IMPLICAIILE GNDIRII I DECIZIEI DE GRUP N ORGANIZAII Octavian Rujoiu Universitatea Bucureti Jonathan Ferris Universitatea din Ume

Aceast lucrare i propune s evidenieze implicaiile gndirii i deciziei de grup n organizaii, plecnd de la cazuri concrete i de la teorii ce arat modul n care acestea se manifest. Lucrarea va furniza totodat i diferite ci de a contracara aceste idei, o dat ce ele s-au dezvoltat i cum se pot preveni de la nceput. Scopurile unei organizaii sunt deseori nlocuite de un pattern of thinking care se dezvolt n interiorul unei organizaii. Astfel, vom sublinia importana axrii organizaiilor pe sub-scopurile psihologice care duc la apariia armoniei n interiorul lor i, apoi, asupra scopurilor principale spre care acestea tind. n decursul anilor, diferite probleme legate de leadership, management i structuri organizaionale au fcut obiectul cercetrilor. n acest sens, Edwin P. Hollander (1971) era de prere c, pentru a nelege modul n care funcioneaz o organizaie trebuie neles mai nti conceptul de leadership al acesteia, de acesta depinznd coordonarea activitilor la toate nivelele. Pe de alt parte, la fel de importante sunt strategiile de dezvoltare, procesele decizionale pe care se bazeaz firmele, companiile sau organizaiile, precum i modurile de recrutare, formare, difereniere ori de cretere al maturitii angajailor (full maturity) (J. Stephen i E. Jacobson, 1976). Numeroase decizii politice inadecvate au stat la baza multor aciuni ce s-au sondat cu mari pierderi materiale i de viei omeneti. Acestea au atras atenia cercettorilor i au fost i sunt intens discutate (Janis, 1972; Whyte, 1989; Schafer i Crichlow, 1996; Boncu, 1999). Dac data de 7 decembrie 1941 a coincis cu catastrofalul eveniment produs n Hawaii, mai exact la Pearl Harbor, unde fenomenul de [groupthink] a influenat decizia comandanilor armatei americane, conducnd ctre un final nefast, anul 1956 s-a prefaat cu implicarea Statelor Unite n rzboiul mpotriva Coreei de Nord. i n acest caz, gndirea de grup a afectat judecata oficialilor americani, conducnd spre pierderi de inimaginat. Un alt exemplu discutat, aduce n prim plan modul n care sftuitorii preedintelui Lyndon B. Johnson au desconsiderat informaiile serviciilor secrete, care ddeau un rezultat negativ interveniei armatei Statelor Unite n Vietnam. Continund lista acestor evenimente, n anul 1961, atacul celor 1400 de exilai cubanezi special pregtii de serviciile secrete americane, s-a sondat cu un mare eec n confruntarea cu armata lui Fidel Castro. Putem spune c exemplele de mai sus implic dou lucruri: n ce mod procesul decizional este realizat, pe de-o parte, iar pe de alt parte, modalitatea n care eti de acord, fr a cuta alte soluii optime. Putem pleca de la ideea c astfel se contureaz gndirea de grup. Andrew Michener i Michelle Wasserman (1995, 336) consider c exist cteva tipuri de decizii de grup: primul, se refer la faptul c n rezolvarea unor probleme, scopurile grupului sunt s gseasc o soluie

