PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

6. Leadership i consecin e organiza ionale

n 1986, R. Toulouse raporta c exist peste 5.000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale puterea, autoritatea, charisma, influen a sau persuasiunea. Dar, n ciuda acestui interes remarcabil fa de aceast tem, definirea liderului i a leadershipului rmne nc ambigu i complex.

6. 1. CONCEPTE I DEFINI II n ciuda marii diversit i a defini iilor pe care diferi i autori le-au propus pentru no iunea de leadership, anumite elemente de baz pot fi identificate n majoritatea dintre acestea. Astfel leadershipul poate fi definit ca fiind un proces de influen are n sensul participrii voluntare a subordona ilor la efortul de atingere a obiectivelor organiza ionale (Schriesheim, Tolliver i Behling 1978); procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echip de conducere) determin un grup s urmreasc obiectivele stabilite de lider sau mprtite de lider i subordona ii si" (Gardner, 1990); capacitatea de a influen a alte persoane n scopul atingerii obiectivelor organiza ionale (Dollan S. L. 1996) 6. 2. LEADERSHIP I MANAGEMENT Unii autori nu vd nici o deosebire ntre leadership i management, ntre lider i manager, n timp ce al i autori identific deosebiri semnificative: Managerul: de ine un post executiv ntr-o organiza ie, coordonnd procesul prin care func ioneaz organiza ia, repartiznd cu pruden resursele financiare i valorificnd ct mai bine resursele umane" (Gardner, 1990); are o pozi ie oficial, formal (prin numire sau alegere); are o putere legitim (de decizie, de recompensare, constrngere etc.) pe care o exercitat numai n interiorul organiza iei; este administratorul unei organiza ii; este parte a sistemului - nu poate exista n afara organiza iei, fr structura ierarhic a acesteia. Liderul are prerogative mult mai largi; poate s activeze n afara unui cadru formal, putnd conduce o micare politic, cultural sau religioas; mizeaz pe aspectele nnscute, naturale i spontane ale actului de conducere; exceleaz n abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esen ial); liderul urmrete mai degrab scopuri individuale, viziuni personale . LIDERI Cuceresc /schimb contextul, mediul Inoveaz MANAGERI Se adapteaz acestui mediu; fac parte din el Administreaz

58
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

Dezvolt Se focalizeaz pe oameni Inspir ncredere Au o perspectiv pe termen lung (viziune) Se ntreab ce i de ce Se concentreaz asupra perspectivei, viitorului Sunt originali Provoac Fac lucrurile care trebuie, schimbnd proceduri

Men ine Se focalizeaz pe sistem i pe structur Se bazeaz pe control Au o perspectiv pe termen scurt (planificare) Se ntreab cum i cnd Se concentreaz asupra prezentului Imit Accept status quo-ul Fac lucrurile cum trebuie, respectnd proceduri

6.3. LEADERSHIP I PUTERE Deoarece conceptele de leadership, management i putere sunt interconectate, n aceast sec iune vom trata cteva aspecte care in de fenomenul puterii. Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat i opera ional. O trecere n revist a unor defini ii date puterii ne va permite o imagine asupra variet ii accep iunilor conceptului de putere pentru diferi i autori. "Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor indivizi sau grupuri de indivizi, n maniera n care el o dorete" - R. H. Tawney. "A are putere asupra lui B n msura n care l poate face (determina) pe B s fac ceva, ceva ce B nu ar fi fcut fr interven ia lui A". - R. A. Dahl. "Rezultatul ntotdeauna contingent al mobilizrii de ctre actori a surselor de incertitudini pertinente pe care le controleaz ntr-o structur de joc dat, pentru rela iile i tranzac iile lor cu al i participan i la joc. Este deci o rela ie..." - M. Crozier & E. Friedberg. "Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese.... Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezisten din partea lui B, care poate fi depit de A". (R. M. Emerson apud Rojot i Bergmann, 1990, p. 148).

