Management Strategic - Capitolele 1, 2 Si 3

Dr.
Alexandru Ilie, MBA
MANAGEMENT STRATEGIC
Universitatea Romno-American
Dr.Alexandru Ilie, MBA
Cuprins
PARTEA I - Concepte de baz ale managementului strategic Capitolul 1. Abordri moderne ale strategiei firmei Capitolul 2. Managementul strategic coninut, trsturi, importan Capitolul 3. Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe cunotiine PARTEA II - Model de management strategic pentru organizaiile romneti Capitolul 4. Prezentarea modelului de management strategic Capitolul 5. Fundamentarea modelului de management strategic Capitolul 6. Elaborarea modelului de management strategic Capitolul 7. Implementarea modelului de management strategic Capitolul 8. Evaluarea i controlul modelului de management strategic Capitolul 9. Direcii i modaliti de proliferare a managementului strategic n firmele romneti
PARTEA I Concepte de baz ale managementului strategic

Capitolul 1 Abordri moderne ale strategiei firmei

Cuprins
1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie 1.2. Componentele strategiei 1.2.1. Misiunea firmei 1.2.2. Obiectivele fundamentale 1.2.3. Opiunile strategice 1.2.4. Resursele 1.2.5. Termenele 1.2.6. Avantajul competitiv 1.3. Tipologia strategiilor
1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie

ncepnd de la finele secolului XIX i pn la jumtatea secolului XX, datorit activitii desfurate ntr-un climat stabil, preocuparea ntreprinderilor occidentale era aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare. Pe masura creterii volumului i complexitii produciei, ncepnd cu a doua jumtate a secolului XX, firmele ncep s contientizeze necesitatea unei gndiri strategice coerente. Astfel, marile companii nu se mai axau pe problemele curente, ci pe cele strategice i tactice.
1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie

De-a lungul timpului, specialiti precum Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff (anii 60), Alain Thitart, Henry Mintzberg, au avut diferite abordri legate de conceptul de strategie. Pe baza acestor abordri ale strategiei, se poate concluziona c: Strategia este un proces care cost timp i bani, neavnd un efect imediat privind funcionalitatea firmei. Managementul urmrete dac un concept att de abstract precum este strategia poate contribui util la mbuntirea firmei.
1.2. Componentele strategiei 1.2.1. Misiunea firmei

Misiunea firmei=
enunarea scopurilor fundamentale privind desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge domeniul de activitate i piaa deservit.
1.2. Componentele strategiei 1.2.2. Obiectivele fundamentale

1. Obiective economice A. Indicatorii:
a) indicatori cantitativi sau de volum b) indicatori calitativi sau de eficien B. Scara sau unitatea de masur C. Nivelul pe scar al indicatorului
costurile de producie capitalul social cifra de afaceri productivitatea muncii salariul mediu ratele rentabilitii
2. Obiective sociale - controlul polurii - cooperarea cu autoritile - salarizarea i condiiile de munc ale salariailor etc.
1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Opiunile strategice=
abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului activitii firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil ndeplinirea obiectivelor strategice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt:
A. Specializarea=
procesul de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor, a reducerii costurilor i implicit a creterii profitului.

Indicatorii care determin nivelul specializrii:
% produciei specializate n total producie, % utilajelor specializate n total utilaje ale unei uniti, nr. liniilor de flux, al atelierelor sau seciilor specializate dintr-o firm, coroborat cu volumul produciei acestora.

Avantajele economice ale specializrii unei firme:
contribuie la creterea seriei de fabricaie, asigur realizarea unui nivel calitativ superior, diminueaz complexitatea pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi produciei.
1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice B. Cooperarea n producie=

stabilirea n mod planificat de legturi de producie ntre o firm parial specializat (care realizeaz un produs finit complex) i ntreprinderi specializate (care concur cu piese ce duc la obinerea acestuia).

Formele cooperrii:
pe produs, pe piese, tehnologic.
Indicatorii determinani ai nivelului cooperrii:

% pieselor i semifabricatelor din cadrul cooperrii n costul ntregii producii a firmei, numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit.
1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice C. Diversificarea=

lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme.