Sociologie Romneasc, 2001, 1-4, p. 308 - 316

Implicaiile gndirii i deciziei de grup n organizaii adecvat problemelor cu care se confrunt, folosindu-se de nelegere i logic (intelective tasks) (Michener si Wasserman, 1995); cel de-al doilea, grupurile pot judeca i categoriza. Prin intermediul judecilor, grupurile evalueaz i fixeaz ori apreciaz calitatea scopurilor. Grupurile trebuie s judece corect si s rezolve conflictele cognitive din interiorul lor; cel de-al treilea, creativitatea grupului. n acest caz, grupurile pot facilita dezvoltarea unor noi ori originale idei care pot ghida noile aciuni i pot conduce la posibile rezolvri ale problemelor; n final, cel deal patrulea, putem vorbi despre luarea deciziei de grup. n acest sens, un grup trebuie s aleag dintre mai multe opiuni pe cea mai bun. Totodat, trebuie gsit un acord de ctre membrii grupului n alegerea acestei opiuni. Pentru o mai bun nelegere la ceea ce am prezentat mai sus, ne vom ndrepta atenia asupra a trei modele (teorii) diferite, prezentate i comentate, de asemenea, de Schein Edgar n Organizational Psychology (1988). Teoria contingenei (Contingency Theory). V.H. Vroom si P.W. Yetton (1973) au identificat cteva tipuri de stiluri manageriale. Acestea implic n acelai timp capacitatea i abilitile leader-ului pe deo parte, iar modul in care subordonaii neleg i i duc la ndeplinire sarcinile, pe de alta parte. Ca leader: poi lua singur o decizie, avnd n vedere informaiile foarte bune de care dispuneai ; pe baza informaiilor pe care le ai de la subordonaii ti, poi lua o decizie. Poi bineneles, s le spui subordonailor despre ce este vorba n momentul n care obii acele informaii de la ei, sau nu. Dar cel mai important lucru de care depinde bunul

309

mers al organizaiei este ca informaiile ce i-au fost furnizate i pe care se bazeaz i decizia ta s fie corecte; poi vorbi singur (in private) cu subordonaii ti, ori cu cei mai importani acceptnd ideile precum i sugestiile lor fr a-i aduna pe toi ntr-un grup. Atunci decizia pe care tu o vei lua poate s reflecte sau nu influena subordonailor; poi vorbi cu subordonaii ti la o ntlnire de grup i astfel poi obine diferite preri i idei, ca, n final, decizia ta s reflecte sau nu influena subordonailor; discui cu subordonaii problemele care apar formnd un grup. Cu ei evaluezi alternativele i cdei de acord asupra unei soluii care vi se pare cea mai potrivit. Rolul efului este de chairperson. Grupul trebuie s se descurce singur n gsirea soluiilor (fr a fi influenat) iar tu ca ef faci tot posibilul s implementezi orice soluie pe care acesta, n final, o prezint ca fiind unanim. Teoria leadership-ului situaional (Situational Leadership Theory). Paul Hersey i Kenneth Blanchard (1977) i concentreaz atenia asupra subordonailor dintr-o organizaie i menioneaz c cele mai importante lucruri sunt: maturitatea subordonailor i nevoile lor (needs). Cei doi sunt de prere c maturitatea se definete ca fiind capacitatea subordonailor, responsabilitatea, educaia (educational skills) si experiena lor (promptitudinea cu care ei abordeaz sarcinile fa de grup) prin intermediul crora pot duce la ndeplinire scopurile organizaiei. ntreaga teorie are la baz urmtoarele asumpii ce privesc n mod direct maturitatea subordonailor i deopotriv

310

Octavian Rujoiu, Jonathan Ferris Teoria leader-match (Leader-match Theory). Teoria lui Fred Fiedler (1964) se concentreaz asupra celor mai importante componente dintr-o organizaie: leader-subordonaisarcini. n acest caz, pentru leader este foarte important s menin un echilibru ntre abilitile angajailor i sarcinile pe care acetia trebuie s le ndeplineasc. n unele cazuri acest lucru este foarte dificil de urmat deoarece categoriile de diagnosticare sunt complexe i nu se pot aprecia foarte uor: relaia pe care o are leaderul cu ceilali membri, structurarea sarcinilor, puterea de care dispune, n practica de zi cu zi sunt foarte greu de urmrit (Schein, 1988). Pe scurt, acestea sunt cteva dintre caracteristicile comune pailor pe care leaderii i fac, n luarea deciziilor (steps taken by effective decision makers Michener i Wasserman, 1995): 1. n luarea unei decizii, ei vor lua n calcul mai multe opiuni posibile pentru ca decizia, hotrrea ce urmeaz a fi luat s conduc ctre rezultatul mult ateptat; 2. Ei vor ine cont de ndeplinirea tuturor obiectivelor pe de-o parte, iar pe de alt parte i de modul n care acestea i afecteaz pe noii venii; 3. Sunt discutate i evaluate costurile i consecinele fiecrei opiuni propuse; 4. Sunt permanent n cutarea unor noi posibiliti ce pot ajuta mai trziu procesul de luare al deciziei; 5. Iau n calcul noile posibiliti, chiar dac acestea vin din partea unor experi i chiar dac noul stil adoptat contravine celui iniial; 6. Pentru fiecare propunere iniiat se reexamineaz posibilele consecine; 7. Se creeaz o cale de implementare a opiunii alese care poate produce rezultate optime dar n acelai timp i unul sau mai multe