Propunem o defini ie opera ional a puterii : capacitatea unei persoane de a influen a deciziile n colectivul de care apar ine sau de a le impune pe cele n acord cu propriul punct de vedere; "greutatea" cuvntului pe care o are cineva n luarea deciziilor n colectivul de care apar ine sau n raporturile sale cu treptele ierarhice superioare. Observm c unele defini ii ale leadership-ului sunt asemntoare celei referitoare la putere, pentru c exerci iul puterii poate, pe de o parte, s fie n mod formal atribuit de organiza ie unei persoane, plasnd-o astfel pe aceasta din urm ntr-o pozi ie de autoritate (lider formal) sau, pe de alt parte, poate rezultata dintr-o competen particular a unei persoane, independent de pozi ia sa n organiza ie (lider informal). Prin urmare exist dou tipuri de lideri care influen eaz (o form de manifestare a puterii) comportamentul, atitudinile i randamentul angaja ilor. n primul rnd este vorba de liderul formal care exercit o influen n termeni de autoritate, influen pe care i-o asigur pozi ia sa n ierarhia organiza iei. n al doilea rnd este vorba de liderul informal a crui influen provine din statutul dat de o competen particular, independent de pozi ia ierarhic.

59
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

Exist situa ii unde liderul formal i exercit influen a sa i ca lider informal, n sensul c puterea dat de autoritatea func iei este completat de puterea dat competen a sa profesional sau rela ionala. n mod similar, este important ca liderul informal s influen eze comportamentul angaja ilor ntr-un mod n care obiectivele organiza ionale s fie atinse.
Dac ne gndim la atitudinea romnului fa de munc nu ni se va prea deloc exagerat ideea managerilor de la Modatim SA din Timioara de a implanta salaria ilor cipuri. ntregul sistem poart denumirea de Web Cerber Time Attendance Systemce i con ine o tehnologie imposibil de trucat Utilizatorul se poate identifica printr-un infocartel: un microcip de silicon cu un diametru de 16 milimetri, protejat de o armur de o el inoxidabil. Dimensiunile reduse ale cipului ofer posibilit i diverse de pstrare, putnd fi legat la inelul de chei, inserat ntr-o cartel sau ataat unui inel. Accesul angaja ilor n firm se face prin identificarea cu infocartela iar orele pontate sunt preluate de departamentul salarii pentru calcul. Infocartela func ioneaz cu alimentare proprie i permite accesibilitatea 24 de ore din 24 timp de apte zile pe sptmn Sistemul ofer posibilitatea managerilor s acceseze prin intranet sau internet baza de date cu nregistrrile pontajului angaja ilor i s analizeze diferitele rapoarte generate de aplica ie: c i angaja i au intrat n firm, c i au lucrat peste program, cte ore a lucrat efectiv o anumit sec ie sau departament, situa ia pontajului zilnic, lunar sau pe orice perioad definit.

6.3.1. Surse interpersonale ale puterii

Mergnd pe o filia ie de idei probabil inspirat din modelul propus de J. R. French i B. Raven (1968) i inspirndu-se din modelele propuse pn n 1994, Anne Donnellon identific drept surse de putere: o Func ia - este cea care prescrie responsabilit ile, autoritatea cu care este investit un angajat pentru a ac iona sau delega, a acorda promovri i creteri ale remunera iei, a atribui resurse i a stabili informa iile la care are acces, distribu ia sarcinilor etc. Ea este dependent de: importan a func iei (depinde de frecven a cu care se face apel la ea si de amploarea rolului jucat n func ionarea general); pertinen a func iei (se definete prin raportul priorit ilor absolute ale organiza iei ntre obiectivele esen iale ale acesteia); percep ia exterioar ("vizibilitatea", valoarea pe care o are func ia respectiv n ochii celorlal i, n special n ochii ierarhiei); suple ea (importan a libert ii acordate angajatului, importan dependent de diversitatea experien ei i a competen elor achizi ionate anterior i de capacitatea de a propune inova ii i de a avea ini iativ). o Resursele materiale la care are acces un actor social (consumabile, echipamente etc.). o Informa ia pe care o poate de ine un actor social i care depinde att de pozi ia pe care o ocup, ct i de calit ile personale care i pot permite controlul i utilizarea eficient a informa iei. o Expertiza - ansamblul de cunotin e specifice pe care o persoan le-a achizi ionat gra ie unei instruiri superioare sau prin experien profesional. o Reuita - succesele repetate, asigurnd o bun reputa ie, permit ameliorarea rela iilor profesionale i accederea la alte surse de putere. o Puterea de seduc ie personal - farmecul fizic cumulat cu trsturi de personalitate i comportamente care induc simpatia prin faptul c exprim: onestitate, toleran sus inere moral, suscit admira ie, prezint similitudine de valori sau de interese, capacitate de a dezvolta rela ii umane etc. (Donnellon, 1994).