Tipurile diversificrii:
pe produs, organologic (creterea nr.de componente).
Modaliti de evaluare a diversificrii:

ritmul anual de diversificare a produciei (nr.pieselor sau al produselor fabricate n 2 sau mai muli ani/ nr.anilor luai n calcul, raportul dintre numrul de produse fabricat precedent.
1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice D. Informatizarea activitilor=

reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii informaiilor, apelndu-se la tehnica electronic de calcul.

Informatizarea:
proceselor de execuie (n domeniul produciei: cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei; dar i n celelalte domenii cum ar fi: cercetare-dezvoltare, financiar- contabilitate, comercial i personal) proceselor de management (n principal aspectele formalizate ale conducerii precum cele decizionale i de cercetare-dezvoltare).
1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice E. Retehnologizarea=

nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i moral, cu echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare.

Ci de realizare a retehnologizrii:
Achiziionarea de utilaje moderne, Cumprarea de licene i brevete, Contracte de engineering i franchising cu parteneri din rile dezvoltate.
Criterii de alegere a cilor de retehnologizare:

Resursele firmei, Capacitatea sa de a produce i asimila noul, Mentalitatea personalului, Cultura specifica a organizaiei.

Avantajele retehnologizrii:
creterea calitii produselor, diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie, sporirea productivitii muncii, fabricarea de produse noi, mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate a produselor.
1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice F. Reproiectarea sistemului de management=

modificarea ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structuralorganizatoric i metodologic.

Implicaiile reproiectrii sistemului de management:
o redefinire a sistemului decizional, modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin:
adoptarea de noi sisteme de management (MBO, MBP, MBPj, MBE, MBB), schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management (diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul de bord, etc.),
conversii n plan informaional, modificarea volumului i structurii informaiilor tratate, introducerea de noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, fluxurile i circuitele informaionale dobandesc noi configuraii, modificri n organizarea structural a firmei.

Avantajele reproiectrii sistemului de management:
evitarea apariiei neconcordanelor ntre conducerea firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic, etc.) amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta fenomenele care se produc n mediul ambiant al firmei, creterea potenialului decizional al firmei.
1.2. Componentele strategiei 1.2.4. Resursele Resursele materiale=

utilajele industriale i comerciale Criterii de caracterizare:
Capacitatea de producie, Gradul de fiabilitate, Randamentul, Gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, Originalitatea proceselor tehnologice.
1.2. Componentele strategiei 1.2.4. Resursele Resursele umane=

totalitatea salariailor unei firme Caracteristicile personalului firmei:
numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, etc.
1.2. Componentele strategiei 1.2.4. Resursele

Resursele informaionale=
ansamblul informaiilor i know-how- ului, indiferent de natura lor- tehnic (brevete, proiecte, etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe, etc.), juridic (legile, ordonanele, etc.), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor, etc.) etc.- pe care le posed organizaia.
1.2. Componentele strategiei 1.2.4. Resursele

Resursele financiare=
resursele financiare ale ntreprinderii afectate dezvoltrii ei. Caracteristicile resurselor financiare:
Valoarea monetar, Structura (contabil), Cost, Rentabilitate financiar, Eficiena alocrii, Adecvarea la ateptrile solicitanilor, Fora de incitare la aciune, Bogia de coninut, Disponibilitatea, Accesibilitatea, Confidenialitatea, Gradul de nvechire, Posibilitatea de reactualizare.
1.2. Componentele strategiei 1.2.5. Termenele
Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.
1.2. Componentele strategiei 1.2.6. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv=
realizarea, de ctre o firm,a unor produse/servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. percepia clientului durabilitatea
Atribute ale avantajului

competitiv durabil
transparena accesibilitatea imitarea coordonarea
1.2. Componentele strategiei 1.2.6. Avantajul competitiv Avantajul naional competitiv=

acele caracteristici decisive ale unei ri care permit firmelor sale s creeze i s susin avantaje competitive (concureniale) n anumite sectoare.
1.2. Componentele strategiei 1.2.6. Avantajul competitiv

Factorii determinani ai obinerii avantajului competitiv naional:
dotarea cu factori de producie (elementari i avansai; generalizai i specializai), caracteristicile cererii interne (compoziia cererii, dimensiunea i ritmul de cretere a cererii, mecanismul de transmitere a preferinelor de consum interne pe pieele externe), legturile dintre ramuri, mediul concurenial intern.
1.3. Tipologia strategiilor

Criterii de grupare a strategiilor generice:
Dinamica obiectivelor, Portofoliul de afaceri, Mijloacele de variaie a volumelor activelor, Modul de obinere a avantajului competitiv.