comportamentul de relaie al leader-ului (leader relationship behavior): n situaia n care maturitatea este sczut, leaderul trebuie s fie la nlime n sarcinile pe care le d i sczut n comportamentul de relaie, dar ajutnd grupul s aib cteva succese, i bineneles ajutndu-l s nceap s nvee; cu timpul, dac nivelul maturitii crete, sarcinile leader-ului ar trebui s fie tot mai sczute dar s creasc comportamentul de relaie i s ajute la creterea competenei grupului; dac maturitatea se menine n cretere, att relaia comportamental, ct i sarcinile trebuiesc reduse, pentru ca grupul s aib ansa s-i dezvolte propria ncredere precum i abilitile de a lucra fr nici un ajutor; cum grupul acumuleaz maturitate, proporional cu aceasta leader-ul trebuie reduc att sarcinile ct i relaia comportamental, ateptnd n schimb de la acetia o ndeplinire ct mai bun a sarcinilor la un nivel de performan ridicat. Lucrul n echip conduce ntr-o foarte mare msur ctre creterea angajamentului, ataamentului i ncrederii membrilor grupului, n ceea ce privete decizia luat (Korsgaard, et al., 1995). Lippitt i White (1960), Yvan Tellier i Daniela RovenaFrumuani, (1999, 139) au insistat pe urmtoarele stiluri de leadership: 1. autocratic. Un astfel de leader insist pe ordinele pe care le d, control, i pe mijloacele prin care grupul i desfoar activitatea i i atinge scopurile; 2. democratic. Insist pe ghidarea subordonailor, oferindu-le diferite sugestii; 3.laxist. Nu ajut grupul dect numai dac acesta i solicit ajutorul. n caz contrar, rmne n umbr.

Implicaiile gndirii i deciziei de grup n organizaii planuri de rezerv n cazul n care soluia aleas a dat gre. Privind calitatea deciziei, James Gibson, John Ivancevich i James Donnelly (1997) au identificat relaia existent dintre calitatea deciziei de grup

311

i metoda utilizat n gsirea acesteia: cu ct decizia este mai intens discutat, (expunndu-se opinii diferite, gsirea consensului de ctre membrii grupului) cu att calitatea deciziei crete sau se mbuntete.

Sursa: Gibson, J., Ivancevich J., Donnelly, J. (1997, 445).

Astfel, fiecare organizaie are propriul ei stil de luare a deciziei. Acest stil difer de la o organizaie la alta, i nu doar n companiile private ori n corporaii, ci n toate culturile organizaionale. Acest factor trebuie luat n calcul pentru c n mod constant influeneaz procesul decizional ntr-o organizaie (Shea, 1999). Cum se poate vedea acest lucru? Fcnd o comparaie ntre organizaiile din Statele Unite i cele din Japonia. David Matsumoto (2000, 476477) a venit cu o foarte bun descriere a problemelor cu care se confrunt cultura i procesul decizional al unei organizaii: n Statele Unite sunt foarte multe organizaii ce utilizeaz un stil democratic de luare a deciziei. Acest proces este caracterizat de urmtorul fapt: toate persoanele care sunt implicate n acest proces au de spus un cuvnt egal n gsirea deciziei (des este utilizat votul). Dup ce voturile sunt numrate