60
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

Elementele descrise mai sus (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente, vizibile ale puterii. Ne putem ntreba ce se afl n spatele acestor elemente, care sunt procesele psihologice comune care ar explica apari ia i func ionarea rela iilor de putere. Din aceast perspectiv, Bacharach i Lawler, prelund i dezvoltnd o idee lansat de R. M. Emerson (1962) i generalizat de P. M. Blau (1964), consider drept surs esen ial a puterii dependen a. Principalele idei ale acestei concep ii pot fi sintetizate astfel: o rela ia: puterea func ioneaz prin dependen a unui actor de altul; o intensitatea: cuantumul puterii fiecrui actor este n func ie de intensitatea dependentei altuia fa de el; o exclusivitatea: un actor va ob ine de la un alt actor conduita pe care el o dorete dac acesta din urm, la rndul lui, depinde de primul pentru a ob ine ceea ce el nsui dorete; A are putere asupra lui B n msura n care B are nevoie sau crede c are nevoie de o resurs pe care A o controleaz, resurs pe care nu poate sau nu tie s o procure din alt parte, pe care nu poate sau nu crede c poate s o ob in prin for (s o smulg) de la A. (Rojot &. Bergmann, 1990); Michel Crozier, reprezentant de seam al analizei strategice, identific incertitudinea drept concept cheie de explicare i interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia i valorific ideea dependen ei ca element pivot n geneza puterii. Elementul de diferen iere radical fa de teoria clasic a dependen ei o constituie comutarea accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ n geneza dependen ei. M. Crozier sus ine c: - n organiza ii sursa esen ial, unic, de dependen este incertitudinea; - cel care are puterea de a controla aceast incertitudine are putere asupra actorului /actorilor pentru care aceast incertitudine este important; - puterea fiecruia const n capacitatea de a lua n stpnire incertitudinea prin faptul de a fi singurul capabil s execute o anume sarcin sau s furnizeze anumite informa ii; dac o va face corect, va avea putere asupra celorlal i (inginerul de re ea deblocarea unui computer, secretarea accesul la director; portarul intrarea n institu ie; psihologul avizul de evaluare etc.) - puterea maxim o va avea cel care controleaz incertitudinile cruciale pentru organiza ie (evaluare i recompens, informa ii externe sau ierarhice, expertiz etc.) - actorii sunt inegali; "cei mai puternici joac pe mai multe rela ii de putere cumulabile, dar to i folosesc strategii, to i sunt imprevizibili[], to i controleaz incertitudini i au un anumit grad de putere n rela iile lor reciproce"(Rojot i Bergmann, 1990, p. 148). n concluzie, puterea angajatului, n rela iile sale cu ceilal i membri ai organiza iei, depinde de tipul i importan a zonei de incertitudine pe care o controleaz. Crozier distinge patru tipuri de incertitudini: a) controlul unei competen e particulare; b) controlul unei legturi ntre organiza ie i o parte pertinent din mediul su (financiar, furnizori, clien i, tehnologie etc.); c) controlul comunicrii i informa iei n interiorul organiza iei; d) controlul normelor /regulilor organiza ionale, care, definite pentru a reduce incertitudinea, creeaz automat alte incertitudini, prin simpla lor existen i prin jocul care se creeaz n jurul aplicrii lor stricte sau flexibile. 6.3.2. Strategii de exercitare a puterii Anne Donnellon, argumenteaz faptul c exist trei principale strategii de influen are reciproc puse n joc de partenerii unei rela ii de putere: a) amenin area; b) apelul la valori, emo ii, ra iune; c) schimbul (Anne Donnellon, 1994). Amenin area ca strategie de exercitare a puterii presupune ncercarea de a constrnge o persoan s fac ceva, prin sublinierea consecin elor negative pe care le-ar antrena refuzul su; poate fi implicit sau explicit fiind principala surs care induce supunerea ierarhic.