I. Strategii n funcie de dinamica obiectivelor
A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) prevd sporirea obiectivelor fixate iniial; orienteaz deciziile topmanagementului pe creterea semnificativ a performanelor cheie ale firmei; asigur satisfacerea cererilor pieei. Caracteristicile firmelor ce urmeaz strategiile de cretere: rata profitului este superioar mediei; devolt inovaii (produse noi, tehnologii noi); rata de cretere este mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele.
o

n funcie de frecvena cu care sunt aplicate, strategiile de cretere pot fi axate pe:
a) cretere stabil=
adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut;
b) cretere=
atingerea unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute.

B. Strategia de stabilitate (neutral) este urmat de o firm satisfacut de situaia ei i dornic s i-o menin. Motivele pentru care firmele mari prefer aceste strategii: riscul asumat este redus; organizaia este mulumit de actualele performane; mediul nconjurtor prezint modificri minore. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), adoptat atunci cnd firma ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma produselor sale.

C. Strategia de restrngere propriu-zis are ca scop reducerea cheltuielilor firmei i a punerii n ordine a afacerilor ei pentru a face fa unor condiii nefavorabile. Alternativele de restrngere folosite sunt: - strategia de redresare; - strategia de lichidare. Strategia de lichidare este urmat cnd firma este vndut sau dizolvat. Lichidarea se face fie la voina proprietarilor, fie n mod forat.

Strategia de redresare se realizeaz prin:
Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate n unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei. Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien scazut. Instituirea unui regim stric de economii i de mbuntire a eficienei activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor proiecte de investiii, reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea cheltuielilor generale etc. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante.

D. Strategiile de combinaie = aplicarea unor strategii diverse n scopul adecvrii lor la diversele medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse strategii. Combinaiile pot fi multiple, ca de exemplu:
aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil; aplicarea, n unele uniti, de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc.

II. Strategii grupate n funcie de portofoliul de afaceri
A. Strategii de concentrare se caracterizeaz prin: focalizarea pe un singur produs/serviciu; satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de Clieni; identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia; Se caracterizeaz prin:
focalizarea pe un singur produs/serviciu; ocuparea unei nie profitabile din pia, care e uor de dominat; accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor clieni.

B. Strategia integrrii verticale susine direcionarea extinderii operaiunilor firmei n domenii de afaceri conexe exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Dou modaliti: n amonte i n aval. C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimiate de afacerile curente n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite, ele adugndu-se activitilor tradiionale. 2 modaliti: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat.

Adoptarea strategiei de diversificare de ctre organizaii are la baz diferite raiuni: necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri; firma consider, pe baza analizelor efectuate, c piaa pe care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau nu; punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii veniturilor.

III. Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor

A. Creterea intern prezint urmatoarele avantaje: se poate alege locul geografic de amplasarea a noii construcii se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre) se pot angaja oamenii considerai necesari se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja. Dezavantajele sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entiti.

B. Achiziia i fuziunea Achiziia = rscumprarea unei firme de ctre o alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Poate mbrca dou forme: prietenoas i ostil. Fuziunea = tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm.
Factorii ce determin firmele s recurg la aceste strategii sunt: a) Factori raionali - factori care reduc costurile de producie i distribuie - economie de timp - neutralizarea unui concurent a) Factori de natur psihologic

C. Joint-venture reprezint formarea unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergetic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Rolul principal al j-v este cel de a internaionaliza afacerile. D. Aliane strategice = asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti.

Tipologia aliantelor strategice
1. Se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice: Alianele complementare reunesc firme ale cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. Alianele de constrngere reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor de experien n cazul unor componente ale procesului de producie izolate. Alianele de pseudo-concentrare asociaz firmele ce concep, produc i comercializeaz un produs comun.
2.
3.