majoritatea ctig. Aceasta este o scurt definiie a ceea ce David Matsumoto numete o procedur democratic. Cel mai important aspect pentru a nelege aceast procedur este c avem aici punctul de vedere cultural individual al fiecrei persoane ce particip la luarea deciziei. David Matsumoto este de prere c acest proces, asemenea altor procese, are att avantaje ct i dezavantaje. Un mare avantaj obinut prin intermediul folosirii acestei proceduri este c menine un mod egal de exprimare a deciziei, bazat pe opinia individual a tuturor membrilor grupului. Ca dezavantaj, menionm situaia n care majoritatea voturilor este foarte apropriat de minoritate, astfel decizia luat nu reflect opinia majoritii aa cum ar fi trebuit. Cel mai bun exemplu n acest caz este cnd rezultatele votului sunt 51% fata de 49% (Matsumoto, 2000). Acest tip de rezultat este foarte probabil s apar n birocraii. Cnd deciziile sunt luate de

312

Octavian Rujoiu, Jonathan Ferris pot fi afectate de o posibil schimbare. Trebuie s menionm c n momentul n care vorbim de angajai, nu ne referim doar la o anumit categorie de angajai. Vorbim despre toi angajaii fr a lua n considerare poziia lor ierarhic. Aceste propuneri pot veni de la orice persoan, din orice departament indiferent de funcia pe care o are. Deci pot veni din vrf , din mijlocul organizaiei ori din managementul de jos (Matsumoto, 2000, 477). Aceast procedur este cunoscut sub numele de NEMAWASHI. Altfel, dac propunerea nu gsete un rezultat de consens, aceast procedur nu se poate aplica. Dar n cazul n care propunerea a fost binecuvntat aceasta va deveni doar o propunere formal care va fi rapid implementat prin intermediul semnturii fie a unui ef din consiliul de conducere sau director executiv ori, chiar nsui de boss. Cel mai important aspect pe care trebuie s l amintim aici este c din moment ce propunerea a ajuns la un astfel de nivel, a primit acordul multor oameni din organizaie (Matsumoto, 2000). n acelai fel, aceast procedur are att dezavantaje ct i avantaje. Un mare dezavantaj este reprezentat de timpul pierdut prin desfurarea acestui proces. Foarte muli negociatori americani, spune Matsumoto, sunt deranjai de faptul c managerii japonezi sunt foarte ncei n ceea ce noi numim o decizie direct fr un consult sau suport din partea celorlali. Leaderii japonezi cu drept de decizie trebuie s contacteze toate persoanele implicate i care vor fi afectate. Un avantaj al acestui proces l constituie eficacitatea i eficiena ca timp. Altfel spus, pentru managerii japonezi luarea unei decizii este tratat cu cea mai mare seriozitate- necesitnd timp, pe cnd implementarea este un proces mult mai rapid. Nu putem uita c n acest caz, opiniile i atitudinile angajailor sunt foarte importante. Angajaii tiu ce este

oamenii din conducere, n organizaie putem spune c avem oligarhie. Aici decizia este luat de oamenii din nivelul cel mai nalt din conducere, de manageri ori de consiliul director. Ca avantaj, subordonaii primesc directive foarte clare n ce privesc ateptrile liderilor sau a celor din conducere i lucrul cel mai important, niciodat ideea prerilor mprite nu se interfereaz cu sarcinile ce trebuiesc ndeplinite. Tot ei (the employees) trebuie s: -fie comunicativi, buni colaboratori; -i asume din ce n ce mai mult responsabilitatea; -menin viziunile grupului; -rezolve problemele ntr-un mod ct mai eficient; -arate mai mult respect i suport pentru cei din jur; -interacioneze cu ceilali mult mai eficient; -fie mult mai curioi; -fie mult mai deschii n a experimenta noi ci de a face anumite lucruri (Smither, Houston i Mc.Intire, 1996, 7). De obicei acest tip de procedur este utilizat pe scar larg de organizaiile americane. Dezavantajul acestei proceduri se bazeaz pe faptul c ideile liderilor este posibil s nu fie cele mai bune pentru grup i s nu creeze acelai grad de implicare printre angajai n vederea atingerii scopurilor organizaiei. n cazul organizaiilor japoneze situaia st cu totul altfel. Vom ncepe prin a prezenta un procedeu de luare a deciziei cunoscut i sub numele de ringi sistem. Am prezentat mai devreme ideea dreptului de a vota. n cazul organizaiilor japoneze, angajaii nu sunt aa des garantai cu dreptul de a vota. n general, o propunere ncepe s circule printre angajaii din departamentele care