61
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

Apelul la valori, emo ii sau ra iune reprezint ncercarea de influen are prin referire la credin e, emo ii, valori morale sau evenimente semnificative care argumenteaz pozi ia celui care i exercit astfel puterea Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influen are reciproc. Strategie schimbului, n esen , presupune ob inerea de compensri, gratifica ii sau avantaje de alt natur n schimbul acceptrii cedrii unei pozi ii sau resurse (de orice natur) pr ii adverse. Schimbul se practic att pe orizontal ct i pe vertical i implic diferite "monezi de schimb" iar actorii sociali i negociaz pozi iile i i exercit puterea prin intermediul acestora. Un studiu transna ional realizat de D. Hellriegel i colab., n 1993, pe 360 pe cadre superioare i medii din ri diferite, a vizat analiza caracteristicilor a 7 strategii de influen : - ra iunea (apel la fapte i date pentru construirea unui ra ionament argumentativ logic); - bunvoin a (recurgerea la flatare, la impresionare afectiv i apelul la bunvoin ); - coali ia (mobilizarea altor persoane apar innd organiza iei); - schimbul (negocierea bazat pe schimbul de avantaje sau de favoruri); - autoritatea (utilizarea metodelor directe i energice); - recursul la autoritatea superiorilor (ob inerea de sus inere de la nivelurile nivelele ierarhice superioare); - sanc iunile (folosirea recompenselor i a sanc iunilor). Concluziile la care au ajuns autorii, dup analiza datelor, pot fi redate succint astfel: - nu exist diferen e esen iale ntre ri n ceea ce privete modul de exercitare a influen ei; - pentru ncercarea de a influen a superiorii se recurge frecvent la urmtoarele strategii de influen (prezentare n ordinea descresctoare a importantei lor): ra iunea, coali ia, bunvoin a, schimbul, autoritatea, recursul la autoritatea superiorilor. - pentru ncercarea de a influen a subordona ii, strategiile de influen la care se recurge cel mai frecvent efii sunt: ra iunea, autoritatea, bunvoin a, coali ia, schimbul, recursul la autoritatea superiorilor, sanc iunile. - managerii care dispun de resurse superioare persoanelor asupra crora ncearc s-i exercite influen a, utilizeaz o mare varietate de strategii de influen fa de colegii lor cu putere mai mic; - managerii de innd o mare putere, i folosesc autoritatea mai frecvent dect colegii a cror putere este mei mic. - dac reuita este pu in probabil managerii sunt tenta i s utilizeze mai mult autoritatea lor i amenin area cu sanc iuni pentru a-i atinge obiectivele. - manifestarea autorit ii este frecvent utilizat cnd: obiectivele sunt n beneficiul organiza iei; speran ele de reuit sunt slabe; puterea organiza ional este mare; - apelul la ra iune este frecvent cnd: obiectivele sunt n beneficiul organiza iei; speran ele de reuit sunt mari; puterea organiza ional este mare; - bunvoin a este frecvent folosit cnd: obiectivele sunt n beneficiul persoanei; speran ele de reuit sunt slabe; puterea organiza ional este slab; (D. Hellriegel i colab., 1993)

