntreprinderea are mai multe produse/SAS n acest cadran se poate concentra numai pe unul sau dou, pe care ar putea s le susin; - abandon. Realizarea investiiilor impuse de ritmul rapid de cretere a pieei presupune apelarea la resurse interne, furnizate de reuite, i/sau externe, furnizate de diveri creditori financiari. 4) Povara - cuprinde produse / SAS situate nefavorabil pe curba de experien n raport cu concurentul principal, caracterizate printr-o rentabilitate scazut ce va afecta n timp performana ntreprinderii, prezentnd i un slab potenial de dezvoltare. Orientrile strategice pentru aceste produse/SAS pot fi: - meninerea poziiei fr investiii; 3.2. Incidena volumului de activitate asupra lichiditii -