Implicaiile gndirii i deciziei de grup n organizaii cel mai important pentru ei i, de aceea, sunt loiali intereselor i obiectivelor organizaiei. n ceea ce vom descrie mai jos, vom vedea i analiza simptomele gndirii de grup, modul n care se manifest acestea, furniznd totodat ci posibile de a contracara i preveni apariia acestui fenomen n organizaii. Dup cum accentua i tefan Boncu (1999) gndirea de grup este reprezentat de tendina grupurilor de a evita conflictul i de a crea armonie n interiorul lor. Irving L. Janis aduce n discuie urmtoarea definiie: Gndirea de grup este.un mod de a gndi n care oamenii se angajeaz cnd sunt puternic implicai ntr-un grup coeziv, cnd dorina lor de a instala consensul este mai puternic dect cercetarea realist a celorlalte alternative (Janis, 1972, 9), i c gndirea de grup se refer la deteriorarea eficienei mentale, a realitii testate i a judecii morale care rezult n urma presiunilor grupului (Janis, 1972, 9). n toate cazurile prezentate n partea de nceput a articolului nostru, gndirea de grup a jucat un rol major. Irving L. Janis (1972, 197-198) i tefan Boncu (1999, 102-104) descriu simptomele gndirii de grup: iluzia de invulnerabilitate. Am vzut ca n toate aceste cazuri cei care au fost n situaia de a lua decizii au avut planuri mari ori puncte de vedere optimiste, chiar excesive n ce privete rezultatele aciunii lor. Ei nu au vrut s ia n calcul posibilele alternative ori ameninri; grupurile care sunt implicate n acest fenomen nu discut soluiile alternative. Caut mai degrab s i justifice diferitele decizii dect s

313

priveasc asupra unor soluii mult mai bune; prezena diferiilor factori interni sau externi conduc la apariia percepiilor stereotipizate care duc la crearea conflictelor sociale; n momentul n care grupurile iau (sau au luat) decizii, ignor standardele morale ale propriilor lor decizii fr a se gndi la posibilele consecine; presiunea direct a oricrui membru care exprim argumente puternice mpotriva unor stereotipuri, iluzii ori angajamente ale grupului, face ca acest tip de dezacord s fie contrar celor ateptate de la toi membrii loiali (Janis, 1972, 1998); anticipnd reacia negativ a grupului (Boncu, 1999) membrii acestuia constant omit soluiile alternative innd n forul interior argumentele contrare, i fcnd acest lucru, compromit decizia; cnd aceste decizii compromise sunt create, apare iluzia unanimitii. Nefiind discutate diferitele opinii de membrii grupului i stabilindu-se acordul se creeaz acest fenomen dnd senzaia c decizia a fost unanim; apariia paznicilor minii. Sunt persoanele ce protejeaz grupul de informaii care pot veni din surse exterioare sau interioare, i care pot zdrobi deciziile respectiv ideile mprtite de membrii grupului (acetia