6.3.3. Caracteristici i paradoxuri ale puterii Rojot i A. Bergmann (1990) identific i definesc urmtoarele caracteristici ale puterii: - puterea este un dat rela ional care apare numai dac doi /mai mul i actori sunt n rela ie; - puterea este relativ, depinznd de situa ie (n func ie de care se poate mobiliza puterea, resursele i constrngerile fiecrui actor) i de actorii implica i; - puterea unui actor este independent de puterea altui actor. A cunoate puterea unui actor ntr-o situa ie dat, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor n alt situa ie;

62
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

puterea este subiectiv. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori n mintea noastr. n situa ii similare aceleai fapte pot fi percepute foarte diferit de ctre actori; puterea este intranzitiv. Dac A are putere asupra lui B, n rela ia sa cu B, iar B are putere asupra lui C, aceasta nu nseamn c A are putere asupra lui C (J. Rojot, A. Bergmann.

Putem s ne referim i la paradoxurile reale sau aparente generate de putere i de exercitarea puterii n organiza ii: Puterea este de cele mai multe ori n eleas ca o for negativ, subversiv dar inevitabil n organiza ii. De fapt lipsa puterii ("l'impuissances") este mult mai pervers i mai duntoare pentru viitorul unei organiza ii. Folosirea puterii (abuzul) restrnge de fapt capacit ile de influen (de putere) ale managerului, duce la scderea puterii reale. Studiile indic c amenin area i manipularea antreneaz rezisten e, ranchiun i revolt din partea celor care i sunt victime. Puterea provoac schimbri i influen eaz personalitatea celui care o de ine. Foarte adesea acesta sfrete prin avea o percep ie deformat asupra lui nsi i asupra celor asupra crora el i exercit aceast putere. Cu ct de inem mai mult puterea, cu att ea ne posed. (Anne Donnellon, 1994)

6.4. TEORII ALE LEADERSHIPULUI Exist trei abordri principale n ncercarea de a defini i explica leadershipul: o abordarea axat pe trsturi stipuleaz c exist anumite trsturi /calit i individuale care permit identificarea liderului eficace i compararea lui cu liderul mai pu in eficace; o abordarea comportamental consider c aspectele cele mai importante ale leadershipului nu depind de caracteristicile liderului ci de stilul i maniera sa de a reac iona n diferite situa ii, sil i modalitate de a conduce care pot fi nv ate; o abordarea situa ional crede c eficacitatea liderului este determinat de contextul n care liderul evolueaz, context organiza ional la care liderul trebuie s se adapteze sau pe care trebuie s aib for s l schimbe.

6. 4. 1. Abordri axate pe trsturi Abordrile axate pe trsturi stipuleaz c exist caracteristici individuale care ne permite s distingem un lider eficace de un lider ineficace. Primele prezentri ale trsturilor definitorii ale liderului s-a realizat pornind de la descrieri intuitive realizate de practicieni sau gnditori cu preocupare n acest domeniu. Un exemplu n acest sens o constituie teoria liderului investit cu autoritate charismatica, teorie elaborata de sociologul Max Weber. Dintr-o astfel de perspectiv au fost elaborate diverse liste de trsturi considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conductor, atribute de genul: 1. Vitalitate si rezisten fizica. 2. Entuziasm n munca, pasiune. 3. Inteligenta si judecata n actiune - capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de a face design-ul strategiilor, de fixare a prioritatilor, gndire ra ionala si intuitiva. 4. Dispozi ia (vointa) de a accepta responsabilitati - impulsul de a lua initiativa ntr-o situatie sociala, de a pasi inainte cnd nimeni nu vrea. 5. Competenta la sarcina a avea cunostinte, competen e, experin n legatura cu sarcina