IV. Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv
A. Strategia de dominare prin costuri = atingerea unui cost unitar mai mic dect cel al concurenilor. Factorii care contribuie la reducerea costurilor: economiile de scar n diferitele activiti elementare; transferul de cunotine de care a beneficiat firma; existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care este prezent ntreprinderea; gradul de utilizare al capacitilor de producie;

Factorii care contribuie la reducerea costurilor (continuare) momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar i dezavantaje (necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii); relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate), care nu sunt accesibile i celorlali concureni. Riscurile strategiei de dominare global prin costuri:
- progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute; - efectul de nvare superior, care este obinut de firmele intrate mai trziu n sector; - manevrele concurenilor, care reuesc s segmenteze sectorul.

B. Strategia de difereniere = obinerea unui avantaj prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic. Dintre factorii de difereniere mai frecveni, enumerm:
alegerile de strategie i politic general; existena efectelor de nsuire interne (ntre activitile elementare ale firmei) sau externe (fa de furnizori i clieni); momentul intrrii n industrie; situaia geografic a sediilor; existena inter-relaiilor datorate prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei; gradul de integrare; mrimea i diversitatea activitilor.

Riscurile strategiei de difereniere sunt urmtoarele: aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei prti de pia nsemnate; chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor fi dispui s plteasc un pre att de ridicat; diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri ramn sczute i firmele care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea clienilor fa de marc; firma este ameninat de imitatori.

C. Strategia de focalizare = specializarea firmei pe un segment i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor, fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite. Riscurile strategiei de focalizare:
concurenii a caror activitatea este vast pot reusi s scad considerabil preul i s anuleze astfel avantajul costului; anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.
Capitolul 2 Managementul strategic coninut, trsturi, importan
Cuprins
2.1. Definirea i coninutul managementului strategic 2.2. Trsturile managementului strategic
2.2.1. Caracterul tridimensional 2.2.2. Managementul strategic proces decizional complex 2.2.3. Caracterul dinamic, continuu i interactiv al managementului strategic 2.2.4. Caracterul pozitiv al managementului strategic
2.3. Niveluri strategice 2.4. Avantajele practicrii managementului strategic

2.1. Definirea i coninutul managementului strategic

Managementul strategic=
o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea strategiei. Evoluia managementului strategic se devide n 4 faze: I. Planificarea financiar de baz II. Planificarea bazat pe previziune III. Planificarea orientat extern IV. Managementul strategic
2.2.Trsturile managementului strategic 2.2.1. Caracterul tridimensional

Cele trei dimensiuni ale managementului strategic
1. Procesul raional i analitic (Dimensiunea economic)
1
2. Procesul socio-politic (Dimensiunea uman)

2
3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizational)

3
Cine suntem? Care este situaia firmei? Ce vrea s fac firma?
Cine sunt stakeholderii? Ce pot face stakeholderii? Ce se poate face cu sau mpotriva actorilor? Ce se decide a face?
Ce tip de organizare? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control?
Ce va face firma?
2.2.Trsturile managementului strategic 2.2.1.1. Dimensiunea economic

Etapele formulrii strategiei n dimensiunea economic:
1. definirea domeniilor de activitate strategic, 2. formularea misiunii firmei, 3. fixarea obiectivelor cantitative i calitative, 4. alegerea portofoliului de activiti, 5. analiza mediului, 6. evaluarea resurselor, 7. determionarea ecartului de planificare strategic,
2.2.Trsturile managementului strategic 2.2.1.1. Dimensiunea economic

Etapele formulrii strategiei n dimensiunea economic (continuare):
8. prezentarea portofoliului de activiti, 9. formularea strategiei firmei i a politicilor acesteia, 10.evaluarea strategiilor, 11.alegerea strategiei, 12.stabilirea planurilor i programelor de aciune, 13.determinarea resurselor financiare pentru aplicarea planurilor i programelor de aciune, 14.stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese.
2.2.Trsturile managementului strategic 2.2.1.2. Dimensiunea socio-politic

Etapele formulrii strategiei n dimensiunea socio-politic:
1. identificarea stakeholderilor, 2. analiza dinamic a legturilor dintre stakeholderi i firm, 3. evaluarea sistemului politic al stakeholderilor, 4. anticiparea reaciei stakeholderilor, 5. cutarea independenei strategice, 6. selectarea aliailor, 7. formularea strategiei politice, 8. anticiparea reaciilor oponenilor.
2.2.Trsturile managementului strategic 2.2.1.3. Dimensiunea organizaional

Etapele formulrii strategiei n dimensiunea organizaional:
1.stabilirea gradului de descentralizare, 2.determinarea mrimii unitilor operaionale, 3.alegerea modalitilor de coordonare, 4.elaborarea sistemului informaional, 5.alegerea tipurilor de planuri, 6.determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor, 7.explicarea coninutului planurilor,
2.2.Trsturile managementului strategic 2.2.1.3. Dimensiunea organizaional

Etapele formulrii strategiei n dimensiunea organizaional (continuare):
8.alegerea orizontului de planificare, 9.elaborarea procesului decizional: definirea rolurilor, a responsabilitilor, etc. 10.determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor, 11.elaborarea sistemului de evaluare i de recompense, 12.stabilirea gradului de concentrare a controlului. 13.alegerea orientrii controlului: preventiv sau post-factum.
2.2.Trsturile managementului strategic

2.2.2. Managementul strategic proces decizional complex
Clasificarea deciziilor dintr-o firm:

Operaionale (au ca scop obinerea max.de profit din exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei sau al vnzrilor, etc.), Tactice (au ca scop corecia calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism,etc.), Strategice (privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare, etc).

Fazele eseniale ale procesului decizional (T.J.McNichols):

1. diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su, 2. decizia strategic, 3. punerea n practic a deciziei, 4. faza de control i reformulare.

Procesul decizional structurat n ase etape (O.Nicolescu):

1. identificarea i definirea problemei, 2. precizarea corespunztoare a obiectivului, 3. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, 4. alegerea celei mai convenabile decizii, 5. aplicarea deciziei, 6. evaluarea rezultatelor obinute.

2.2.3. Caracterul dinamic, continuu i interactiv
Procesul de management strategic are un caracter
dinamic i continuu, prin urmare formularea strategiei, implementarea i actualizarea ei se realizeaz ntr-un flux permanent, n timpul cruia strategiile sunt modificate i adaptate noilor situaii.
Managementul strategic apare ca un proces interactiv,

menit s stimuleze input-ul de la persoanele calificate i bine informate din ntreaga firm, de la managerii de la toate nivelurile ierarhice, dar i de la ali specialiti.

2.2.4. Caracterul prospectiv al managementului strategic
Prospectarea permite imaginarea pe termen

lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, diverselor axe de evoluie posibile sau probabile care vor fi tot attea scenarii ale viitorului.
2.3. Niveluri strategice

A. Nivelul strategic al firmei se realizeaz n trei direcii: - dezvoltarea planurilor integratoare; - coordonarea afacerilor n desfurare; - alocarea cea mai profitabil a resurselor. B. Nivelul strategic al domeniilor funcionale este format din strategiile pentru compartimentele funcionale. C. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfasoar operaiuni concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale.
2.4. Avantajele practicrii managementului strategic

Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Asigur coerena deciziilor strategice cu cele curente, tactice. Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i scopului organizaiei. Contribuie la creterea motivaiei angajailor prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-recompens. Asigur mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia.
Capitolul 3 Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe cunotine

Cuprins
3.1. Societatea cunoaterii 3.2. Economia bazat pe cunotine 3.3. Firma bazat pe cunotine 3.4. Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe cunotine
3.1. Societatea cunoaterii
Societatea cunoaterii este cea

n care informaia semnific puterea n sensul cel mai general, obinerea, stpnirea i valorificarea superioar a informaiei, fiind astfel cheia de bolt a acesteia.

Trsturi definitorii:
Resursa principal= cunotinele; Bunurile caracteristice= calculatoarele n reele, produseleprogram, serviciile informatice i de comunicaie; Tehnologiile industriale reprezentative= slab consumatoare de energie, ecologice; Ponderea costurilor= n activiti de concepie i n investiii; Schimbul de valori= multiplicarea valorii: schimbul de informaii se face fr pierdere, informaia obinut putnd s conduc la o important cretere a valorii informaiei iniiale; Munca= generarea de noi activiti care absorb for de munc; nvmntul= flexibil, conform cerinelor n perspectiv; continuitate educaie-instruire; Accesul la informaie= direct, prin reele de calculatoare; Democraie= participativ.

Direciile schimbrilor n societatea cunoaterii:
Accelerarea ritmului inovrilor de noi produse/ servicii, a proliferrii acestora, a schimbrilor politice i sociale; Statul trebuie s se implice activ n crearea premiselor construirii unei societi a cunoaterii; Descentralizarea crescnd a activitii economice i sociale, sporirea importanei autoritilor publice locale; Factorul uman se afl n centrul procesului de producere a cunoaterii; Acutizarea problemelor ecologice.
3.2. Economia bazat pe cunotine

Structura economiei bazate pe cunotine evolueaz de la resurse,
procese, produse i sisteme de distribuie materiale la resurse, procese, produse i sisteme de distribuie simbolice.

Trsturi definitorii:
1. Primordialitatea cunotinelor n toate sferele activitii economice, 2. Concentrarea activitilor economice asupra tratrii informaiilor, acumulrii cunotinelor i producerii de bunuri-cunotine, 3. Fundamentarea activitilor economice pe resurse intangibile (cunotine i minile oamenilor competeni), 4. Capitalul cunotine= special, intangibil, fluid,

Trsturi definitorii (continuare):
5. Proliferarea echipamentelor i produselor simbolice, 6. Demasificarea produciei, 7. Dispariia treptat a frontierelor dintre activitile din cadrul firmei i dintre firme la nivel sectorial, regional, naional i internaional, 8. Generarea, exploatarea i perfecionarea tehnologiilor, 9. Ponderea majoritar a sectorului servicilor n ansamblul economiei, 10. Multiplicarea rapid a nteprinderilor mici, 11. Proliferarea i diversificarea formelor de asociere economic nte organizaii (aliane strategice, reele de firme, parcuri industriale, etc.).
3.3. Firma bazat pe cunotine

n cadrul fiecrei firme se produc trei procese majore referitoare la cunotine: dobndirea sau obinerea de cunotine (prin procesele de nvare ale salariailor i organizaiei); crearea de cunotine (invenii, inovaii, etc.); utilizarea de cunotine.
3.4. Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe cunotine

Procesul managementul strategic trebuie s
fac fa urmtoarelor cerine: 1. Creterea flexibilitii dimensionale, structurale i funcionale 2. Extinderea informatizrii economiei i societii 3. Creterea potenialului creativ 4. Sporirea preocuprii pentru economisirea i valorificarea superioar a resurselor

Management Strategic - Capitolele 1, 2 Si 3

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic - Capitolele 1, 2 Si 3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dr.

Alexandru Ilie, MBA

Dr.Alexandru Ilie, MBA

Dr.Alexandru Ilie, MBA

PARTEA I Concepte de baz ale managementului strategic

Dr.Alexandru Ilie, MBA

Capitolul 1 Abordri moderne ale strategiei firmei

Dr.Alexandru Ilie, MBA

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.1. Misiunea firmei

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.2. Obiectivele fundamentale

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice B. Cooperarea n producie=

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Indicatorii determinani ai nivelului cooperrii:

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice C. Diversificarea=

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Modaliti de evaluare a diversificrii:

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice D. Informatizarea activitilor=

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice E. Retehnologizarea=

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Criterii de alegere a cilor de retehnologizare:

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice F. Reproiectarea sistemului de management=

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.3. Opiunile strategice

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.4. Resursele Resursele materiale=

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.4. Resursele Resursele umane=

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.4. Resursele

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.4. Resursele

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.5. Termenele

Dr.Alexandru Ilie, MBA

1.2. Componentele strategiei 1.2.6. Avantajul competitiv

Atribute ale avantajului

transparena accesibilitatea imitarea coordonarea

Dr.Alexandru Ilie, MBA