314

Octavian Rujoiu, Jonathan Ferris avocat al diavolului. Experii neutri sau organizaiile calificate i care nu sunt implicate n realizarea unei politici de firm, pot ine ntruniri i s dezaprobe, s critice ori s dea credit prerilor i declaraiilor fcute de membrii forului executiv. Dup ce o decizie s-a luat ntr-o oarecare msur, grupul ar trebui s in o alt ntlnire, n care fiecare membru este invitat s-i exprime prerea despre decizia luat i, totodat, s menioneze care ar fi prile negative ale acesteia. Trebuiesc avute n vedere relaiile cu firmele sau cu organizaiile rivale i luate n calcul posibilele semnale de alarm, pe de-o parte, iar, pe de alt parte, elaborarea unui plan de rezerv pentru a prentmpina inteniile adversarilor. Una dintre cele mai frecvente cauze ale gndirii de grup este comportamentul inadecvat al leaderului. Chiar dac n momentul n care comportamentul leaderului este adecvat, acesta poate provoca o gndire negativ printre ceilali membri ai grupului. Este foarte important ca el s creeze un bun comportament de relaie ntre membrii grupului i s menin clare scopurile organizaiei. Caracteristicile unei operaiuni organizate servesc de asemenea ca o list de aciune gndirii de grup. Dac activitatea pe care o desfoar o organizaie cere ca membrii grupului s lucreze mpreun, conferindu-le astfel i puterea de a aciona asupra problemelor fr prea multe intervenii din partea efilor, gndirea de grup poate foarte uor s se materializeze. De asemenea, acest fenomen poate aprea dac un grup are n componena lui un numr mare de membri inactivi care foarte des au probleme n exprimarea propriilor opinii despre anumite decizii sau rezultate. ntotdeauna, acetia se vor strnge sub forma unui grup care va aduce, constant, noi soluii pentru a rezolva problema respectiv, nerecunoscnd c au greit.

protejeaz eficiena i moralitatea deciziei). Ca o soluie la aceast problem, putem sublinia faptul c acest fenomen destructiv de gndire de grup, poate fi transformat n ceva constructiv (Matsumoto, 2000) ca de pild gndirea de echip(teamthink). Aceasta este caracterizat ca fiind ncurajarea prerilor divergente, exprimarea liber a grijilor i ideilor, contientizarea limitei i ameninrilor, recunoaterea individualitii membrilor i discutarea ndoielilor colective (Matsumoto, 2000, 478). Astfel, gndirea de echip, conduce ctre o bun luare a deciziei, iar ca proces poate fi pozitiv pentru multe organizaii n multe culturi, i n special pentru dezvoltarea diversificat a companiilor n Statele Unite, pentru c poate fi o cale de a menine individualitatea n timp ce servete bunurilor colective ale organizaiei (Matsumoto, 2000, 478). Pentru a preveni i contracara de la nceput gndirea de grup n organizaii, sa sugerat o serie de reguli: Leaderul poate crea un mediu propice membrilor grupului, unde acetia s critice diferitele propuneri fcute, i s ncurajeze discutarea ideilor venite de la fiecare. Acest environment face posibil apariia unui mod de gndire individual n interiorul grupului i conduce ctre disputarea diferitelor opinii, care, n final, minimizeaz ansele ca gndirea de grup s i fac apariia i s se materializeze, ori leaderul poate lua o poziie neutr (middle standpoint). El are un rol pasiv fr a da indicaii asupra vreunui stil de decizie preferat sau vreunui rezultat. Acest lucru poate da membrilor grupului posibilitatea de a explora o multitudine de opiuni i de a-i ncuraja s fie creativi i s nu considere ca fiind corect doar o singur cale. La fiecare edin, ntlnire, s existe cel puin o persoan care s-i asume responsabilitatea de a juca rolul de

Implicaiile gndirii i deciziei de grup n organizaii Acest lucru poate fi caracteristic pentru un grup n care procesul de recrutare al leaderului este foarte slab. Gndirea de grup apare i dac leaderul este foarte pretenios. n acest, caz grupul ncearc s se ntoarc mpotriva lui. Acest fel de gndire de grup se poate ntlni n armat. Concluzie Este cel mai indicat s recunoatem aceste situaii nainte ca ele s ias de sub control. Gndirea de grup este un fenomen ce poate fi fatal pentru orice organizaie fie ea politic, economic, ori numai sub forma unui grup n care membrii au eluri comune. Dac nelegem ce st n spatele acestui proces, ne putem pregti pentru a preveni i contracara simptomele ce mbrac caracterul destructiv al acestuia. Gndirea de echip este o foarte bun alternativ a gndirii de grup, care utilizeaz idei comune cnd grupul se restrnge pentru a cuta soluii i ci de rezolvare a diferitelor probleme, dar n gndirea de echip, rezultatul acestui interes comun mprtit de membrii grupului este pozitiv i, n aceleai condiii, cu obiectivele organizaiei. Gsirea modalitii de prevenire sau contracarare a acestui fenomen sau de a-l transforma n gndire de echip va ajuta organizaia s se dezvolte i s evite posibilele conflicte din interiorul ei ori deciziile neadecvate. BIBLIOGRAFIE Boncu, tefan. (1999). Psihologie i Societate. Iai: Editura Erota. Gibson, James L., Ivancevich, John M. i Donnelly, James H. Jr..[1994](1997). Organizations. Behavior. Structure. Processes. (ediia a IX -a) Boston: Irwin/ McGraw Hill

315

Heinen, Stephen J. i Jacobson, Eugene. (1976). A model of Task Group Development in Complex Organizations and a Strategy of Implementation. The Academy of Management Review. 1, 98-111. Hollander, Edwin P. (1971). Style, Structure, and Setting in Organizational Leadership. Administrative Science Quarterly. 16, 1-9. Janis, Irving L. (1972). Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin Company. Korsgaard, Audrey M., Schweiger, David M. i Sapienza, Harry J. (1995). Building Commitment, Attachment, and Trust in Strategic Decision-Making Teams: The Role of Procedural Justice. The Academy of Management Journal. 38, 60-84. Lippitt, R.V. i White, R.K. (1960). Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry. New York: Harper Bros. Matsumoto, David. (2000). Culture and Psychology. People Around the World. (ediia a II-a). Belmont: Wadsworth a division of Thomson Learning Inc.. Michener, Andrew H. i Wasserman, Michelle P. (1995). Group Decision Making. (pp.336-354). n Cook, S. Karen, Fine, Alan Gary, House i S. James. Sociological Perspectives on Social Psychology. New York: Allyn and Bacon. Schein, Edgar. (1988). Organizational Psychology. (ediia a II-a). New York: Prentice-Hall International Editions.

316

Octavian Rujoiu, Jonathan Ferris Environments. New York: Harper Collins College Publishers. Tellier, Yvan i Rovena-Frumuani, Daniela. (1999). Resurse umane i dezvoltare organizaional. Bucureti: Editura Cavallioti. Vroom, V.H. i Yetton, P.W. (1973). Leadership and Decision Making. Pittsburg: University of Pittsburg Press. Whyte, Glen. (1989). Groupthink Reconsidered. The Academy of Management Review. 14, 40-56.

Schafer, Mark i Crichlow, Scott. (1996). Antecedents of Groupthink: A Quantitative Study. The Journal of Conflict Resolution. 40, 415435. Shea, Christine M. (1999). The Effect of Leadership Style on Performance Improvement on a Manufacturing Task. The Journal of Business. 72, 407-422. Chicago: The University of Chicago Press. Smither, Robert D., Houston, John M. i Mc.Intire, Sandra D. (1996). Organization development. Strategies for Changing

Abstract The aim of this paper is to emphasize the implication of group decision and groupthink in organization taking in account cases and theories which shows in which way those acts like. The article will also provide ways of counteracting the groupthink phenomenon once it has developed as well as how to prevent it from happening in the first place. Organizational goals are often displaced by a pattern of thinking that develops within organizations. This article also will highlight the importance of organizations concentrating on psychological subgoals that will lead to harmony within the organization and ultimately, a desired result in the main, major goals of the organization.