63
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregatirea sau rezistenta subordonatilor, de a se misca n directia data, de a sti cind anume disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului de a actiona si de a n elege sensibilitatile. 7. Nevoia de realizare nevoiea de a munci pentru a nfptui ceva valoros. 8. Mai sunt citate: curaj, hotrre , fermitate, capacitatea de a inspira., capacitate de a convinge, ncredere n sine, ascendenta (dominare), adaptabilitate, capacitea de a conduce prin adaptarea stilurilor de conducere la situatie etc. Dincolo de formulrile pur intuitive, metodologia empiric pentru identificarea tipului de lider a fost pentru prima dat verificat pe o scar foarte mare n perioada celor dou rzboaie mondiale. Ea a fost eficace n special pentru identificarea pilo ilor i ofi erilor cu aptitudini de lider. Caracteristicile liderilor, pe lng faptul c au fost identificate prin testri psihologice, au fost studiate i prin raportare la comportamentele n situa ii de grup, observate direct, pe o perioad lung de timp. Caracteristicile analizate au fost repartizate n 6 grupe (Stogdill, 1974): Caracteristici fizice. Vrsta, talia, greutatea, aparen a fizic, sunt printre principalele caracteristici fizice care au fost explorate. Totui cercetrile empirice nu au permis stabilirea unor legturi directe i cauzale ntre aceste caracteristici i leadership. Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educa ie, pozi ia social i mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legtur semnificativ ntre acestea i stilul de leadership. Caracteristici cognitive (inteligen a). A existat tenta ia de a se verifica dac exist o rela ie ntre rolul de lider i capacitatea intelectual a acestuia, rela ie dup care liderul ar poseda o mai bun judecat, o capacitate decizional remarcabil, un volum mare de cunotin e sau o facilitate deosebit de exprimare. Rezultate art c, dei aceast corela ie este constant, ea este foarte slab. Caracteristici de personalitate Faptul de a avea ncredere n sine, nevoie de a domina, un spirit activ i o integritate caracterial, au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetrilor au artat c rela ia este adesea prezent, dar nu se verific n toate cazurile. Caracteristicile legate de sarcin. Rezultatele cercetrilor au demonstrat c, n general, un lider poate fi definit ca un individ demonstrnd o mare motiva ie pe scrcin, o nevoie de realizare puternic ca i un sim remarcabil al responsabilit ii i ini iativei (corela ii puternice). Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat c, n general, un lider particip activ la multe activit i c este n rela ie cu o mare varietate de indivizi i face dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare. Aceste studii au fost n parte acceptate de analitii domeniului, n parte respinse sau contestate de acetia. Iat cteva observa ii critice: o multe din studiile raportate n acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la rela ia dintre anumite caracteristici i eficacitatea liderului); o caracteristicile identificate ca importante ntr-o situa ie nu sunt necesare ntr-o alt situa ie; o aceste studii nu in cont de mediul n care individul evolueaz i de consecin ele acestuia asupra particularit ilor i eficien ei unui anumit stil. Potter i Fiedler au demonstrat (1981) c factorul inteligen a liderului concord cu randamentul acestuia atunci cnd rela ia dintre lider i superiorul su este bun. Dac rela iile dintre cei doi nu este prea bun, presupun tensiune sau stres, atunci experien a liderului este un mai bun barometru al eficien ei dect inteligen a. Dac ne referim trsturi ale liderului eficace nu putem s ignorm trsturile care ar putea mpiedica o persoan s devin un lider eficient. Morgan McCall i Michael Lombardo ntr-un studiu publicat n 1983, au artat c persoanele care au euat ca lideri aveau unul sau mai multe din trsturile pe care ei le-au numit defecte fatale: 64
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

o insensibilitate fa de problemele celorlal i, arogan o distan i rceal n rela iile interpersonale o incapacitate de a gndi strategic o incapacitate de delegare a sarcinilor o ambi ie nemsurat o dependen fa de o persoan sau o bisericu din orgniza ie; o lips de probitate, etc. n studii similare, insensibilitatea fa de colaboratori sau subordona i, lipsa de probitate moral, rigiditatea/ lipsa de flexibilitate sau neimplicarea n activitate, sunt frecvent citate ca trsturi care mpiedic o persoan s fie perceput ca lider. Modelul trsturilor a dominat pn in anii 60, fr ns a se ajunge la constituirea unei liste de trsturi acceptate de majoritatea analitilor, trsturi ce ar reflecta n mod adecvat profilul psihosocial al conductorului. Mai mult dect att, existen a unui spectru foarte larg de domenii ale activit ii umane, solicitnd competen e sau caracteristici de personalitate specifice, duce la inventarierea unui numr mare de factori care pot fi responsabili de performan n conducere i reduce ansa definirii unor factori universali, valabili n toate situa iile. Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trsturilor a determinat canalizarea preocuprilor spre identificarea "stilului optim de conducere" ncercndu-se descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care s poat fi nv ate i practicate, dincolo de diferen ele de personalitate. 6. 4. 2. Abordri axate pe comportamente Abordrile axate pe comportamente pun accent pe faptul c un lider eficace adopt un stil de comportament eficace care incit, mobilizeaz indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organiza ionale. Se presupune c stilul de conducere eficient se poate nv a, comportamentul eficient n rela ia cu subordona ii fiind decisiv pentru reuit i nu abilit ile nnscute. Studiile insistnd pe stilul de conducere au eviden iat dou tipuri de lideri: orienta i spre sarcin i orienta i pe angaja i. Cercetrile de la Universitatea Ohio au avut ca obiective s determine: a) elementele care influen eaz comportamentul liderului; b) efectul stilului de leadership asupra randamentului i satisfac iei n munc (Stogdill, 1974). Dou tipuri de ntrebri au stat la baza acestor de cercetri: Este posibil de a regrupa tipuri de comportament similare pentru a construi un model de leadership eficace? Stilul de leadership influen eaz att randamentul ct i satisfac ia n munc? Rezultatele au artat c comportamentul liderului variaz dup dou dimensiuni; dimensiunea structural (sarcina) i dimensiunea rela ional (rela ia): Stilul de lider orientat spre sarcin (dimensiunea structural): liderul pune accent pe definirea i repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formal n grup i pe definirea direc iilor de activitate a grupului. Scopul principal: atingerea obiectivelor /ndeplinirea sarcinilor. Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea rela ional): liderul pune accent pe comportamente care creeaz un climat de munc n care ncrederea, respectul mutual, prietenia i sus inerea ocup un loc important. Liderul se preocup de securitatea i confortul angajatului. Favorizeaz stabilirea rela iilor inter-personale, se intereseaz de nevoile angaja ilor i de satisfac ia lor n munc i i face timp pentru a-i asculta. n consecin acest tip de lider favorizeaz rela iile de munc sntoase, fondate pe o ncredere mutual, pe o bun comunicare i pe respectul ideilor i opiniilor personale.

65
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

Puternic Stil orientat spre individ (dimensiunea rela ional) Slab

Orientat spre individ Laisser-faire

Slab

Orientat spre individ i sarcin

Orienta spre sarcin

Puternic Stil orientat spre sarcin (dimensiunea structural)

Figura 6. 1. Modelul bidimensional de leadership al cercettorilor de la Ohio Exist dou chestionare care permit msurarea gradului de acceptare de ctre efi a unuia din cele dou stiluri: Leadership Opinion Questionnare (LOQ) care msoar stilul de lider aa cum este perceput de liderul nsui. Leadership Behavior Questionnare (LBQ) care msoar stilul de lider perceput de subordona i. Liderul care poate s adopte ambele stiluri (care sunt considerate independente) este liderul ideal. Cercetrile Universit ii din Michigan. La aceast universitate, n 1961, Likert a efectuat studii n aceeai epoc cu cele de la Ohio. Unul din obiectivele vizate de cele dou universit i a fost asemntor: a defini stiluri comportamentale de leadership care exercit o influen pozitiv asupra randamentului i satisfac iei angaja ilor. Rezultatele au fost similare: cei din Michigan au relevat dou tipuri de lider: stilul orientat pe rela ie i stilul orientat spre sarcin. Cel orientat pe rela ie vizeaz confortul angajatului i stabilirea unui climat de ncredere delegnd responsabilit ile. Cel orientat spre sarcin vizeaz normele de produc ie i mijloacele utilizate pentru a le atinge. Diferen a a constat n faptul c cercettorii de la Universitatea din Michigan au promovat ideea c stilul de lider orientat spre angaja i /rela ie) este cel mai eficient, conform lor, aceti lideri sunt asocia i cu o mai mare productivitate de grup ct i cu o satisfac ie crescut a muncii. Grila de gestionare a lui Blake i Mouton. Acetia cercettori au pus la punct o versiune modificat i mbog it a modelului de la Ohio. Aceast gril de gestiune, indic factorii dominan i implica i n evaluarea unui lider, factori relevan i pentru determinarea caracteristicilor unui lider capabil s G rila gestiunii a lui Blake i M outon ating scopuri Pu ternic 9 organiza ionale G estiu ne G estiun e prescrise. 8 Figura 6. 2. Grila de gestionare a lui Blake i Mouton.
Interes pentru rela ii
7 6 5 4 G estiune interm ed iar (5 5) paternalist (1 9) dem ocratic (9 9)

Aceast gril G estiu ne G estiun e 3 permite plasarea anem ic au tocratic (1 1) (9 1) 2 comportamentului liderilor n func ie de 1 Slab dou axe: a) interesul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 liderului pentru Slab Pu ternic Interes pentru produc ie produc ie; b) interesul pentru rela ii interpersonale. Din combinarea celor dou axe rezult: gestiunea autocratic - stil de gestiune centrat pe sarcin; interes maxim pentru produc ie i un interes minim pentru individ; preocuparea principal acestui stil de lider este de a men ine un randament care s permit atingerea obiectivelor organiza ionale i

66
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL

poate adopta i msuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuin ele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angaja ilor. gestiunea paternalist stil de gestiune centrat pe rela ie; interes minim pentru produc ie i maxim pentru individ; preocuparea principal men inerea unor rela ii pozitive i armonioase cu angaja ii, evitarea strilor conflictuale; acestea se ob in de regul prin sacrificarea obiectivelor legate de produc ie; gestiunea anemic - stil de gestiune demisionar care evit luarea de decizii sau stabilirea unor rela ii cu subordona ii; interes minim pentru ambele dimensiuni; gestiunea democratic - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixeaz obiective i acord ncredere angaja ilor si; caut s maximizeze creativitatea, satisfac ia, productivitatea i eficacitatea; gestiunea de tip intermediar, adopt o atitudine de compromis demonstrnd un interes mediu pentru individ i pentru productivitate; fixeaz obiective ce necesit pu in efort i cere o munc care s se situeze doar la un nivel acceptabil; ofer o recunoatere rezonabil pentru eforturi rezonabile.

Observa ii critice: ca i studiile de la Ohio, nu se ine cont de imperativele situa ionale, de caracteristicile subordona ilor, de structura organiza ional, de dinamica de grup, de mediul fizic i contextul economic. Korman i Keer i Schriesheim au artat n 1960 c nu exist un stil de lider mai eficace dect altul. Toate depind de situa ie. Astfel, antecedentele angaja ilor i statutul lor, rolul grupului n organiza ie, coeziunea sa intern, structura formal a organiza iei, natura caracteristicilor personale a subordona ilor trebuie s fie luate n calcul. n consecin , este imposibil ca, plecnd de la rezultatele ob inute, s se determine un singur tip de leadership care s fie eficace n toate situa iile.

- continuare n prelegerea urmtoare -

67
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro