Curs Managementul Aprovizionarii Desf

Economia romneasc este caracterizat n prezent de un grad de complexitate deosebit de
ridicat. Tranziia spre economia de pia funcional implic luarea unor msuri radicale avnd ca
scop eficientizarea activitilor productive n toate sectoarele economice.
Aceste msuri vizeaz, pe lng activitile direct productive i pe cele legate de asigurarea
bazei tehnico-materiale necesare desfurrii n bune condiii a proceselor operatorii directe,
respectiv, pe cele de valorificare n condiii de maxim eficien a rezultatelor activitii.
Firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc s asigure clienilor lor satisfaciile scontate.
Acest deziderat nu se poate ns realiza dect n condiiile n care firmele cunosc i valorific n mod
constant avantajele pe care le ofer economia de pia.
Dac producia poate fi considerat, n mod indubitabil ca fiind motorul progresului,
activitile de aprovizionare asigur substana funcional vital, pe baza creia se pune n micare
mecanismul productiv.
Aceast lucrare, i propune s prezinte cteva elemente teoretice i metode practice, menite
s uureze activitile legate de conducerea activitilor de aprovizionare i desfacere. Pe parcursul
ei se pune un accent mai mare pe metodele cantitative de fundamentare a deciziilor manageriale din
domeniile aprovizionrii i desfacerii, pe teoriile i metodele matematice de optimizare a proceselor
specifice acestui gen de activiti.
Se insist n mod deosebit pe determinarea necesarurilor de resurse ale firmelor, pe metodele
i tehnicile de optimizare a nivelurilor diferitelor elemente componente ale stocurilor de producie,
scop n care se recurge la tehnicile specifice modelrii economico-matematice. n cadrul lucrrii,
sunt prezentate principalele categorii de metode i modele de optimizare, control i urmrire a
dinamicii stocurilor pentru reperele de a cror gestiune corect depinde bunul mers al activitii
unitilor economice. De asemenea, vor fi descrise posibilitile de organizare i conducere a
activitilor de aprovizionare i desfacere.
Este cunoscut faptul c firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc s ofere clienilor lor
satisfacia scontat. Acest deziderat influeneaz n mod hotrtor cile i direciile de aciune ale
oricrui manager care urmrete interesele firmei n cadrul creia activeaz. n vederea rentabilizrii,
pe lng procesele operatorii, managerii trebuie s aib n vedere eficientizarea tuturor celorlalte
categorii de activiti. Dintre acestea, de o importan deosebit se bucur cele legate de asigurarea
condiiilor necesare desfurrii continui a proceselor operatorii.
5
1. INTRODUCERE
Managementul aprovizionrii are ca obiect principal de activitate asigurarea substanei
materiale pentru viitoarele procese operatorii din cadrul firmelor.
Este cunoscut faptul c, n condiiile actuale meninerea unor resurse materiale n stoc,
implic imobilizri financiare importante, iar lipsa anumitor repere n momentul n care ele sunt
necesare desfurrii proceselor operatorii poate cauza pierderi financiare i de prestigiu,
importante. Din acest motiv atingerea compromisului ntre cele dou tendine, de stocare n exces, i
de micrare nejustificat a stocurilor materiale este o problem esenial pentru eficientizarea
firmelor. n cadrul lucrrii, se vor descrie principalele posibiliti de atingere a soluiei de
compromis ntre aceste tendine contrare.
Lucrarea se adreseaz n special, studenilor de la seciile economice, putnd fi ns, de
un real folos, i pentru cadrele care activeaz n domeniile aprovizionrii i desfacerii n
cadrul firmelor industriale.
OBIECTIVE
DESCRIEREA GENERAL A IMPORTANEI ACTIVITILOR DE APROVIZIO-
NARE I DESFACERE N CONTEXTUL ACTIVITII NTREPRINDERII;
PRECIZAREA PRINCIPALELOR CATEGORII DE ACTIVITI CARE REVIN N
SARCINA MANAGERILOR DIN DOMENIILE APROVIZIONRII I DESFACERII.
Aprovizionarea const n totalitatea activitilor implicate de obinerea materiilor prime,
materialelor, componentelor, pieselor de schimb, combustibililor, energiei necesare transpunerii n
fapt a proiectelor unor produse i obinerii unor cantiti prestabilite din aceste produse.
Funcionarea corespunztoare a oricrei ntreprinderi implic asigurarea la timp, n structura
i volumele necesare, a resurselor de materii prime, materiale, combustibili i piese de schimb
necesare derulrii nentrerupte a proceselor operatorii care fac obiectul de activitate al unei
organizaii.
6
2. ELEMENTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL APROVIZIONRII I
DESFACERII
2.1. GENERALITI
n majoritatea situaiilor, resursele mai sus amintite trebuiesc procurate de organizaii din
mediul lor extern. Eficiena activitilor de procurare, pstrare i utilizare a acestor resurse are un
impact decisiv asupra indicatorilor economici de funcionare a oricrei firme.
n figura 2.1 este redat circuitul economic al ntreprinderii industriale compus din fazele de
aprovizionare, producie i desfacere.
n perioada post-decembrist, marcat de transformarea treptat a sistemului economic romnesc
ntr-o economie de pia funcional, relaiile dintre firme aferente aprovizionrii i desfacerii i-au
mrit n mod constant gradul de complexitate.
Desfiinarea sau restructurarea unor uniti economice a condus la dispariia unor legturi
tradiionale statornicite de-a lungul timpului ntre furnizori i beneficiari. Posibilitatea alegerii libere
a partenerilor de afaceri a creat premise favorabile dezvoltrii unor uniti economice, dar a generat
i dificulti mari pentru firmele care nu s-au adaptat n mod obiectiv la caracteristicile specifice
liberului schimb.
Prin urmare, firmele au nceput s acorde o atenie tot mai mare activitilor legate de
asigurarea bazei tehnico-materiale necesare desfurrii proceselor lor operatorii.
Dezideratul eficientizrii activitii globale a firmei nu poate fi atins fr o valorificare
corespunztoare a produciei realizate. Acest fapt, a condus n mod logic, la diversificarea
activitilor legate de desfacerea corespunztoare a produciei realizate de diferitele firme, de
identificarea pieelor i partenerilor care ofereau oportunitile cele mai favorabile de recuperare a
fondurilor investite de ctre ntreprinderi n decursul proceselor productive i de obinere de ctre
acestea a profitului care constituie scopul obiectiv al derulrii acestor procese.
7
FIG. 2.1: CIRCUITUL ECONOMIC AL UNEI
NTREPRINDERI
APROVIZIONARE
APROVIZIONARE
PRODUCIE
PRODUCIE DESFACERE
DESFACERE
n condiiile specifice economiei de pia, decizia de cumprare devine tot mai complex att
pentru consumatorii individuali, ct i pentru cei industriali. n acest context, marketingul a devenit
unul dintre instrumentele fundamentale de eficientizare a activitilor organizaiilor.
Firmele sunt prezente n general pe pia, ntr-o postur dubl, de solicitant i de ofertant, sau
de vnztor i de cumprtor. Ele apar n postura de client, consumator sau utilizator n vederea
asigurrii elementele necesare desfurrii activitilor lor productive, i n cea de ofertant pentru a
valorifica rezultatele acestor activiti, i a-i asigura astfel, condiiile financiare necesare relurii
ciclurilor productive.
Menionm c n cadrul acestei lucrri, se va recurge n mod frecvent la sensul dat de S.E.
Elmaghraby termenului de producie, i anume: activitate menit s fac s creasc utilitatea
unui obiect sau a unui serviciu.[7]
Dei exist obinuina de a asocia imediat termenul de producie cu fabricaia, aproape toate
activitile, cu excepia celor distructive, rzboiul sau genocidul pot fi considerate producie. De
exemplu transportul, care se realizeaz n dou dimensiuni, n spaiu i timp (stocarea) este o
activitate de producie.
Aprovizionarea resurselor materiale reprezint activitatea prin care se asigur
elementele necesare consumului produciei, n volumul i structura care s genereze o
activitate cu un profit ct mai ridicat a unitilor economice.
n literatura de specialitate, ca i n practica economic sunt utilizai frecvent ca sinonimi
termenii de genul: achiziionare, cumprare, aprovizionare, alimentare. [Banu]
Achiziionarea reprezint o aciune de angajament financiar, de cumprare a unor resurse
materiale sau produse, fiind o tranzacie monetar efectiv.
Aprovizionarea are un coninut mai larg fiind doar un moment al procesului complex de
aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice.
Alimentarea reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea n
consum a resurselor materiale aduse, sau sosite, de la furnizori. Ea se desfoar n interiorul unitii
economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare-consum n
concordan cu programele elaborate n prealabil. Ea se include n sistemul logistic al unitii care
include i sistemul de transport intern.
Desfacerea produselor nseamn activitatea prin care se asigur vnzarea rezultatelor
produciei industriale. Aciunea implic stabilirea cilor, formelor i modalitilor prin care urmeaz
8
a fi vndute produsele fabricate, ca i pieele care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacere se
ncheie practic circuitul economic al ntreprinderii industriale.
Managementul aprovizionrii ca i component a funciunii comerciale a ntreprinderii
asigur echilibrul ntre necesiti i disponibilul de resurse materiale ce poate fi asigurat de o
ntreprindere. Activitatea de aprovizionare urmrete asigurarea complet i complex a unitii
economice cu resurse materiale i echipamente tehnice corespunztoare calitativ, la locul i
termenele solicitate i cu un cost minim.
n lucrarea [F+B], autorii precizeaz o serie de activiti specifice, menite s contribuie la
atingerea acestui obiectiv.
1).Identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice necesare
desfurrii, la parametrii proiectai a activitii de ansamblu a unitii economice, n primul rnd a
celei productive;
2).Fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor de asigurare
material i energetic a unitii;
3). Dimensionarea consumurilor materiale i energetice ca baz de fundamentare a
necesitilor concretizat n elaborarea de consumuri specifice analitice, a cror adoptare permite
prevenirea consumului iraional i a risipei de materiale i energie;
4).Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor i a cantitilor economice de comand
pentru diversele tipuri de resurse materiale utilizate n cadrul organizaiei;
5).Elaborarea de bilanuri materiale i energetice care s reliefeze modul de folosire a
resurselor ca i forma concret de regsire a acestora pe parcursul fabricaiei;
6).Alegerea furnizorilor care prezint condiiile cele mai avantajoase de ofert i asigur
garanie n vederea livrrilor pe termen scurt i lung;
7).Concretizarea relaiilor cu furnizorii alei prin negociere, emiterea de comenzi i
ncheierea de contracte;
8).Urmrirea operativ a derulrii contractelor de aprovizionare, ntocmirea fielor pe
furnizori;
9).Asigurarea condiiilor normale de primire-recepie a partizilor de materiale sosite de la
furnizori;
9
2.2. ACTIVITI SPECIFICE MANAGEMENTULUI APROVIZIONRII [3]
10).Stabilirea anticipat a spaiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea
intern a fluxurilor de circulaie alegerea sistemelor eficiente de depozitare efectuarea operaiilor de
dezasamblare i de depozitare aranjare a resurselor materiale n magazii i depozite;
11).Organizarea raional a sistemului de servire ritmic cu resurse materiale a subunitilor de
consum ale ntreprinderii, n strict concordan cu cerinele acestora, cu programele de fabricaie
care au stat la baza elaborrii celor de aprovizionare;
12).Controlul sistematic al evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele stabilite pentru
eliminarea efectelor negative ale fenomene-lor de lips a materialelor din stoc, respectiv de
suprastocare;
13).Urmrirea i controlul utilizrii resurselor materiale i energetice pe destinaiile de
consum.
Managementul desfacerii produciei industriale are ca obiectiv principal valorificarea
produselor din profilul de fabricaie n condiii de eficien. n acest scop, se desfoar o serie de
activiti specifice, dintre care se remarc:
1).Elaborarea studiilor de marketing n vederea asigurrii portofoliului de comenzi ;
2).Colectarea comenzilor emise de beneficiari, constituirea astfel a portofoliului de comenzi,
ncheierea de contracte economice n strict concordan cu cererile beneficiarilor;
3).Elaborarea planului i a programelor de livrare-vnzare a pro-duselor contractate pe
sortimente concrete i pe cile de distribuie-vnzare stabilite;
4).Urmrirea stadiului execuiei produselor n procesele de fabricaie, prevenirea realizrii de
produse necorespunztoare calitativ, impulsionarea factorilor de producie pentru realizarea
programelor de fabricaie;
5).Crearea sau, dup caz, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere a
produselor pe piaa intern i extern;
6).Organizarea unor reele proprii de service i extinderea celor existente;
7).Extinderea relaiilor de vnzare pe baz de convenii i contracte n vederea asigurrii
certitudinii desfacerii pentru o anumit perioad;
8).Constituirea unor stocuri de desfacere optime care s asigure ritmicitatea livrrilor, n
concordan cu clauzele prevzute n contractele economice ncheiate i posibilitatea satisfacerii
10
2.3. ACTIVITI SPECIFICE MANAGEMENTULUI DESFACERII [4]
unor beneficiari ntmpltori de cantiti mici, dar care pot constitui pe viitor utilizatori sau
solicitani constani , stabili al cror consum se poate amplifica;
9).Asigurarea unor condiii raionale de depozitare a produselor finite i de formare a loturilor
de livrare;
10).Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmrire a derulrii
livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare;
11).Organizarea raional a activitilor de informare sistematic asupra comportamentului
produselor fabricate i livrate la utilizatori de urmrire a funcionalitii acestora, intervenia
prompt pentru remedierea defeciunilor sesizate i semnalate i aplicarea sugestiilor pozitive
provenite de la acetia;
n esen, activitile de desfacere ofer firmei posibilitatea recuperrii efortului investit n
realizarea produciei. Prin desfacere i ncasarea contravalorii produselor firmele pot relua la
parametrii anumii parametrii raionali ciclul aprovizionare-producie-desfacere.
Pentru desfurarea activitilor compartimentelor implicate n activitile de aprovizionare
i desfacere firmele pot recurge la diferite variante. Acestea sunt dictate de specificul activitii
firmei respective, dimensiunea produciei, poziionarea n cadrul unor sisteme integratoare de
producie, sau modul n care n structura lor se integreaz diversele subcomponente caracteristice.
n cele ce urmeaz, se vor prezenta cele mai utilizate forme de organizare a
compartimentelor de aprovizionare, desfacere, respectiv a celui de marketing. Prezentarea este
nsoit de sarcinile principalelor categorii de personal aferente acestor compartimente
(departamente).
TERMENI CHEIE; achiziie; aprovizionare; alimentare; desfacere; efort; efect.
NTREBRI DE VERIFICARE A CUNOTINELOR I APLICAII:
1). Precizai sensurile noiunilor de aprovizionare, achiziie i alimentare.
2). Identificai principalele diferene dintre aceste trei cimponente ale activitilor de
asigurare a esurselor materiale necesare firmei.
11
OBIECTIVE
DESCRIEREA GENERAL A STRUCTURII ORGANIZAIILOR ECONOMICE;
PRECIZAREA LOCULUI I ROLULUI COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE
N STRUCTURA FIRMELOR.
Atingerea de ctre o firm a obiectivelor pentru care a fost constituit implic, pe lng
performarea n condiii de eficien a proceselor operatorii, i asigurarea ritmic a resurselor
necesare desfurrii acestora, i de asemenea, valorificarea n condiiile cele mai avantajoase a
produciei realizate. n acest scop, se impune gsirea celei mai adecvate i avantajoase variante de
organizare a compartimentelor de aprovizionare, desfacere i marketing.
n multe situaii compartimentele de marketing i de desfacere sunt reunite sub denumirea de
compartiment, sector, sau departament de marketing.
M. Richards ofer n lucrarea [23] cteva variante de organigram elocvente n privina
locului compartimentelor de aprovizionare i marketing n structura unitii economice. Modalitile
de reprezentare sunt diverse, n cele ce urmeaz fiind reprezentate cele mai relevante maniere de
redare a unor asemenea organigrame, i anume:
-organigrama pe scar orizontal; (fig 3.1)
-organigrama pe scar vertical. (fig. 3.2)
-organigrama circular; (fig. 3.3)
n cele ce urmeaz se vor descrie cteva variante de organizare a acestor compartimente, cu
avantajele i dezavantajele inerente fiecreia dintre ele.
12
3. LOCUL COMPARTIMENTELOR DE APROVIZIONARE, DESFACERE I
MARKETING N STRUCTURA UNITILOR ECONOMICE.
M
A
N
A
G
E
R

G
E
N
E
R
A
L
M
A
N
A
G
E
R

G
E
N
E
R
A
L
M
A
N
A
G
E
R

P
R
O
D
U
C
I
E
M
A
N
A
G
E
R

P
R
O
D
U
C
I
E
M
A
N
A
G
E
R

A
C
T
.

M
A
R
K
E
T
I
N
G
M
A
N
A
G
E
R

A
C
T
.

M
A
R
K
E
T
I
N
G
M
A
N
A
G
E
R

F
I
N
A
N
C
I
A
R
M
A
N
A
G
E
R

F
I
N
A
N
C
I
A
R
M
A
N
A
G
E
R

A
P
R
O
V
I
Z
I
O
-
N
A
R
E
M
A
N
A
G
E
R

A
P
R
O
V
I
Z
I
O
-
N
A
R
E
I
N
G
I
N
E
R

E
F
I
N
G
I
N
E
R

E
F
P
R
O
I
E
C
T
A
N
T

E
F
P
R
O
I
E
C
T
A
N
T

E
F
M
A
N
A
G
.

E
X
P
O
R
T
U
R
I
M
A
N
A
G
.

E
X
P
O
R
T
U
R
I
M
A
N
A
G
.

V
N
Z
.

I
N
T
E
R
N
E
M
A
N
A
G
.

V
N
Z
.

I
N
T
E
R
N
E
M
A
N
A
G
.

A
C
T
.

P
R
O
M
O
V
A
R
E
M
A
N
A
G
.

A
C
T
.

P
R
O
M
O
V
A
R
E
C
O
N
T
A
B
I
L

E
F
C
O
N
T
A
B
I
L

E
F
E
F

S
E
R
V
I
C
I
U

F
I
N
A
N
C
I
A
R
E
F

S
E
R
V
I
C
I
U

F
I
N
A
N
C
I
A
R
A
C
H
I
Z
I
T
O
R

C
O
N
S
U
M
A
B
I
L
E
A
C
H
I
Z
I
T
O
R

C
O
N
S
U
M
A
B
I
L
E
A
C
H
I
Z
I
T
O
R

A
L
T
E

R
E
P
E
R
E
A
C
H
I
Z
I
T
O
R

A
L
T
E

R
E
P
E
R
E
P
E
R
S
O
N
A
L

A
C
T
I
V
.

D
E

P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E
P
E
R
S
O
N
A
L

A
C
T
I
V
.

D
E

P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E
P
E
R
S
O
N
A
L

T
E
H
N
I
C

P
R
O
D
U
C
T
I
V
P
E
R
S
O
N
A
L

T
E
H
N
I
C

P
R
O
D
U
C
T
I
V
A
U
T
O
R
I

D
E

R
E
C
L
A
M
E
A
U
T
O
R
I

D
E

R
E
C
L
A
M
E
F
O
T
O
G
R
A
F
I
F
O
T
O
G
R
A
F
I
R
E
P
R
E
Z
E
N
T
A
N
I

V
N
Z
R
I

I
N
T
E
R
N
E
R
E
P
R
E
Z
E
N
T
A
N
I

V
N
Z
R
I

I
N
T
E
R
N
E
R
E
P
R
E
Z
E
N
T
A
N
I

V
N
Z
R
I

E
X
T
E
R
N
E
R
E
P
R
E
Z
E
N
T
A
N
I

V
N
Z
R
I

E
X
T
E
R
N
E
C
O
N
T
A
B
I
L
I

C
O
N
T
A
B
I
L
I

F
U
N
C
I
O
N
A
R

A
C
H
I
Z
I
I
I
F
U
N
C
I
O
N
A
R

A
C
H
I
Z
I
I
I
F
U
N
C
I
O
N
A
R

A
C
H
I
Z
I
I
I
F
U
N
C
I
O
N
A
R

A
C
H
I
Z
I
I
I
F
I
G
.

3
.
1
13

14
C
O
N
S
I
L
I
U
L

D
E

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
I
E
C
O
N
S
I
L
I
U
L

D
E

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
I
E
A
S
I
S
T
E
N
T

P
E
R
S
O
N
A
L
A
S
I
S
T
E
N
T

P
E
R
S
O
N
A
L
M
A
N
A
G
E
R

G
E
N
E
R
A
L
M
A
N
A
G
E
R

G
E
N
E
R
A
L
MANAGER
ADMINISTRATIV
MANAGER
ADMINISTRATIV
MANAGER
PRODUCIE
MANAGER
PRODUCIE
MANAGER
PERSONAL
MANAGER
PERSONAL
MANAGER
FINANCIAR
MANAGER
FINANCIAR
MANAGER
MARKETING
MANAGER
MARKETING
MANAGER
APROVIZIONARE
MANAGER
APROVIZIONARE
-
P
R
E
L
U
C
R
A
-
R
E

D
A
T
E
;
-
P
A
Z
I

S
E
C
U
R
I
-
T
A
T
E
;
-
A
D
M
I
N
I
S
-
T
R
A
I
E
;
-
S
E
C
R
E
T
A
-
R
I
A
T
;
-
P
R
E
L
U
C
R
A
-
R
E

D
A
T
E
;
-
P
A
Z
I

S
E
C
U
R
I
-
T
A
T
E
;
-
A
D
M
I
N
I
S
-
T
R
A
I
E
;
-
S
E
C
R
E
T
A
-
R
I
A
T
;
-
P
R
E
L
U
C
-
R
R
I
;
-
C
O
N
T
R
O
L

C
A
L
I
T
A
T
E
-
M
E
N
T
E
N
A
N
-

U
T
I
L
A
J
E
;
-
C
O
N
T
R
O
L

P
R
O
D
U
C
I
E
;
-
P
R
E
L
U
C
-
R
R
I
;
-
C
O
N
T
R
O
L

C
A
L
I
T
A
T
E
-
M
E
N
T
E
N
A
N
-

U
T
I
L
A
J
E
;
-
C
O
N
T
R
O
L

P
R
O
D
U
C
I
E
;
-
I
N
G
I
N
E
R
I
E

I
N
D
U
S
T
R
I
A
L
-
S
E
L
E
C
I
E

P
E
R
S
O
N
A
L
;
-
P
R
E
G
T
I
R
E

P
E
R
S
O
N
A
L
;
-
S
E
C
U
R
I
T
A
-
T
E
A

M
U
N
C
I
I
;
-
I
N
G
I
N
E
R
I
E

I
N
D
U
S
T
R
I
A
L
-
S
E
L
E
C
I
E

P
E
R
S
O
N
A
L
;
-
P
R
E
G
T
I
R
E

P
E
R
S
O
N
A
L
;
-
S
E
C
U
R
I
T
A
-
T
E
A

M
U
N
C
I
I
;
-
C
A
L
C
U
-
L
A
I
E

C
O
S
T
U
R
I
;
-
S
A
L
A
R
I
I
-
C
O
N
T
A
B
I
L

F
I
N
C
I
A
R

-
C
R
E
D
I
T
E
-
C
A
L
C
U
-
L
A
I
E

C
O
S
T
U
R
I
;
-
S
A
L
A
R
I
I
-
C
O
N
T
A
B
I
L

F
I
N
C
I
A
R

-
C
R
E
D
I
T
E
-
V
N
Z
.

I
N
T
E
R
-
N
E
;
-
E
X
P
O
R
-
T
U
R
I
;
-
C
E
R
C
E
T
-
P
R
O
M
O
V
.
-
T
R
A
N
S
P
.
-
V
N
Z
.

I
N
T
E
R
-
N
E
;
-
E
X
P
O
R
-
T
U
R
I
;
-
C
E
R
C
E
T
-
P
R
O
M
O
V
.
-
T
R
A
N
S
P
.
-
A
C
H
I
-
Z
I
-
I
I
;
-
C
O
N
-
T
R
O
L

S
T
O
-
C
U
R
I
;
-
A
C
H
I
-
Z
I
-
I
I
;
-
C
O
N
-
T
R
O
L

S
T
O
-
C
U
R
I
;
F
I
G
.

3
.
2
n funcie de dimensiunile lor i de profilul de activitate, organizaiile prezint trsturi
caracteristice diverse. innd cont de aceste elemente se pot elabora o serie ntreag de structuri
organizatorice, n care compartimentele care au ca obiect direct de activitate aprovizionarea i
desfacerea produselor firmei ocup poziii variate, caracterizate de legturi diverse cu celelalte
componente ale structurii complexe din care fac parte. Anterior, au fost descrise cteva variante de
scheme organizatorice potenial aplicabile n cazul firmelor romneti actuale.
Pe lng acestea, n literatura de specialitate sunt prezentate o serie de alte variante
organizatorice, cum ar fi: structurarea pe divizii teritorial delimitate, structurarea pe tipuri de
produse, structurarea hibrid, sau combinat.
La proiectarea structurii organizatorice este necesar s se in cont, cel puin, de urmtoarele
elemente:
15
FIG. 3.3: ORGANIGRAMA CIRCULAR
FIG. 3.3: ORGANIGRAMA CIRCULAR
SECURIT
MUNCII
PREG-
TIRE
ANGA-
JARE
MANAGER
DE
PERSONAL
TRANS-
PORT
PROMO-
VARE
EXPOR-
TURI
VNZRI
INTERNE
MANAGER DE
MARKETING
PAZ I
SECURIT.
ADM.
I
SECR
.
PROCES.
DATE
MANAGER
ADMINIS-
TRATIV
MANAGER
FINANCIAR
CONTAB.
FINANC.
MANAG.
FINANC.
MANAGER
ACHIZIII
ACHI-
ZITOR
ACHI-
ZITOR
MANAGER
DE
PRODUCIE
INGINER
EF
PROIEC-
TANT EF
1).Gradul dorit de descentralizare a autoritii n actul managerial;
2).Nivelul de formalizare al normelor stabilite n cadrul organizaiei;
3).Nivelul de standardizare al activitilor care fac obiectul de activitate al organizaiei;
4).Complexitatea activitilor desfurate n cadrul organizaiei a crei structur urmeaz
a fi proiectat.
Este necesar s se precizeze faptul c nu exist o structur optimal, aplicabil oricrei
situaii date. adaptarea celei mai bune variante structurale depinznd de abilitatea corpului
managerial care are ca obiect de activitate identificarea celei mai bune variante structurale din
mulimea celor raional disponibile. Managerii nsrcinai cu derularea acestei activiti trebuie s
aleag i s combine elementele structurale astfel nct s identifice elementele structurale care
concur n cea mai mare msur la realizarea obiectivului general pentru care a fost constituit
organizaia respectiv.
Procesele i activitile specifice influeneaz i ele n mod radical proiectarea structurii
organizaiei, sectorizarea, compartimentarea i departamentarea. Modul n care fiecare dintre aceste
procese trebuie organizat i condus va genera forma adecvat de structur.
Procesul decizional poate avea un profund caracter participativ pentru cazul organizaiilor
care desfoar activiti diversificate, legturile dintre nivelurile de conducere i execuie trebuind
n acest caz, s fie ct mai strnse i directe.
Obiectivele organizaiei impun de asemenea gsire structurilor adecvate n vederea atingerii
lor.
Obiectul de activitate al organizaiei, volumul de activitate i diversitatea elementelor
cuprinse n nomenclatorul de fabricaie vor influena n mod hotrtor i modul de organizare a
compartimentelor de aprovizionare i desfacere din cadrul unitilor industriale.
TERMENI CHEIE; organizaie; organizare organigram;
1). Identificai n cazul unei organizaii productive i n cadrul uneia comerciale organigrama
2). Identificai principalele diferene dintre aceste dou scheme organizatorice.
16
OBIECTIVE:
.DESCRIEREA PRINCIPALELOR FORME DE ORGANIZARE INTERN SUB
CARE POT APREA COMPARTIMENTELE DE APROVIZIONARE N CADRUL FIRMELOR;
PRECIZAREA CARACTERISRICILOR SPECIFICE ALE FIRMELOR CARE
DETERMIN ALEGEREA FIECREI VARIANTE DE ORGANIZARE;
PRECIZAREA AVANTAJELOR I DEZAVANTAJELOR SPECIFICE FIECRUI
SISTEM DE ORGANIZARE A COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE.
n acest paragraf se vor prezenta cteva variante clasice de structur organizatoric pentru
compartimentele de aprovizionare, desfacere, sau a celor de marketing.
n acest scop se face trimitere la variantele organizatorice propuse de profesorii Gh. Banu
i D. Fundtur n lucrarea [ ], respectiv de M. Richards n lucrarea [ ].
1).Sistemul de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de activiti
distincte. n cadrul acestui sistem procesul de aprovizionare este scindat n principalele sale
componente, i anume: planificarea necesarului, contractarea reperelor de aprovizionat,
aprovizionarea efectiv, depozitarea i evidena materialelor. Sistemul presupune existena pentru
fiecare dintre grupele de activiti distincte amintite, a unor grupe de personal specializate.
Acest sistem este denumit i funcional asigurnd o delimitare selectiv a activitilor de
programare a aprovizionrii de cele caracteristice prospectrii, negocierii, contractrii,
aprovizionrii efective, depozitrii, alocrii resurselor pe destinaii de consum.
Schematic acest sistem de aprovizionare este redat n figura 4.1.
Avantajele adoptrii sistemului de aprovizionare pe grupe de activiti distincte sunt:
1).Specializarea achizitorilor pe anumite tipuri de materiale , ceea ce le permite stabilirea
unor relaii permanente cu furnizorii i o bun cunoatere a capacitii i seriozitii acestora n
onorarea comenzilor la timp, la nivelurile cantitative i calitative prestabilite;
2).Posibilitatea cunoaterii mai detaliate a pieelor pentru fiecare grup de materiale,
datorit numrului relativ redus de repere a cror achiziionare face obiectul de activitate al
fiecreia dintre grupele de aprovizionare;
17
4. ORGANIZAREA STRUCTURAL A CONDUCERII APROVIZIONRII
Dezavantajele acestui sistem se refer la urmtoarele aspecte:
1).Nu creeaz condiiile necesare pentru abordarea unitar a procesului de aprovizionare;
2).n cazul unui nomenclator de materiale mai extins aplicarea sistemului ar presupune
existena unui numr foarte mare de persoane angrenate n activitile de aprovizionare;
3).Sistemul ridic probleme privind urmrirea utilizrii materialelor achiziionate pe
destinaiile prestabilite de consum, datorit faptului c din acelai depozit se aprovizioneaz
ntreaga unitate cu materiale de un anumit tip;
4). Sistemul poate fi aplicat numai n cazul n care numrul grupelor de materiale, i
corespunztor acestuia, gama materialelor utilizate n cadrul unitii este relativ redus.
Grupele operative de aprovizionare se constituie pe seama omogenitii materialelor care
urmeaz s fie incluse n aceeai grup. Componenii lor desfoar activitile specifice care au n
vedere derularea aprovizionrii, i anume:
-contactarea furnizorilor;
-participarea la recepia-expediia materialelor;
-ntocmirea documentaiei de atestare a aciunii;
-efectuarea activitilor de cumprare neprogramat;
-aducerea, sau urmrirea aducerii materialelor la sediul beneficiarilor.
18
Fig. 4.1: SISTEMUL DE APROVIZIONARE PE GRUPE
DE ACTIVITI DISTINCTE
Fig. 4.1: SISTEMUL DE APROVIZIONARE PE GRUPE
DE ACTIVITI DISTINCTE
EF COMPARTIMENT APROVIZIONARE
GRUPA DE PLAN,
CONTRACTARE,
EVIDEN
GRUPA DE PLAN,
CONTRACTARE,
EVIDEN
COORDONATOR
DEPOZITE
COORDONATOR
DEPOZITE
M
E
T
A
L
E

F
E
R
O
A
S
E

I

N
E
F
E
R
O
A
S
E
M
A
T
E
R
I
A
L
E

C
H
I
M
I
C
E
C
O
M
B
U
S
T
I
B
I
L
I

I

L
U
B
R
I
F
I
A
N
I
L
E
M
N

I

M
A
T
E
R
I
A
L
E

D
E

C
O
N
S
T
R
U
C
I
I

P
I
E
S
E

D
E

S
C
H
I
M
B
A
L
T
E

M
A
T
E
R
I
A
L
E
M
E
T
A
L
E

F
E
R
O
A
S
E

I

N
E
F
E
R
O
A
S
E
M
A
T
E
R
I
A
L
E

C
H
I
M
I
C
E
C
O
M
B
U
S
T
I
B
I
L
I

I

L
U
B
R
I
F
I
A
N
I
L
E
M
N

I

M
A
T
E
R
I
A
L
E

D
E

C
O
N
S
T
R
U
C
I
I

P
I
E
S
E

D
E

S
C
H
I
M
B
A
L
T
E

M
A
T
E
R
I
A
L
E
DEPOZITELE
1 2 3 4 5 6
DEPOZITELE
1 2 3 4 5 6
Grupa depozitelor se structureaz de asemenea pe grupe de materiale i asigur urmtoarele
activiti:
-primirea-recepia partizilor de materiale sosite n unitatea economic;
-depozitarea i pstrarea integritii proprietilor fizico-chimice ale materialelor
recepionate;
-eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare-valorificare a materialelor;
Salariaii din cadrul grupei de plan contractare, eviden au de regul studii superioare i
medii, iar cei din structura grupei depozite pot avea studii medii sau inferioare.
2).Sistemul de organizare a compartimentului de aprovizio-nare pe grupe de
aprovizionare-depozitare-control-utilizare presu-pune constituirea de grupe de materiale n cadrul
compartimentelor n a cror atribuie intr realizarea procesului de aprovizionare ntr-o concepie
unitar.
Fiecare grup astfel constituit rspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se
formeaz de la fundamentarea necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea
i urmrirea modului de utilizare a acestora pe destinaiile de consum.
n structura fiecrei grupe se regsesc urmtoarele categorii de persaonal: cu studii
superioare, care de regul coordoneaz activitatea, prospecteaz piaa particip la negocieri, alege
furnizorii, cu studii medii, care desfoar activiti funcionreti, de organizare, dirijare i
personal cu studii inferioare, care desfoar activitile legate de depozitare, transport intern,
manipulare, asigurare a condiiilor de pstrare a reperelor stocate n depozite.
n cadrul acestui sistem, grupele pot fi constituite dup mai multe criterii, ceea ce conduce la
apariia urmtoarelor variante organizatorice:
-sistemul pe grupe de materiale omogene;
-sistemul pe secii consumatoare;
-sistemul mixt, rezultat din combinarea primelor dou variante;
2.1.Organizarea compartimentului de aprovizionare pe grupe de aprovizionare,
depozitare, control, utilizare materiale omogene. Prezint avantaje legate de specializarea
activitii lucrtorilor ca urmare a numrului redus de materiale i de furnizori care revin unei grupe
i de posibilitatea stabilirii unor relaii tradiionale, de continuitate a conlucrrii cu anumii furnizori.
Dezavantajul const n faptul c, pe plan intern, n cazul unui numr mare de puncte de
consum, apar condiii de necorelare a aprovizionrii cu producia, iar urmrirea modului de utilizare
a materialelor pe destinaii de consum este dificil.
19
M
E
T
A
L
E

F
E
R
O
A
S
E

I

N
E
F
E
R
O
A
S
E
M
A
T
E
R
I
A
L
E

C
H
I
M
I
C
E
C
O
M
B
U
S
T
I
B
I
L
I

I

L
U
B
R
I
F
I
A
N
I
L
E
M
N

I

M
A
T
E
R
I
A
L
E

D
E

C
O
N
S
T
R
U
C
I
I

P
I
E
S
E

D
E

S
C
H
I
M
B
A
L
T
E

M
A
T
E
R
I
A
L
E
M
E
T
A
L
E

F
E
R
O
A
S
E

I

N
E
F
E
R
O
A
S
E
M
A
T
E
R
I
A
L
E

C
H
I
M
I
C
E
C
O
M
B
U
S
T
I
B
I
L
I

I

L
U
B
R
I
F
I
A
N
I
L
E
M
N

I

M
A
T
E
R
I
A
L
E

D
E

C
O
N
S
T
R
U
C
I
I

P
I
E
S
E

D
E

S
C
H
I
M
B
A
L
T
E

M
A
T
E
R
I
A
L
E
Schematic aceast form de organizare a compartimentului de aprovizionare este redat n
figura 4.2.
depozitare, control, utilizare n funcie de destinaia de consum a materialelor. Acest sistem se
aplic n cazul unitilor n care seciile, sectoarele i atelierele consum materiale diferite. n
asemenea situaii, se formeaz grupele de aprovizionare n funcie de subunitatea consumatoare.
Sistemul prezint avantajul c asigur o bun cunoatere a necesitilor de resurse materiale
ale seciei pe care o alimenteaz la nivelul fiecrei grupe i permite controlul riguros al modului de
alocare i utilizare a resurselor pe destinaiile de consum prevzute prin programele de producie.
De asemenea, se poate realiza o conlucrare strns ntre factorii de aprovizionare i cei de
producie n vederea valorificrii raionale a resurselor aprovizionate.
Fig. 4.2: SISTEMUL DE APROVIZIONARE-DEPOZITARE-
CONTROL-UTILIZARE PE GRUPE DE MATERIALE
ASEMNTOARE (OMOGENE)
Fig. 4.2: SISTEMUL DE APROVIZIONARE-DEPOZITARE-
CONTROL-UTILIZARE PE GRUPE DE MATERIALE
ASEMNTOARE (OMOGENE)
GRUPA DE PLAN,
CONTRACTARE,
EVIDEN
GRUPA DE PLAN,
CONTRACTARE,
EVIDEN
GRUPA DE
APROVIZIONA
RE CU
MATERIALE
METALICE
FEROASE I
NEFEROASE
GRUPA DE
APROVIZIONA
RE CU
MATERIALE
METALICE
FEROASE I
NEFEROASE
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-ALE
DE
CONSTRUC-
II
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-ALE
DE
CONSTRUC-
II
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERIALE
CHIMICE
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERIALE
CHIMICE
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
COMBUS-
TIBILI I
LUBRIFI-ANI
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
COMBUS-
TIBILI I
LUBRIFI-ANI
ALTE
GRUPE
ALTE
GRUPE
COORDONATOR
DEPOZITE
COORDONATOR
DEPOZITE
DEPOZIT
DEPOZIT
DEPOZIT
DEPOZIT
DEPOZIT
DEPOZIT
DEPOZIT
DEPOZIT
DEPOZIT
DEPOZIT
SECII, ATELIERE, ALTE
SECTOARE DE ACTIVITATE
SECII, ATELIERE, ALTE
SECTOARE DE ACTIVITATE
20
M
E
T
A
L
E

F
E
R
O
A
S
E

I

N
E
F
E
R
O
A
S
E
M
A
T
E
R
I
A
L
E

C
H
I
M
I
C
E
C
O
M
B
U
S
T
I
B
I
L
I

I

L
U
B
R
I
F
I
A
N
I
L
E
M
N

I

M
A
T
E
R
I
A
L
E

D
E

C
O
N
S
T
R
U
C
I
I

P
I
E
S
E

D
E

S
C
H
I
M
B
A
L
T
E

M
A
T
E
R
I
A
L
E
M
E
T
A
L
E

F
E
R
O
A
S
E

I

N
E
F
E
R
O
A
S
E
M
A
T
E
R
I
A
L
E

C
H
I
M
I
C
E
C
O
M
B
U
S
T
I
B
I
L
I

I

L
U
B
R
I
F
I
A
N
I
L
E
M
N

I

M
A
T
E
R
I
A
L
E

D
E

C
O
N
S
T
R
U
C
I
I

P
I
E
S
E

D
E

S
C
H
I
M
B
A
L
T
E

M
A
T
E
R
I
A
L
E
Dezavantajul principal al sistemului descris const n faptul c sunt puine unitile care
ndeplinesc condiiile cerute de aplicarea acestui sistem de aprovizionare. n anumite secii se
consum un numr nsemnat de materiale, fapt care ngreuneaz n mod substanial activitatea
grupei menite s asigure aprovizionarea cu toate materialele destinate unor asemenea secii.
Cazul n care seciile consum cantiti foarte mici din anumite materiale face de asemenea
neeconomic acest sistem, costurile indirecte aferente aprovizionrii acestor cantiti nesemnificative
putnd deveni n acest caz neraionale.
Schematic, sistemul descris este redat n figura 4.3.
depozitare, control, utilizare n sistem mixt.
Acest sistem rezult din combinarea variantelor 2.1. i 2.2. anterior prezentate. Sistemul
presupune constituirea de grupe avnd ca obiectiv asigurarea materialelor care prin natura lor
21
Fig. 4.3: SISTEMUL DE APROVIZIONARE-
DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE N FUNCIE DE
DESTINAIA DE CONSUM A MATERIALELOR
DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE N FUNCIE DE
DESTINAIA DE CONSUM A MATERIALELOR
GRUPA DE PLAN,
CONTRACTARE,
EVIDEN
GRUPA DE PLAN,
CONTRACTARE,
EVIDEN
GRUPA DE
APROVIZIONARE
CU MATERIALE
DESTINATE
SECIEI A
GRUPA DE
APROVIZIONARE
CU MATERIALE
DESTINATE
SECIEI A
COORDONATOR
DEPOZITE
COORDONATOR
DEPOZITE
DEPOZIT
PENTRU
ALIMENTAREA
SECIEI A
DEPOZIT
PENTRU
ALIMENTAREA
SECIEI A
GRUPA DE
APROVIZIONARE
CU MATERIALE
DESTINATE
SECIEI B
GRUPA DE
APROVIZIONARE
CU MATERIALE
DESTINATE
SECIEI B
GRUPA DE
APROVIZIONARE
CU MATERIALE
DESTINATE
SECIEI C
GRUPA DE
APROVIZIONARE
CU MATERIALE
DESTINATE
SECIEI C
DEPOZIT
PENTRU
ALIMENTAREA
SECIEI B
DEPOZIT
PENTRU
ALIMENTAREA
SECIEI B
DEPOZIT
PENTRU
ALIMENTAREA
SECIEI C
DEPOZIT
PENTRU
ALIMENTAREA
SECIEI C
SECIA A
SECIA A
SECIA B
SECIA B
SECIA C
SECIA C
servesc activitatea unei singure secii, i a altor grupe, care aprovizioneaz materiale necesare n
cadrul mai multora, sau a tuturor seciilor din structura unitii.
Sistemul mbin avantajele variantelor pe grupe de aprovizionare , depozitare, control,
utilizare materiale asemntoare, respectiv, pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare
n funcie de destinaia de consum. n mare parte, prin caracteristicile specifice sistemului mixt, n
condiiile utilizrii sale corespunztoare, se elimin o parte dintre dezavantajele aferente fiecruia
dintre sistemele individuale din a cror sintez a rezultat varianta mixt.
Schema acestui sistem este redat generic n figura 4.4.
O variant de organizare a compartimentului de aprovizionare este prezentat n figura 4.5
conform lucrrii [ MR ]
O alt variant de organizare a compartimentului de aprovizionare material pentru cazul
corporaiilor, companiilor sau a marilor trusturi este descris de profesorii Fundtur D. i Banu
Gh. n lucrarea [ 3 ].
22
DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE N SISTEM
MIXT
DEPOZITARE-CONTROL-UTILIZARE N SISTEM
MIXT
GRUPA DE PLAN,
CONTRACTARE,
EVIDEN
GRUPA DE PLAN,
CONTRACTARE,
EVIDEN
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-
ALE
DESTINATE
SECIEI 1
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-
ALE
DESTINATE
SECIEI 1
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-
ALE
DESTINATE
SECIEI 2
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-
ALE
DESTINATE
SECIEI 2
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-
ALE
DESTINATE
SECIEI 3
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-
ALE
DESTINATE
SECIEI 3
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-
ALE
AUXILIARE
GRUPA DE
APROVIZI-
ONARE CU
MATERI-
ALE
AUXILIARE
GRUPA
DE
APROVI-
ZIONARE
CU PIESE
DE
SCHIMB
GRUPA
DE
APROVI-
ZIONARE
CU PIESE
DE
SCHIMB
COORDONATOR
DEPOZITE
COORDONATOR
DEPOZITE
DEPOZIT 1
DEPOZIT 1
DEPOZIT 2
DEPOZIT 2
DEPOZIT 3
DEPOZIT 3
DEPOZIT 4
DEPOZIT 4
DEPOZIT 5
DEPOZIT 5
SECIA 1
SECIA 1
SECIA 2
SECIA 2
SECIA 3
SECIA 3
Procesul de aprovizionare este structurat pe marile sale componente: planificare-control,
recepie i transport. (fig. 4.6)
Fiecreia dintre aceste componente i revine n cadrul organigramei cte o succesiune de
activiti, performate de cte un grup distinct de persoane. O asemenea organizare poate permite n
cel mai nalt grad specializarea personalului, dar ea nu poate fi aplicat dect la aceste uniti de
dimensiuni mari, n cadrul crora volumul de activitate aferent fiecrui domeniu este nsemnat.
Dei ramurile acestei organigrame par a fi independente, ntre diferitele domenii de activitate
exist o strns conlucrare n vederea asigurrii eficienei maxime a funcionrii sistemului de
ansamblu. Fiecare dintre ramuri corespunde cte unui departament caracterizat de sarcini specifice.
23
APROVIZI-
ONARE
OPERATIV
APROVIZI-
ONARE
OPERATIV
M
A
N
A
G
E
R

A
P
R
O
V
I
Z
I
O
N
A
R
E
M
A
N
A
G
E
R

A
P
R
O
V
I
Z
I
O
N
A
R
E
E
F

C
O
M
P
A
R
T
I
M
E
N
T

A
C
H
I
Z
I
I
I
E
F

C
O
M
P
A
R
T
I
M
E
N
T

A
C
H
I
Z
I
I
I
R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L

R
E
S
U
R
S
E
R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L

R
E
S
U
R
S
E
A
C
H
I
Z
I
-
T
O
R

M
A
T
E
-

R
I
I

P
R
I
M
E
A
C
H
I
Z
I
-
T
O
R

M
A
T
E
-

R
I
I

P
R
I
M
E
A
C
H
I
Z
I
-
T
O
R

C
O
M
P
O
-
N
E
N
T
E
A
C
H
I
Z
I
-
T
O
R

C
O
M
P
O
-
N
E
N
T
E
A
C
H
I
Z
I
-
T
O
R

M
A
T
E
-
R
I
A
L
E

A
U
X
I
L
I
-
A
R
E
A
C
H
I
Z
I
-
T
O
R

M
A
T
E
-
R
I
A
L
E

A
U
X
I
L
I
-
A
R
E
R
E
S
P
O
N
-
S
A
B
I
L

R
E
S
U
R
S
E
R
E
S
P
O
N
-
S
A
B
I
L

R
E
S
U
R
S
E
R
E
S
P
O
N
-
S
A
B
I
L

D
E
P
O
Z
I
T
E
R
E
S
P
O
N
-
S
A
B
I
L

D
E
P
O
Z
I
T
E
F U N C
I
O N A R
F U N C
I
O N A R
F U N C
I
O N A R
F U N C
I
O N A R
F
U
N
C
-
I
O
-
N
A
R

C
O
-
M
E
N
Z
I
F
U
N
C
-
I
O
-
N
A
R

C
O
-
M
E
N
Z
I
F
U
N
C
-
I
O
-
N
A
R

G
E
S
-
T
I
-
U
N
E
F
U
N
C
-
I
O
-
N
A
R

G
E
S
-
T
I
-
U
N
E
M
A
-
G
A
-
Z
I
O
-
N
E
R
M
A
-
T
E
-
R
I
I
P
R
I
-
M
E
M
A
-
G
A
-
Z
I
O
-
N
E
R
M
A
-
T
E
-
R
I
I
P
R
I
-
M
E
M
A
-
G
A
-
Z
I
O
-
N
E
R
C
O
M
-
P
O
-
N
E
N
-
T
E
M
A
-
G
A
-
Z
I
O
-
N
E
R
C
O
M
-
P
O
-
N
E
N
-
T
E
F U N C
I
O N A R
F U N C
I
O N A R
M
A
-
G
A
-
Z
I
O
-
N
E
R
A
R
T
I
-
C
O
L
E

D
E

B
I
R
O
-
T
I
C
M
A
-
G
A
-
Z
I
O
-
N
E
R
A
R
T
I
-
C
O
L
E

D
E

B
I
R
O
-
T
I
C
F
I
G
U
R
A

4
.
5
24
APROVIZI-
ONARE
OPERATIV
APROVIZI-
ONARE
OPERATIV
Departamentul de planificare-control elaboreaz previziuni privind necesitile de
materiale, asigur dimensionarea optimal a stocurilor, stabilete cantitile economice de comand,
elaboreaz programele de aprovizionare, ntocmete situaii statistice privind evoluia gradului de
asigurare cu materii prime i materiale, urmrete evoluia stocurilor n raport cu limitele
prestabilite, analizeaz tendinele i evoluiile privind dinamica consumurilor de resurse materiale i
gradul de ncadrare a acestora n normele prestabilite.
Departamentul de procurare asigur depistarea surselor de furnizare i alegerea celor care
ofer condiiile cele mai avantajoase, particip la negocieri, ncheie contracte i convenii,
achiziioneaz cantitile de materiale necesare dar neprogramate, urmrete i impulsioneaz
livrrile de la furnizori i este n permanen la curent cu mutaiile de pe pieele de materiale i
produse.
F
I
G
U
R
A

4
.
5
25
PLANIFICARE -
CONTROL
PLANIFICARE -
CONTROL
CONDUCTORUL
COMPARTIMENTULUI DE
APROVIZIONARE
CONDUCTORUL
COMPARTIMENTULUI DE
APROVIZIONARE
PROCURARE
PROCURARE
RECEPIE
RECEPIE
TRANSPORT
TRANSPORT
PROGNOZE-
STRATEGII
PROGNOZE-
STRATEGII
PROGRAME
APROVIZI-
ONARE
PROGRAME
APROVIZI-
ONARE
EVIDENE,
SITUAII
STATISTICE
EVIDENE,
SITUAII
STATISTICE
RAPOARTE
RAPOARTE
STUDIUL PIEEI
ALEGERE
FURNIZORI
STUDIUL PIEEI
ALEGERE
FURNIZORI
NEGOCIERE
CONVENII,
CONTRACTE
NEGOCIERE
CONVENII,
CONTRACTE
APROVIZI-
ONARE
OPERATIV
APROVIZI-
ONARE
OPERATIV
PRIMIRE-
RECEPIE
PRIMIRE-
RECEPIE
DEPOZITARE
DEPOZITARE
GOSPODRIRE
CONTAINERE
GOSPODRIRE
CONTAINERE
MAGAZII-
GESTIUNI
MAGAZII-
GESTIUNI
TRAFIC
TRAFIC
MANIPU-
LARE
MATERI-
ALE
MANIPU-
LARE
MATERI-
ALE
EXPEDI-
ERE
EXPEDI-
ERE
FIG. 4.6 : ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE N
CAZUL MARILOR CORPORAII, COMPANII SAU TRUSTURI.
FIG. 4.6 : ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE N
CAZUL MARILOR CORPORAII, COMPANII SAU TRUSTURI.
Departamentul de recepie i depozitare asigur primirea i recepia partizilor de materiale
sosite de la furnizori, depozitarea i pstrarea resurselor, eliberarea acestora pe destinaiile de
consum.
Departamentul de transport asigur echipamentul i mijloa-cele de transport, deplasarea
materialelor n interiorul i exteriorul unitilor economice, manipularea la descrcare-ncrcare.
TERMENI CHEIE; compartiment; departament;grup de aprovizionare; materiale
omogene
1). Identificai n cadrul unei unei organizaii productive i n cadrul uneia comerciale modul
de organizare intern a compartimentului de aprovizionare
2). Comentai asemnrile i deosebirile dintre cele dou variante organizatorice.
OBIECTIVE:
.PREZENTAREA CARACTERISTICILOR FIECREI CATEGORII DE PERSONAL
IMPLICATE N ACTIVITILE DE APROVIZIONARE I DESFACERE;;
PRECIZAREA CRITERIILOR PE CARE TREBUIE S LE SATISFAC
ANGAJAII DIN DOMENIUL APROVIZIONRII.
PRECIZAREASARCINILOR CONCRETE ALE DIFERITELOR CATEGORII DE
PERSONAL ANGRENATE N APROVIZIONARE.
n paragraful precedent au fost prezentate o serie de variate de organizare a
compartimentului de aprovizionare. n structura organigramelor caracteristice acestor variante
intervine o gam relativ larg de personal, caracterizat prin sarcini i responsabiliti care,
conjugate, conduc la buna funcionare a compartimentului de aprovizionare.
n cele ce urmeaz, se vor descrie n mod succint, sarcinile diferitelor categorii de personal
antrenate n derularea activitilor legate de asigurarea aprovizionrii tehnico-materiale a proceselor
operative din structura firmelor.[ MR]
MANAGERUL RESPONSABIL CU APROVIZIONAREA, i revin urmtoarele
responsabiliti:
1).Se subordoneaz managerului general asigurnd implementa-rea programelor de
aprovizionare elaborate i aprobate n cadrul consiliului de conducere;
F
I
G
U
R
A

4
.
5
26
5. PRINCIPALELE SARCINI ALE PERSONALULUI DIN CADRUL
COMPARTIMERNTULUI DE APROVIZIONARE
cercetarea i identificarea celor mai avantajoase surse de aprovizionare prin prisma
preurilor, a altor condiii contractuale oferite de furnizorii poteniali;
2).Urmrirea performanelor furnizorilor cureni, monitorizarea elementelor pozitive i a
celor negative referitoare la conlucrarea cu acetia n perioadele anterioare de gestiune;
3).Monitorizarea tendinelor pieelor aferente principalelor repere care fac obiectul
achiziiilor firmei pe care o reprezint;
4).Participarea la trguri, expoziii i demonstraii organizate de furnizorii cureni i cei
poteniali ai firmei;
5).Urmrirea modului de verificare a calitii reperelor livrate de ctre furnizori;
6).Corelarea termenelor de livrare ale resurselor cu programele de producie ale firmei;
7).Urmrirea asigurrii condiiilor prescrise de stocare pentru reperele achiziionate;
8).Asigurarea securitii reperelor stocate n cadrul firmei;
9).Elaborarea, sau n cadrul firmelor mari, urmrirea elaborrii unor situaii statistice
dinamice privind nivelurile stocurilor i micrile acestor repere n perioadele de programare din
decursul fiecrui interval de gestiune;
10).Asigurarea informatizrii metodelor de urmrire i control a stocurilor de materiale.
ACHIZITORILOR le revin, urmtoarele sarcini:
1).Se subordoneaz managerului responsabil cu activitatea de aprovizionare;
2).Cerceteaz i identific sursele poteniale de furnizare a diferitelor repere necesare
organizaiei, precum i condiiile contractuale oferite de aceti furnizori poteniali;
3).Particip la expoziiile i demonstraiile organizate de diverii furnizori poteniali;
4).Contacteaz, n vederea stabilirii unor relaii de colaborare, reprezentanii de vnzri ai
furnizorilor poteniali;
5).Organizeaz i urmresc modul de derulare al controlului de calitate pentru reperele sosite
de la furnizori;
FUNCIONARII RESPONSABILI CU ACTIVITATEA DE
APROVIZIONARE DIRECT vor avea preocupri orientate spre urmtoarele domenii:
1).Asigur datele necesare desfurrii activitii managerului responsabil cu activitile de
aprovizionare i achizitorilor;
2).Pstreaz evidenele comenzilor emise i a facturilor sosite de la furnizori;
3).Asigur materialul bibliografic necesar managerului aprovizionrii i achizitorilor;
4).Expediaz comenzile la furnizori;
27
5).Asigur personalului din cadrul compartimentului primirea lucrrilor de specialitate
aferente domeniului;
6).Lanseaz comenzile de aprovizionare n raport cu programul elaborat la nivelul
compartimentului i cu reglementrile legale n vigoare;
7).Analizeaz livrrile n vederea stabilirii concordanei dintre comenzile eliberate de firm
i documentele de livrare ale furnizorilor;
FUNCIONARII RESPONSABILI CU ACTIVITATEA DE STOCARE au urmtoa-
rele sarcini i responsabiliti directe:
1).Se subordoneaz nemijlocit managerului responsabil de activitile de aprovizionare i,
dup caz, achizitorilor;
2).Urmresc micrile de stoc pentru toate reperele care sunt necesare desfurrii activitii
organizaiei;
3).Fac demersurile necesare n vederea reaprovizionrii cu reperele necesare ori de cte ori
acest lucru este necesar;
4).Urmresc transpunerea operativ n fapt a msurilor menite s asigure securitatea
reperelor aflate n depozitele i magaziile unitii economice.
Pe lng aceste categorii de personal, n sfera aprovizionrii, mai pot aprea n cadrul
unitilor economice ANALITII N DOMENIUL APROVIZIONRII I EXPERII
(DISPECERII N TRANSPORTURI). [FUND I B]
ANALITII au urmtoarele sarcini i responsabiliti:
1).Elaborarea de studii de prognoz privind evoluia necesitilor de materiale;
2). Elaborarea strategiei i a programelor de aprovizionare material dinamic de materii
prime, materiale i echipamente tehnice;
3). Analiza gradului de fundamentare a necesitilor de consum, a cererilor de materiale
emise de subunitile de consum;
4). Dimensionarea pe criterii de optimalitate economic a stocurilor de materii prime,
materiale, combustibili, SDV-uri i alte repere;
5).ntocmirea de situaii i rapoarte statistice privind acoperirea cu resurse a necesitilor de
consum;
6). Urmrirea stadiului de realizare a contractelor economice;
7).Compararea nivelurilor stocurilor curente efective cu cele planificate i determinarea
eventualelor abateri constatate mpreun cu cauzele poteniale ale generrii devierilor;
28
DISPECERII N TRANSPORTURI au urmtoarele sarcini i responsabiliti:
1).Asigurarea mijloacelor de transport necesare din parcul propriu al firmei sau prin
nchiriere;
2).Crearea condiiilor pentru realizarea n timp util i n mod eficient a operaiilor de
ncrcare, descrcare, manipulare a resurselor materiale;
3).Stabilirea msurilor pentru folosirea eficient a mijloacelor de transport i manipulare
proprii sau nchiriate i reducerea astfel a cheltuielilor cu micarea materialelor;
4).Urmrirea modului de aplicare a msurilor stabilite n cadrul firmei pentru folosirea
eficient a mijloacelor de transport i manipulare proprii sau nchiriate i reducerea astfel a
acheltuielilor cu micarea intern a materiilor prime, materialelor i altor repere necesare
desfurrii n condiii normale a activitilor organizaiei.
TERMENI CHEIE; sarcini; responsabiliti; rapoarte statistice,manageri,
funcionari,dispeceri
1). S se ntocmeasc fia postului pentru personalul din cadrul compartimentului de
aprovizionare al firmei X. (firma se va alege de ctre student).
OBIECTIVE:
.PRECIZAREA ELEMENTELOR PRINCIPALE CARE GENEREAZ PIAA UNUI
ANUMIT PRODUS SAU A UNEI ANUMITE FIRME ;
DESCRIEREA CONCEPTULUI DE STRATEGIE LA NIVEL FUNCIONAL;
PRECIZAREA COMPONENTELOR I CARACTERISTICILOR STRATEGIILOR
DE APROVIZIONARE, PRODUCIE I MARKETING.
ntr-o accepiune global, piaa reprezint locul de ntlnire a cererii cu oferta, n
vederea realizrii schimbului.
O definiie sistematic a pieei ofer Thomas C. Kinnear i Kenneth L. Bernhard n
lucrarea [ ]. Potrivit celor doi autori, pentru ca un anumit areal s poat constitui pia pentru
bunurile sau serviciile oferite de o anumit organizaie, trebuiesc ndeplinite simultan urmtoa-rele
condiii:
29
6. DEFINIREA PIEEI
a). Existena populaiei;
b).Existena unor nevoi ale acestei populaii care pot fi satisfcute de ctre respectivele
bunuri sau servicii;
c).Populaia s fie interesat n satisfacerea acestor nevoi, i implicit n achiziionarea
bunului sau serviciului oferit;
d).Potenialii cumprtori s dispun de resursele financiare necesare realizrii
achiziiei;
e).Cumprtorii s fie dispui s plteasc n schimbul bunului sau serviciului analizat
suma necesar realizrii achiziiei;
Dac toate condiiile mai sus amintite sunt satisfcute, segmentul analizat constituie
pia pentru produsul respectiv. Nendeplinirea simultan a tuturor acestor, condiii exclude
posibilitatea includerii acestui segment n cadrul pieei produsului.
Aceast definiie etapizat a pieei, este redat generic n schema din figura..
Definiia anterioar a fost elaborat avnd n vedere calitatea organizaiei de ofertant pe piaa liber.
n cazul n care organizaia acioneaz n cadrul pieei n calitate de solicitant de resurse sau produse,
ncadrarea unui anumit segment n categoria de pia a organizaiei, presupune ndeplinirea
urmtoarelor condiii:
1).Existena nevoilor legate de bunul sau serviciul analizat;
2).Existena ofertei referitoare la produsele analizate;
3).Deinerea de resurse financiare n volume concordante cu nivelurile preurilor
practicate n cadrul segmentului respectiv;
4).Condiiile cantitative i calitative legate de oferta respectiv, s satisfac doleanele i
necesitile impuse de stafful tehnico-economic al organizaiei care dorete s achiziioneze
anumite produse.
Pentru ca un anumit segment s poat fi inclus n sfera pieei de achiziii a unei organizaii,
condiiile mai sus precizate, trebuiesc n mod simultan.
30
TERMENI CHEIE; sarcini; responsabiliti; rapoarte statistice,manageri,
funcionari,dispeceri
1). S se analizeze i s se precizeze segmentele de populaie i arealurile geografice care
constituie pia pentru trei grupe de bunuri alese de student n situaia concret specific Romniei
contemporane.
2). Comentai situaia pieei pentru firma X (la alegerea studentului).
31
E X I S T
P O P U L A - I E ?
E X I S T
N E C E S I - T A T E
P E N T R U
B U N U L , S A U
S E R V I - C I U L
R E S P E C - T I V ?
E X I S T P E R S O A - N E I N T E R E - S A T E
S A U P O T E N - I A L I N T E R E - S A T E D E
A C H I I Z I - I O N A R E A B U N U L U I S A U
S E R V I - C I U L U I
O F E R I T ?
A U
S U F I C I -
E N I
B A N I ?
S U N T D I S -
P U I S - I C H E L T U I E P E N T R U
A C H I Z I I O -
N A R E A B U N U L U I S A U S E R V I - C I U L U I
R E S P E C - T I V ?
S - A D E -
F I N I T
O P I A
P E N T R U
B U N U L S A U
S E R V I - C I U L
O F E R I T
F I G .
6 . 1
: P A I
I D E
D E F I
N I R E

P I E
E I
U N U I
B U N
S A U
S E R V
I C I U
[ ]
F I G .
6 . 1
: P A I
I D E
D E F I
N I R E

P I E
E I
U N U I
B U N
S A U
S E R V
I C I U
[ ]
D
A
D
A
D
A
D
A
D
A
S E G
M E
N T U
L
N U
F A C
E
P A R
T E
D I N
P I A
A
B U N
U L U
I
S A U
S E R
V I C I
U L U
I
A N A
L I Z
A T !
N
U
N
U
N
U
N
U
N
U

OBIECTIVE:
.PRECIZAREA CONCEPTULUI DE STRATEGIE;
DESCRIEREA STRATEGIILOR STRICT LEGATE DE ACTIVITILE DE
SCHIMB ALE INTREPRINDERII;
PRECIZAREA STRATEGIILOR TIPICE DE APROVIZIONARE I DE
DESFACERE A ASEMNRILOR I A DEOSEBIRILOR DINTRE ACESTEA.
DESCRIEREA PROCEDURILOR STANDARD DE ACCHIZIIE I DESFACERE
Trsturile de baz ale politicii de aprovizionare n condiiile specifice nceputului de
mileniu trei, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: [14]
1).Realizarea produciei destinate livrrii exact la momentul potrivit;
2).Managementul calitii totale;
3).Restrngerea gamei de furnizori;
4).Promovarea unei furnizri, pe ct posibil, continue;
5. nfiinarea unor asociaii de tip parteneriat cu furnizorii.
Aceste direcii de aciune ncearc s diminueze intensitatea conflictelor din cadrul canalelor
de marketing, punnd cu preponderen accentul pe colaborare i diminund semnificativ relaiile de
adversitate.
Ca politic de aprovizionare, se adopt tot mai mult metoda cumprrii dintr-un numr redus
de surse, pe ntreaga durat de via a unei pri, renunndu-se la achiziiile dintr-un numr mare de
surse. Acest lucru a avut repercusiuni asupra pieei furnizorilor. Cumprtorii de talie mare, sau cei
care dein o poziie de monopol, trebuie s fie ateni c, atunci cnd fac o achiziie important, pot
provoca efecte majore asupra pieei furnizorilor.
Situaia obinuit pentru un furnizor de talie mare, este cea denumit n literatura de
specialitate oligopol bilateral care nseamn dominarea pieei de ctre un numr mic de furnizori
32
7. STRATEGIA APROVIZIONRII MATERIALE
S - A D E -
F I N I T
O P I A
P E N T R U
B U N U L S A U
S E R V I - C I U L
O F E R I T
F I G .
6 . 1
: P A I
I D E
D E F I
N I R E

P I E
E I
U N U I
B U N
S A U
S E R V
I C I U
[ ]
F I G .
6 . 1
: P A I
I D E
D E F I
N I R E

P I E
E I
U N U I
B U N
S A U
S E R V
I C I U
[ ]
7.1.1. GENERALITI
7.1. STRATEGII DE APROVIZIONARE
puternici i un numr mic de clieni puternici. Pentru stabilirea condiiilor de achiziie (specificaii,
cantiti, livrri, preuri) se recurge la negociere.
Strategiile de aprovizionare au fost clasificate de Corey n 1978 n trei grupe:
1).Negocierea pe baza costului;
2).Negocierea pe baza pieei;
3).Licitaia.
Aceste strategii se deosebeau ntre ele prin intermediul urmtoarelor elemente:
-modul de stabilire a preului;
-gama de produse care trebuie achiziionat (larg sau restrns);
-numrul i tipul furnizorilor care trebuiesc contactai;
-modul de determinare a raportului pre-cantitate (incluznd aranjamentele de mprire a
riscului i forma sub care sunt solicitate cererile de ofert);
-strategia de negociere care variaz mult de la o categorie la alta. [14]
Alegerea furnizorilor nu are n vedere doar selectarea tipului i a numrului de surse, ci
implic cldirea unui ntreg sistem de surse, n care furnizorii au diverse roluri (de exemplu
dezvoltarea tehnic i controlul preului). Factorii care trebuie luai n considerare sunt:
a).Disponibilitatea pe termen lung a mrfurilor cerute de la furnizori;
b).Comparaia dintre sursele indigene i cele strine;
c).Raporturile dintre distribuitori i productori;
d).Aspecte legate de bani i de cantitile livrate.
Atunci cnd un productor dorete s-i retrag produsul de pe pia, clientul lui este nevoit,
la rndul su, s-i repoziioneze cererea pe pia, ceea ce reprezint o inversare a tradiionalei relaii
client-furnizor, fenomen care ar putea deveni predominant n condiiile adncirii crizei de materiale.
n anii '80, exista tendina de a apela la o surs unic de aprovizionare pentru marea
majoritate a subansamblelor i materialelor. Aceast tendin a fost urmarea adoptrii pe scar larg
pe scar larg a metodelor cunoscute sub denumirea just in time (JIT), n domeniul planificrii i
urmririi produciei i stocurilor. n cadrul acestei abordri este obligatoriu ca bunurile livrate s se
conformeze standardelor i specificaiilor, fr a mai fi nevoie de inspecii amnunite efectuate de
client.
Furnizorii trebuiesc tratai ca extensii ale clienilor lor, fiind la curent cu inteniile i
planurile de viitor ale acestora, cu problemele legate de preuri, calitate sau livrare, vzute ca
probleme comune i rezolvate spre binele ambelor pri.
33
S - A D E -
F I N I T
O P I A
P E N T R U
B U N U L S A U
S E R V I - C I U L
O F E R I T
F I G .
6 . 1
: P A I
I D E
D E F I
N I R E

P I E
E I
U N U I
B U N
S A U
S E R V
I C I U
[ ]
F I G .
6 . 1
: P A I
I D E
D E F I
N I R E

P I E
E I
U N U I
B U N
S A U
S E R V
I C I U
[ ]
Elementele mai sus amintite las tot mai puin loc concurenei dintre doi sau mai muli
furnizori, ajungndu-se la adoptarea pe scar larg a aprovizionarea din surs unic pentru
majoritatea reperelor.
Termenul intrare se refer la materialele i componentele utilizate la realizarea
produselor finite ale unei firme. n cadrul firmelor, concentrarea eforturilor doar asupra costurilor
implicate de intrri i a urmtoarelor stadii ale produciei, urmrirea realizrii de profituri doar la
nivelul ieirilor pot conduce la declinul, sau chiar ncetarea activitilor firmelor productoare.
Politica de aprovizionare trebuie privit ca parte a politicii generale privind activitatea firmei, iar
strategia de aprovizionare ca parte a strategiei generale a acesteia. [ Denis lock]
Planificarea necesarului de materiale, facilitat de apariia i utilizarea computerelor tot mai
performante a condus la mbuntirea activitilor de furnizare i producie n cadrul firmelor care
au adoptat aceste instrumente.
Avantajele alctuirii unui plan global. realizabil i adecvat, urmat de detalierea lui n
programe i liste de materiale la nivel de componente i subansamble, sptmn de sptmn de-a
lungul ntregului orizont de planificare, au fost o revelaie pentru firmele care operaser pn atunci
ntr-o manier haotic, pendulnd ntre controlul stocurilor i prioritile clienilor.
Managementul materialelor este o abordare distinct, dar nrudit, avnd drept scop tot
mbuntirea eficienei, dar aceasta s-a realizat prin intermediul unor schimbri n structurile
departamentale.
Conceptul de management al materialelor a nsemnat iniial managementul activitilor din
organizaie legate, ntr-un fel sau altul, de planificarea, transportul, depozitarea i manipularea
materialelor. Termenul de materiale are are sensul general de gam de produse i servicii aduse din
afar, n vederea realizrii bunurilor destinate vnzrii.
Tot mai mult, ns, managementul intrrilor ncepe s se refere la gruparea tuturor
activitilor din aceast categorie ntr-un departa-ment unic, independent, condus de un manager.
34
7.1.2. MANAGEMENTUL INTRRILOR
7.1.3. MANAGEMENTUL MATERIALELOR
Modul n care poate lua natere un asemenea compartiment, este ilustrat de cele dou organigrame
din figurile 7.1 i 7.2.
Schema din figura anterioar nu este singura alternativ de asigurare a unui management
corespunztor al materialelor. Stabilirea structurii organizatorice potrivite unei firme la un moment
dat, depinde de o serie de variabile eseniale, cum ar fi:[ 14 ]
1).Mrimea impactului economic al reducerii costurilor de aprovizionare;
2).Tipul produciei realizate;
3).Existena unor cerine de aprovizionare comune n diferitele compartimente ale firmei;
4).Existena unor probleme ntre departamente legate de consumurile de materiale;
5).Raporturile dintre departamentele care consum materiale i celelalte departamente.
35
DIRECTORUL EXECUTIV
DIRECTORUL EXECUTIV
CONTROLUL
PRODUCIEI
CONTROLUL
STOCURILOR
I APROVIZIO-
NARE
TRANSPORT
MANAGER
PRODUCIE
MANAGER
PRODUCIE
MANAGER
APROVIZIO-
NARE
MANAGER
APROVIZIO-
NARE
MANAGER
VNZRI
MANAGER
VNZRI
ALI MANA-
GERI
ALI MANA-
GERI
FIG. 7.1: ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
MATERIALELOR NAINTE DE REORGANIZARE
MATERIALELOR NAINTE DE REORGANIZARE
DIRECTORUL EXECUTIV
DIRECTORUL EXECUTIV
-CONTROLUL
PRODUCIEI ;
-MAGAZII;
-CONTROLUL
STOCURILOR;
-APROVIZIONARE;
-TRANSPORT;
MANAGER
PRODUCIE
MANAGER
PRODUCIE
MANAGER
MATERIALE
MANAGER
MATERIALE
MANAGER
VNZRI
MANAGER
VNZRI
ALI MANA-
GERI
ALI MANA-
GERI
MATERIALELOR DUP REORGANIZARE
MATERIALELOR DUP REORGANIZARE
Asigurarea calitii corespunztoare a materialelor prezint o importan deosebit de mare n
cadrul procesului de aprovizionare. n vederea asigurrii la standardele corespunztoare a calitii
materialelor aprovizionate, trebuiesc luate n considerare o serie de aspecte tehnice i comerciale.
Activitile legate de dezideratul asigurrii calitii corespunztoare a materialelor
aprovizionate se pot grupa n urmtoarele categorii:
1).Alctuirea specificaiilor;
2).Stabilirea conformrii produsului la specificaii. [ ]
n prima parte a procesului se precizeaz nivelul cerut de calitate prin compararea
mrfurilor disponibile i prin alegerea mrcilor sau standardelor adecvate cerinelor. O astfel de
specificaie poate reprezint o list de caracteristici i proprieti ale unui material, component sau
produs: compoziie chimic , proprieti fizico-mecanice, termice, dimensionale, de calitate a
prelucrrii suprafeelor, tolerane admise, etc.
A doua parte a procesului presupune urmrirea modului de con-formare a elementelor
achiziionate la specificaiile tehnice impuse, precum i ncadrarea caracteristicilor lor la domeniile
de toleran admise. Elaborarea specificaiilor se face de ctre un compartiment de proiectare i
standardizare care trebuie s ia n considerare att aspectele de marketing, referitoare la ce anume
poate fi vndut, cele de aprovizionare, referitoare la ce anume poate fi achiziionat, ct i implicaiile
de producie.
Totui, preocuprile acestui departament vizeaz n mod primordial activitile comerciale i,
abia n al doilea rnd, pe cele tehnice de producie. Aspectele comerciale vizeaz att costurile
relative i existena unor poteniale materiale nlocuitoare, ct i posibilitatea de a le obine n
cantiti ndestultoare i la preuri acceptabile.
Odat parcurse etapele anterior descrise, se trece la selectarea furnizorilor i, avizarea
sistemelor de control al calitii i controlul bunurilor recepionate.
De regul, sistemele de investigare a calitii asigurate de furnizori ofer o clasificare pe trei
niveluri a acestora, n funcie de gradul de ncredere pe care l prezint respectivul furnizor pentru
client.
La nivelul cel mai simplu, clientul urmrete s afle dac furnizorul are aparatur de calitate
satisfctoare, echipamente de testare i proceduri de control pentru analiza final a produselor.
36
7.2. APROVIZIONAREA I ASIGURAREA CALITII
CERERE DE
OFERT

OFERT

COMAND
NOT DE
AVIZARE
RECEPIE
PRODUSE
FACTUR
Cnd furnizorul rspunde att de proiectarea, ct i de realizarea efectiv a produsului, investigarea
trebuie s fie mai complex i mai vast.
Industrii cum ar fi cea aeronautic, cea productoare de automobile, cea de energie nuclear,
etc, sunt obiectul unor reglementri oficiale speciale i deosebit de stricte privind aspectele legate de
calitate.
Procesul de investigare i selectare a elementelor referitoare la calitatea produselor are ca
scop stabilirea nivelului de ncredere caracteristic fiecrui furnizor i permite clasificarea acestora n
trei categorii, caracterizate de urmtoarele aspecte privind recepia calitativ:
1).Furnizori de la care bunurile sunt acceptate pe baza certificatelor de calitate emise de
ctre acetia;
2).Furnizori de la care bunurile sunt acceptate n urma investigrii unui eantion aleator;
3).Furnizori de la care bunurile sunt acceptate n urma inspeciei generale, la care se
apeleaz numai dac nu exist nici un alt furnizor pe pia.
Formularele i procedurile utilizate n cadrul tranzaciilor de achiziie difer ntre ele n mod
considerabil. Diferenele sunt n mare parte dictate de caracterul variat al organizaiilor i al
proceselor operatorii pe care acestea le performeaz. n majoritatea tranzaciilor de achiziie,
procedura standard se desfoar n urmtoarele faze:
I).Iniierea achiziiei;
II).Selectarea furnizorilor;
III).Comanda propriuzis;
IV).ndeplinirea comenzii. [ DL]
O succesiune tipic a acestor faze este reprezentat n figura 7.3.
I). INIIEREA. Atribuiile compartimentelor de aprovizio-nare, n majoritatea cazurilor, nu
prevd stabilirea reperelor i a cantitilor de aprovizionat din acestea. De determinarea elementelor
mai sus amintite, i informarea compartimentului de aprovizionare asupra nomenclatorului
achiziiilor, a sortimentelor i cantitilor efectiv necesare n decursul unei perioade de planificare,
rspund compartimentele de producie i planificare.
Compartimentul de aprovizionare are sarcina de a cumpra reperele necesare, i solicitate de
celelalte compartimente din cadrul organizaiei.
37
7.3. PROCEDURA STANDARD DE ACHIZIIE
CERERE DE
OFERT

OFERT

COMAND
NOT DE
AVIZARE
RECEPIE
PRODUSE
FACTUR
Sectoarele productive i cele auxiliare din cadrul organizaiilor emit solicitarea de achiziie,
care este o cerere pentru aprovizionarea cu anumite repere necesare desfurrii activitilor
respectivelor subsis-teme. Acest document iniiaz procesul de achiziie, dar este necesar i atunci
cnd se efectueaz auditul financiar, deoarece constituie dovada autorizrii pentru efectuarea Dou
exemple de formulare specifice solicitrii de achiziii este prezentat n figura 7.4.

38
INIIEREA
ACHIZIIEI
SOLICITARE
REGIS-TRE
VNZRI
VERIFICARE SPECIFI-CAII,
CONTRACTE, ACHIZIII
ANTERIOARE
DOSAR
SPECIFI-
CAII
CERERE DE
OFERT

OFERT
SELECTARE FURNIZOR I
CONVENIRE ASUPRA
PREULUI I CONDIIILOR
REGIS-TRE
FURNI-
ZORI

COMAND
PLASARE COMAND
URMRIRE COMAND
DOSAR
DERULA-RE
CO- MAND
NOT DE
AVIZARE
RECEPIE
PRODUSE
FACTUR
ACHIZIIE NCHEIAT
FIG. 7.3: SCHEMA UNUI PROCES STANDARD DE ACHIZIII [ ]
FIG. 7.3: SCHEMA UNUI PROCES STANDARD DE ACHIZIII [ ]
I). INIIEREA. Atribuiile compartimentelor de aprovizio-nare, n majoritatea cazurilor, nu
prevd stabilirea reperelor i a cantitilor de aprovizionat din acestea. De determinarea elementelor
mai sus amintite, i informarea compartimentului de aprovizionare asupra nomenclatorului
achiziiilor, a sortimentelor i cantitilor efectiv necesare n decursul unei perioade de planificare,
rspund compartimentele de producie i planificare.
Compartimentul de aprovizionare are sarcina de a cumpra reperele necesare, i solicitate de
celelalte compartimente din cadrul organizaiei.
SOLICITARE DE ACHIZIII (A) Departament:
Data:
Numr:
Ctre compartimentul de achiziii: V rugm s achiziionai cele mai jos menionate:
Furnizor
Posibil
Cantitate i descriere Pre Necesar pentru
.. .........................................................
.. .........................................................
.. .........................................................
ACHIZIIONAT PENTRU: AUTORIZAT DE:
SOLICITARE DE ACHIZIII (B)
Numr fi:
Clasificare: Stoc minim:
Numr cod: Descriere: Consum mediu lunar:
Furnizori aprobai: Contract: Cereri de ofert emise:
D
a
t
a
S
t
o
c
e
x
i
s
t
e
n
t
C
a
n
t
i
t
a
t
e

n
e
c
e
s
a
r
U
.
M
.
M
o
d

d
e

l
i
v
r
a
r
e

d
o
r
i
t
N
e
c
e
s
a
r

p
t
.
A
p
r
o
b
r
i
D
a
t
a

p
r
i
m
i
r
i
i

l
a

d
e
p
.

a
c
h
i
z
i
i
i
.
N
u
m
r

c
o
-
m
a
n
d

d
e

a
c
h
i
z
i
i
e

F
u
r
n
i
z
o
r
P
r
e
T
t
a
n
s
p
o
r
t
C
o
n
d
i
i
i

d
e

p
l
a
t

Sectoarele productive i cele auxiliare din cadrul organizaiilor emit solicitarea de achiziie,
care este o cerere pentru aprovizionarea cu anumite repere necesare desfurrii activitilor
39
FIG. 7.4: DOU EXEMPLE DE NTOCMIRE A FIELOR DE SOLICITARE
A ACHIZIIEI [ ]
respectivelor subsisteme. Acest document iniiaz procesul de achiziie, dar este necesar i atunci
cnd se efectueaz auditul financiar, deoarece constituie dovada autorizrii pentru efectuarea Dou
exemple de formulare specifice solicitrii de achiziii este prezentat n figura 7.4.
Solicitarea de achiziii de tip B, penduleaz de la departamentul iniiator la cel de
achiziii, acoperind necesitile de ntreinere, exploatare, reparaii, precum i alte articole care sunt
comandate de cteva ori pe an. Ele se ntocmesc sub form de fie pstrate de ctre compartimentele
care le-au iniiat.
Pe fi se trec datele cu caracter permanent de valabilitate, cum ar fi descrierea reperelor,
celelalte informaii fiind completate atunci cnd se efectueaz solicitarea propriu-zis. Formularul
este trimis la compartimentul de achiziii pentru iniierea procedurilor necesare, iar apoi, dup
efectuarea achiziiei, este napoiat compartimentului compartimentului de origine pentru reutilizare.
Sistemele de planificare a produciei emit i ele liste de cumprare, care nu necesit un
formular special i pot fi pstrate n computere sub form de comenzi planificate care urmeaz s fie
tiprite n momentul n care sunt cerute de cumprtor.
II). SELECTAREA FURNIZORILOR. n momentul apariiei unei solicitri din partea
seciilor ntreprinderii, compartimentul, sau departamentul, de achiziii verific dac respectivul
articol nu este cuprins deja n contractele ncheiate. Dac este, se poate face imediat o comand prin
prisma respectivului contract, n caz contrar, se selecteaz un furnizor i se fac demersurile necesare
n vederea contractrii.
n general, se prefer continuitatea, dar periodic, se analizeaz piaa pentru a se studia i
ofertele celorlali furnizori. Frecvena acestor analize rmne la latitudinea conducerii firmei
interesate n procurarea anumitor repere. Este bine ca personalul angrenat n derularea activitilor
de achiziii s aib relaii permanente cu furnizorii regulai, s se menin la curent cu planurile de
producie i de dezvoltare a produselor elaborate de acetia.
n momentul n care se face o achiziie nou, pentru care nc nu exist furnizori regulai, se
trimit cereri de ofert unui numr restrns de
surse posibile, depistate pe baza experienei achizitorilor i a colegilor lor de la alte firme, din
informaiile furnizate de agenii i reprezentanii comerciali, asociaiile comerciale, n urma
informaiilor vehiculate n literatura de specialitate, ghiduri de cumprare i cataloage.
Bazele de date computerizate ofer i ele informaii preioase, referitoare la furnizorii
poteniali avnd i avantajul unor permanente actualizri.
40
CERERILE DE OFERT. n scopul selectrii furnizorilor, firmele pot emite cereri de
ofert care pot facilita negocierile ulterioare. Uneori, n aceste cereri se solicit furnizorilor
poteniali date referitoare la costurile lor de producie, care s poat fi analizate n mod amnunit de
specialitii din cadrul firmei solicitante. Aceast variant este agreat, n mod frecvent de solicitanii
de cantiti mari, ale cror solicitri limiteaz prin dimensiunile lor numrul posibil de furnizori la
unul sau doi pe o ntreag economie naional.
Cererile de ofert trebuie s cuprind:
-Bunurile pentru care se solicit oferta;
-Elementele de ofert solicitate:
-preul de ofert;
-condiiile de plat;
-detalii privind rabaturile cuvenite;
-perioada necesar livrrii.
-condiiile imperative ale solicitantului;
-perioada potenial de contract;
-descrierea bunurilor;
-Termenul pn la care se ateapt primirea respectivei cereri de ofert.
CLASIFICAREA VNZTORILOR vizeaz evaluarea acestora din punct de vedere al
realizrilor efective i prezentarea rezultatelor, pe ct posibil, sub o form numeric. n acest scop se
folosesc o serie de criterii, unele cu caracter obiectiv, altele subiective. [B+Fund]
Cele mai importante elemente de comparaie cu caracter obiectiv, sunt urmtoarele:
1).Modul de derulare a livrrilor anterioare. Acest criteriu presupune evaluarea abaterilor
nregistrate fa de termenele de livrare precizate n contractele economice, sau stabilite de comun
acord cu furnizorii.
Cuantificarea matematic a valorii acestui criteriu pentru fiecare furnizor n parte, se face
prin intermediul procentului de respectare a livrrilor programate K
1n,
determinat prin intermediul
relaiei urmtoare:

[ ] % 100
L
L
K
t
n
n 1

( 7.1 )
n care: L
n
=numrul de livrri normale, derulate la termenele prevzute;
L
t
=numrul total de livrri programate.
41
2).Modul de respectare a condiiilor referitoare la cantitatea comandat, sortimentaia
prevzut i calitatea solicitat. n funcie de acesta se determin potenialele de livrare ale
furnizorilor, pe baza rezultatelor operaiilor de recepie n urma crora se verific: cantitatea,
calitatea i sortimentaia lotului sosit, partea care nu corespunde i se respinge, sau cea care lipsete.
Se determin astfel, procentul de respingere a materialelor necorespunztoare sau a celor lips, n
funcie de care se calculeaz gradul de servire asigurat de un furnizor n perioadele anterioare
momentului analizei.
3).Evoluia n timp a preurilor de vnzare. Furnizorii care nregistreaz fluctuaii
semnificative ale preurilor de vnzare n perioadele anterioare trebuiesc privii cu anumite rezerve,
deoarece ei pot avea inconstane i din alte puncte de vedere, care uneori, pot fi vitale pentru
derularea corespunztoare a furnizrilor viitoare. De asemenea, valoarea preului se poate analiza pe
baza comparaiei ntre preul oferit de furnizorul n cauz i cele oferite de firmele concurente.
n acest scop, se ntocmete un o schem de calcul n cadrul creia cel mai sczut pre se
noteaz cu 100 puncte, iar celelalte preuri, n mod proporional, cu un numr de puncte cuprins ntre
0 i 100.
Pe lng aceste elemente de comparaie, la decizia de selectare a furnizorilor se iau n
considerare i o serie de criterii de comparaie cu caracter subiectiv, cum ar fi:
1). Nivelul i calitatea asistenei tehnice,
2). Nivelul serviciilor pe care le asigur furnizorii respectivi.
n privina furnizorilor noi (a celor poteniali) evaluarea este mai puin obiectiv, fiind
surprinse, i pe ct posibil formalizate, urmtoarele aspecte:
1).Posibilitile de proiectare i producie apreciabile n urma unor discuii cu personalul
tehnic i productiv, evaluarea ofertelor, vizitarea ntreprinderilor, folosirea comenzilor de testare,
etc.
2).Potenialul financiar care se poate evalua pe baza rapoartelor financiare ale firmelor
respective, a gradului de profitabilitate al activitilor nregistrat n perioadele anterioare de gestiune.
3).Experiena managerial care se reflect n rezultatele perioadelor anterioare de activitate
ale firmei i n structura personalului managerial de care aceasta dispune.
La evaluarea final n vederea alegerii furnizorilor aceste criterii se apreciaz pentru fiecare
furnizor n parte i ulterior se aplic o metod de decizie multicriterial care permite luarea n
considerare a gradelor de importan ale criteriilor de comparaie a variantelor.
42
n funcie de situaia concret, i de prioritile firmei care urmeaz s-i aleag furnizorii,
criteriilor li se poate aloca acelai grad de importan, sau grade diferite. Gradele de importan ale
criteriilor se pot determina cu ajutorul principiului valoric, sau ale diverselor variante specifice
metodei EXPERT.
III. COMANDA PROPRIUZIS. Contractul reprezint o nelegere privind furnizarea
unor produse sau efectuarea unor activiti n schimbul unei sume, nelegere supus anumitor
condiii. n schimb, comanda este o instruciune transmis unui comerciant sau unui productor,
pe baza creia acesta furnizeaz ceva. [ ]
Comanda i contractul pot fi incluse ntr-un singur document, denumit formularul de
comand de achiziii. Pentru a preveni eventualele confuzii legate de comandarea aceluiai articol
n mai multe pri prin intermediul aceluiai formular de contract, se adopt una dintre urmtoarele
alternative de aciune:
1).Contractul se ntocmete pe un formular special, iar produsele cuprinse n el se comand
pe formulare uzuale de comand.
2).Pentru contract se folosete formularul uzual de comand de achiziie, iar comenzile se fac
pe formulare speciale denumite grafice de livrare, instruciuni de livrare sau autorizaii contractuale.
3).Se utilizeaz acelai formular i pentru comand, i pentru contract, avndu-se grij s se
menioneze pe primul: Aceasta este o comand pe baz de contract, iar pe al doilea: Acesta
este un contract pe baza cruia se pot livra produse n urma unei comenzi..
Majoritatea organizaiilor utilizeaz pentru comenzi, un set pretiprit de formulare multiple.
Se folosesc, de obicei, patru sau cinci exemplare, care se distribuie furnizorului, departamentului de
recepie mrfuri, eventual contabilitii i compartimentului care a iniiat comanda. Un exemplar se
pstreaz n dosarul ntocmit pentru comand, i unul n cel de urmrire a comenzii.
Multe organizaii au adoptat metode computerizate de redactare a comenzii i de transmitere
a acestora prin legturi directe ntre computere. [D.L.]
IV. FINALIZAREA ACHIZIIEI. Contractele sunt finalizate atunci cnd reperele au fost
livrate, iar plata a fost i ea fcut aa cum s-a stabilit. Aspectul esenial pentru obinerea unor livrri
la timp este de a decide exact ce anume trebuie asigurat, i cnd, de a comunica aceast decizie
compartimentelor corespunztoare i de a insista ca livrarea s fie fcut la timpul specificat.
Un sistem corespunztor de planificare a nevoilor materiale la nivelul fiecrei firme, de
transmitere la timp i n mod corect a comenzilor ctre furnizori, alturi de o urmrire permanent a
43
modului n care acetia i respect obligaiile contractuale, poate aduce mbuntiri semnificative
privind operativitatea derulrii activitilor de aprovizionare tehnico-material.
n toate cazurile, pe lng msurile anterior descrise, este necesar impulsionarea furnizorilor
i cointeresarea acestora n respectarea termenelor contractuale prevzute.
Aciunile de urgentare i impulsionare i urmrire a livrrilor sunt necesare n mai multe
etape ale procesului de fabricaie specific furnizorului, i anume:
1). Cnd trebuiesc terminate desenele de execuie;
2).Cnd s-au executat piesele pe mainile unelte;
3).Cnd materialele sau componentele trebuie s fie introduse n fabricaie;
4).Cnd se pot ndeplini diferitele faze de fabricaie;
5).Cnd se ncheie asamblarea i testarea final.
Dac furnizorul lucreaz cu anumite repere pe care, la rndul lui, le achiziioneaz de la un
alt furnizor, activitile de urgentare-impulsionare trebuie extinse i la nivelul acestui furnizor
secundar.
Pentru impulsionarea comenzilor, se recomand urmtoarele metode:[DL]
1).ndosarierea copiilor comenzilor n ordinea datelor scadente i transmiterea lor
automat, cu un anumit interval de timp naintea acestor date scadente, (o sptmn, cteva
zile, alegerea fcndu-se n raport cu fiecare situaie n parte).
2).Capul paginii pe care este tiprit copia comenzii trebuie mprit n cinci seciuni,
numerotate de la unu la cinci (sau dup caz, patru), reprezentnd sptmnile unei luni. Fiecare
lun este apoi marcat cu un semn de culoare distinct, plasat n seciunea corespunztoare.
Dup aceea, copiile comenzilor sunt ndosariate n ordine alfabetic, pe furnizori.
3).Se consemneaz ntr-o agend, n care numrul de serie al comenzilor scadente este
trecut pe pagina corespunztoare ca dat din agend.
O practic bun s-a dovedit a fi lsarea unui spaiu pe formularul de comand pentru
nregistrarea datei cnd s-a procedat la urmrirea derulrii comenzii, a rspunsului primit etc. (fig
7.5.)
n final, furnizorul expediaz produsele clientului, nsoindu-le de o not de expediie i o
copie a notei de avizare, trimind o not de avizare i prin pot. Copia transmis prin pot este
destinat departamentului de achiziii pentru a-l informa c produsele sunt n tranzit i, n momentul
primirii, este trimis mai departe seciei de recepie mrfuri. Secia recepie mrfuri verific zilnic
dosarul de note de avizare i, dac vreun produs s-a pierdut sau ntrzie n tranzit, ia msurile
44
STRATEGIA
DE
MARKETING
STRATEGIA
DE
MARKETING
STRATEGIA DE
APROVIZIONARE
SER-
VICE
corespunztoare. Cnd produsele sunt livrate concret, se elibereaz o not de recepie, de obicei pe
un formular multiplu, pentru a fi avizate de departamentele de achiziii i de contabilitate, precum i
de secia care a iniiat achiziia.
COPIE DE URMRIRE A Numr:
DERULRII COMAND DE ACHIZIIE

Data livrrii:
Data urgentrii Promisiune livrare Data urgentrii Promisiune livrare
.. ...
.. ...
.. ...
Strategiile funcionale reprezint acele strategii care privesc domeniile funcionale ale
fiecrei afaceri ale unei firme, avnd tocmai scopul de a sprijini strategia la nivelul afacerii
respective. Cel mai adesea, zonele funcionale sunt definite pe baza modelului lanului de valoare
prezentat n figura 7.6 [HLP man. ing. ec.]
Principalele strategii funcionale sunt cele care privesc producia, marketingul,
aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea i tehnologia, finanele firmei i resursele umane.
Elaborarea strategiilor pe funciuni face parte din procesul complex de management
strategic al organizaiei. Modul de abordare a ntreprinderii pe trei niveluri structurale, ntreprindere,
afacere i funciuni, se transmite i procesului de elaborare a strategiilor existnd strategii la nivel de
ntreprindere, strategii la nivel de afacere i strategii funcionale. (fig. 7.7)
Strategiile la nivel de ntreprindere se concentreaz pe abordarea sistemic a firmei i pe
generarea amplificarea efectului de sinergie care trebuie s rezulte din portofoliul ei de afaceri. La
acest nivel, deciziile nu pot fi descentralizate fr a risca erori grave de suboptimizare. Elaborarea
acestor strategii face obiectul activitii managerilor de nivel superior din cadrul firmei.
Strategiile la nivelul fiecrei afaceri sunt concentrate spre clieni i nevoile lor, urmrindu-
se obinerea eficacitii i eficienei n servirea acestora. Strategiile la nivel de afacere se elaboreaz
45
FIG. 7.5: COPIE A COMENZII DE ACHIZIIE , DESTINAT URMRIRII
DERULRII [ ]
FIG. 7.5: COPIE A COMENZII DE ACHIZIIE , DESTINAT URMRIRII
DERULRII [ ]
7.4. CONCEPTUL DE STRATEGII FUNCIONALE
7.4. CONCEPTUL DE STRATEGII FUNCIONALE
STRATEGIA
DE
MARKETING
STRATEGIA
DE
MARKETING
STRATEGIA DE
APROVIZIONARE
SER-
VICE
i se implementeaz de ctre managerii care conduc afacerea respectiv, trebuind s fie concordante
cu obiectivele cuprinse n cadrul strategiei la nivel de firm.

46
FIG. 7.7:NIVELURILE CONCEPTUALE NTR-O NTREPRINDERE I
IERARHIZAREA CORESPUNZTOARE A STRATEGIILOR
NTREPRINDERE
NTREPRINDERE
AFACERI
AFACERI
FUNCIUNI
FUNCIUNI
NIVELURILE
CONCEPTUALE NTR-O
NTREPRINDERE
NIVELURILE
CONCEPTUALE NTR-O
NTREPRINDERE
STRATEGIA
NTREPRINDERII
STRATEGIA
NTREPRINDERII
STRATEGII LA
NIVEL DE
AFACERE
STRATEGII LA
NIVEL DE
AFACERE
STRATEGII LA
NIVEL DE
FUNCIUNI
STRATEGII LA
NIVEL DE
FUNCIUNI
IERARHIA STRATEGIILOR NTR-O
NTREPRINDERE
IERARHIA STRATEGIILOR NTR-O
NTREPRINDERE
FIG. 7.6: STRATEGIILE FUNCIONALE DUP MODELUL LANULUI DE VALOARE
STRATEGIA
DE
PRODUCIE
STRATEGIA
DE
PRODUCIE
STRATEGIA
DE
MARKETING
STRATEGIA
DE
MARKETING
ADMINISTRAIA
CENTRAL
FIRMEI
STRATEGIA
FINANCIAR
FIRMEI
STRATEGIA DE
RESURSE UMANE
STRATEGIA
TEHNOLOGIC
STRATEGIA DE
APROVIZIONARE
INFRASTRUCTURA FIRMEI
APROVIZIONAREA
OPERA-
II
LOGIS-
TICA DE
IEIRE
MARKE-
TING I
VNZRI
SER-
VICE
LOGIS-
TICA DE
INTRARE
DEZVOLTAREA TEHNOLOGIC
MANAGEMENTUL RESURSEI
UMANE
Strategiile la nivel funcional urmresc s adauge valoare pentru client (fiecare funciune
fiind legat de o verig din cadrul lanului de valoare) i, pe aceast cale, s creasc eficacitatea i s
mbunteasc eficiena ntregii activiti.
Pe lng corelarea n plan vertical, inerent acestor strategii, ele trebuiesc armonizate i n
plan orizontal.
OBIECTIVE:
.DESCRIEREA NOTIUNII DE MANAGEMENT N GENERAL I A
CARACTERISTICILOR MANAGEMENTULUI LOGISTIC;
PARTICULARIZAREA ROLURILOR I FUCIILOR MANAGERIALE PE CAZUL
ACTIVITILOR DE APROVIZIONARE I DESFACERE.

Conform DICIONARULUI EXPLICATIV AL LIMBII ENGLEZE, termenul
management exprim imperativele de planificare, organizare, coordonare i control, ale unei
activiti ndreptate spre atingerea unui scop bine determinat, n condiii de maxim eficien.
n ara noastr s-au purtat discuii contradictorii referitoare la acceptarea sau neacceptarea
acestui termen de sorginte englezeasc. Pentru acceptare au pledat economitii i inginerii, ei
motivndu-i opiunea pe seama caracterului universal al termenului, a nlesnirii comunicrii dintre
specialitii din domeniu, vorbitori ai diferitelor limbi. mpotriva acceptrii au pledat lingvitii, care
considerau c, preluarea unui anumit cuvnt dintr-o limb strin, presupune preluarea ntregii
familii de cuvinte aferente termenului respectiv. Finalmente, cuvntul a fost acceptat, dei, nu s-a
putut prelua ntreaga familie de cuvinte, deoarece, acceptarea acesteia n totalitate, ar fi constituit un
non-sens.
Termenul amintit prezint o complexitate semantic deosebit, determinat de sensurile sale
multiple, i anume:
47
8. MANAGERII , STATUTUL I ROLURILE LOR N CADRUL ORGANIZAIILOR
8.1. ACCEPIUNI ALE NOIUNII DE MANAGEMENT
-managementul, constituie o tiin, adic, un ansamblu organizat i coerent de
cunotine, concepte, i tehnici, prin care se explic n mod sistematic, fenomenele i procesele
care se produc n cadrul proceselor de conducere a organizaiilor.
-managementul reprezint, de asemenea, o art, accepiune care reflect latura sa
pragmatic, i const n abilitatea conductorului de a aplica cunotinele sale teoretice, n condiii
de eficien, la realitile specifice diferitelor situaii concrete.
-managementul, constituie i o stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a
vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.
ntr-o alt accepiune,[ ], managementul constituie, procesul de planificare, organizare,
coordonare, motivare i control, a alocrii resurselor (umane, financiare, materiale i
informaionale), n ve-derea atingerii scopurilor pentru care a fost constituit organizaia.
Una dintre cele mai vechi, i unanim acceptate definiii, elaborat de Mary Parker Follet,
consider managementul ca fiind: arta de a realiza aciuni cu o anumit finalitate prestabilit
prin intermediul oamenilor, sau, un grup de activiti referitoare la dirijarea oamenilor,
activitilor i sistemelor, n scopul atingerii unor obiective organizaionale. [ 20]
n lucrarea [23], managementul este definit ca: procesul coordonrii resurselor
materiale, financiare, umane i informaionale ale unei organizaii, n vederea atingerii
obiectivelor primare ale acesteia.
Trebuie avut n vedere c, obiectul muncii n cazul managementului, l constituie
oamenii, cu posibilitile, dorinele, visele i aspiraiile lor, cu eforturile lor conjugate n vederea
atingerii unor obiective. Aceast condiie deosebit de important implic delimitarea unor
caracteristici particulare, care genereaz aspectele fascinante i totodat, deosebit de complexe i
dificile ale activitilor de conducere.
1.Prin natura sa, managementul este menit s capaciteze oamenii n a obine performane de
grup, a evidenia i utiliza raional calitile i abilitile lor i a atenua sau a face irelevante lipsurile
lor.
2.Deoarece, managementul se ocup cu integrarea oamenilor ntr-o anumit activitate
comun, se poate considera c el constituie un component al culturii. Managerii romni fac aceleai
lucruri ca i cei din Marea Britanie, S.U.A., Germania, Japonia sau Brazilia, diferenierile survenind
doar n modalitile prin care ei reuesc s le realizeze. Prin prisma acestui fapt, una dintre
48
8.2. FUNCIILE MANAGERIALE
-STABILIREA
OBIECTIVELOR
I
PLANIFICAREA
-ORGANIZARE -
-DIRIJAREA I
MOTIVAREA M
-CONTROL
O
B
I
E
C
T
I
V
E
A
TIN-
SE
O
B
I
E
C
T
I
V
E
A
TIN-
SE
preocuprile majore ale conductorilor, este legat de identificarea acelor componente ale culturii,
tradiiilor i istoriei autohtone care s sprijine aciunile lor viitoare. Succesul economic deosebit al
japonezilor poate fi pus n mare parte pe seama faptului c managerii niponi au adaptat conceptele
managementului general la caracteristicile concrete ale culturii i tradiiilor lor naionale.
3.Raiunile crerii tuturor organizaiilor presupun formularea unor obiective clare, n vederea
atingerii crora, s se concentreze i s se conjuge ulterior eforturile membrilor lor, i n special, cele
ale managerilor. n zilele noastre, se face adesea referire la aanumita cultur organizaional,
termenul fiind utilizat n diverse contexte, n mod mai mult, sau mai puin adecvat. ntr-o accepiune
larg, ea reprezint complexul de aciuni menit s creeze n cadrul organizaiei un consens ideatic
privind obiectivele i sistemul de evaluare a valorilor.
4.Managementul, trebuie s asigure condiii de afirmare i cretere, att organizaiei, ct i
membrilor ei, fcndu-i pe acetia din urm s considere perfecionarea personal i cea de grup, ca
fiind o necesitate obiectiv. Fiecare organizaie trebuie s constituie un lca de nvmnt, ntr-un
anumit sens al termenului, pregtirea i perfecionarea continu a membrilor constituind deziderate
de a cror atingere depinde n mare msur nsi raiunea nfiinrii i existenei respectivei
organizaii.
5.Organizaiile au n componena lor persoane cu diferite aptitudini, abiliti i cunotine
care desfoar activiti dintre cele mai diversificate. Aceste persoane sunt interconectate printr-o
serie de legturi formale i informale, motiv pentru care ele trebuiesc investite cu nivelurile
corespunztoare de autoritate i responsabilitatea care s le permit realizarea n condiii bune a
activitilor specifice care le revin. Astfel, fiecare persoan devine contient de ceea ce nseamn ea
pentru ceilali membrii ai organizaiei, de locul i rolul su n asigurarea desfurrii n condiii bune
a activitii globale a sistemului tehnico-economic din care face parte.
6. Nivelurile prestabilite ale rezultatelor activitilor organizaiei, sau chiar cele efectiv
nregistrate, nu constituie n sine, elemente definitorii, care s serveasc evalurii performanelor
nregistrate n cadrul procesului managerial. Cota de pia, inventivitatea, productivitatea, gradul
de pregtire al personalului, calitatea produselor i rezultatele financiare ale activitii,
constituie toate, elemente definitorii privind performanele nregistrate n funcionarea sistemului,
permind fundamentarea aciunilor menite s contribuie la supravieuirea acestuia n contextul
economic a crui parte integrant o constituie.
Activitile manageriale se regsesc la toate nivelurile i n toate sferele de activitate uman
contientizat. Procesele manageriale presupun transformarea resurselor organizaionale ntr-o serie
49
-STABILIREA
OBIECTIVELOR
I
PLANIFICAREA
-ORGANIZARE -
-DIRIJAREA I
MOTIVAREA M
-CONTROL
O
B
I
E
C
T
I
V
E
A
TIN-
SE
O
B
I
E
C
T
I
V
E
A
TIN-
SE
de rezultate, formalizabile n cadrul organizaiilor, prin intermediul scopurilor sau obiectivelor.
Scopul general al oricrei organizaii, rezid n aduce-rea obiectivelor din stadiul propuse sau
urmrite n stadiul realizate.
Actul managerial n cadrul oricrei organizaii, poate fi asimilat cu o problem de transfer
din cercetarea operaional, care const din aducerea mulimii obiectivelor organizaiei din stadiul
nimic realizat, n stadiul totul realizat , cu un consum ct mai redus de resurse.
Procesul efectiv de transfer const n acest caz, din mulimea activitilor de conducere care
au permis realizarea n condiii de maxim eficien a procesului de transfer respectiv. n cadrul lui
se pot delimita etapele specifice funciilor manageriale de alegere a obiectivelor i planificare,
organizare, coordonare i control. (fig. 8.1)
Actul managerial n cadrul oricrei organizaii, poate fi asimilat cu o problem de transfer
din cercetarea operaional, care const din aducerea mulimii obiectivelor organizaiei din stadiul
nimic realizat, n stadiul totul realizat , cu un consum ct mai redus de resurse.
Procesul efectiv de transfer const n acest caz, din mulimea activitilor de conducere care
au permis realizarea n condiii de maxim eficien a procesului de transfer respectiv. n cadrul lui
se pot delimita etapele specifice funciilor manageriale de alegere a obiectivelor i planificare,
organizare, coordonare i control. (fig. 8.1)
Stabilirea obiectivelor presupune ntr-o prim faz, analiza re-surselor financiare, umane,
materiale i informaionale, de care dispune organizaia respectiv. n conformitate cu dimensiunile
acestor resurse, se stabil obiectivele activitii viitoare, ntr-o manier obiectiv i pertinent.
50
R
E
S
U
R
S
E
R
E
S
U
R
S
E
-MATERIALE
-UMANE
-FINANCIARE
-INFORMA-
IONALE
FUNCII MANAGERIALE
FUNCII MANAGERIALE
-STABILIREA
OBIECTIVELOR
I
PLANIFICAREA
-ORGANIZARE -
-DIRIJAREA I
MOTIVAREA M
-CONTROL
O
B
I
E
C
T
I
V
E
A
TIN-
SE
O
B
I
E
C
T
I
V
E
A
TIN-
SE
FIG. 8.1: SCHEMA PROCESULUI MANAGERIAL
FIG. 8.1: SCHEMA PROCESULUI MANAGERIAL
8.3. PLANIFICAREA
F
I
G
.

8
.
2
:

P
A
I
I

P
R
O
C
E
S
U
L
U
I

D
E

P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E

[
J
P
i
e
r
c
e
]
F
I
G
.

8
.
2
:

P
A
I
I

P
R
O
C
E
S
U
L
U
I

D
E

P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E

[
J
P
i
e
r
c
e
]
P
A
S
U
L

I
I
P
R
E
C
I
-
Z
A
R
E
A

O
B
I
E
C
T
I
-
V
E
L
O
R
:
-
P
L
A
N
I
F
I
-
C
A
R
E
A

O
B
I
E
C
T
I
-
V
E
L
O
R
;
P
L
A
N
I
F
I
-
C
A
R
E
A

P
E

D
O
M
E
N
I
I
R
;
P
L
A
N
I
F
I
-
C
A
R
E
A

H
I
B
R
I
D
.
P
A
S
U
L

I
I
P
R
E
C
I
-
Z
A
R
E
A

O
B
I
E
C
T
I
-
V
E
L
O
R
:
-
P
L
A
N
I
F
I
-
C
A
R
E
A

O
B
I
E
C
T
I
-
V
E
L
O
R
;
P
L
A
N
I
F
I
-
C
A
R
E
A

P
E

D
O
M
E
N
I
I
R
;
P
L
A
N
I
F
I
-
C
A
R
E
A

H
I
B
R
I
D
.
P
A
S
U
L

I
I
I
P
R
E
C
I
Z
A
-
R
E
A

P
R
E
M
I
S
E
-
L
O
R
;
-
P
R
O
G
-
N
O
Z
A
;
-
F
O
R
M
U
-
L
A
R
E
A
I
P
O
T
E
-
Z
E
L
O
R
.
P
A
S
U
L

I
I
I
P
R
E
C
I
Z
A
-
R
E
A

P
R
E
M
I
S
E
-
L
O
R
;
-
P
R
O
G
-
N
O
Z
A
;
-
F
O
R
M
U
-
L
A
R
E
A
I
P
O
T
E
-
Z
E
L
O
R
.
P
A
S
U
L

I
V
C
O
N
T
U
R
A
-
R
E
A

C
U
R
S
U
-
L
U
I

V
I
I
T
O
R

A
L

A
C
I
U
N
I
I
:
-
I
D
E
N
T
I
F
I
-
C
A
R
E
A

A
L
T
E
R
N
A
-
T
I
V
E
L
O
R
;

-
E
V
A
L
U
A
R
E
A

A
L
T
E
R
N
A
-
T
I
V
E
L
O
R
;
-
A
L
E
G
E
R
E
A

V
A
R
I
A
N
T
E
I
.
P
A
S
U
L

I
V
C
O
N
T
U
R
A
-
R
E
A

C
U
R
S
U
-
L
U
I

V
I
I
T
O
R

A
L

A
C
I
U
N
I
I
:
-
I
D
E
N
T
I
F
I
-
C
A
R
E
A

A
L
T
E
R
N
A
-
T
I
V
E
L
O
R
;

-
E
V
A
L
U
A
R
E
A

A
L
T
E
R
N
A
-
T
I
V
E
L
O
R
;
-
A
L
E
G
E
R
E
A

V
A
R
I
A
N
T
E
I
.
P
A
S
U
L

V

F
O
R
M
U
L
A
-
R
E
A

P
L
A
N
U
R
I
-
L
O
R

S
U
P
O
R
T
:
-
M
O
D
I
F
I
-
C
A
R
E
A

P
L
A
N
U
R
I
-
L
O
R

E
X
I
S
T
E
N
T
E
-
E
L
A
B
O
R
A
-
R
E
A

D
E

N
O
I

P
L
A
N
U
R
I

S
U
P
O
R
T
;
P
A
S
U
L

V

F
O
R
M
U
L
A
-
R
E
A

P
L
A
N
U
R
I
-
L
O
R

S
U
P
O
R
T
:
-
M
O
D
I
F
I
-
C
A
R
E
A

P
L
A
N
U
R
I
-
L
O
R

E
X
I
S
T
E
N
T
E
-
E
L
A
B
O
R
A
-
R
E
A

D
E

N
O
I

P
L
A
N
U
R
I

S
U
P
O
R
T
;
51
Obiectivele trebuie s constituie n ansamblul lor, expresia unei stri viitoare, pe care
urmeaz s o ating organizaia n evoluia sa dinamic. Scopul cel mai general, reflect motivul
pentru care a fost nfiinat respectiva organizaie. Pentru atingerea obiectivelor se fixeaz o serie de
misiuni, cu caracter mai restrns, din a cror reunire se poate regsi n timp, obiectivul. Printre
obiectivele poteniale ale organizaii-lor, se numr:
-reducerea costurilor;
-creterea volumului vnzrilor;
-asigurarea satisfaciei maxime pentru consumatorii, sau utilizatorii, produselor firmei.
-asigurarea unei serviri corespunztoare calitativ i operative a clienilor.
ntre obiectivele stabilite la diferitele niveluri ierarhice ale organizaiei trebuie s se asigure o
corelare ct mai bun, astfel nct, ele s conduc n mod conjugat, la atingerea obiectivului general
al organizaiei, nlturndu-se pe ct posibil conflictele care ar putea aprea ntre nivelurile ierarhice,
sau ntre compartimente.
Gestionarea potenialelor situaii conflictuale care ar putea aprea n cadrul organizaiei
presupune din partea prilor implicate nelegere, abilitate i disponibilitate la tratative, sau chiar la
anumite compromisuri inerente armonizrii derulrii activitii generale a firmei.
Planificarea urmrete precizarea exact a obiectivelor i a cilor poteniale de atingere a
acestora. Planurile, sau programele, au dou componente de baz:
-obiectivele reprezint expresii ale strii viitoare a sistemului condus, pe care doresc
managerii urmresc s le ating;
-cile de aciune redau mijloacele prin care urmeaz s acioneze organizaia n vederea
atingerii obiectivelor.
Activitatea de planificare are un profund caracter intelectual, managerii trebuind s caute
rspunsuri la ntrebri de genul: Ce se urmrete prin planificare? Cum se pot atinge aceste
deziderate? Ce urmri pot avea aciunile rezultate din procesul de planificare? [Pier]
n multe cazuri, se face confuzie ntre procesele de planificare i cele decizionale. Deciziile
se pot lua i n lipsa planificrii, dar planificarea nu poate exista fr a se lua anumite decizii.
Procesul de planificare poate fi realizat ntr-o manier riguroas n condiiile n care se
respect succesiunea de pai din figura 8.2.
PASUL I: ANALIZA SITUAIEI ACTUALE. Presupune precizarea exact a locului,
rolului i statutului curent al organizaiei. n cadrul acestui pas, se analizeaz dinamica dezvoltrii
organizaiei n perioadele precedente, stadiul ei n etapa actual i tendinele specifice tendinelor
P
A

S
U
L

I

A
N
A
L
I
Z
A
S
I
T
U
A
-
I
E
I
A
C
T
U
-
A
L
E
P
A

S
U
L

I

A
N
A
L
I
Z
A
S
I
T
U
A
-
I
E
I
A
C
T
U
-
A
L
E
52
curente de evoluie pe anumite traiectorii n cadrul ambiantului socio-economic n care se
ncadreaz.
Analiza datelor de istoric permite determinarea tendinelor de durat ale fenomenelor i
proceselor care influeneaz, sau sunt influenate de funcionarea respectivei organizaii. n general,
viitorul constituie prelungirea obiectiv a trecutului, fiind predictibil prin intermediul analizei
tendinelor manifestate n decursul perioadelor anterioare.
PASUL II: STABILIREA OBIECTIVELOR. Pe parcursul acestui pas se identific
obiectivele aferente diferitelor niveluri ierarhice din cadrul organizaiei. Ulterior, aceste obiective
sunt corelate ntre ele i angrenate astfel nct, s contribuie fiecare la atingerea obiectivului general
al organizaiei.
Planificarea pe domenii , presupune elaborarea pentru fiecare dintre domeniile de activitate
din cadrul organizaiei a unor obiective i a cilor de urmat n vederea atingerii acestora.
Prin cuplarea i corelarea domeniilor de activitate i a obiectivelor acestora, se ajunge la
aanumita planificare hibrid n cadrul creia se stabilesc obiectivele generale i ulterior, ele se
concretizeaz n sarcini pentru fiecare dintre domeniile de activitate care se regsesc n cadrul
organizaiei.
Planificarea hibrid se caracterizeaz printr-o evoluie stadialdescresctoare a numrului
obiectivelor urmrite i prin creterea gradului de generalitate a acestora. Ea creeaz condiii
favorabile pentru prezentarea explicit, la nivel de domeniu a sarcinilor i activitilor ce revin
executanilor i managerilor situai la diferitele niveluri ale conducerii.
PASUL III: PRECIZAREA PREMISELOR. Presupune din partea managerilor
identificarea elementelor care vor influena activitatea organizaiei n decursul perioadei de
planificare. n vederea obinerii informaiilor privind condiiile de mediu n care urmeaz s se
desfoare activitatea organizaiei n perioada viitoare care face obiectul planificrii, managerii vor
analiza componentele mediului general i pe cele ale mediului direct.
Pe baza acestor informaii, care trebuiesc n permanen reactualizate, conductorii vor putea
emite o serie de ipoteze privind probabilitile de realizare a diferitelor evenimente care ar putea
influena derularea proceselor operatorii care fac obiectul de activitate al organizaiei lor. n virtutea
acestor ipoteze se pot elabora variante de aciune corespunztoare care s permit organizaiei
exploatarea oportunitilor de mediu care se contureaz i evitarea situaiilor nefavorabile
previzibile.
53
Stabilirea ct mai exact a premiselor pentru desfurarea activitilor viitoare presupune
realizarea unor prognoze privind evoluia potenial a factorilor care influeneaz activitatea
organizaiei.
Prognozele se realizeaz att n vederea determinrii evoluiilor viitoare ale pieei, n cadrul
creia ntreprinderea se manifest n dublul rol de cumprtor i ofertant, ct i pentru anticiparea
mutaiilor poteniale din domeniul tehnologic.
PASUL IV: CONTURAREA CURSULUI VIITOR AL ACIUNII . Acest pas presupune
din partea conductorilor stabilirea variantelor posibile de aciune, evaluarea acestora prin prisma
obiectivelor urmrite de organizaie i alegerea alternativei celei mai favorabile, care le asigur cu
un efort minim atingerea obiectivelor, sau care, le asigur n condiiile resurselor disponibile,
atingerea n cel mai nalt grad a scopurilor propuse.
n acest scop, managerii stabilesc alternativele raional disponibile de aciune, criteriile de
evaluare a acestor alternative i ulterior, compar alternativele prin prisma gradului n care ele
satisfac criteriile de comparaie. Se obine astfel, ordonarea variantelor de aciune n funcie de
msura n care, ele asigur atingerea obiectivelor organizaionale.
PASUL V: FORMULAREA PLANURILOR SUPORT. Aceste planuri cuprind o serie de
aciuni concrete menite s asigure desfurarea activitilor din cadrul organizaiei n conformitate
cu planul general adoptat de ctre conducerea organizaiei. Acestea pot cuprinde: programele de
lucru, politica de achiziii, modul de lucru pe care organizaia l va adopta n raporturile sale cu
furnizorii i beneficiarii, etc.
Dup fixarea obiectivelor i planificare, o alt funcie manageri-al major este
organizarea , care presupune gruparea resurselor i activitilor din cadrul organizaiei, astfel
nct, s se asigure obinerea rezultatelor finale ntr-o manier ct mai eficient .[Bussines]
n urma activitilor de organizare, rezult o structur organizatoric care desemneaz
poziiile membrilor n cadrul organizaiei i relaiile care se statornicesc ntre ei pe parcursul
derulrii proceselor care fac obiectul de activitate al respectivei organizaii.
n general, structurile organizatorice sunt redate prin intermediul organigramelor care
ilustreaz n mod foarte convingtor poziiile membrilor n cadrul firmei i de asemenea relaiile
care se statornicesc ntre acetia pe linie de subordonare sau colaborare direct.
54
8.4. ORGANIZAREA
Funciile de dirijare i motivare sunt prerogative directe ale managementului resurselor
umane din cadrul oricrei organizaii.
Dirijarea presupune canalizarea eforturilor membrilor organizaiei n vederea atingerii
obiectivelor comune. Motivarea implic oferirea unor raiuni de ordin material i moral care s
impulsioneze i s cointereseze personalul n vederea canalizrii eforturilor individuale i de grup n
vederea atingerii obiectivelor prestabilite ale organizaiei.
Dirijarea i motivarea fac parte din ansamblul de activiti mai complexe, regsite sub
denumirea generic de coordonare.
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop, care odat atins, va determina satisfacerea unor necesiti. [NICA
C: PAN MF ]
Factorii motivaionali pot fi: interni sau individuali i externi sau organizaionali .Ei
determin comportamentul individual, influenat n mare msur de satisfacia individual generat
de recompensa, sau consecina activitii. Modelul general al motivaiei este prezentat n figura 8.3
55
8.5. DIRIJAREA I MOTIVAREA
FACTORI INDIVIDUALI:
-nevoi;
-atitudini;
interese;
-comportamente;
-sistemul de valori;
FACTORI INDIVIDUALI:
-nevoi;
-atitudini;
interese;
-comportamente;
-sistemul de valori;
FACTORI ORGANIZAIONALI:
sistemul de salarizare;
-precizarea sarcinilor;
-grupul de munc;
-sistemul de control;
-comunicarea
-feedback-ul;
FACTORI ORGANIZAIONALI:
sistemul de salarizare;
-precizarea sarcinilor;
-grupul de munc;
-sistemul de control;
-comunicarea
-feedback-ul;
FIG. 8.3: MODELUL GENERAL AL MOTIVAIEI
FIG. 8.3: MODELUL GENERAL AL MOTIVAIEI
COMPOR-
TAMENT
INDIVI-
DUAL
MOTIVAT
COMPOR-
TAMENT
INDIVI-
DUAL
MOTIVAT
RECOMPEN-
S SAU
CONSECIN
RECOMPEN-
S SAU
CONSECIN
SATISFACIE
INDIVIDUAL
SATISFACIE
INDIVIDUAL
Controlul reprezint procesul de evaluare i reglare continu a derulrii activitilor n
vederea asigurrii atingerii scopurilor care au constituit raiunea nfiinrii organizaiei.Pe lng
sarcina de a asigura i urmri desfurarea activitilor sprecifice organizaiei la parametrii
proiectai, controlul are i rolul de a depista eventualele posibiliti de mbuntire a parametrilor de
funcionare ai sistemului condus.
Procesul de control trebuie s aib un caracter continuu, incluznd trei pai distinci:
1).Alegerea i precizarea valorilor standard ale parametrilor de funcionare ai structurilor
conduse
;2).Msurarea performanelor curente ale sistemului condus i compararea acestora cu
valorile standard;
3).Adoptarea msurilor corective necesare.Schematic. funciunea de control poate fi redat
sub forma ciclic din figura 8.4.
56
8.7. TIPOLOGIA MANAGERILOR
8.6. CONTROLUL
1
PRECIZAREA
VALORILOR
STANDARD
PRECIZAREA
VALORILOR
STANDARD
MSURAREA
VALORILOR
CURENTE
MSURAREA
VALORILOR
CURENTE
2
ADOPTAREA
MSURILOR
CORECTIVE
ADOPTAREA
MSURILOR
CORECTIVE
3
FIG. 8.4: FUNCIUNEA
DE CONTROL
FIG. 8.4: FUNCIUNEA
DE CONTROL
n cadrul firmelor se regsesc mai multe tipuri de manageri, care desfoar activiti diferite
i sunt dispui la niveluri ierarhice diferite. Diferenierile se pot face n raport cu mai multe criterii:
1).n funcie de nivelul ierarhic la care i excercit prerogativele, managerii pot fi:
1.1).Manageri de nivel superior, denumii frecvent i top-manageri, sau senior manageri
care au rolul de a reprezenta i prezenta organizaia n raporturile acesteia cu mediul exterior, direct
i general.
Ei identific nevoile pe care le prezint alte organizaii i ncearc s stabileasc modalitile
prin care organizaia pe care o conduc poate veni n ntmpinarea, i poate asigura satisfacerea a ct
mai multe dintre aceste nevoi. Prin urmare, se poate spune c ei rspund de elaborarea i punerea n
practic a politicii pe termen lung a organizaiei, avnd o viziune de ansamblu asupra oportunitilor
generate n cadrul mediului general i a posibilitilor de exploatare a acestor oportuniti n folosul
sistemelor tehnico-economice pe care le reprezint i le conduc.
1.2.Managerii de nivel mediu (mijlocii) sunt preocupai n general de transpunerea corect
a concepiei generale de conducere elaborate la nivelurile superioare ale conducerii, la condiiile
concrete ale activitilor performate de managerii de nivel inferior i de ctre personalul non-
managerial. Ei constituie legtura indispensabil ntre gndirea global i uor abstract specific
managerilor de vrf din cadrul organizaiei i caracterul strict practic i particular al activitilor
desfurate de managerii de nivelurile inferioare ale conducerii.
1.3.Managerii de nivel inferior sunt responsabili direct de buna derulare a proceselor
operatorii din cadrul organizaiei, procese legate de aprovizionare, producie, desfacere, etc.
n conformitate cu aceast delimitare a nivelurilor la care activeaz managerii din cadrul
organizaiilor, se pot delimita trei zone distincte de responsabilitate, prezentate de John L. Pierce, i
Randall B. Dunham, n lucrarea [ ], i anume:
A).ZONA INSTITUIONAL . Managerii din cadrul acestei zone, sunt responsabili, n
primul rnd, de dou aspecte ale activitii organizaiei ai crei exponeni, sunt:
1). Ei trebuie s asigure un aanumit, status, al organizaiei respective, prin informarea
opiniei publice, asupra scopurilor, modalitilor de aciune i rolului organizaiei n cadrul mediului
su general;
2). Managerii zonei instituionale trebuie s identifice necesitile consumatorilor efectivi i
poteniali, care constituie o parte implicit a mediului extern, i s ncerce s rspund la aceste
necesiti prin intermediul produselor organizaiei pe care o conduc, i ai crei exponeni sunt.
57
C).ZONA CORPULUI TEHNIC. Cuprinde o serie de specialiti, care poart
responsabilitatea direct a desfurrii continui, la parametrii proiectai, a proceselor operatorii din
cadrul organizaiilor.
Managerii de nivel inferior sunt responsabili de realizarea produselor organizaiei respective.
Prin prisma acestor responsabiliti majore, ei trebuie s se preocupe de aspectele cotidiene ale
funcionrii firmei. Responsabilitile lor sunt strict legat de procesele pe care le conduc i care, pe
ansamblu, vor determina caracterul eficient, sau ineficient al funcionrii ntregii organizaii.
B).CONDUCTORII DIN ZONA MANAGERIAL au sarcina de a face legtura ntre
componenii zonei instituionale i nucleul tehnic. Ei transpun concepia elaborat de reprezentanii
zonei manageriale la realitile concrete ale produciei, cunoscute i reprezentate de membrii
nucleului tehnic.
n cadrul oricrei organizaii, zonele de responsabilitate amintite, n concordan cu
ponderea de personal pe care o dein, se pot reprezenta conform figurii 8.5
Toi managerii mai sus menionai, desfoar activiti de planificare, organizare,
coordonare i control, dar difer ponderea cu care se regsesc aceste activiti n totalul timpului de
lucru al fiecrei categorii de conductori.
58
FIG. 8.5: DISTRIBUIA MANAGERILOR PE ZONE DE
RESPONSABILITATE N CADRUL ORGANIZAIEI
FIG. 8.5: DISTRIBUIA MANAGERILOR PE ZONE DE
RESPONSABILITATE N CADRUL ORGANIZAIEI
Ponderile din timpul de lucru alocate activitilor de planificare, organizare, coordonare i
control de ctre managerii situai pe diversele niveluri ierarhice din cadrul organizaiilor pot fi
urmrite n figura 8.6
MANAGERI DE NIVEL
SUPERIOR
P O CO C
MANAGERI DE NIVEL
MEDIU
P O CO C
MANAGERI DE NIVEL
INFERIOR
P O CO C
LEGENDA: P=PLANIFICARE;
O=ORGANIZARE;
CO=COORDONARE;
C=CONTROL.
Date fiind diferenele privind esena activitilor desfurate de managerii situaii la diferitele
niveluri ierarhice ale conducerii, apar diferene semnificative i n privina aptitudinilor necesare
acestor categorii de conductori.
Astfel, n cazul managerilor de nivel superior trebuie s predomine aptitudinile
conceptuale, urmate de cele specifice armonizrii relaiilor interpersonale statornicite n cadrul
organizaiei. Aptitudinile tehnice nu sunt solicitate n mod deosebit, pentru persoanele situate la
nivelurile superioare ale ierarhiei conducerii.
Pentru managerii situai la niveluri medii ale conducerii, aptitudinile de ordin conceptual,
de abordare a relaiilor interumane i cele tehnice sunt aproximativ egal necesare i solicitate de
activitile specifice.
n cazul managerilor situai la nivelurile inferioare ale conducerii, aptitudinile tehnice
devin predominante n dauna celor conceptuale. Aceste elemente pot fi urmrite n diagrama din
figura 8.7.
59
FIG. 8.6: DISTRIBUIA PONDERILOR DIN TIMPUL DE LUCRU AFECTATE
DE CTRE CONDUCTORI PRINCIPALELOR FUNCII MANAGERIALE
FIG. 8.7: DISTRIBUIA CATEGORIILOR DE APTITUDINI NECESARE MANA-
GERILOR DE LA DIFERITELE NIVELURI IERARHICE ALE CONDUCERII
MANAGERI DE
NIVEL SUPERIOR
C U T
MANAGERI DE
NIVEL MEDIU
C U T
MANAGERI DE
NIVEL INFERIOR
C U T
LEGENDA: C=APTITUDINI CONCEPTUALE (DE ORIENTARE STRATEGIC);
U=APTITUDINI CARE VIZEAZ CAPACITATEA DE DEZVOLTARE A
RELAIILOR INTERUMANE;
T=APTITUDINI TEHNICE.
n vederea ndeplinirii funciilor descrise n paragraful anterior, managerii ndeplinesc o
serie de roluri care pot fi ncadrate n trei mari grupe: interpersonale, informaionale i
decizionale.[20][22]
1). ROLURILE INTERPERSONALE se refer la comportamentul pe care trebuie s-l
adopte conductorii n cadrul colaborrii lor cu ceilali membrii ai organizaiei (personal managerial,
sau non-managerial), i cu persoanele sau grupurile de persoane din afara organizaiei cu care vin n
contact n mod oficial.
Prin prisma rolurilor interpersonale managerii au urmtoarele caliti: reprezentant, lider i
om de legtur. n calitate de reprezentant, managerul este exponentul mputernicit al organizaiei
la anumite tratative, semnri de acorduri, contracte i convenii, ceremonii festive de inaugurare a
unor filiale, etc.
Calitatea de lider presupune ca managerul s-i foloseasc autoritatea cu care este investit n
coordonarea activitilor aferente zonei sale de responsabilitate, motivarea membrilor i integrarea
nevoilor individuale ale acestora cu obiectivele organizaiei.
Ca om de legtur, managerul va ntreine relaii amiabile cu persoane i grupuri din afara
organizaiei, care au preocupri asemntoare cu ale sale n vederea realizrii unor schimburi de
informaii i opinii reciproc avantajoase.
2).ROLURILE INFORMAIONALE sunt legate de culegerea oficial, pe ci legale a
unor informaii i, de asemenea, rspndirea n mediile interesate a unor informaii pertinente despre
60
8. 8. ROLURILE MANAGERIALE
activitatea organizaiei pe care o reprezint. Rolurile informaionale vizeaz i mediul intern ,
managerii culegnd din cadrul propriei organizaii anumite informaii sintetice, utile n munca de
conducere i organizare, i rspndind alte informaii, a cror utilizare corespunztoare de ctre
receptori poate conduce la mbuntirea activitilor firmei.
Rolurile informaionale se pot sintetiza n posturile specifice pe care le genereaz pentru
manageri, i anume: monitor, diseminator i purttor de cuvnt.
3).ROLURILE DECIZ IONALE sunt denumite adesea i roluri strategice incluznd
calitile managerului de: antreprenor, regulator, alocator de resurse i negociator.
n calitate de antreprenor, managerul identific eventualele oportuniti exploatabile de
ctre organizaie, care pot aprea n cadrul mediului general al acesteia. Postura de regulator
implic din partea managerilor s rezolve conflictele cotidiene care pot aprea n interiorul
sistemului pe care-l conduce, sau pe filierele relaiilor externe ale organizaiei. Ca alocator de
resurse managerul planific n mod raional propriul su timp de lucru i pe cel al subordonailor,
verificnd totodat modul n care acetia respect graficele de ealonare a derulrii activitilor. De
asemenea, el va verifica modul n care sunt alocate resursele financiare i materiale ale organizaiei
i modul de respectare a programelor elaborate n acest sens.
Prin prisma rolului de negociator, managerul va ncerca s obin pentru firma sa condiiile
cele mai avantajoase pentru organizaia sa n cadrul relaiilor acesteia cu partenerii sau agenii de
reglare care acioneaz n cadrul economiei. Pentru a asigura o manier eficient de conducere a
organizaiilor lor managerii trebuie s nscrie activitile implicate de rolurile anterior descrise n
sfera general a funciilor manageriale de planificare, organizare, coordonare i control.
Aceast armonizare, a rolurilor i funciilor manageriale este sugerat n cadrul figurii 8.8.
61
Procesul de elaborare a strategiilor funcionale are la baz strategia la nivel de ntreprindere
(corporaie) i strategiile de afaceri. [ 21]
Pornind de la strategia la nivel de ntreprindere se definesc misiunea i obiectivele firmei, i
orientarea ei strategic general. Apoi, la nivelul fiecrei divizii, se specific misiunea i obiectivele
specifice i programele de aciuni strategice din care rezult diferite cerine pentru strategiile
funcionale.
n cadrul fiecrui compartiment se desfoar analize funcionale interne i externe.
Analizele funcionale interne au ca obiectiv definirea punctelor tari i slabe ale fiecrei
funciuni i identificarea competenelor funcionale distinctive. Analizele funcionale externe,
vizeaz analiza ramurilor de activitate i culegerea informaiilor de interes pentru funciunea
respectiv, pentru a se putea identifica oportunitile i ameninrile pe care le prezint mediul
extern. Procesul general de elaborare a strategiilor funcionale este redat schematic n figura 9.1.
[ 21]
Utiliznd informaiile culese n urma realizrii analizei funcionale interne i a celei externe,
se poate trece la formularea strategiilor fiecrei funciuni materializate n programe de aciuni
majore, cu un orizont temporal de aciune extins pe parcursul mai multor ani. n vederea
implementrii se face detalierea sub form de programe specifice de aciune cu un orizont de 6-18
luni. Trecerea la execuia acestor programe necesit stabilirea bugetelor prin care s se prevad
resursele necesare derulrii activitilor specifice.
62
FIG. 8.8: DEPENDENA DINTRE FUNCIILE I ROLURILE MANAGERIALE
9.1.STRATEGII PENTRU DOMENIILE PRODUCIE, APROVIZIONARE I
MARKETING [21]
9. PROCESUL DE ELABORARE A STRATEGIILOR FUNCIONALE
63
STRATEGIA LA NIVEL DE (AFACERE)
Misiunea afacerii
Programe de aciune generale i specifice
Cerine funcionale
STRATEGIA LA NIVEL DE (AFACERE)
Misiunea afacerii
Programe de aciune generale i specifice
Cerine funcionale
STRATEGIA LA NIVEL DE MARE
NTREPRINDERE (CORPORAIE)
Misiunea firmei
Direcia strategic
Cerine funcionale
STRATEGIA LA NIVEL DE MARE
NTREPRINDERE (CORPORAIE)
Misiunea firmei
Direcia strategic
Cerine funcionale
ANALIZA FUNCIONAL
INTERN
Componente funcionale distinctive
pentru toate categoriile de decizii
strategice
Definirea principalelor puncte tari i
puncte slabe
ANALIZA FUNCIONAL
INTERN
Componente funcionale distinctive
pentru toate categoriile de decizii
strategice
Definirea principalelor puncte tari i
puncte slabe
ANALIZA FUNCIONAL
EXTERN
Analiza ramurii de activitate
Culegerea de informaii de interes
funcional
Identificarea oportunitilor i
ameninrilor
ANALIZA FUNCIONAL
EXTERN
Analiza ramurii de activitate
Culegerea de informaii de interes
funcional
Identificarea oportunitilor i
ameninrilor
FORMULAREA STRATEGIEI FUNCIONALE
Un set de programe generale de aciune multianuale
FORMULAREA STRATEGIEI FUNCIONALE
Un set de programe generale de aciune multianuale
PROGRAMAREA STRATEGIC
Definirea i evaluarea programelor specifice de aciune (pe 6-18 luni)
PROGRAMAREA STRATEGIC
Definirea i evaluarea programelor specifice de aciune (pe 6-18 luni)
STABILIREA BUGETELOR
Alocarea resurselor strategice i stabilirea bugetelor operaionale
STABILIREA BUGETELOR
Alocarea resurselor strategice i stabilirea bugetelor operaionale
FIG. 9.1: PROCESUL ELABORRII STRATEGIILOR FUNCIONALE
FIG. 9.1: PROCESUL ELABORRII STRATEGIILOR FUNCIONALE
Problemele legate de aprovizionarea reperelor necesare activitilor productive i desfacerea
produselor organizaiei, nu pot fi abordate n manier sistemic, dect n strnsa lor corelare cu
activitile propriuzise de producie. Din acest motiv, se vor trece n revist n primul rnd,
strategiile de producie i, corelat cu acestea, strategiile de aprovizionare i de marketing.
La elaborarea unei strategii funcionale se iau n considerare, n primul rnd, dou aspecte:
1).Definirea categoriilor de decizii strategice pentru fiecare funciune, care arat n ce fel
contribuie funciunea respectiv la construirea avantajului concurenial;
2).Definirea indicatorilor de performan pentru evaluarea strategiilor funcionale.
n continuare, se vor aborda din acest punct de vedere domeniile angrenate n procesele de
aprovizionare i desfacere la nivelul firmelor, i anume: producie, aprovizionare i marketing.
Funciunea de producie este vertical integrat n amonte cu cea de aprovizionare, iar n aval,
cu cea de marketing i vnzri. Ea constituie componenta cea mai complex i cea mai dificil de
condus i de organizat.
n lucrarea [21], Horia Liviu Popa precizeaz urmtoarele domenii n care se cer decizii
majore n vederea elaborrii strategiei de producie:
1).Culegerea de informaii n domeniul produciei:
1.1.Evoluiile n domeniul tehnologiilor diferitelor procese de producie;
1.2.Materii prime i materiale noi;
1.3.Evoluii n standardizare;
1.4.Tendine n investiiile de capital;
1.5.Legislaia de mediu.
2).Organizarea funciunii de producie i cldirea infrastructurii sale manageriale:
2.1.Proiectarea structurii organizatorice adecvate;
2.2.Stabilirea gradului de centralizare/descentralizare;
2.3.Proiectarea sistemelor de planificare i programare a produciei;
2.4.Proiectarea sistemelor informatic i de control;
2.5.Proiectarea sistemelor de previziune i de gestiune a stocurilor.
3). Structura de producie:
64
9.1.1. STRATEGII DE PRODUCIE [21]
3.1.Numrul de fabrici i amplasamentele acestora;
3.2.Specializarea unitilor operaionale;
3.3.Gradul de flexibilitate al unitilor operaionale.
4). Capacitile:
4.1.Echipamentele i resursele umane disponibile;
4.2.Gradul de utilizare al capacitilor;
4.3.Abilitatea de a acoperi vrfurile de cerere;
4.4.Decizii privind creterile succesive de capacitate.
5. Tehnologiile de procesare:
5.1.Tehnologia i echipamentele utilizate (universale, specializate, speciale);
5.2.Profesiile i meseriile cerute de tehnologii;
5.3.Gradul de automatizare al utilajelor;
5.4.Rata de nnoire a proceselor de producie.
6).Asimilarea de produse noi;
6.1.Stabilirea gamei de produse;
6.2.Ritmul i modalitatea de asimilare a noilor produse;
6.3.Durata recomandat a ciclului de via al produse-lor.
7). Integrarea pe vertical;
7.1.Decizia produce sau cumpr ( definirea integrrii activitilor din lanul de
valoare);
7.2.Relaiile existente ntre firm i furnizori, distribuitori, clieni;
7.3.Modaliti de dobndire a avantajului concurenial prin integrare, i relaiile n
aval i amonte.
8). Managementul calitii;
8.1.Definirea nivelului recomandat al calitii produselor pe pieele int;
8.2.Programe de mbuntire a calitii;
8.3.Responsabilitile privind calitatea, formarea, controlul calitii, prevenirea
non-calitii.
9). Relaiile cu furnizorii;
9.1.Selectarea furnizorilor;
9.2.Sistemul de parteneriat cu furnizorii;
9.3.Strategia relaiilor productor-furnizor.
65
10).Resursele umane:
10.1.Recrutarea, selecia i promovarea personalului;
10.2.Dezvoltarea abilitilor i capacitilor de adaptare la schimbrile de
tehnologie;
10.3.Sigurana locului de munc;
10.4.Relaiile management-salariai.
Pentru msurarea performanelor legate de strategia de producie se pot utiliza urmtorii
indicatori:
1).Costul:
1.1.Costul variabil unitar al produsului (de interes pentru productor);
1.2.Costul total unitar al produsului (de interes pentru productor);
1.3.Costul total al produsului pe durata ciclului su de via (de interes pentru
consumator).
2).Livrrile:
2.1.Procentul de livrri la termen;
2.2.Predictibilitatea termenelor de livrare;
2.3.Timpul de rspuns la schimbarea solicitrilor clienilor.
3). Calitatea:
3.1.Caracteristici, performane, fiabilitate, mentenabilitate, estetic;
3.2.Rata rebuturilor;
3.3.Rata returnrilor de la clieni;
3.4.Costul reparaiilor la clieni;
3.5.Costul calitii.
4).Flexibilitatea la variaiile d e volum ale cererii i la asimilarea de produse noi:
4.1.Timpul i costul de rspuns la schimbrile de volum al cererii;
4.2.Capacitatea de asimilare n producie a unor variante de produse cu diferite
opiuni;
4.3.Capacitatea de asimilare n producie a unor substitueni ai produsului.

66
9.1.2. STRATEGII DE APROVIZIONARE [21 ]
Funciunea de aprovizionare particip nemijlocit la asigurarea, din afara firmei, a resurselor
i serviciilor necesare derulrii proceselor operatorii specifice. Aprovizionarea trebuie s se
realizeze la nivelurile cantitative i calitative solicitate de caracterul proceselor operatorii specifice
firmei.
De asemenea, se va lua n considerare imperativul asigurrii acestor resurse n urma unor
eforturi minime. Managementul aprovizionrii asigur crearea bazei de furnizori, dezvoltarea
relaiilor de colaborare cu acetia , participarea funciunii la conceperea produselor i proceselor i la
soluionarea problemei produ sau cumpr care este esena deciziei privind gradul de integrare
vertical.
Domeniile majore de decizie n privina elaborrii strategiei de aprovizionare, sunt:
1).Culegerea de informaii n domeniul aprovizionrii;
1.1).nelegeri sau aliane ntre furnizori;
1.2).Surse multiple sau alternative de aprovizionare;
1.3).Schimbri tehnologice care ar putea influena aprovizionarea;
1.4).Schimbri legislative;
1.5).Practici n domeniul distribuiei.
2).Organizarea funciunii de aprovizionare i cldirea infrastructurii sale manageriale;
2.1).Gradul de centralizare / descentralizare al aprovizionrii;
2.2).Nevoia de coordonare a aprovizionrii cu producia marketingul, distribuia,
controlul calitii i cu finanele;
2.3).Selectarea furnizorilor i relaiile cu acetia;
2.4).Stpnirea diferitelor aspecte comerciale ale relaiilor cu furnizorii: preuri,
cantiti, termene, ambalare, transport;
2.5).Sistemul de programare a aprovizionrii n raport cu solicitrile
consumatorilor interni;
2.6).Sistemul de lansare i de urmrire a comenzilor de aprovizionare;
2.7).Sistemul de recepie a bunurilor aprovizionate i de verificare a facturilor;
2.8).Sistemul informaional de eviden.
3).Alegerea furnizorilor i dezvoltarea relaiilor cu acetia;
3.1).Identificarea evaluarea i selectarea furnizorilor;
3.2).Administrarea relaiilor cu furnizorii;
67
3.3).Motivarea furnizorilor capabili i doritori de a livra la calitatea necesar, la
preuri competitive i de a asigura service;
3.4).Externalizarea (subcontractarea cu furnizori specializai);
3.5).Aprovizionarea din interiorul firmei.
4).Managementul calitii produselor aprovizionate:
4.1).Definirea specificaiilor de calitate pentru produsele aprovizionate;
4.2).Sistemul de control al calitii produselor aprovizionate;
4.3).Sisteme de control al calitii la furnizori.
5).Managementul bunuri lor aprovizionate:
5.1).Preluarea, transportul intern i depozitarea bunurilor aprovizionate;
5.2).Controlul nivelurilor stocurilor;
5.3).Gestionarea rebuturilor i a stocurilor supranormative;
5.4).Fluxul documentelor.
6).Analiza valorii, analiza relaiei pre de achiziie-cost de producie i probleme de
standardizare pentru a rezolva compromisul ntre calitate, pre, design, tehnologicitate i
tipizare.
n vederea evalurii performanelor funciunii de aprovizionare, pot fi folosii urmtorii
indicatori:
1).Indicatori ai performanei n costuri:
1.1).Costul produselor aprovizionate raportate la consumurile normate;
1.2).Cheltuielile administrative de aprovizionare raportate la valoarea produselor
aprovizionate;
1.3).Costul materialelor aprovizionate ca parte din costul total al produsului finit;
1.4).Economiile la costuri obinute din aprovizionare;
1.5).Viteza de rotaie a stocurilor.
2).Indicatori ai calitii:
2.1).Procentul de comenzi de aprovizionare care au ndeplinit condiiile de calitate;
2.2).Fiabilitatea bunurilor aprovizionate;
2.3).Calitatea furnizorului.
3).Indicatori ai calitii serviciului obinut de la furnizori:
3.1).Procentul de livrri la termen din partea furnizorilor;
3.2).Durata medie de depire a termenului la livrrile ntrziate ale furnizorilor.
68
n cazul firmelor mari, soluia optim de organizare la nivelul ntreprinderilor mari const n
adoptarea marketingului descentralizat.
O unitate strategic de afaceri este o subdiviziune autonom a ntreprinderii care:
A).Nu este doar furnizor intern ci are ca scop servirea unei piee din afara ntreprinderii;
B).Are un set bine identificat de clieni;
C).Se confrunt cu un grup bine definit de concureni;
D).Are suficient libertate managerial la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor
manageriale critice;
E).Permite separarea din punct de vedere contabil de restul ntreprinderii (urmrirea
separat a veniturilor i cheltuielilor).
Domeniile n care se cere luarea unor decizii majore n vederea elaborrii strategiei de
marketing sunt:
1).Culegerea de informaii de marketing:
1.1).Studierea aciunilor concurenilor i anticiparea aciuni-lor lor viitoare;
1.2).Introducerea pe pia a unor noi produse i a serviciilor asociate;
1.3).Schimbri ale practicilor de segmentare a pieei;
1.4).Politicile de pre;
1.5).Oportunitatea unor noi canale de marketing.
2).Organizarea funciunii de marketing i cldirea infrastructurii sale manageriale:
2.1).Structura organizatoric pentru funciunea de marketing;
2.2).Sistemele de informare, planificare i control n marketing i vnzri;
2.3).Sistemul de recompensare i stimulare a personalului de marketing i vnzri n
concordan cu cultura firmei i cu strategia de marketing.
3).Definirea i analizarea pieelor:
3.1).Alegerea pieelor int i segmentarea acestora;
3.2).Definirea segmentelor mai detaliate produs-pia;
3.3).Analiza comportamentului consumatorilor individuali i a cumprtorilor
instituionali pe fiecare segment i a situaiei strategice concureniale.
4). Strategia de produs:
4.1).Categoriile, gamele i liniile de produse oferite;
69
9.1.3. STRATEGII DE MARKETING [21 ]
4.2).Mixajul de produse, vnzrile grupate, strategia de marc (brand);
4.3).Stabilirea de obiective strategice pentru produse (cot de pia, marj de profit).
5).Dezvoltarea i asimilarea de produse noi:
5.1).Generarea de idei de produse noi;
5.2).Selectarea ideilor valoroase, analiza tehnico-economic a noilor soluii;
5.3).Dezvoltarea i testarea de prototipuri;
5.4).Testarea de marketing i introducerea noilor produse.
6).Strategia de distribuie:
6.1).Selecia canalului de distribuie;
6.2).Alegerea modului de operare al sistemelor de distribuie i vnzri;
6.3).Proiectarea i managementul sistemului fizic de distribuie (uniti de ncrcare,
ambalare, depozitare, manipulare, transport, susinere tehnic cu piese de schimb i service,
primirea i procesarea comenzilor, controlul stocurilor, etc.);
7).Strategia de pre , care ine cont de:
7.1).Poziia pe pia a produsului;
7.2).Mixul de produse;
7.3).Strategia de marc (brand);
7.4).Calitatea i caracteristicile produsului;
7.5).Strategiile de distribuie, reclam, publicitate i vnzare;
8).Strategia de promovare i reclam, cuprinznd:
8.1).Aciunile de reclam, publicitate i mediile de informare care se vor utiliza;
8.2).Campaniile de promovare.
Pentru evaluarea performanelor strategiilor de marketing se pot utiliza urmtoarele categorii
de indicatori:
1).Performana strategiei de produs:
1.1.Rata de cretere a vnzrilor, cota de pia, cota relativ de pia, acoperirea pieei;
1.2).Lrgimea i adncimea gamei de produse, gradul de difereniere al produselor;
1.3).Rata de succes a noilor produse asimilate.
2).Performana strategei de distribuie:
2.1).Eficiena canalelor de distribuie;
2.2).Nivelul de servire al consumatorilor;
2.3).Costurile de distribuie pe fiecare canal
70
2.4).Productivitatea distribuitorilor i agenilor de vnzri.
3).Performana strategiei de promovare i reclam:
3.1).Segmentarea produselor;
3.2).Gradul de cunoatere i de acceptare a mrcii.
Principalele etape care trebuiesc parcurse pentru elaborarea unei strategii funcionale sunt:
[21 ]
1). Precizarea cerinelor strategice ale conducerii de vrf a marii ntreprinderi fa de
domeniile funcionale. Aceast etap poate fi parcurs n mod sintetic pe baza structurii prezentate
n tabelul 9.1.
DENUMIREA FUNCIUNII:
DIRECIA
STRATEGIC A
NTREPRINDERII
CERINE PENTRU
FUNCIUNE
MANAGERUL
CARE RSPUNDE
1.
2.
3.
2). Precizarea cerinelor pentru fiecare funciune izvorte din strategia la nivelul
fiecrei afaceri. Aceast etap presupune conlucrarea ntre managerii de la vrful fiecrei afaceri n
care este angrenat ntreprinderea cu managerii diferitelor funciuni. Rezultatele se redau ntr-un
tabel de forma 9.2.
PROGRAMUL DE
ACIUNE STRA-
CERINE PENTRU FUNCIUNE MANAGERUL CARE
RSPUNDE
71
9.2. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR FUNCIONALE
TABELUL 9.1:CERINELE STRATEGICE ALE CONDUCERII DE VRF A
MARII NTREPRINDERI, FA DE DOMENIILE FUNCIONALE
TABELUL 9.2:CERINELE STRATEGICE ALE CONDUCERII AFACERII FA DE
DOMENIILE FUNCIONALE
TEGIC LA
NIVELUL
AFACERII
1.
2.
3.
3). Elaborarea programelor generale de aciune la nivelul funciunilor de ctre
manageri, pe baza cerinelor stabilite n etapele anterioare. n acest scop se efectueaz, n
prealabil, o analiz a strii funciunii la nivelul firmei i o analiz a domeniului funcional n mediul
din afara firmei. Pentru organizarea analizelor se folosesc formularele din tabelele 9.3 i 9.4.[21]
ANALIZA FUNCIONAL INTERN
DENUMIREA FUNCIUNII
CATEGORIA DE
DECIZII
DESCRIEREA
POLITICILOR
EXISTENTE
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
1.
2.
3.
ANALIZA FUNCIONAL EXTERN
DENUMIREA FUNCIUNII
FACTORI CRITICI
EXTERNI
DESCRIEREA
ASPECTELOR
IMPORTANTE
OPORTUNITI
AMENINRI
1.
2.
3.
4). Formularea strategiilor pentru funciunea n discuie. Acest plan va ndeplini
urmtoarele cerine:
72
TABELUL 9.4 :ANALIZA FUNCIONAL EXTERN
TABELUL 9.3 :ANALIZA FUNCIONAL INTERN
a).S corespund cerinelor de la nivelul marii ntreprinderi i al afacerii n cadrul crora
se deruleaz funciunea;
b).S valorifice oportunitile i s pareze ameninrile puse n eviden de analiz
SWOT;
c).S consolideze punctele forte, dezvoltnd competenele distinctive ale firmei i s
elimine punctele slabe identificate de analizele intern i extern;
Pentru elaborarea strategiei funcionale se folosesc politicile definite pentru domeniul
funcional respectiv. Politicile existente la nivelurile domeniilor funcionale trebuiesc puse n
corelaie cu cerinele impuse de nivelul superior de planificare.
n cadrul acestei etape se elaboreaz planul de aciune strategic n funcie de categoriile
majore de decizii care au fost identificate, pe funciuni, n seciunile precedente. Forma i
componena acestuia este prezentat n figura 9.2. [21]
5). Detalierea programelor de de aciune majore n programe specifice de aciune.
Aceste programe specifice se elaboreaz la nivelurile domeniilor funcionale au un grad ridicat de
detaliere i urmresc precizarea aciunilor care trebuie s rspund obiectivelor pe termen scurt. Ele
se ntocmesc la nivelul fiecrei funciuni i au forma general redat n figura 9.3. [21]
PLAN DE ACIUNI STRATEGICE DUP CATEGORII DE DECIZII MAJORE
DENUMIREA FUNCIUNII
CATEGORII
DE DECIZII
OBIECTIVE
P
E
T
E
R
M
E
N
L
U
N
G
OBIECTIVE PE
TERMEN
MEDIU/SCURT
PROGRAME DE ACIUNE
MAJORE LA NIVEL FUNCIONAL
1.
2.
3.
73
FIGURA 9.2. :PLANUL DE ACIUNI STRATEGICE, DUP
CATEGORII DE DECIZII MAJORE
PROGRAME SPECIFICE DE ACIUNE LA NIVEL FUNCIONAL
CATEGORIA DE DECIZII:
ACIU-
NILE PREV-
ZUTE N
PLANUL DE
ACIUNI
STRATEGICE
ACIUNI-
LE PREV-
ZUTE N
PROGRA-
MUL
SPECIFIC
DE
ACIUNE
PRI
ORI-
TA-
TE
C
O
S
T
NECE-
SAR DE
PERSO-
NAL
TERMEN
DE
REALIZA-
RE
PERSOANA RESPONSABIL
1.
2.
3.
Prin obiect al muncii se nelege orice lucru aflat n stare natural, sau trecut anterior
printr-un proces de munc, asupra cruia omul acioneaz cu ajutorul uneltelor n vederea
transformrii i adaptrii acestuia potrivit nevoilor sale. [6]
n general, materiile prime i materialele necesare derulrii proceselor productive
indfustriale, cu excepia industriiilor extractive, au fcut n stadii anterioare, obiectul activitilor
umane, forma i structura lor fiind anterior modificate.
Industria extractiv constituie principala ramur n cadrul creia obiectele muncii sunt date
de ctre natur, munca avnd rolul de a le desprinde din legtura lor direct cu aceasta. Celelalte
ramuri ale industriei acioneaz asupra produselor furnizate de industria extractiv pentru a
transforma n produse finite. n raport cu rolul i funciile pe care le au n procesul de producie
materiile prime i materialele se pot grupa n dou categorii:
74
FIGURA 9.3: PROGRAMELE SPECIFICE DE ACIUNE LA
NIVEL FUNCIONAL[21]
10. DETERMINAREA NECESITILOR MATERIALE AFERENTE REALIZRII
PROGRAMELOR DE PRODUCIE, CONDIIE FUNDAMENTAL A
FUNCIONRII EFICIENTE A ORGANIZAIILOR TEHNICO-ECONOMICE
10.1 GENERALITI. CLASIFICAREA MATERIILOR PRIME I
MATERIALELOR UTILIZATE N CADRUL PROCESELOR DE PRODUCIE
1).Materii prime i materiale principale care concur nemijlocit la fabricarea produciei,
formnd substana principal a produsului finit .n acest sens, se poate aminti lemnul pentru
mobil, oelul pentru caroseriile mainilor, etc.
2).Materiale auxiliare , sau materii prime auxiliare, reprezentnd obiectele muncii care
particip la fabricarea produselor fr a constitui baza material principal a acestora. n
acesast categorie se includ materialele menite s asigure funcionarea mijloacelor de munc,
materialele pentru ntreinerea i funcionarea normal, materialele care se adaug la cele principale
pentru a asigura o transformare a acestora, cum este cazul clorului care se adaug pnzei n vederea
albirii sau al vopselelor, etc.
3).Dup provenien:
3.1.) materiale industriale;
3.2.) materiale agricole.
4).Dup sursa de obinere:
4.1.) materiale minerale;
4.2.) materiale vegetale;
4.3.) materiale animale;
4.4.) materiale sintetice.
5). Dup modul de obinere prin prelucrarea materiilor prime directe:
5.1). materiale primare;
5.2). materiale derivate.
6).Dup modul de asigurare:
6.1). materiale indigene;
6.2). materiale din import.
7).Dup destinaia de folosire-consum:
7.1).materiale destinate produciei de baz;
7.2).materiale pentru activiti auxiliare sau de deservire, (revizii tehnice, reparaii,
confecionarea de ambalaje, asigurarea condiiilor de munc i a funcionalitii normale a mainilor
i utilajelor, etc.);
Din acelai punct de vedere, pentru combustibili se fac individualizri de genul: consum n
scopuri tehnologice, ca for motrice, pentru nclzit, pentru iluminat, etc.
8).Dup sursa de aprovizionare:
8.1).Resurse care se asigur direct de la productori;
75
8.2).Resurse materiale care se asigur de la uniti angro specializate n
comercializarea de produse;
9).Dup forma de prezentare:
9.1).Resurse materiale aflate n fazele primare de prelucrare;
9.2).Resurse materiale cu un grad avansat sau definitiv de prelucrare, de genul
pieselor, reperelor sausubansamblelor care ser aprovizioneaz pentru a fi ncorporate n
produsele care se fabric.[ 3]
n cadrul activitii de normare a consumurilor de materii prime, materiale, combustibili i
energie electric, pentru dimensionarea judicioas a necearului se folosesc consumurile specifice i
normele de consum.
Consumul specific reprezint cantitatea de materii prime, materiale, combustibili sau
energie electric utilizat pentru obinerea unei uniti de produs finit, a unei uniti de lucrare
sau prestaii, potrivit procesului tehnologic, caracteristicilor tehnoce de utilizare ale produsului,
lucrrii sau prestaiei.
Consumul specific poate fi: net, tehnologic, de fabricaie, netehnologic i brut.[6]
Consumul specific net reprezint acea cot parte din cantitatea de materie prim, material,
combustibil, energie, consumat pentru realizarea procesului de producie i care, transformat,
se regsete n unitatea de produs finit.
Consumul specific tehnologic reprezint cota parte de materie prim, material, energie,
etc., intrat ntr-un proces de producie care nu se regsete n produsul finit. Aceast cantitate se
transform n mod practic, n materiale secundare sau pierderi nerecuperabile pentru stadiul actual al
tehnicii.
Consumul specific de fabricaie reprezint cantitatea de material necesar obinerii unei
uniti de produs sau prestaii, format din consumul specific net i consumul specific tehnologic.
Consumul specific netehnologic constituie cantitatea de material pierdut n procesul de
aprovizionare, depozitare, manipulare, debitare i distribuire a materialelor, pn la intrarea n
secia sau atelierul de producie, corespunztoare unei uniti de produs sau prestaie.
Consumul specific brut denumit i, de aprovizionare, repre-zint cantitatea total de
material necesar pentru realizarea unei uniti de produs sau prestaii, obinut prin nsumarea
consumului specific de fabricaie i a consumului specific netehnologic.
76
10.2. CONSUMUL SPECIFIC I NORMA DE CONSUM
Norma de consum reprezint cantitatea admis prin programele i planurile de fabricaie
a fi consumat pentru obinerea unei uniti de proodus. Ea constituie, practic, consumul specific
planificat, reflectnd concepia de proiectare i gradul de dotare i organizare din perioada luat n
considerare n cadrul analizei.
Conform consumurilor specifice anterior descrise, exist i norme de consum adecvate:
-norma de consum net, care corespunde consumului specific planificat;
-norma de consum tehnologic. corespunztoare consumului tehnologic planificat;
-norma de consum de fabricaie, care corespunde sumei normei de consum net i normei
de consum tehnologic;
-norma de consum netehnologic, aferent consumului specific netehnologic planificat;
-norma de consum brut, care corespunde sumei dintre norma de consum de fabricaie i
norma de consum netehnologic.
n procesele de gestionare a consumurilor materiale, pe lng normele de consum, se
utilizeaz i normativele de consum, sau normele grupate.
Normativul de consum reprezint cantitatea maxim de material admis a fi consumat
pentru obinerea unei uniti medii de produse fizice sau valorice, grupate dup criterii de
similitudine constructiv, funcional sau tehnologic. [6]
Pentru determinarea normativelor de consum se folosete media aritmetic ponderat,
lundu-se n considerare cantitile de produse planificate din cadrul grupei i normele de consum
ale acestora.
Raportnd consumul specific net la consumul specific de fabricaie se obine coeficientul
de utilizare.[6]
Normele de consum pot fi clasificate dup mai multe criterii, dup cum urmeaz:
1).n raport cu rolul lor n procesul de producie:
1.1).Norme de consum de materiale principale;
1.2).Norme de consum de materiale auxiliare;
1.3).Norme de consum de materiale folosite pentru crearea condiiilor normale de
munc;
1.4). Norme de consum de materiale pentru ambalaje;
1.5).Norme de consum de energie electric, etc.
2).n funcie de gradul de generalizare:
77
2.1).Norme de consum individuale, care exprim consu-mul maxim de materiale
necesar pentru fabricarea unui produs concret;
2.2).Norme de consum grupate sau globale, care reflect consumul de materii prime sau
materiale pentru mai multe uniti productive sau pentru toate unitile de acelai fel.
3).n raport cu obiectul la care se refer:
3.1).Norme de consum pe pies;
3.2).Norme de consum pe subansamble;
3.3).Norme de consum pe produsele finite.
4).n raport cu modul de normare, se deosebesc:
4.1).Norme de consum tehnico-analitice;
4.2).Norme de consum experimentale;
4.3).Norme de consum statistice.
Normarea consumurilor materiale reprezint activitatea prin care se elaboreaz consumurile
specifice de materiale pe baza folosirii unor metode i tehnici obiective, adecvate, de dimensionare a
acestora. n unitile economice,se folosesc trei metode principale de normare: metoda statistic,
metoda de calcul analitic i metoda experimental. [6]
1).Metoda statistic de normare presupune stabilirea normelor de consum pe baza datelor
statistice existente pentru o anumit perioad de timp, corectate dup caz, cu un anumit coeficient.
2).Metoda de calcul analitic a normelor are la baz calcule de dimensionare a
consumurilor specifice, innd cont de particularitile produsului sau piesei pentru care se face
normarea, sub raport constructiv, tehnologic, sau al reelei de fabricaie, de felul materialului care se
normeaz i de condiiile tehnologice concrete n care urmeaz s fie consumate materialele care se
supun normrii.
n cazul unor produse complexe, formate din mai multe piese sau subansamble, normarea se
face pies cu pies, innd cont de de configuraia lor geometric, de dimensiunile principale i de
masa specific a materialului supus normrii. Se stabilete mai nti, volumul piesei, iar apoi, masa
prin nmulirea volumului cu masa specifica a materialului din care se confecioneaz piesa
respectiv.
Normele de consum trebuie s aib un caracter progresiv i dina-mic, reflectnd schimbrile
survenite n tehnologia de fabricaie sau n baza material organizatoric a produciei, precum i de
experiena acumulat n domeniul respectiv de activitate n direcia reducerii consumurilor i,
implicit, a cheltuielilor materiale.
78
3).Metoda experimental de determinare a normelor are la baz ncercri, probe,
experiene i cntriri. Ea presupune i stabilirea normelor n condiii de laborator sau la locul de
munc, n condiiile reale, normale de desfurare a proceselor de producie.
Aceast metod este mai puin exact n comparaie cu metoda bazat pe calculul analitic.
Indiferent de metoda prin care se determin normele de consum, ele trebuiesc judicios
fundamentate, acordndu-se calculelor atenie maxim i, asigurndu-se ulterior, verificarea practic
a rezultatelor obinute n urma utilizrii modelelor teoretice.
Fundamentarea corespunztoare a volumelor necesare de resurse este o condiie esenial a
asigurrii continuitii derulrii proceselor operatorii ale specifice organizaiilor tehnico-economice.
Din acest motiv, se vor prezenta n cele ce urmeaz cteva meto-de i tehnici de determinare
a necesitilor materiale ale organizaiilor productive.
n vederea derulrii continui a proceselor operatorii din cadrul organizaiilor tehnico-
economice i a fundamentrii corespunztoare a programelor de producie, se impune n prealabil,
determinarea cantitilor de materiale necesare n structura sortimetal adecvat fiecrei perioade de
planificare.
Determinarea necesitilor materiale are la baz volumul i structura produciei planificate
pentru perioada de programare care face obiectul analizei. Metodele de determinarea a acestor
necesiti difer n raport cu tipologia produselor fabricate i specificitile materialelor aferente. n
paragraful 9.3.2 se vor descrie metodele mai frecvent folosite n vederea fundamentrii acestor
necesiti de materii prime, materiale, combustibili, uleiuri, energie electric, piese de schimb, scule
achietoare, instrumente de msur i control, mijloace de transport intern, i utilaje de prelucrare.
79
10.3. DETERMINAREA NECESITILOR MATERIALE N CADRUL
ORGANIZAIILOR
10.3.1. GENERALITI. INDICATORII DE EVALUARE A STRATEGIEI N
APROVIZIONAREA MATERIAL
SURSE PENTRU
ACOPERIREA
NECESITILOR
DE CONSUM ALE
UNITILOR
ECONOMICE

S
A
=S
P
+A
ri
+N
A
SURSE PENTRU
ACOPERIREA
NECESITILOR
DE CONSUM ALE
UNITILOR
ECONOMICE

S
A
=S
P
+A
ri
+N
A
Strategia de aprovizionare se apreciaz prin intermediul mai multor indicatori specifici care,
dup natura lor economic, pot fi grupai n dou categorii:[3]
1).Indicatori care reflect necesitile de consum de materii prime, materiale,
combustibili, lubrifiani, energie, piese de schimb, etc. destinate realizrii activitii de ansamblu
a unitii i n primul rnd, a celei de baz. n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice finale;
2).Indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural
cu resurse a necesitilor amintite.
n prima categorie se includ:
1.1).Necesarul propriu-zis de materii prime i materiale pentru realizarea planului i
programelor de producie, (N
pl
)

reprezentnd cantitatea dintr-un anumit fel de materie prim sau
material necesar pentru ndeplinirea sarcinilor de producie.
1.2).Stocul la sfritul perioadei de plan (S
psf
), care are rolul de a asigura continuitatea
alimentrii unitilor de producie n cazul n care exist perturbri n aprovizionarea ritmic cu
materialele necesare n vederea acoperirii necesitilor curente de producie.
1.3).Stocul preliminat de resurse prevzut la nceputul peri-oadei de gestiune (S
P
),
constituit n vederea asigurrii derulrii continui a proceselor operatorii din cadrul organizaiei
pentru perioada incipient a perioadei de gestiune, pn la primirea primelor cantiti de materiale
contractate pentru respectiva perioad.
1.4).Necesarul total planificat de resurse pentru perioada analizat (N
tpl
), obinut din
nsumarea resurselor necesare realizrii planului, cu cantitile necesare pentru formarea stocului la
sfritul perioadei de gestiune.
A doua categorie, cea a indicatorilor care evideniaz sursele i potenialele de acoperire,
include:
2.1).Stocul preliminat de resurse pentru nceputul perioadei de gestiune (S
p
) care
reprezint una dintre sursele de acoperire a necesitilor de resurse materiale din perioada
planificat.
2.2).Alte resurse interne de materii prime i materiale, (A
ri
), incluznd anumite cantiti
disponibilizate n urma economisirii de materiale n perioadele precedente, a recuperrii de materiale
n aceste perioade, etc.
2.3).Necesarul de aprovizionat de pe piaa intern i extern (N
A
) .
80
SURSE PENTRU
ACOPERIREA
NECESITILOR
DE CONSUM ALE
UNITILOR
ECONOMICE

S
A
=S
P
+A
ri
+N
A
SURSE PENTRU
ACOPERIREA
NECESITILOR
DE CONSUM ALE
UNITILOR
ECONOMICE

S
A
=S
P
+A
ri
+N
A
n mod sintetic, echilibrul pe care trebuie s-l pstreze fiecare unitate economic ntre
necesitile de resurse materile i sursele de acoperire ale acestor necesiti, este redat n figura
10.1.
Fundamentarea corespunztoare a necesitilor materiale pentru diferitele intervale din
decursul perioadei de gestiune constituie un deziderat de maxim importan n direcia eficientizrii
activitilor de aprovizionare, i implicit, a eficientizrii ntregii activiti economice a ntreprinderii.
n cele ce urmeaz, se vor prezenta cteva tehnici i metode de cuantificare matematic a
cantitilor necesare de materiale pentru ntreprinderile industriale, n diferite condiii de funcionare
ale acestora.Aceste metode, prezint caracteristici specifice de aplicabilitate n funcie de natura
proceselor operatorii desfurate n cadrul ntreprinderilor, de gradul de certitudine asupra structurii
programelor de fabricaie, caracteristicile specifice ale produselor realizate, de dotarea tehnic i cu
resurse umane, din punct de vedere cantitativ i calitativ a organizaiilor analizate.[3];[25];[6]
81
10.3.2. METODE DE DETERMINARE A NECESITILOR MATERIALE ALE
UNITILOR ECONOMICE
10.3.2.1. METODA DE CALCUL DIRECT A NECESITILOR MATERIALE
FIG. 10.1.:ECHILIBRUL DINTRE NECESITILE DE
RESURSE I POSIBILITILE DE ACOPERIRE ALE
ACESTORA
FIG. 10.1.:ECHILIBRUL DINTRE NECESITILE DE
RESURSE I POSIBILITILE DE ACOPERIRE ALE
ACESTORA
=
=
TOTAL NECESITI
DE RESURSE
MATERIALE I
ENERGETICE NECE-
SARE DESFURRII
ACTIVITILOR DE
ANSAMBLU ALE
UNITII
ECONOMICE
N
pl
+S
psf
=N
tpl
TOTAL NECESITI
DE RESURSE
MATERIALE I
ENERGETICE NECE-
SARE DESFURRII
ACTIVITILOR DE
ANSAMBLU ALE
UNITII
ECONOMICE
N
pl
+S
psf
=N
tpl
SURSE PENTRU
ACOPERIREA
NECESITILOR
DE CONSUM ALE
UNITILOR
ECONOMICE

S
A
=S
P
+A
ri
+N
A
SURSE PENTRU
ACOPERIREA
NECESITILOR
DE CONSUM ALE
UNITILOR
ECONOMICE

S
A
=S
P
+A
ri
+N
A
Aceast metod const n determinarea necesarului pentru producie pentru un anumit
material n funcie de consumul specific i cantitatea de produse care urmeaz s fie realizat n
perioada pentru care se face analiza.
Aplicarea acestei metode presupune anumite individualizri, care permit s se ia n
considerare urmtoarele dou situaii diferite:
1).n cazul unitilor care folosesc un anumit material la realizarea unui singur tip de reper,
pentru care se cunoate att cantitatea
care urmeaz a fi realizat, ct i consumul specific exprimat n uniti fizice de material pe unitatea
de produs, se utilizeaz varianta de calcul direct pe pies a acestei metode prin intermediul
relaiilor urmtoare:
sp p pl
c Q N
[uniti fizice/per. de plan] (10.1)
2).n cazul n care reperul pentru care se determin necesarul se folosete la realizarea a mai
multor produse, n cantiti i cu consumuri specifice cunoscute, necesarul planificat se determin cu
relaia:

n
1 i
spi pi pl
c Q N [uniti fizice/ per. de plan] (10.2)
unde: Q
pi
=volumul estimat al produciei pentru fiecare pies i;
C
spi
=consumul specific prestabilit pentru piesa i;
Relaiile anterioare se pot aplica n cazul n care stocurile de producie neterminat la
nceputul i sfritul perioadei de analiz sunt precizate n condiii de certitudine. Dac acestea nu se
cunosc n mod cert, se recurge la aplicarea variantei de calcul direct pe produs , pentru care
relaiile de calcul n cazul utilizrii reperului la realizarea unui singur produs, respectiv, n cazul
utilizrii la realizarea mai multor produse au formele urmtoare:
) k 1 ( c Q N
spr pr pl
t
[uniti fizice/per. de plan] (10.3)
respectiv:
) k 1 ( c Q N
n
1 i
spri spri pl
t
[uniti fizice/per. de plan] ( 10.4)

unde: Q
pri
=volumul estimat al produciei pentru fiecare produs i;
c
spri
=consumul specific prestabilit al produsului i;
k=coeficient care exprim modificarea stocului de producie;
82
Coeficientul k se utilizeaz atunci cnd stocurile de producie neterminat la nceputul i
sfritul perioadei nu se cunosc fizic. Valoarea coeficientului se determin cu ajutorul metodei
indicatorilor valorici, aplicabil n urmtoarele dou variante:
A). n cazul cunoaterii stocurilor de producie neterminat de la nceputul (S
pn
) i
sfritul perioadei de gestiune (S
pns
), cnd valoa-rea coeficientului k este dat de relaia:
mf
pn pns
P
) S S (
k

( 10.5)
unde, P
mf
=valoarea produciei marf contractate i a celei probabile.
B). n situaia n care, la momentul determinrii necesarului, nu sunt precizate stocurile
de producie neterminat la nceputul i la sfritul perioadei de gestiune, se consider cele dou
valori ca fiind egale, iar stocul la sfrit se determin prin corectarea celui de la nceput prin
intermediul valorii k care exprim procentul de modificare a produciei marf.
100 100
P
P
k
0 mf
mf

[%] ( 10.6)
iar,
) S k ( S S
pn pn pns
+
[unit. fizice/per de plan] (10.7)
unde: P
mf
=producia marf n perioada curent;
P
mfo
=producia marf n perioada de baz.
Se determin apoi, valoarea coeficientului k cu ajutorul relaiei (10.5) i ulterior, necesarul
planificat cu relaia (10.3) sau (10.4).
Aceast metod conduce la obinerea unor rezultate aproxima-tive, motiv pentru care, se
recurge n multe cazuri la aplicarea metodei indicatorilor naturali de calcul a necesitilor
materiale.
n acest scop, se calculeaz necesarul de resurse aferent modificrii stocurilor (N), cu
relaia:
=(S
pns
S
pn
) c
spI
[unit. fizice/per de plan] ( 10..8)
Necesarul pentru realizarea produciei estimate sa calculeaz prin intermediul relaiilor
urmtoare:
A).Pentru cazul utilizrii la realizarea unui singur tip de produs:
N c Q N
spr pr pl
t
[unit. fizice/ per. plan] (10.9)
B).Pentru cazul utilizrii la realizarea mai multor tipuri de produse;
83

t
n
1 i
i
n
1 i
spri spri pl
N c Q N [unit. fizice/per. plan] (10.10)
Pentru produsele care au cicluri de fabricaie mai lungi de un an, metoda se aplic inndu-
se cont de stadiul de fabricaie n care se gsete produsul n momentul efecturii calculului de
fundamentare a necesitilor materiale.
Acest lucru se realizeaz prin intermediul coeficientului de finisare tehnic (K
f
). Relaiile
de calcul pentru determinarea necesarului de materiale n cazul aplicrii acestei proceduri sunt:
A).Pentru cazul utilizrii la realizarea unui singur tip de produs:
fi
n
1 i
spi i pl
K c Q N
[unit. fizice/ per. plan] (10.11)

B).Pentru cazul utilizrii la realizarea mai multor tipuri de produse;

spi 1 f pn 2 f pns
n
1 i
spi i pl
c ) K S K S ( c Q N +
[unit. fizice/per. plan] (10.12)

unde:K
fi
i K
f2
=coeficienii de finisare tehnic care se preconizeaz s se nregistreze la nceputul,
respectiv, la sfritul perioadei pentru care se fundamenteaz necesarurile de materiale.
Aplicarea acestei metode este condiionat de stabilirea exact a stadiului de fabriacaie n
care se gsesc produsele i a consumurilor specifice corespunztoare acestora. Ea se utilizeaz doar
pentru produse ale cror cicluri de fabricaie depesc un an.
O firm productoare de mobilier fabric n decursul unei perioade de gestiune 20000 de
scaune, caracterizate de un consum specific c
sp1
= 0,15 m
3
de lemn de stejar pe bucat.
a).S se determine necesarul de lemn de stejar aferent perioadei analizate.
b).S se analizeze situaia n care firma produce, pe lng cantitatea precizat de scaune, i
5000 mese din acelai material, cu un consum specific, c
sp2
=0,32 m
3
/bucat.
c).S se analizeze situaia n care, la nceputul anului stocul de producie neterminat la mese
este de 400 buci, iar la sfritul anului de 150 buci, la mese stocul de producie neterminat este
de 1500 buci la nceputul anului i 2500 buci, la sfritul aceleiai perioade.
84
PROBLEMA: 10.1
REZOLVARE
a).Fiind vorba de o producie monosortiment se va aplica metoda de calcul direct specific
acestei variante de producie.
N
pl1
=Q
p
c
sp
[m
3
/an]
N
pl1
=200000,15=3000 m
3
/an (10.13)
b). n acest caz, producia este format din dou sortimente, din care se cunosc cantitile
realizate i consumurile specifice.
N
pl2
=Q
p1
c
sp1
+Q
p2
c
sp2
c
sp
[m
3
/an]
N
pl2
=200000,15+50000,32=4600 m
3
/an (10.14)
c).Calculele pentru cazul existenei unor cantiti de producie neterminat sunt sintetizate n
tabelul urmtor
NR.
CRT
PRODU-
SUL
PRODUC-
IA
[ buc]
NORMA
DE
CONSUM
[m
3
/buc ]
STOC DE PRODUCIE NETERMINAT
LA NCEPUT DE
ANI
[ buc]
LA SFRIT DE
AN
[buc]
1. MESE 5000 0,32 400 150
2. SCAUNE 20000 0,15 1500 2500
Necesarul de material, determinat de modificrile stocului de producie neterminat este dat
de relaia:
N=[(S
pns
-S
pn
)c
si
] )0,15=(400-150)0,32+(1500-2500)0,15=
=-70 m
3
/an ( 10.15)
Necesarul planificat corectat (N
plc
) n funcie de situaia concret existent va fi:
N
plc
=N
pl2
+N=4600-70=4530 m
3
/an (10.16)
n unele situaii , se introduc n fabricaie produse care nu au mai fost fabricate n perioadele
de gestiune anterioare, i pentru care necesitile de materii prime i materiale nu sunt pe deplin
funbamentate din punct de vedere cantitativ.
85
TABELUL 10.1:CALCULUL NECESARULUI DE MATERIE PRIM PENTRU
CAZUL LURII N CONSIDERARE A VARIAIILOR PRIVIND CUANTUMUL
PRODUCIEI NETERMINATE
10.3.2.2. METODA DE CALCUL A NECESITILOR MATERIALE PE BAZ DE
ANALOGIE
Metoda de determinare a necesitilor materiale pe baz de analogie presupune corectarea
consumurilor specifice cunoscute din documentaia tehnic pentru produse asemntoare structural,
cu anumii coeficieni care exprim diferenele dintre produsele considerate ca fiind relativ
asemntoare.
Relaia de calcul pentru aplicarea acestei metode este:
1).Pentru cazul n care materialul se folosete la obinerea unui singur tip de produs:
) 1 ( c Q N
sa n pl
+
(10.17)
2).Pentru cazul n care materialul se folosete la obinerea mai multor produse analoage
celui cunoscut:
[ ]
+
n
1 i
i sai ni pl
) 1 ( c Q N (10.18)
unde:Q
nI
=cantitile care urmeaz s fie fabricate din produsele noi i, i= n , 1 .
I
=coeficieni care exprim diferenele dintre produsele analoage. Valorile acestor coeficieni
vor fi diferite de la un material, la altul.
Aceast metod conduce la rezultate aproximative, din cauza caracterului relativ al
determinrii valorilor coeficienilor
I
. Din acest motiv, ea nu se folosete dect n cazul estimrilor
preliminare ale necesarurilor, gradul de ncredere n rezultatele obinute fiind redus.

O firm de tmplrie a produs n perioada anterioar de gestiune mese de tipul A pentru care,
se cunosc consumurile specifice de materiale. n decursul perioadei viitoare de gestiune, firma va
produce, pe lng acest tip de mese, i variantele noi de mese B i C.
Pentru aceste produse nu sunt cunoscute consumurile specifice, dar se cunosc coeficienii
I
,
care exprim diferenele de consumuri de materiale fa de produsul executat n perioada anterioar
i cantitile care urmeaz a fi fabricate din cele trei produse. (tabelul 10.2)
Se cere s se stabileasc necesitile materiale ale firmei pentru perioada viitoare de gestiune
cunoscnd urmtoarele valori ale produciilor programate din fiecare tip de mas: Q
A
=100 buci,
Q
B
=75 buci i Q
C
=50 buci.
86
PROBLEMA 10.2
TABELUL 10.2: DATELE PRIMARE AFERENTE PROBLEMEI 10.2
Nr.
crt.
Denumirea
materialului
Unitat.
de
msur
Consumul
specific pt.
produsul A
Coeficienii
I
A B C
1. Cherestea uscat stejar m
3
0,066 0,2 0,3
2. Cherestea uscat fag m
3
0,45 0,3 0,5
3. Aracet kg 0,142 -0,1 -0,2
4. urub mecanic cap
hexagonal M 5x40
buc 8 0,15 0,25
5. Ulei de in kg 0,62 -0,15 1
6. aib 8,5 buc 8 0,25 -0,25
1).Determinarea necesarului de cherestea uscat stejar:
[ ] +
n
1 i
i sai ni plst
) 1 ( c Q N =1000,066+750,066(1+0,2)+ +500,066(1+0,3)=16,83 m
3
2). Determinarea necesarului de cherestea uscat fag:
[ ] +
n
1 i
i sai ni plfa
) 1 ( c Q N =1000,45+750,45 (1+0,3)++500,45(1+0,5)=122,625 m
3
3). Determinarea necesarului de aracet:
[ ]
+
n
1 i
i sai ni pl
) 1 ( c Q N =1000,142+750,142(1-0,1)+500,142(1-0,2)=29,465 kg
4).Determinarea necesarului de uruburi mecanice cap hexagonal M 5x40:
[ ]
+
n
1 i
i sai ni pl
) 1 ( c Q N =1008+758(1+0,15)+508(1+0.25)==1990 buci
5). Determinarea necesarului de ulei de in:
[ ]
+
n
1 i
i sai ni pl
) 1 ( c Q N =1000,62+750,62(1-0,25)+500,62==127,875128 litri
6). Determinarea necesarului de aibe:
[ ]
+
n
1 i
i sai ni pl
) 1 ( c Q N =1008+758 (1+0,25)+508(1-0,25)==1850 buci
87
REZOLVARE
10.3.2.3.METODA DE CALCUL A NECESITILOR MATERIALE PE BAZA
INDICELUI GLOBAL DE CONSUM LA UN MILION DE LEI PRODUCIE
NOMINALIZAT
n unele situaii, ntreprinderile nu au nominalizat structura integral a produciei la
momentul elaborrii programului anual de activitate. Asemenea situaii sunt specifice
ntreprinderilor care lucreaz pe baz de comenzi ale beneficiarilor, celor prestatoare de servicii,
firmelor profilate pe activiti de reparaii, etc.
Pentru determinarea volumelor necesitilor materiale aferente perioadelor de planificare n
aceast categorie de situaii, se recurge la o exprimare valoric a raportului dintre necesiti i
valoarea produciei nominalizate, iar rezultatul astfel obinut se asimileaz unui consum specific de
material corespunztor unui milion de lei producie nominalizat.
Se consider, prin aproximare, c structura produciei nenominalizate va fi asemntoare cu
cea a produciei nominalizate i se extinde indicele valoric de consum obinut pentru cazul
produciei nominalizate i asupra produciei nenominalizate previzionate n expresie valoric.
Metodologia de calcul a necesitilor materiale presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1).Stabilirea necesarului de materii prime aferent produciei fizice nominalizate prin
intermediul metodei de calcul direct;
spi
n
1 i
ni n
C Q N
[uniti fizice/perioada de plan] (10.19)

2).Determinarea indicelui mediu de consum de materiale pentru fabricaia unui milion de
lei producie nominalizat cu ajutorul relaiei:
000 . 000 . 1 x
P
N
I
n
n
mc

[unit. fiz/1000000 lei prod. nomin.] (10.20)
unde: P
n
=valoarea produciei nominalizate exprimat n lei;
3).Stabilirea necesarului de material pentru producia nenominalizat:
N
nn
=P
nn
xI
mc
[unit. fiz./per. de plan] (10.21)
4).Determinarea necesarului total planificat de materiale:
N
pl
=N
n
+N
nn
[unit. fiz./per. de plan] (10.22)
Metoda ofer rezultate aproximative cauzate de extrapolarea consumurilor specifice de
materiale aferente produciei nominalizate, asupra produciei nenominalizate. Aplicarea ei se
recomand numai n cazurile n care structura produciei de baz, de la o perioad la alta, este relativ
constant.

88
PROBLEMA 10.3. [4]
O firm specializat n turnarea de piese din aliaje neferoase i-a propus, pentru urmtoarea
perioad de gestiune, realizarea unei producii de 10000000 uniti valorice de piese turnate din
bronz.La momentul elaborrii planului de previzionare, doar 80% din producie este nominalizat,
ea prevznd realizarea a cinci repere (piese) n cantitile i cu normele de consum din tabelul 10.3
Pe baza acestor date s se estimeze necesarul de consum de bronz n viitorul an de plan.
NR.
CRT.
PIES-REPER
DE EXECUTAT
PRODUCIE DE
EXECUTAT
Q
nI
[buc]
NORMA DE
CONSUM
(n
CI
)
[kg/buc]
NECESAR
DE CONSUM AFERENT
PRODUCIEI
NOMINALIZATE (N
n
)
[kg]
1. Capac pomp K
2
100000 0,5 50000
2. Buc 110 300000 0,75 225000
3. Buc 120 120000 0,9 108000
4. Buc 140 300000 1,0 300000
5. Capac pomp-
KM3
50000 0,25 12500
TOTAL 695500
]1). Pe baza produciei de executat i a normelor de consum se determin (prin nmulire
direct i nsumare) valoarea necesarului total de material pentru producia nominalizat:
695500 n Q N
5
1 i
ci ni n

kg (10.23)
2).Determinarea indicelui global mediu la un milion uniti valorice producie marf:
5 , 86937 1000000
8000000
695500
1000000
P
N
I
n
n
mc

kg/1 milion u.v (10.24)
4). Necesarul de materiale pentru producia nenominalizat este:
173875
1000000
2000000 5 , 86937
1000000
P
I N
nn
mc nn

kg (10.25)
5).Necesarul total de bronz pentru anul de plan va fi:
N
pl
=N
n
+N
nn
=695500+173875=869375 kg (10.26)
89
TABELUL 10.3: DATELE REFERITOARE LA PRODUCIA NOMINALIZAT
PENTRU PROBLEMA 9.3
10.3.2.4. METODA COEFICIENILOR DINAMICE PENTRU CALCULUL
NECESITILOR MATERIALE
REZOLVARE
Este o metod de calcul cu tent probabilistic, presupunnd n esen extrapolarea
consumurilor materiale din perioada de baz pentru anul urmtor.
Metoda permite luarea n considerare a modificrilor valorilor observate n decursul
perioadei de baz prin intermediul a doi coeficieni cu urmtoarele semnificaii:
-K=coeficientul care exprim modificarea volumului produciei n perioada urmtoare
(Q
pl
), fa de cea de baz (Q
0
), a crui valoare se determin cu ajutorul relaiei:
0
pl
Q
Q
K (10.27)
-P
r
=procentul estimat de reducere a consumului de materiale pe fiecare tip, sortiment sau
variant de produs, ca urmare a msurilor tehnice, tehnologice i organizatorice, prevzute pentru
aplicare n perioada urmtoare, a noilor condiii de producie care se prevd a fi asigurate n
perioada urmtoare.
Dac se noteaz consumul total efectiv nregistrat n perioada de baz cu C
r
, relaia de calcul
a necesarului de materiale (N
pl
), pentru perioada urmtoare de planificare este:
100
) P 100 (
K C N
r
r pl

[unit. fizice/per. plan] (10.28)
Aplicarea acestei metode este limitat de necesitatea ndeplinirii urmtoarelor condiii:
1).Necesitatea meninerii n perioada urmtoare a unei structuri a produciei foarte
apropiate de cea specific perioadei de baz;
2).Meninerea n perioada urmtoare a ponderilor produselor n cadrul produciei totale,
la niveluri apropiate de cale care au caracterizat perioada de baz;
3).Previzionarea ct mai exact a cotelor procentuale de variaie a consumurilor de
materiale pe fiecare sortiment.
Datorit exactitii sale reduse, metoda se folosete mai mult, n stadiile de prognozare, de
evaluare a tendinelor pe termen scurt, n special pentru materialele auxiliare cuprinse n
nomenclatorul de materiale al organizaiei.
90
PROBLEMA 10.4.
O ntreprindere productoare de profile din aluminiu, utilizate pentru decoraiuni interioare
n spaii comerciale, instituii publice, birouri, etc. a utilizat n anul de baz 600 t lingouri din
aluminiu, obinnd o producie de 1.000.000.000 uniti valorice.
Pentru noul an de plan se estimeaz o producie de 1400000000 uniti valorice, n
condiiile reducerii consumului de lingouri din aluminiu cu 8% ca urmare a aplicrii unor msuri
tehnico-organizatorice.
Se cere s se determine necesarul pentru consum de lingouri din aluminiu pentru anul
urmtor.
tone 8 , 772
100
8 100
1000000000
1400000000
600
100
r
P 100
0
Q
pl
Q
r
C
100
)
r
P 100 (
K
r
C
pl
N

Aceast metod se aplic n situaiile n care, pentru aceeai grup de produse, se prevede n
planul de producie un numr mare de sortimente, situaie specific unitilor din ramurile textile,
confeciilor, pielriei i nclmintei, alimentar, etc.
La aplicarea metodei se parcurg urmtorii pai:
1).Se calculeaz media ponderat a normelor de consum aferente sortimentelor luate n
considerare;
n
1 i
i
n
1 i
i ci
c
Q
Q n
n
[unit. de material/unit de produs] (10.29)
91
REZOLVARE
10.3.2.5. METODA DE CALCUL A NECESITILOR MATERIALE PE BAZA
SORTIMENTULUI TIP
2).Se alege sortimentul tip pentru ntreaga grup de produse ca fiind cel a crui norm de
consum este cea mai apropiat de media ponderat a o normelor de consum aferente tuturor
sortimentelor.
3).Pentru sortimentul tip se precizeaz norma de consum,(n
ct
);
4).Se determin necesarul de consum ca fiind produsul dintre norma de consum aferent
sortimentului tip i cantitatea de producie planificat din toate sortimentele din grupa respectiv.

n
1 i
i ct pl
Q n N [unit. de mat/total prod.] (10.30)
O firm productoare de articole de confecii pentru brbai a planificat pentru perioada
urmtoare de planificare execuia a zece sortimente de cmi pentru brbai. Pentru aceste
sortimente, n tabelul 10.4 se dau consumurile specifice de material i cantitile planificate.
Se cere s se determine necesarul de material pentru realizarea ntregii producii prin metoda
de calcul bazat pe sortimentul tip.
NR.
CRT
SORTIMENTUL CANTITATEA
PLANIFICAT
[buc]
CONSUMUL
SPECIFIC
[m2/buc]
1. Cma mrimea 35 1000 0,9
2. Cma mrimea 36 1500 1,1
3. Cma mrimea 37 1800 1,3
4. Cma mrimea 38 2000 1,5
5. Cma mrimea 39 2100 1,6
6. Cma mrimea 40 2000 1,75
7. Cma mrimea 41 2300 1,8
8. Cma mrimea 42 2200 2
9 Cma mrimea 43 2100 2,2
92
PROBLEMA 10.5
TABELUL 10.4: STRUCTURA SORTIMENTAL A
PRODUCIE PENTRU PERIOADA DE PLANIFICARE
10. Cma mrimea 44 1900 2,4
1). Media ponderat a normelor de consum aferente sortimentelor considerate n cadrul
programului de producie va fi
bucat / m 718 , 1
100 ) 19 21 22 23 20 21 20 18 15 10 (
4 , 2 1900 2 , 2 2100 2 2200 8 , 1 2300 75 , 1 2000 6 , 1 2100
100 ) 19 21 22 23 20 21 20 18 15 10 (
5 , 1 2000 3 , 1 1800 1 , 1 1500 9 , 0 1000
Q
Q n
n
2
n
1 i
i
n
1 i
i ci
c
+ + + + + + + + +
+ + + + +
+
+
+ + + + + + + + +
+ + +
2). Sortimentul tip se va alege ntre cma mrimea 39, avnd consumul specific 1,6
m
2
/bucat i produsul cma mrimea 40 caracterizat de un consumul specific egal cu 1,75
m
2
/bucat.
3). Valoarea 1,75 fiind mai apropiat de cea medie ponderat, se adopt n calitate de
sortiment tip, produsul cma mrimea 40 caracterizat de consumul specific n
ct
=1,75
m
2
/bucat.
4). Necesarul total de material este dat de relaia:

n
1 i
i ct pl
Q n N =1,75(1000+1500+1800+2000+2100+2000+2300+
+2200+2100+1900)=1,7518900=33075 m
2
material
Rezultatele obinute n urma aplicrii acestei metode sunt uor supradimensionate fa de
valorile reale ale necesitilor materiale, dar, ntr-o prim faz de fundamentare a necesarului, ele
pot fi acceptate n calitate de valori orientative.
n industriile siderurgic, chimic, a materialelor de construcii, ceramic, etc., n care mai
multe materiale particip simultan i n proporii diferite la realizarea unor produse specifice, se
determin necesarul de material din fiecare tip care particip la realizarea produciei finale.
Algoritmul de calcul al necesitilor materiale n aceste condiii presupune parcurgerea
urmtorilor pai:
93
REZOLVARE
10.3.2.6.DETERMINAREA NECESARULUI DE MATERIALE PENTRU ARJ [3]
1).Determinarea volumului de material bun turnat, M
bt
,

cu ajutorul relaiei:

n
1 i
bi i bt
g Q M [kg] (10.31)
unde: Q
I
=volumele de produse care urmeaz s se realizeze, exprimate n uniti fizice;
g
bI
=greutatea brut a unei piese, produs i;
2).Calculul necesarului global pe arj, N
b
, cu relaia:
100
k
M
N
bt
g
[kg/arj] (10.32)
unde:k=proporia n care se obine produsul finit bun din volumul arjei;
Acest necesar mai cuprinde, alturi de produsul finit, materialele refolosibile i pierderile
(cum sunt cele de ardere), care se nregistreaz n fabricaie;
3).Determinarea necesarului pentru fiecare materie prim care intr, conform reetei de
fabricaie, n volumul global al arjei, conform relaiei:
100
K N
N
i g
pl
(10.33)
n care,
i
K
=proporia n care se regsete fiecare material n cadrul volumului global al arjei;
Calculul de fundamentare a necesitilor de material pentru arj se poate face, fie la nivelul
fiecrei arje i apoi pe numrul total al acestora, fie direct pe ansamblul produciei de arj
prevzute pe ntreaga perioad de gestiune.
O ntreprindere productoare de prefabricate din beton, specializat pe tubulatur urmeaz s
produc n anul de plan urmtoarele:
1). 1000 buci tuburi cu o greutate brut de 600 kg/ bucat;
2).50000 buci tuburi cu o greutate brut de 125 kg/ bucat;
3).70000 buci tuburi cu o greutate brut de 50 kg/ bucat;
4).20000 buci tuburi cu o greutate brut de 1000 kg/bucat;
Produsul finit bun se obine n proporie de 80%.
S se determine necesarul de ciment tiind c acesta particip ntr-o proporie de 33% la
elaborarea betonului.
1).Determinarea volumului de material bun turnat;
94
PROBLEMA 10.6 [6]
t 30350 1000 20000
50 70000 125 50000 600 1000 g Q M
bi
4
1 i
i bt
+
+ + +
(10.34)
2). Determinarea necesarului global de arj;
t 5 , 37937
80 , 0
30350
k
M
N
bt
g

(10.35)
3). Determinarea necesarului de ciment;
N
cpl
=N
g
i
k '= 37937,50,33=12519,375 t. (10.36)
Etimologia cuvntului, prognoz, deriv din termenii latini, pro, care are semnificaia ,
nainte, i gnosis care semnific n limba latin, conceptul de cunoatere. Semantica acestui cuvnt,
este foarte complex, reuind s acopere spaiul larg pe care societatea l atribuie cercetrii viitorului
considerat ca sfer de aciune a tiinelor manageriale.
Prognoza anticipeaz evoluia probabilistic a proceselor i fenomenelor, pornind de la
realizrile etapelor precedente, de la tendinele conturate n cadrul acestora i, lund n considerare
modific-rile care sunt susceptibile s se produc n structura funciilor de transformare specifice
fenomenelor abordate n manier sistemic. Acti-vitile de prognoz nu ofer certitudini asupra
viitorului ci, doar ipoteze pe baza crora se pot stabili opiunile prezente ale indivizilor n
perspectiva unui orizont temporal viitor, delimitat lucid i, n termenii dorinelor viitoare.
Comisia Economic a O.N.U. pentru Europa, definete activi-tatea de prognozare, ca
fiind: evaluarea probabil, stabilit n mod tiinific, a evoluiei cantitative i calitative a unui
anumit domeniu, ntr-un interval de timp; ea reprezentnd deci, rezultatele unor cercetri, care
95
11. PREVIZIUNEA CERERILOR DE MATERII PRIME I MATERIALE N
CADRUL UNITILOR ECONOMICE
11.1. GENERALITI PRIVIND ACCEPIUNILE NOIUNI-
LOR DE PROGNOZ I PREVIZIUNE
urmresc s stabileasc evoluiile i strile posibile, precum i probabilitile asociate acestora
ntr-un viitor prestabilit, care constituie orizontul prognozei. [9]
H. D. Haustein, consider c: prognoza, constituie, o previziune fundamentat teoretic,
sau empiric, privitor la coninutul viitor al realitii obiective.
E. Iantsch, afirm c, Prognoza reprezint, o afirmaie probabilist asupra viitorului, cu
un grad de ncredere relativ mare. Ea se deosebete de planificare, predicie i anticipaie.
Prognoza, nu este altceva, dect o inventariere asupra viitorului, evideniind variante ce deriv
din tendinele dezvoltrii realitii [11]
Autorii preocupai de sfera viitorologiei, au emis i o serie de alte definiii ale proceselor de
prognozare. n continuare, se vor aminti cteva dintre aceste accepiuni:
- Prognoza este o exprimare a unei situaii necunoscute n trecut, i care nu se poate
nc supune observrii.
-Prognoza constituie o privire de ansamblu n viitor, atunci cnd nu este stabilit un scop
final al derulrii proceselor contemplate, i evoluia acestora nu poate fi influenat n mod
subiectiv.
-Prognoza este constituit dintr-o serie de prevederi comple-xe, tiinific fundamentate,
privind coninutul, sensul i volumul posibilitilor probabile de utilizare a factorilor studiai.
-Prognoza reprezint o concepie tiinific fundamentat, a dezvoltrii presupuse a unui
anumit sistem, pe baza analizei multilaterale i aprofundate a situaiei i a tendinelor de evoluie,
dezvoltare ale acesteia.
Ritmul impetuos de evoluie al fenomenelor i proceselor economice condiioneaz
majoritatea proceselor decizionale de elaborare a unor prognoze care s furnizeze datele iniiale
pentru sistemele suport de luare a deciziilor manageriale. n vederea reducerii gradului de
incertitudine care marcheaz procesele de luare a deciziilor manageriale din toate domeniile de
activitate se impune realizarea unei analize pertinente a tendinelor, care s redea cile de urmat n
vederea armonizrii aciunilor factorilor care genereaz progresul tehnico-economic.
Necesitatea realizrii prognozelor este determinat de urmtoarele considerente:
96
11.2. DESCRIEREA UNOR METODE DE PREVIZIUNE UTILI Z ABILE LA
DETERMINAREA VOLUMELOR VIITOARE ALE PRODUCIEI
11.2.1. GENERALITI
1).Faptul c tiina devine, n mod nemijlocit, un factor de producie impunndu-se ca pe
viitor activitile tiinifice s fie mai bine organizate dect n prezent;
2). Aplicarea n perioade din ce n ce mai scurte a rezultatelor cercetrilor teoretice n
practic face ca dezvoltarea forelor de producie s cunoasc un ritm rapid;
3).Limitarea cheltuielilor disponibile pentru cercetare, proiectare i investiii, necesit
orientarea corect a acestor cheltuieli, spre obiectivele cu probabilitatea cea mai ridicat de a fi
viabile i performate n vitor;
4).Faptul c deciziile care se iau astzi, prezint o importan hotrtoare pentru eficiena
economic a funcionrii viitoare a sistemelor.
Fundamentarea necesitilor materiale ale ntreprinderilor industriale se face n multe situaii
n condiii de risc sau de incertitudine. Riscurile legate de posibilitatea efecturii unor evaluri
eronate se pot reduce prin intermediul metodelor de previziune, care permit extrapolarea n viitor a
tendinelor trecute referitoare la evoluia parametrilor proceselor de producie din cadrul firmelor.
Pe baza analizei acestor tendine se pot face supoziii utile privind cursul viitor al cererii
pentru produsele ntreprinderii, i implicit, a nivelurilor viitoare ale necesitilor de materiale. Din
acest motiv, n cele ce urmeaz, se vor trece pe scurt n revist cteva metode simple i eficiente de
previziune a necesitilor de aprovizionat pentru cazul produciei industriale, nsoite de o clasificare
relativ cuprinztoare a acestora.
Pe baza reprezentrilor grafice descrise n paragraful precedent, managerii din sfera
activitilor de aprovizionare i pot face o idee asupra modului de evoluie a cererilor pentru
produsele firmei, i implicit asupra nivelurilor viitoare ale necesitilor materiale.
Aceste reprezentri sunt utile, dar nu i suficiente pentru fundamentarea riguroas a
necesitilor materiale. Ele vor oferi doar o idee privind tendinele pe care le prezint cererile de
produse ale partenerilor de pe pieele firmei n cadrul creia i desfoar activitatea.
n vederea fundamentrii riguroase a tendinelor cererii, i a previzionrii necesitilor
materiale, analiza general anterioar trebuie completat cu una numeric, fundamentat pe
principiile prognozei tehnico-economice.
n continuare, se vor descrie cteva metode simple i utile de previzionare a valorilor
viitoare ale seriilor dinamice, i anume:
1).Metoda mediilor simple;
2).Metoda mediilor mobile;
3).Metoda modificrii procentuale;
97
4).Metoda modificrii procentuale mobile;
3).Metoda ajustrii exponeniale a lui Brown;
5).Metoda celor mai mici ptrate.
Aceast metod presupune determinarea valorilor viitoare ale parametrilor unui fenomen,
sau proces economic, pe seama valorilor medii nregistrate n decursul unei perioade cronologice
prestabilite.
Procedeul se poate aplica n varianta mediilor pe trei, ase, i dousprezece luni, (eventual i
numr de luni intermediare celor amintite), n funcie de valorile efective ale seriilor care se supun
analizei n vederea prognozrii valorilor lor viitoare.
Raiunea general a acestei metode, rezid n faptul c, valoarea previzionat pentru
intervalul temporar urmtor se consider egal cu media aritmetic, geometric, sau armonic a
valorilor nregistrate n periodele anterioare.
Prin urmare, n cazul aplicrii mediei aritmetice simple, valoarea previzionat, pentru
intervalul temporar urmtor, este dat de
relaia:
P
t+1
=(y
1
+ y
2
+...+ y
t
)/ t [unit. fiz] (11.1)
unde: y
I
= valoarea parametrului previzionat, n intervalul de timp, i; i=1, 2, 3,..., t;
t = numrul de perioade de timp, luate \n considerare n cadrul analizei;
P
t+1
=valoarea previzionat n intervalul de timp t, pentru intervalul, t+1.
Aceast metod este simpl, dar utilizarea ei se recomand numai pentru cazurile n care
valorile observate au tendina general de variaie n jurul unei valori centrale, neexistnd conturat
un trend de evoluie general a procesului, sau fenomenului, observat.
O firm nregistreaz n decursul unui an, consumurile de materie prim redate n tabelul
urmtor lunare, redate n tabelul 11.1
Se cere s se prognozeze valoarea consumului de materie prim pentru luna ianuarie a
anului urmtor utiliznd metoda mediei aritmetice simple.[10]
98
TABELUL 11.1: VALORILE CONSUMURILOR LUNARE DE MATERIE PRIM
ASOCIATE PROBLEMEI 11.1
11.2.2. METODA MEDIILOR SIMPLE
PROBLEMA 11.1
Luna (t) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Valoarea
consumurilor
(tone)
450 440 460 410 380 400 370 360 410 450 470 490
Valoarea prognozat a consumurilor pentru luna ianuarie a anului urmtor, este dat de
relaia:
V
p
13
=(V
1
+V
2
+ V
1
+V
2
+ V
1
+V
2
+ V
1
+V
2
+ V
1
+V
2
+ V
1
+V
2
):12 [mii buc.] (11.2)
nlocuind valorile din tabelul anterior, se obine:
V
p
13
= (450+440+460+410+380+400+370+360++410+450+470+490):12=424mii buc

Metoda mediei aritmetice simple prezentat n paragraful anterior, constituie cea mai simpl
posibilitate de fundamentare cantitativ a necesitilor materiale n funcie de datele de istoric
nregistrate n perioadele anterioare. Rezultatele obinute trebuiesc ns, privite cu reinere, mai ales
n situaiile n care datele referitoare la consumuri prezint un anumit trend, bine conturat de
evoluie.
n aceste situaii, datele de istoric cu o vechime mare, nu numai c devin irelevante, ci vor
conduce la denaturri ale realitii. Evenimentele viitoare sunt determinate de cele trecute, dar,
influena elementelor de istoric cu o vechime mare, n raport cu cele din trecutul imediat este mult
mai redus, ele putnd fi eliminate din calculele de prognoz pe msura trecerii timpului.
Aceasta este esena metodei mediilor mobile, care se caracteri-zeaz prin luarea n
considerare, a celor mai recente date de istoric din structura seriilor dinamice. Ea presupune
determinarea unor valori medii, pe baza lurii n considerare a unui anumit numr de valori
anterioare ale seriei dinamice analizate. Valoarea medie astfel deter-minat, va constitui previziunea
pentru etapa viitoare, care constituie obiectul activitii de cercetare.
Pe msura obinerii unor date mai recente, se renun la cele mai vechi date din componena
seriei, considerndu-se c acestea au cea probabilitile cele mai reduse de repetare n viitor. Relaia
de calcul a valorii prognozate pentru perioada viitoare prin intermediul metodei mediei mobile pe n
perioade de timp, este dat de relaia urmtoare:
99
REZOLVARE
11.2.3. METODA MEDIILOR MOBILE

100
V
V
M
i
1 i
) 1 i i ( p

+
+
(11.3)
unde: - P
t+1
= valoarea previzionat n perioada t, pentru perioada t+1;
- x
t
= valoarea observat pentru perioada t;
-n =numrul valorilor observate, de care se dispune n momentul calculului mediei mobile;
Valoarea n, se stabilete de ctre autorul previziunii. Cu ct numrul perioadelor folosite la
calcularea mediei mobile este mai mare, cu att, valorile mai recente, care prezint un nivel mai
ridicat al probabilitilor lor de repetare, vor avea ponderi de influen mai reduse asupra
rezultatului final. Prin urmare, ele vor influena rezultatul prognozei, ntr-o msur apropiat de cea
aferent datelor de istoric mai vechi..
Atunci cnd, valorile seriei dinamice, prezint variaii aleatoare pe intervale mai mari de
timp, se recomand la calculul mediei mobile, folosirea unui numr mai mare de valori observate,
deci extinderea perioadei de studiu a fenomenului n trecut.
Dac, valorile seriei dinamice prezint variaii, cu o anumit configuraie, brute i pe
perioade reduse, la calculul mediilor mobile, se recomand utilizarea unui numr mai mic de valori
observate. Dup cum se poate observa din relaia (11.3), calculul mediei se poate realiza dac
exist date de istoric, asupra evoluiei valorilor seriei cronologice, pe parcursul a n intervale
temporale anterioare.
Orice nou previziune reprezint o ajustare a previziunii anterioare, realizat prin adugarea
celei mai recente valori observate i renunarea la valoarea cea mai veche i mai puin semnificativ
pentru viitor.
O firm nregistreaz n decursul unui an, consumurile lunare de materie prim redate n
tabelul 11.2. Se cere s se prognozeze valoarea consumului de materie prim pentru luna ianuarie a
anului urmtor utiliznd metoda mediilor mobile n variantele pe trei, ase i dousprezece luni.[15]
Luna (t) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Valoarea
vnzrilor
(mii buc) (V
t
)
450 440 460 410 380 400 370 360 410 450 470 490 -
100
PROBLEMA 11.2 [10 ]
TABELUL 11.2: EVOLUIA CONSUMURILOR LUNARE DE MATERIE PRIM
ALE FIRMEI
Previziunea cu
medii mobile pe
trei luni
- - - 450 437 417 397 383 377 380 407 443 470
Previziunea cu
medii mobile pe
ase luni
- - - - - - 423 410 397 388 395 410 425
Previziunea cu
medii mobile pe
dou sprezece luni
- - - - - - - - - - - - 424
101
1 450
2 440
3 460
4 410 450
5 380 437
6 400 417
7 370 397 423
8 360 383 410
9 410 377 397
10 450 380 388
11 470 407 395
12 490 443 410
13 470 425 424
300
325
350
375
400
425
450
475
500
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
TIMPUL
(LUNI)
V
A
L
O
A
R
E
A

C
O
N
S
U
M
U
L
U
I

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
I
C
E
)
k CONSUMU
k PROGNOZA CU MEDII MOBILE PE T
k PROGNOZA CU MEDII MOBILE PE S
k PROGNOZA CU MEDII MOBILE PE DOUASPREZ
LEGENDA:
11.2.4. METODA MEDIILOR MOBILE DUBLE
FIG. 11.1: PROGNOZA CONSUMURILOR MATERIALE CU AJUTORUL METODEI
MEDIILOR MOBILE PE TREI, ASE I DOUSPREZECE LUNI
Aceast metod se utilizeaz n special, n cazul seriilor dinamice care prezint n
configuraia evoluiei lor, o tendin liniar. Ea presupune, mai nti, calcularea unei serii obinuite
de medii mobile pe baza seriei dinamice iniiale, valorile acesteia servind apoi, la calculul unei a
doua serii de medii mobile.
Determinarea valorilor previzionate, are la baz calculul diferenelor dintre mediile mobile
determinate n cele dou etape. Acestor dou diferene, li se adaug un factor de ajustare, ntructva
analog cu exprimarea tendinei printr-o funcie liniar.
n vederea realizrii previziunii cu ajutorul metodei mediilor mobile duble, se parcurge
succesiunea de pai redat n continuare. [10]
1).Se determin valoarea coeficienilor P
t
i P
t
, cu relaiile:
P
t
'=(1/n) (x
t
+x
t-1
+...x
t -n+1
) (11.4)
P
t
=(1/n) (P
t
+P
t-1
+...P
t -n+1
) (11.5)
2). Se calculeaz valorile a
t
i b
t
, cu relaiile:
a
t
=2 P
t
- P
t
(11.6)
b
t
=2 (P
t
- P
t
) / (n-1) (11.7)
3).Se realizeaz previziunea pentru perioada t+m, cu relaia:
P
t=m
=a
t
+b
t
m (11.8)
unde: n= numrul de perioade folosite n calculul mediei mobile;
t= numrul de perioade ale seriei dinamice iniiale;
m=numrul de de perioade viitoare pentru care se realizeaz previziunea;
Specialitii n consider c volumul mare de calcule implicat de aplicarea acestei metode
este, de cele mai multe ori compensat de creterea substanial a preciziei n raport cu variantele
obinuite ale mediei mobile.
102
11.2.5.METODA CELOR MAI MICI PTRATE
11.2.5.1. PRINCIPII GENERALE DE APLICARE A METODEI CELOR MAI MICI
PTRATE
Pentru realizarea previziunilor pe termen scurt i mediu se poate utiliza metoda celor mai
mici ptrate, n variantele cu, i fr considerarea efectelor provocate de factorul sezonalitate din
structura seriei dinamice analizate. Aceast metod se bazeaz pe minimizarea sumei ptratelor
abaterilor valorilor calculate fa de cele din structura seriei dinamice analizate.
n vederea aplicrii metodei se parcurg urmtorii pai:
1).Reprezentarea grafic a perechilor ordonate constituite din valorile variabilei
independente (timpul), i valorile variabilei a crei evoluie dinamic se analizeaz;
2).Unirea punctelor discrete determinate la pasul anterior prin intermediul unei linii
frnte nchise;
3). ncadrarea punctelor obinute la pasul doi ntr-o band ct mai ngust care s
sugereze forma unei funcii continue;
4).Reprezentarea formei poteniale a funciei de regresie prin intermediul unei curbe
continui, care s aib de o parte i de alta a ei, un numr aproximativ egal de puncte
experimentale;
5). Precizarea relaiei analitice generale a funciei de regresie identificate la pasul
anterior;
6).Calculul valorilor coeficienilor funciei identificate la pasul anterior prin intermediul
metodei celor mai mici ptrate;
7).Determinarea abaterii etalon a seriei cronologice;
8).Stabilirea limitelor superioar i inferioar ale intervalului de ncredere al valorilor
previzionate;
Pentru reprezentarea grafic se recurge la un sistem biaxial ortogonal avnd pe axa
absciselor variabila timp, iar pe ordonat variabila a crei dinamic urmeaz a fi analizat. Se
urmrete, pe ct posibil, asigurarea unei extinderi aproximativ egale a reprezentrii dup cele dou
axe ale sistemului de coordonate.
Punctele astfel obinute, se unesc prin intermediul unei linii frnte care constituie
reprezentarea grafic a valorilor reale, sau experimentale, ale seriei cronologice. Ele se ncadreaz
ntr-o band ct mai ngust, care s conin pe ct posibil toate perechile ordonate reprezentate
anterior.
Pe mijlocul acestei benzi, se traseaz o curb , care s aib de-o parte i de alta a ei un numr
aproximativ egal de puncte.
103
Din cunotinele de analiz matematic i de geometrie analitic, se identific forma general
a ecuaiei curbei trasate. Prin intermediul metodei celor mai mici ptrate se determin valorile
coeficienilor funciei de regresie identificate la pasul urmtor. [15]
Pentru alegerea funciei de ajustare a tendinei generale se pot folosi urmtoarele criterii:
[19]
1).Dac diferenele de ordinul unu au tendina de a fi consta-te, se recomand dreapta;
2).Dac diferenele de ordinul doi au tendina de a fi constante, se folosete o funcie de
gradul doi;
3).Dac primele diferene au tendina de a crete sau a descrete cu un procent constant,
se recomand exponeniala sau exponeniala modificat;
4).Dac tendina aproximat de o reea aritmetic este dreapt, se folosete dreapta;
5).Dac tendina aproximat de o reea semilogaritmic este dreapt, se recomand curba
exponenial;
6).Dac primele diferene seamn cu o curb normal de frecvene, se folosete curba
logistic;
7).Dac primele diferene ale logaritmilor sunt constante, se aplic ajustarea cu o curb
de gradul doi la logaritmi.
Se alege mai nti forma funciei i apoi, se cuantific parametrii acesteia, aplicabili pentru
perioada viitoare.
n Romnia, tranziia de la economia superetatizat i birocratizat la economia de pia, este
impus de o multitudine de factori interni obiectivi i subiectivi, economici i sociali, tehnici i
tehnologici, politici i morali.
n derularea activitii economice, pentru orice ntreprindere, un rol estenial l au stocurile.
Stocurile reprezint acumulri de materii prime, materiale, piese, subansamble, SDV-
uri, combustibili, lubrifiani, n depozi-tele i magaziile unitilor economice n scopul
asigurrii derulrii continue a proceselor operatorii pe parcursul perioadei de gestiune.
Pentru manageri, dimensionarea optim a stocurilor de materii prime i materiale implic
gsirea celei mai bune soluii ntre tendina de rentregire frecvent a acestora, (care implic
104
12. GESTIUNEA STOCURILOR DE MATERII PRIME I MATERIALE
12.1 GENERALITI
creterea cheltuielilor de transport depozitare, dar i reducereea cheltuielilor de pstrare) i cea de
rentregirea la intervale lungi (care presupune reducerea cheltuielilor de transport aprovizionare,
dar i creterea cheltuielilor de pstrare depozitare).
Formarea stocurilor de materiale i alte repere, asigur condiii optime pentru desfurarea
raional i continu a activitii unitilor economice. Stocurile asigur utilizarea judicioasa a
capacitilor de producie i satisfacerea cererilor beneficiarilor n strict concordan cu nelegerile
ncheiate.
Stocurile ndeplinesc funcia de cuplare i de armonizare a fluxului format din
urmtoarele componente: achiziionarea, aducerea, pregtirea pentru consum, utilizarea materialelor,
trecerea acestora prin faze de prelucrare pn la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea
produselor la utilizatori sau consumatori, n magazinele proprii sau ale distribuitorilor autorizai
pentru activitile de desfacere-vnzare.
Funcia vital a stocurilor nu justific supradimensionarea lor pentru c stocurile genereaz
imobilizri de capital necesar cumprrii reperelor, sau cheltuit pentru produsele realizate i nc
nevndute.
Pentru pstrarea reperelor n stocuri sunt necesare spaii special amenajate i dotate, se
efectueaz cheltuieli de depozitare-pstrare, se pltesc taxe de asigurare, dobnzi pentru credite .a.,
amplificnd efortul investiional al unitii. La aceast situaie se adaug efectele negative ale uzurii
morale a resurselor materiale sau produselor stocate.
Aspectele anterior amintite au tendina de a nu justifica formarea de stocuri, dar, n procesul
de furnizare, aprovizionare i utilizare a resurselor materiale intervin o serie de situaii i factori cu
aciune permanent sau conjunctural care pledeaz pentru formarea de stocuri.
Oportunitatea formrii stocurilor materiale este dictat, cel puin, de urmtoarele
considerente:
1).Necesitatea constituirii rezervelor de stat;
2).Dependena de sistemele de transport i de producie ale furnizorilor, care pot avea
caracteristici periodice de operare;
3).Eventualitatea apariiei unor dereglri sau perturbaii n livrrile de la furnizori
sau n transport;
4).ntreruperea activitii furnizorilor sau problemele de transport datorate
condiiilor naturale de clim n anumite perioade ale anului;
105
5).Necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii lor n consum, pentru
asigurarea unor proprieti inerente acestora pe parcursul derulrii proceselor tehnologice
viitoare;
Dimensionarea stocurilor materiale reprezint un proces continuu i dinamic, n cadrul cruia
se iau n considerare mutaiile aprute n activitatea organizaiei i dictate de specificitile
diferitelor perioade temporale cvasistaionare.
n domeniul activitilor de stocare, specialitii din domeniul aprovizionrii tehnico-
materiale sunt preocupai de o serie de probleme capitale n vederea asigurrii desfurrii continui,
cu ritmicitatea planificat a proceselor operatorii specifice firmei.
Pentru fundamentarea aciunilor lor viitoare legate de activitile de stocare, specialitii
ncearc s rspund la o serie de ntrebri de genul: [3]
1). Care sunt nivelurile cererilor cunoscute n mod cert i cele al cererilor poteniale?
2). Ce influene pot prezenta acestea, asupra nivelului stocurilor de materiale sau produse?
3). Ce servicii trebuie asigurate pentru cumprarea, aducerea i stocarea materialelor sau
pentru livrarea vnzarea produselor din stocuri?
4). Ct de mari trebuie s fie stocurile?
4 se poate accentua fenomenul de epuizare a stocurilor n anumite perioade?
5). Care este nivelul prevzut al produciei viitoare astfel nct s se poat evita apariia
fenomenului de lips a reperelor din stoc?
6). Ce sistem de conducere i control al stocurilor trebuie adoptat?
7). Este bine ca reperele necesare s se aprovizioneze n loturi de dimensiuni mici, sau n
loturi de dimensiuni mari ?
8).Cum trebuie ajustate nivelurile stocurilor n situaiile n care vnzarile de produse se
abat de la previziuni?
9).Cum va trebui programat fabricaia pentru ca s se formeze stocuri, care s asigure
ritmicitatea livrrilor ctre beneficiarii constani sau ctre clienii ntmpltori?
10).Cum trebuiesc adaptate rspunsurile la aceste ntrebri n funcie de tipul de producie
specific unitii, continu respectiv, discontinu? [3]
106
12.2. ROLUL, FUNCIILE I NATURA ECONOMIC A STOCURILOR.
Managerii din cadrul unitilor economice trebuie s analizeze n mod pertinent
specificitile sistemelor pe care le conduc i s gseasc astfel, cele mai adecvate rspunsuri la
ntrebrile mai sus menionate.
Acest lucru nu este deloc simplu, deoarece managementul corespunztor al proceselor de
stocare constituie o condiie de maxim importan n vederea funcionrii n condiii de eficien a
firmelor economico-industriale.
Pentru fundamentarea economic a politicii de stocare este necesar, n primul rnd,
cuantificarea efortului de stocare (E
s
). Acesta cuprinde o component direct i una indirect.
Efortul direct (E
ds
) care cuprinde cheltuielile pentru deinerea stocurilor de materiale
delimitate n timp i spaiu;
Efortul indirect (E
ids
) determinat de mrimea investiiei financiare efectuate pentru
cumprarea i stocarea unor cantiti de materiale pe o anumit perioad de timp .
Prin prisma celor dou componente, relaia de calcul a efortului total de stocare este:
E
s
= E
ds
+ E
ids
(12.1)
Principalele elemente care determin mrimea efortului direct, sunt:
a).Cheltuieli cu salariile muncitorilor i ale personalului administrativ din depozite,
inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii i asigurri sociale aferente (C
s
);
b).Cheltuieli pentru energia electric, combustibili, carburani, abur, etc., destinate
desfurrii proceselor tehnologice de manipula-re, depozitare conservare (C
t
);
c).Cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe din cadrul depozitelor (construcii,
utilaje, mecanisme i alte mijloace de inventar) (C
a
);
d).Cheltuieli pentru ntreinerea i repararea capitalului fix (C
r
);
e).Cheltuieli pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de depozitare (C
i
);
f).Cheltuieli pentru materialele auxiliare, de ntreinere, necesare activitii depozitului
(C
ma
);
g).Cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilitile sau sczmintele admise (C
p
).
Mrimea total a efortului direct de stocare este dat de relaia;
E
ds

= C
s
+ C
t
+ C
a
+ C
r
+ C
I
+ C
ma
+ C
p
(lei/unit timp) (12.2)
n comdiiile n care activitatea de meninere a stocurilor ntr-un depozit are un caracter de
continuitate, fr mari variaii ale volumelor i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate
accepta ideea c efortul direct de stocare este apoximativ constant pe unitatea de valoare stocat, n
107
consecin, se poate determina un coeficient de calcul (a) care arat ct reprezint cheltuieli aferente
efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anual a materialelor stocate (S
pv
).
E
ds
= a S
pv
(12.3)
Efortul indirect de stocare (E
ids
) este dat de efectele finanrii pentru achiziionarea i
stocarea materialelor; care se pot economisi n ipoteza nestocrii i folosirii fondurilor financiar
valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacitilor de producie, efectuarea unor investiii,
crearea condiiilor pentru dezvoltarea produciei i pentru obinerea unui spor de profit. Efortul
indirect de stocare se poate calcula cu ajutorul relaiei:
E
Ids
=(a S
pv
+ S
pv
) e
I
(12.4)
unde: e
I
coeficientul de eficien a investiiei pentru dezvoltarea produciei , determinat
cu relaia:
e
I
=
I
B
(12.5)
Valoarea B reprezint beneficiul (profitul) suplimentar obinut prin punerea n valoare
a rezultatelor investiiei I finanat prin evitarea formrii stocurilor (a S
pv
+ S
pv
).
Efortul total E
s
, trebuie amortizat prin intermediul efectelor fovorabile generate de
constituirea stocurilor. Importana proceselor de stocare este evideniat prin rolul de regulator pe
care l joac acestea ntre ritmul aprovizionrii i cel al produciei.
Stocul reprezint un tampon inevitabil care asigur sincronizarea aprovizionrii cu ritmul
consumurilor. n consecin, o politic eficient n acest domeniu este cea care asigur formarea
unor stocuri minime necesare care prin nivel i structur s asigure continuitate n alimentarea
consumului (continuuu sau variabil) n condiiile unui cost minim. Stocurile, dimensionate pe
criterii economice, reprezint ofer certitudinea, garania i sigurana desfurrii normale i
fluente a activitilor agenilor economici.

Pentru desfurarea normal a activitii, unitile economice i constituie stocuri n funcie
urmtoarele elemente:
a).Condiiile de aprovizionare interne i externe;
b).Natura resurselor materiale;
c).Caracteristicile proceselor tehnologice;
d) .Modul de organizare a subunitilor de consum i dispersia teritorial a acestora;
108
(S
ermax
)
( )
12.3. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE
e).Strategia i politica adoptate n formarea stocurilor. [3]
Structura material a stocurilor pentru producie din care urmeaz a fi alimentate punctele de
consum cuprinde: materii prime de baz sau auxiliare; pri componente i subansamble ale
viitorului produs finit; materiale i piese de schimb destinate ntreinerii i reparrii utilajelor,
cldirilor, instalaiilor; combustibili, lubrifiani, ambalaje i materiale de ambalat, furnituri de
birou.La nivelul unitilor economice se prevede constituirea stocului curent, a celui n curs de
transport, a stocurilor de siguran, de condiionare, de transport intern (sau de secie), de iarn i a
celor meninute din alte cauze.
Stocul curent reprezint cantitatea de materii prime i materiale noi i refolosibile, de
combustibili i lubrifiani, de piese de schimb, subansamble etc., care se acumuleaz n depozitele i
magaziile unei uniti economice n scopul acoperirii cererilor pentru consum n volumul, structura
i ritmicitatea necesare n intervalul dintre dou aprovizionri succesive.
Acest stoc se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi pentru alimentarea consumului
productiv specific. Este o mrime dinamic, care pe parcursul formrii i utilizrii lui, inregistreaz
diferite niveluri. Evoluia stocului curent este dependent direct de ritmul aprovizi-onrilor i cel al
consumului dup cum se poate urmri n figura 12.1.
n aceast reprezentare, notaiile au urmtoarele semnificaii:
T= intervalul mediu ntre dou rentregiri succesive a stocului curent (intervalul dintre
dou aprovizionri succesive);
r = ritmul consumului din stocul curent;
= durata de reaprovizionare;
S
cr
= stocul curent maxim.
Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuuu sau periodic, constant (uniform n
timp) sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, n cantiti
fixe sau variabile.
Notaiile utilizate n cadrul figurii au urmtoarele semnificaii:
n = lotul comandat pentru reaprovizionare
S
cr
= stocul curent
Stoc
curent
Stoc
curent
109
(S
ermax
)
( )
12.3.1. STOCUL CURENT
T = intervalul dintre dou aprovizionri succesive sau ntre dou rentregiri ale stocului curent care
definete un ciclu de aprovizionare
r
1
, r
2
,r
3
= consumul din stocul curent.
= durata de reaprovizionare
Stocul curent prezint un nivel maxim, care se nregistreaz la data la care se primete un lot
de livrare de la furnizori n scopul rentregirii stocului, un nivel mediu egal cu media aritmetic a
nivelurilor maxim i minim, i un nivel minim nregistrat la ncheierea perioadei temporale dintre
dou aprovizionri succesive.
Momentul n care stocul curent atinge nivelul minim corespunde cu cel al unei noi livrri de
materiale de la furnizori n vederea rentregirii stocului curent.
Acesta poate fi prestabilit cu o anumit aproximaie, n funcie de o serie de elemente
cunoscute de genul: durata de aprovizionare, distribuia statistic a cererii, condiiile de furizare,etc.
T = intervalul dintre dou aprovizionri succesive sau ntre dou rentregiri ale stocului
curent care definete un ciclu de aprovizionare
r
1
, r
2
,r
3
= consumul din stocul curent.
= durata de reaprovizionare
Stocul curent prezint un nivel maxim, care se nregistreaz la data la care se primete un lot
de livrare de la furnizori n scopul rentregirii stocului, un nivel mediu egal cu media aritmetic a
nivelurilor maxim i minim, i un nivel minim nregistrat la ncheierea perioadei temporale dintre
dou aprovizionri succesive.
Momentul n care stocul curent atinge nivelul minim corespunde cu cel al unei noi livrri de
materiale de la furnizori n vederea rentregirii stocului curent.
Acesta poate fi prestabilit cu o anumit aproximaie, n funcie de o serie de elemente
cunoscute de genul: durata de aprovizionare, distribuia statistic a cererii, condiiile de furizare,etc.
Stocul de siguran reprezint cantitatea de materiale aflat n depozitele i magaziile
unitii economice, destinat asigurrii continuitii consumului n situaiile n care stocul curent a
fost epuizat i ntrzie rentregirea lui, ca urmare a unor dereglri n livrrile de la furnizori, n
Stoc
curent
Stoc
curent
110
S
er
r
r
r
r
(S
ermax
)
Timp (zile)
Timp (zile)
Cantitate
Cantitate

T
T
FIG. 12.1: DINAMICA STOCULUI CURENT

( )
(S
cmin
)
12.3.2. STOCUL DE SIGURAN
transport sau creterii ritmului consumului peste limitele estimate, pe parcursul perioadei de
gestiune.
Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare supli-mentar de resurse materiale n
stoc i implicit o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate n cumprarea acestora
situaie care amplific fenomenul economic negativ specific stocrii n general.
Constituirea acestui tip de stoc se prevede la materiile prime de baz, a cror lips
compromite n mod direct continuitatea activitii productive a ntreprinderii, iar furnizorul se afl la
o distan relativ mare (care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare n timp scurt,
operativ). Condiiile de formare a stocului de siguran sunt diferite de la o unitate la alta i de la un
material la altul. Formarea acestuia depinde de nivelul cererii pentru consum, de timpul de transport
i de cel de comand care n activitatea practic nu suunt, ntotdeauna, constani. Formarea stocului
de siguran se realizeaz i n sistemul activitii de desfacere vnzare, pentru asigurarea
satisfacerii operative i continui a cererilor clienilor.
Consumul din stocul de siguran se face dup analize prealabile i cu acordul conducerii
compartimentelor sau departamentelor de asigurare a materialelor, care va stabili msuri eficiente
de meninere a ritmului prestabilit al aprovizionrilor. Evidena scriptic a acestui tip de stoc se face
separat de celelalte categorii, n cadrul fielor de magazie.
Stocul de siguran este considerat intangibil, consumul din cadrul acestuia presupunnd
rentregirea imediat din loturile urmtoare primite de beneficiar n scopul relurii funciei specifice
a acestei categorii de rezerve materiale.
Dinamica i corelaia stocului de siguran n raport cu cea a stocului curent sunt prezentate
in figura 12.2

STOC DE SIGURAN
Stoc
curent
Stoc
curent
CANTITATE
[U. F.]
CANTITATE
[U. F.]
Nivel MEDIU
Nivel MINIM
FIG. 12.2: DINAMICA STOCULUI DE
SIGURAN
FIG. 12.2: DINAMICA STOCULUI DE
SIGURAN
TIMP
TIMP
Nivel MAXIM
111
Stocul n curs de transport include resursele materiale care se gsesc n mijloacele de
transport pe timpul deplasrii acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarului.
Acest stoc, care se mai numete de tranzit, poate fi mai mare sau mai mic n funcie de
distana de transport i de mijlocul de transport folosit n deplasarea materialelor. Stocurile n curs
de transport se creeaz i n interiorul unitii economice, cu deosebire n cazul celor care au
subuniti componente dispersate teritorial (filiale, secii, uzine de asamblare, antiere etc.).
S
tr
S
tr
S
tr
a b c d e f
n reprezentarea anterioar, notaiile au urmtoarele semnificaii:
S
tr
= nivel stoc n curs de transport
a b; c d; e- f = duratele de transport de la furnizor la firma beneficiar.
Stocul de pregtire sau condiionare reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz
i este staionat o perioad de timp n spaii special amenajate, n vederea asigurrii consumului
productiv pe durata aducerii resurselor respective, prin operaii de condiionare, la parametrii
fizicochimici care s permit prelucrarea lor corespunztoare, conform condiiilor impuse de
normele tehnologice.
Aceast situaie este specific pentru o serie de materiale de genul: lemn pentru mobil sau
pentru alte prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute condiii anumite de umiditate maxim
112
12.3.3. STOCUL N CURS DE TRANSPORT
TIMP (zile)
TIMP (zile)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
FIG. 12.3: DINAMICA STOCULUI N CURS DE TRANSPORT [3]
FIG. 12.3: DINAMICA STOCULUI N CURS DE TRANSPORT [3]
12.3.4. STOCUL DE PREGTIRE-CONDIIONARE
admis (caz n care lemnul trebuie uscat naintea folosirii efective n scopuri productive), lna
pieptnat (pentru asigurarea condiiilor de umiditate i descrcare electric), bumbacul balotat (care
se supune operaiei de odihnire), varul (care se impune a fi stins), caolinul (supus macerrii) etc.
De regul, operaiile de condiionare se execut la productori furnizori, acetia fiind
obligai s livreze marfa la parametrii calitativi prevzui n standarde, n normele stabilite prin
contractele economice pentru a putea fi folosit de beneficiari imediat dup cumprare, sau la
sosirea de la sursele de furnizare a prilor contractate (deci cu procesul de condiionare efectuat).
Exist ns situaii cnd condiionarea trebuie fcut la beneficiar sau cnd, dei efectuat la
furnizor, pe parcursul transportului, parametrii fizico chimici nu pot fi meninui. Dup
condiionare materialele trec n stoc curent pentru utilizare pe destinaii de consum.
Pentru cazurile n care condiionarea se poate face pe parcursul staionrii materialelor n
cadrul stocului curent i, inclusiv, de siguran, durata de stocare fiind suficient pentru aceast
operaie, constituirea stocului de pregtire poate fi evitat sau cel puin limitat ceea ce contribuie
la diminuarea efortului general de stocare.
Dinamica stocului de condiionare este prezentat n figura 12.4, unde:
S
cd
= stoc de condiionare
a b, c d, e f = perioade de condiionare a resurselor materiale;
b d, d f = perioade de consum din stocul curent.

a b c d e f

113
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
TIMP (zile)
TIMP (zile)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
FIG. 12.4: DINAMICA STOCULUI DE CONDIIONARE
FIG. 12.4: DINAMICA STOCULUI DE CONDIIONARE
Stocul pentru transport intern reprezint cantitatea de resurse materiale care se
acumuleaz n depozitele i magaziile subunitilor de consum (secii sau ateliere de fabricaie)
pentru acoperirea necesitilor acestora pe durata eliberrii i transportului materialelor de la
depozitul central (comun) la destinaiile de folosire.
Situaia este specific unitilor care au n structur mai multe subuniti care consum
aceleai resurse i sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea servirii nu
exclude formarea unor stocuri chiar pentru cteva ore, pentru unul sau mai multe schimburi etc.).
Aceeai situaie este specific i unitilor economice care au subunitile de consum amplasate
disersat n teritoriu i la distane relativ mari fa de depozitul central care le alimenteaz cu
materiale; n acest caz, condiiile i mijloacele de transport utilizabile pot influena hotrtor nivelul
de formare a stocurilor la punctele de consum.
Dimensionarea optim, la niveluri minimale a acestora este posibil prin intermediul
urmtoarelor elemente:
-adoptarea politicilor de servire simultan a subunitilor din depozitele centrale;
-adoptarea unor mijloace de transport caracterizate de viteze mari de deplasare;
-mecanizarea complex a operaiilor de primire recepie a materialelor (care ies dintr-o
gestiune i intr n alta);
-mecanizarea operaiilor de ncrcare, descrcare, manipulare, etc.
Stocurile pentru transport intern se pot constitui ca mrimi distincte fa de stocul curent, sau
pot fi incluse n structura acestuia. Formarea separat amplific volumul stocurilor, implicit nivelul
mijloacelor circulante imobilizate i scade astfel, eficiena utilizrii fondurilor financiare ale
ntreprinderii.
Prin ealonarea raional a alocrii materialelor din stocului curent pe punctele de consum se
poate preveni situaia de mai sus. De asemenea, se poate recurge i la formarea stocurilor direct la
depozitele subunitilor dispersate teritorial (evitnd depozitul central sau folosindu-l numai pentru
alimentarea punctelor de consum apropiate unde nu este economic sau necesar amenajarea unor
magazii).
Dinamica formrii i utilizrii stocului de transport intern n cazul a dou subuniti de
consum este prezentat n figura 12.5.
114
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
VIII IX X XI XII I II
12.3.5. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN

t
1
t
2
t
3
t
4
t
5
t
6
t
7
t
8
n figura 12.5 notaiile au urmtoarele semnificaii:
t
1
- t
2
, t
3
- t
4
= perioade de eliberare din depozitul central i de transport al materialelor la
subunitile A i B;
t
2
-t
6
,

t
4
-t
8
= perioade de consumare a materialelor n punctele productive A i B.
Stocul de iarn reptezint cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitel unitii
n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada de ntrerupere a exploatrii i/sau
transportului unor resurse ca urmare a condiiilor climaterice.
Acest gen de stoc se formeaz pentru resursele materiale a cror asigurare, prin natura lor,
este afectat de condiiile climaterice care pot ngreuna sau ntrerupe producia la furnizor, sau
transportul de la acesta la unitatea consumatoare.
Cazuri de acest gen se ntlnesc la aprovizionarea minereurilor feroase, neferoase,
nemetalifere, cocsului, crbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploatrile forestiere .a., sau
al celor de exploatate n zone izolate, caracterizate de condiii climaterice dificile, pentru care cile
de transport sunt inpracticabile pe parcursul iernii sau a anotimpurilor ploiase.
115
TIMP (zile)
TIMP (zile)
A
A
B
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
FIG. 12.5: DINAMICA STOCULUI DE TRANSPORT
INTERN
FIG. 12.5: DINAMICA STOCULUI DE TRANSPORT
INTERN
B
12.3.6. STOCUL DE IARN
Formarea stocurilor de iarn, sau n general, al celor sezoniere, se realizeaz n perioadele de
presezon prin acumulri ealonate n limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul
critic.
Consumul din aceste tipuri de stocuri se realizeaz n cadrul perioadei de sezon luate n
considerare, n concordan cu ritmul, volumul i natura cererilor avute n vedere pentru asigurarea
continuitii derulrii activitilor operatorii ale beneficiarilor respectivelor resurse materiale.
Dinamica procesului de formare i utilizare a stocului de iarn este prezentat n figura
12.6. S-a presupus c formarea stocului de iarn are loc n lunile august, septembrie, octombrie i
noiembrie, iar perioada de ntrerupere a fluenei aprovizionrii este cuprins ntre 1XII i 1 III.
ncepnd cu luna martie, livrrile regulate ale furnizorului se pot relua i , prin urmare, stocul
de iarn va fi lichidat la sfritul lunii februarie.
Pe perioada de formare a stocului de iarn firma nu va consuma reperele din structura
acestuia, fluena aprovizionrii proceselor productive fiind asigurat din stocul curent, care nc se
constituie i se utilizeaz n mod regulat conform politicii de aprovizionare-stocare elaborate de
conducerea firmei.

unde: I
8
, I
9
, I
10
= nivele de formare a stocului de iarn
I
11
= nivelul maxim de formare a stocului de iarn (sezonier);
N
1
, N
2
, N
3
= niveluri ale stocului de iarn (sezonier) atinse succesiv pe perioada consumului;
[0;A]= perioada de formare a stocului de iarn;
116
I
8
I
9
I
10
N
1
N
2
N
3
I
11
=N
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
I
C
E
)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
I
C
E
)
TIMP (LUNI)
TIMP (LUNI)
FIG. 12.6: DINAMICA STOCULUI DE IARN
FIG. 12.6: DINAMICA STOCULUI DE IARN
0 A B
[A;B]= perioada de consum al stocului de iarn ;
Stocurile de producie se pot exprima n uniti de msur naturale, valorice i temporale.
a). Uniti naturale: buci, kilograme, tone, metri liniari, metri ptrai, metri cubi,
perechi, etc.
b).Uniti valorice: lei, milioane lei, dolari, euro, etc.
c).Uniti temporale: zile, ore, luni, etc.
Exprimarea n uniti naturale (S
pf
), face posibil analiza bazei materiale existente sau a
celei planificate n intervalul dintre dou aprovizionri succesive, aprecierea gradului de asigurare
mazterial a produciei, elaborarea diagramei temporale de livrri . De asemenea, furnizeaz datele
necesare pentru calculul capacitilor de depozitare, amenajarea i organizarea depozitelor, stabilirea
necesarurilor de utilaje i dispozitive de depozitare, transport, manipulare, a necesarului de for de
munc pentru aceste categorii de activiti.
Exprimarea n uniti valorice (S
pv
), rezult ca produs ntre mrimea fizic a stocului i
preul de achiziie al reperelor stocate servind la cuantificarea valorii mijloacelor circulante
imobilizate, a cheltuielilor de stocare, etc.
Modalitatea de exprimare n uniti temporale (S
pt
), permite cunoate-rea perioadei de timp
pentru care stocul de producie asigur acoperirea necesitilor materiale ale firmei, intervalelor
dintre dou aprovizionri succesive i a termenelor de livrare concrete.
Valoarea stocului n uniti temporale se obine prin raportarea stocului exprimat n uniti
fizice (S
pf
) , la consumul mediu zilnic (c
mz
)
Diversele abordri legate de determinarea dimensiunii cantitii economice de comand,
problem care ocup un rol de maxim importan n managementul sistemelor de stocare trebuiesc
bazate pe analiza aprofundat a unor factori care influeneaz eficiena proceselor de stocare.
n cele ce urmeaz, se vor descrie pe scurt, cei mai importani dintre aceti factori, i anume:
1). Modul de constituire a stocurilor;
2). Intensitatea i durata realizrii produciei;
3).Modificarea parametrilor statistici ai intensitii produciei;
4).Frecvena livrrilor;
117
12.4. FACTORII PRINCIPALI DE INFLUEN ASUPRA DECIZIILOR DE
ALEGERE A SISTEMULUI DE GESTIUNE I STABILIRE A NIVELURILOR
STOCURILOR MATERIALE
5).Norma minim de livrare;
6).Cheltuielile cu lansarea n fabricaie;
7).Capacitatea de transport corelat cu distana de transport;
8).Amplasarea i apartenena stocurilor;
9).Condiiile naturale i climatice;
10).Capacitatea de depozitare;
11).Practicile legate de acordarea de bonificaii;
12).Penalitile aplicate n cazul comenzilor cu livrri ntrziate. [22]
1). MODUL DE CONSTITUIRE A STOCURILOR. Acest termen arte la prima vedere un
caracter foarte general, modalitile efective desemnate prin intermediul su fiind profund
diversificate. Se pot remarca cel puin dou variante conceptual distincte de constituire a stocurilor
de materiale, i anume:
A). Constituirea instantanee;
B). Constituirea de-a lungul unei perioade de timp.
A), Constituirea instantanee a stocurilor, se realizeaz prin recepionarea unor comenzi
cantitativ egale cu lotul economic de comand.
Rennoirea se face n acest caz instantaneu la anumite intervale de timp precizate contractual
i calculate n conformitate cu previziunile efectuate asupra cererii. Nivelul stocului crete
instantaneu cu cantitatea comandat i recepionat, Respectiva valoarea depinde de tipul de
gestiune a stocurilor adoptat de organizaie pentru reperul respectiv
Acest mod de constituire, respectiv completare a stocurilor n mod instantaneu este redat n
figura 12.7.
B). Constituirea stocurilor de-a lungul unei perioade de timp, este caracteristic cazurilor
n care articolul stocabil se fabric n interiorul organizaiei i trece n stoc de-a lungul unei perioade
de timp conform modelului generic prezentat n figura 12.8.
Intervalele t
1
, t
2
i t
3
reprezint perioadele n care se face nlocuirea reperelor n stoc, iar
liniile nclinate ncadrate n aceste limite indic prin intermediul pantei lor ritmul net al nlocuirii. n
aceste situaii, ritmul net al nlocuiri este determinat nu numai de ritmul acumulrilor ci i de cel al
utilizrii n scopuri productive sau comerciale. Cu alte cuvinte, intrrile aferente reperului studiat
trebuie s acopere pe de-o parte ritmul rentregirii stocului, iar pe de alt parte, ritmul ieirilor pe
parcursul perioadei de nlocuire.
118
.
2). INTENSITATEA I DURATA REALIZRII PRODUCIEI. La analiza acestor
parametrii se deosebesc patru cazuri:
A). Producia se desfoar cu aceeai intensitate pe o durat nelimitat de timp.
Aceast situaie necesit mai multe completri ale stocurilor pe seama comenzilor de aceeai
mrime, deci stocul existent se va micora dup o lege de dependen liniar n raport cu timpul.
Stocul
[uniti
fizice]
n
t
r r r
r
T
1
T
2
T
3
FIGURA 12.7: FORMAREA I RENTREGIREA
INSTANTANEE A STOCULUI
INSTANTANEE A STOCULUI
Stocul
[uniti
fizice]
n
t
r r
r
T
1
T
2
T
3
GRADAT A STOCULUI
GRADAT A STOCULUI
119
Practic presupunerea referitoare la infinitatea intervalului de planificare a produciei asigur
ndeplinirea condiiei prin care necesarul pe o anumit perioad de gestiune este mult mai mare
dect mrimea loturilor de completare.
B).Producia se desfoar cu o intensitate cunoscut sau prognozat, variabil n timp.
Pentru obinerea unor soluii pertinente,
la rezolvarea acestor probleme se folosesc metodele specifice programrii dinamice.
C) Exist variaii aleatoare nsemnate ale consumului productiv. n aceste situaii,
nivelul minim al stocului se va considera diferit de zero, formndu-se stocul de siguran. n urma
adoptrii acestei msuri, dac valoarea produciei solicitate crete n raport cu cea curent,
probabilitatea apariiei ntreruperilor de alimentare a proceselor operatorii din cauza lipsei
materialelor necesare, se diminueaz.
D). Procesele productive se desfoar la parametrii normali atta timp ct nu apar
necesaruri neprevzute care depesc nivelul stocului existent. n acest caz, trebuiesc analizate
modificrile tehnologice poteniale, cu scopul de a aduce treptat la zero nivelurile stocurilor
existente. Ultimul lot livrat de repere trebuie s aib un volum suficient pentru acoperirea livrrilor
aferente perioadei de planificare care precede nnoirile tehnologice planificate.
n cazul n care intensitatea realizrii produciei n decursul ctorva intervale de timp ale
perioadei de planificare scade spre zero (sfritul unor contracte, modificarea modelului reperului,
perturbarea continuitii fabricaiei din motive obiective, etc.), dimensiunea lotului urmtor va fi
astfel determinat, nct s compenseze diferena dintre cantitile de repere existente i cererile nc
nesatisfcute.
Rezolvarea pertinent a unor asemenea probleme reclam utilizarea unor instrumente
matematice corespunztoare, dintre acestea remarcndu-se programarea dinamic.
3).MODIFICAREA PARAMETRILOR STATISTICI AI INTENSITII
PRODUCIEI. n unele situaii, intensitatea real a cererii cunoscute, planificate sau prognozate se
modific esenial n decursul perioadei viitoare de planificare. Cazurile acestea reclam utilizarea cu
precdere, a metodelor specifice programrii dinamice.
Acest caz, este elocvent sugerat prin analiza curbei cererilor cumulate, redat n figura 12.9.
Se consider varianta particular n care satisfacerea necesarului total se realizeaz pe seama livrrii
a trei loturi de produse. [8]
120
Poriunea haurat din figur reprezint nivelurile stocurilor de producie meninute n cadrul
perioadelor. Poriunile colorate din figura anterioar redau nivelurile stocurilor de producie
meninute n decursul perioadelor de analiz.
Valorile temporale T
1
i T
2
corespund momentelor de consum total ale loturilor de repere
i de primire ale urmtoarelor loturi menite s asigure completarea nivelurilor stocului.
Dimensiunea celui de al treilea lot, care este predestinat s asigure completarea stocului, se
stabilete din condiia de echilibru a disponibilului cu necesarul pn la limita temporal a
intervalului de programare a produciei luat n considerare.
Valorile intervalului temporal T
1
- T
2
se aleg astfel nct nivelul general al stocurilor
i cheltuielile legate cu satisfacerea necesitilor prin intermediul a trei loturi de aprovizionare s fie
minime. Analize asemntoare se pot realiza pentru cazul a N=1,2,...,n loturi de repere.
121

4). FRECVENA LIVRRILOR. Este un factor de importan major n cadrul
activitilor de dimensionare optimal a stocurilor de materii prime i materiale. Economicitatea cu
care se deruleaz procesele de aprovizionare depinde n mod covritor de modul n care furnizorii
i beneficiarii cad de acord asupra frecvenei livrrilor.
Frecvena este determinat de o serie de condiii, dintre care se remarc:[ 23]
-natura resurselor care fac obiectul schimbului;
-ciclicitatea produciei i lotizarea economic a fabricaiei la productori-furnizori;
-evitarea suprastocrii nejustificate economic, etc.
FIG. 12.9: MODALITATEA DE SATISFACERE A
NECESARULUI TOTAL PRIN FURNIZAREA A TREI
LOTURI DE REPERE
FIG. 12.9: MODALITATEA DE SATISFACERE A
NECESARULUI TOTAL PRIN FURNIZAREA A TREI
LOTURI DE REPERE
C
A
N
T
I
T
A
T
E
A

D
E

R
E
P
E
R
E

S
T
O
C
A
T
E

(
U
N
I
T
I

F
I
Z
I
C
E
)
C
A
N
T
I
T
A
T
E
A

D
E

R
E
P
E
R
E

S
T
O
C
A
T
E

(
U
N
I
T
I

F
I
Z
I
C
E
)
PERIOADA DE PLANIFICARE
(UNITI TEMPORALE)
PERIOADA DE PLANIFICARE
(UNITI TEMPORALE)
PROGNOZA
NECESAR TOTAL
NECESAR TOTAL
STOCUL
EXISTENT
T
1
T
1
T
2
T
2
LOT 1
LOT 1
LOT 2
LOT 2
LOT 3
LOT 3
122
Strategiile care pot fi aplicate de ctre furnizori n organizarea i derularea livrrilor ctre
beneficiari sunt:
A). Livrarea alternativ, care determin formarea de stocuri mai mari la beneficiari,
pentru o perioad de timp mai lung;
B) Livrarea simultan, care acioneaz invers, fiind mai eficient pentru beneficiari.
Aceast alternativ necesit organizarea ampl i complex a activitilor de desfacere, implicnd
eforturi suplimentare, nu ntotdeauna benefice, din partea furnizorilor.
Relaia economico-matematic care servete la stabilirea frecvenei optime a livrrilor ctre
fiecare beneficiar, este:
n
1 i
i mzi
m
2
I c
S
(12.6)
unde:
m
S =stocul mediu de producie pe total beneficiari;
c
mzi
=consumul mediu zilnic al beneficiarului i;
I
I
=intervalul mediu ntre livrri la beneficiarul i;
n=numrul de beneficiari afereni furnizorului.
n cazul n care se ia n considerare i periodicitatea produciei, prin considerarea intervalului
dintre livrri ca fiind multiplu al intervalului de reluare a fabricaiei, se recurge la urmtoarea relaie
de calcul:
p i i
i K I
(12.7)
unde: K
I
=coeficienii de multiplicare a intervalului de reluare a produciei;
i
p
=intervalul de reluare a produciei.
nlocuind expresia 12.7 n 12.6 , se obine:

n
1 i
p i mzi
m
2
i K c
S
(12.8)
Se determin minimul funciei de variabile K
I
, i= . n , 1
Stocul mediu minim se obine pentru cazul n care frecvena de reaprovizionare este aceeai
cu intervalul de reluare a produciei la furnizori., adic:
I
I
=i
p
. n , 1 i (12.9)
Deci, stocul mediu minim se obine pentru cazul n care frecvena aprovizionrii este aceeai
cu periodicitatea fabricaiei la furnizor.
123
5). CANTITATEA MINIM DE LIVRARE. Este un factor a crui valoare se impune de
regul de ctre furnizori. Valoarea sa influeneaz ntr-o msur foarte mare nivelul stocurilor la
beneficiari, i n special, la beneficiarii de cantiti mici.
n esen, norma minim de livrare reprezint cantitatea minim pe care furnizorul n
calitate de productor direct o admite a fi comandat. Valoarea ei este dat de condiiile care
asigur fabricarea eficient a produsului respectiv de ctre productor.
Influenele directe ale existenei cantitii minime de livrare asupra consumatorilor, sunt:
A). Acumularea unor cantiti mai mari dect nevoile curente n cazul beneficiarilor cu
consumuri reduse din reperul analizat;
B). Reducerea costurilor de transport deoarece aceste norme minimale asigur, n
general, utilizarea raional a capacitilor de transport.
Prima influen este de regul, mai puternic i cu tent negativ, dar efectele ei se pot
estompa prin colaborarea cu angrositii i perfectarea unor nelegeri ntre mai muli vnztori
detailiti, care pot astfel satisface nevoile solicitatorilor de cantiti mici.
6). CHELTUIELILE CU LANSAREA N FABRICAIE. n aceast categorie se includ:
-cheltuielile cu punerea la punct (sau modificarea) liniei tehnologice;
-cheltuielile cu elaborarea graficului calendaristic al produciei;
-cheltuielile cu repartizarea comenzilor.
Pentru analiza acestui factor se fac urmtoarele observaii:
A). Fundamentarea lansrii noilor produse, indiferent de lansrile care vor urma implic
cheltuieli specifice;
B). Cheltuielile de baz legate de distribuirea comenzilor de realizare a reperelor sunt
cheltuieli cu valori reduse, specifice includerii n comanda curent a unor uniti de produse
complementare;
Varianta comenzilor reunite se poate aplica n mod eficient atunci cnd cheltuielile generale
cu fundamentarea noilor comenzi depesc cheltuielile de completare cu noile repere a unor
comenzi deja existente.
7). CAPACITATEA DE TRANSPORT N CORELAIE CU DISTANA DE
TRANSPORT. Cei doi factori se prezint mpreun deoarece n multe situaii, efectele lor sunt
conjugate i greu separabile. Se cunoate faptul c pe distane mici, se prefer transportul auto, pe
distane mari, cel feroviar, iar pe distane foarte mari, pe ct posibil cel fluvial sau maritim, iar dac
condiiile specifice o cer, transportul aerian.
124
Reinerea legat de utilizarea transportului aerian este legat de costurile specifice mari ale
acestuia.
n multe situaii, capacitatea de transport determin mrimea stocurilor de materii prime i
materiale, mai ales n cazul celor importate i a celor livrate din depozitele intermediarilor de
diverse categorii.
8).AMPLASAREA I APARTENENA STOCURILOR. n situaiile practice curente, se
impune constituirea unor stocuri care s satisfac nevoile beneficiarilor n mod prompt, i pe ct
posibil, fr s atrag cheltuieli suplimentare.
Pentru eficientizarea sistemelor constituite pe aceste considerente, se poate recurge la
urmtoarele alternative de aciune:
A). Constituirea de stocuri la unitatea consumatoare pentru toate reperele de care aceasta
are nevoie;
B). Constituirea de stocuri ntr-un depozit specializat, la care s aib acces consumatorii
din acelai trust, regie, minister, deci din acelai sistem;
C). Constituirea de stocuri cu amplasamente teritoriale n anumite zone geografice sau
administrative, la care s aib acces toi beneficiarii din perimetru.
ntre aceste soluii de baz, se pot constitui i mixturi care s le mbine avantajele n funcie
de situaia concret, i s contribuie la eliminarea dezavantajelor specifice.
O posibilitate de abordare raional i difereniat a acestei probleme, n special n cazul
unitilor mari, cu activitate dispersat ntr-un areal geografic important, poate fi sintetizat astfel:
-pentru materialele cu consum constant, continuu i n cantiti relativ mari i pentru
cele destinate unui singur consumator, se constituie stocuri la consumatorul (sau
utilizatorul),respectiv;
-pentru materialele cu consum variabil, n cantiti mici, dar prezente n
nomenclatoarele unui numr relativ mare de consumatori dintr-o zon restrns, stocul se
constituie n zona respectiv, urmnd s fie limitate n mod semnificativ distanele de transport;
-pentru materialele cu consum variabil la un numr mic de uniti, stocul se constituie
pentru a deservi o zon geografic mai extins.
9). CONDIIILE NATURALE I CLIMATERICE. n activitatea de aprovizionare i cea
de producie, apar situaii obiective, n care exploatarea sau transportul unor resurse nu se pot
desfura n mod normal. n aceste situaii, este necesar ca nainte de apariia perioadei de
ntreruperi previzibile, s se constituie stocuri care s asigure derularea continu a proceselor
125
operatorii de-a lungul acestor intervale temporale critice. Aceste stocuri vor fi lichidate n momentul
n care condiiile naturale vor permite revenirea la o activitate caracterizat de normalitate n
aprovizionare.
10). CAPACITATEA DE DEPOZITARE. Este un parametru al activitii curente a firmei
care condiioneaz n modul cel mai imperios limita maxim admis a stocului.
Dac acest parametru nu este luat n considerare cu maxim responsabilitate n activitile de
management al aprovizionrii, atunci pe parcursul proceselor operatorii caracteristice pot aprea
depozitri necorespunztoare, deprecieri, blocri ale spaiilor de manipulare-circulaie, pierderi i
nstrinri de materiale datorate imposibilitii asigurrii unei paze eficiente.
11). PRACTICILE LEGATE DE ACORDAREA DE BONI-FICAII. Majoritatea
procedurilor de calcul i a modelelor de optimi-zare a proceselor de stocare consider preul de
achiziie pe unitatea de articol stocat ca fiind constant. Aceast ipotez simplific n mod
semnificativ raionamentele i calculele ulterioare, dar provoac i abateri deosebit de importante de
la situaia economic real.
n mod obinuit, anumite organizaii practic comisioane (sau bonificaii) dac un anumit
reper, sau mai multe repere, sunt comandate n cantiti mari.
Bonificaiile respective trebuiesc luate n considerare, n msura n care ele sunt previzibile,
la calculul mrimii economice a comenzii pentru ca realitatea s nu fie denaturat n cadrul
modelelor teoretice.
Bonificaiile au n general, trei efecte financiare majore, dou n avantajul
cumprtorului i unul n dezavantajul acestuia.
Avantajele rezid n urmtoarele:
1). Pre mai redus pe unitatea achiziionat de articol;
2). Costul mai redus al aprovizionrii prin diminuarea numrului comenzilor de lansat
datorit volumului mai mare al fiecreia dintre acestea;
Dezavantajul este dat de costurile mai mari de meninere a stocului care este
supradimensionat.
Acordarea bonificaiilor de ctre furnizori ncepe de la un anumit nivel minimal al comenzii,
nivelurile lor fiind apoi difereniate pe intervale, n general discretizate n raport cu cantitile
comandate.
126
Alte posibiliti de manifestare a bonificaiilor sunt constituite de suportarea cheltuielilor de
transport de ctre furnizori, parial sau integral, sau a costurilor aferente operaiilor de pregtire
condiionare.
12). PENALITILE APLICATE PENTRU COMENZILE CU LIVRRI
NTRZIATE. n majoritatea situaiilor, organizaiile prevd n contractele economice ncheiate
ntre ele anumite penaliti pe care trebuie s le suporte furnizorul n cazul nerespectrii termenelor
de livrare contractate.
n activitatea de conducere a stocurilor, i n spe la determina-rea mrimii economice a
comenzii, managerii trebuie s aib n vedere efectele nefaste din punct de vedere financiar pe care
le-ar putea avea asupra organizaiilor lor lipsa unui anumit reper din stoc, i implicit, nerealizarea la
timp a produselor contractate cu beneficiarii lor.
Aceste penaliti trebuiesc puse n cumpn cu cheltuielile suplimentare generate de
meninerea unui nivel mai ridicat al stocului, urmnd ca pe baza modelelor economico-matematice
s se ia decizia cea mai bun referitoare la dimensionarea optimal a stocului curent i a celui de
siguran.
Factorii anterior prezentai au o aciune general valabil asupra proceselor de constituire i
gospodrire a stocurilor, pe lng ei existnd i o serie de alte elemente cu aciuni specifice,
manifestarea lor fiind de asemenea una specific anumitor condiii. Dintre acetia se pot aminti:
volumul i structura produciei, normele de consum, efortul de munc atras de procesele de
aprovizionare-stocare, etc.
Lund n considerare aciunile tuturor factorilor amintii, pe parcursul proceselor de
optimizare, se poate stabili efectul activitilor de stocare asupra eficienei activitii de ansamblu a
organizaiei.
Nivelul stocurilor de producie reprezint un indicator important al activitii firmei. n
aceast calitate, el intr n corelaie cu o serie de ali indicatori economici, n cadrul proceselor de
evaluare general a activitii organizaiei.
n cele ce urmeaz, se redau principalele elemente cu care poate fi corelat indicatorul
nivelul stocurilor de producie.
1). Corelaia cu capitalul social. Stocurile constituie parte a capitalului social i pe msur
ce trec n consum materialele stocate anterior sunt transformate sau ncorporate n anumite produse.
127
12.5. C ORELAII NTRE NIVELURILE STOCURILOR I INDICATORII TEHNICO-
ECONOMICI AI NTREPRINDERII [2]
2). Corelaia cu veniturile firmei. Veniturile constituie sursa de finanare a stocurilor, astfel
fiind influenat repartizarea pe destinaii de utilizare a veniturilor.
O corelaie asemntoare prezint nivelurile stocurilor i cu profitul din care se asigur
finanarea creterilor nivelurilor stocurilor materiale.
3). Corelaia cu viteza de rotaie a capitalului circulant , este caracterizat prin faptul c
orice cretere a nivelurilor stocurilor va ncetini viteza de rotaie a capitalului circulant, iar scderea
nivelurilor acestor imobilizri va avea un efect invers.
4). Corelaia cu indicatorii din structura planului de aprovi-zionare material. Stocul de
producie asigur alimentarea consumului productiv (acoperirea necesarului) pe parcursul perioadei
curente de gestiune i pn la prima intrare de materiale din cadrul perioadei de gestiune viitoare.
Necesarul este la rndul su, element de fundamentare a dimensiunii stocului curent.
5). Corelaia cu volumul produciei este evident, potenialul de producie fiind influenat
n mod direct de nivelul i structura sortimental a stocului de producie.
La rndul su, nivelul stocurilor este determinat de structura sortimental i valoric a
produciei planificate.
6). Corelaia cu consumurile specifice de materiale este de natur pur cantitativ,
reducerea acestora genernd posibiliti de diminuare a nivelurilor necesare ale stocurilor de
producie.
7). Corelaia cu costurile de producie este de asemenea evident, cheltuielile de stocare i
cele de lansare a comenzilor influennd n mod direct nivelurile costurilor i, ulterior, a cheltuielilor
de producie.
Indiferent de modul lor de constituire, diversele categorii de stocuri reprezint investiii
pentru organizaii. Investiiile caracteristice activitilor de stocare se supun acelorai reguli privind
fundamentarea ca i celelalte categorii de investiii. Ele vor fi analizate i corelate n paralel cu
profitul care se preconizeaz a fi obinut n urma valorificrii, ntr-un fel sau altul, a reperelor
imobilizate.
Acest proces complex de analiz presupune, n primul rnd, identificarea costurilor pe care le
implic stocarea reperelor. Costurile de stocare pot fi mprite n urmtoarele categorii:
1). COSTURILE DE MENINERE A STOCURILOR, care pot fi mprite n patru
categorii distincte:
128
12.6. COSTURILE AFERENTE PROCESELOR DE STOCARE
1.1). Dobnzile la capitalul investit n stoc . Fiecare organizaie dispune de o anumit sum
limit de bani din care trebuie s i satisfac creditorii i proprietarii, i pe care urmrete s o
utilizeze n mod eficient n vederea maximizrii profiturilor. Niciodat nu se dispune de sume
suficient de mari pentru ca anumite resurse financiare s poat fi imobilizate n stocuri fr ca acest
lucru s atrag cheltuieli de capital.
Cheltuielile aferente dobnzilor reprezint ctigurile care s-ar fi putut realiza dac
capitalul imobilizat n stocuri ar fi fost utilizat ntr-o alt manier (ntr-un alt scop)
Dac nu ar fi fost imobilizat n stocuri, capitalul respectiv ar fi generat dobnzi, cel puin
egale cu cele ale obligaiunilor guvernamentale, fr a se lua n considerare c ar fi existat i
posibilitatea investirii sale n aciuni care ofer dividente anuale mai mari.
1.2). Cheltuielile de depozitare. Aceast categorie evident de cheltuieli, care concur la
meninerea stocurilor. Ele se refer la plata chiriilor pentru spaiile de depozitare, asigurarea pe
parcursul depozitrii a condiiilor de iluminat, nclzire, condiionare a aerului, refrigerare, etc.,
impuse de natura reperelor care au fost stocate.
1.3). Cheltuielile cu gospodrirea depozitelor, salariile personalului, ntreinerea
echipamentelor i alte activiti de exploatare a depozitelor. Aceste cheltuieli difer n funcie de
natura depozitelor, categoriile de personal utilizate, precum i de tipurile instalaiilor utilizate pentru
asigurarea microclimatului adecvat pstrrii reperelor depozitate.
1.4). Cheltuielile de manipulare, depind de tipul reperelor sto-cate, de utilitile de
depozitare folosite, precum i de modul de organizare a activitilor n cadrul depozitelor. Pentru
reducerea acestor costuri se urmrete reducerea numrului de manipulri la care este su-pus fiecare
reper n cadrul proceselor de recepie-depozitare-expediie.
1.5). Cheltuielile cu inventarierea, preluarea n gestiune i expertiza. Sunt legate att de
costurile suporturilor de informaie, ct i de mijloacele i procedurile de tratare-prelucrare a
informaiei utilizate n cadrul depozitelor. Diminuarea acestor cheltuieli presupune utilizarea
mijloacelor automatizate de tratare a informaiei, realizarea unor sisteme informatice eficiente de
gestiune a stocurilor care s elimine paralelismele din cadrul fluxurilor informaionale i s reduc la
minim posibil numrul punctelor efective de prelucrare.
1.6). Cheltuielile cu asigurrile, securitatea i paza. Impozitele i taxele de asigurri
aferente stocurilor reprezint cheltuieli variabile directe, deoarece sunt de regul pltite la o cot
direct proporional cu valoarea reperelor imobilizate n stocurile respective.
129
Cheltuielile legate de paz sunt i ele dependente de nomenclatorul reperelor stocate i de
condiiile de depozitare. Aceste cheltuieli pot lua valori mari dac depozitarea se face n condiii
improprii, se depesc capacitile nominale ale depozitelor, sau se utilizeaz spaii de depozitare
improvizate i neamenajate.
1.7). Cheltuieli datorate uzurii morale i deteriorrilor. Fie-care organizaie este marcat
de riscurile aferente uzurii morale. Unele repere stocate pot deveni, n mod subit, uzate moral ca
urmare a lansrii pe pia a noi produse, sau din cauza schimbrii modelelor.
Organizaiile bine conduse examineaz periodic stocurile aflate n surplus i dispun
lichidarea lor ntr-un anumit fel. Potrivit uneia dintre regulile de baz ale acestui domeniu, nu
trebuiesc inute niciodat n stoc repere care nu sunt de utilitate imediat, acestea genernd, n mod
inevitabil, o uzur moral a crei efecte nu pot fi evaluate n mod exact cu anticipaie.
Din acest motiv, n cadrul cheltuielilor de stocare se aloc o cot parte aferent posibilitii
apariiei fenomenului de uzur moral a reperelor imobilizate. Efectele uzurii morale sunt extrem de
puternice n domeniul articolelor de mbrcminte, nclminte, tehnica de calcul. Foarte puine
firme reuesc s menin uzura moral sub nivelul de 1% din valoarea reperelor stocate.
n mod curent, uzura nseamn diminuarea printr-un proces oarecare a valorii activelor. n
cazul stocurilor apar o serie de deteriorri i degradri n timpul depozitrii i transportului,
neajunsuri determinate de nvechire, evaporare, alterare, etc. Cota de deteriorare difer n raport cu
natura materialelor stocate, politica de stocare, mijloacele de depozi-tare i transport utilizate. Un
nivel normal al deteriorrilor se situeaz n jurul a 5% din valoarea anual a inventarului.
2). CHELTUIELILE AFERENTE ACTIVITILOR DE FORMARE A
STOCURILOR. Aceste cheltuieli sunt uneori denumite i costuri sau cheltuieli ale comenzii sau
procurrii i cuprind urmtoarele componente de baz:
2.1). Cheltuielile administrative i funcionreti asociate compartimentelor
aprovizionare, contabilitate i recepie. Ele sunt de regul costuri fixe care nu depind de mrimea
lotului reaprovizionat, ci doar de structura i modul de operare a compartimentelor implicate n
procesele de comandare i primire a loturilor destinate rentregirii stocurilor.
2.2). Cheltuielile de transport, care depind att de mrimea lotului aprovizionat, ct i de
criteriul dublu al distanei de transport corelate cu tipul mijlocului de transport utilizat. Aceste
cheltuieli au o pondere foarte mare n costurile aferente formrii stocurilor.
3). CHELTUIELILE (COSTURILE) AFERENTE LIPSEI DE STOC. Presupune
evaluarea n expresie financiar a urmrilor lipsei materialelor din stoc n momentul n care acestea
130
sunt necesare pentru derularea continu a proceselor operatorii, sau de alt natur ale organizaiei.
Evitarea acestei categorii de cheltuieli poate fi considerat, n esen, raiunea principal pentru care
se constituie i se menin stocurile.
Principalele categorii de cheltuieli care se ncadreaz n aceast categorie sunt:
3.1). Costurile legate de pierderea contribuiei la profit. Se datoreaz pierderii nregistrate
n volumul vnzrilor din cauza epuizrii stocurilor.
3.2). Costurile legate de pierderea unor vnzri viitoare datorit pierderii clienilor.
Lipsa unor repere din stoc n momentul n care ele sunt solicitate va duce la ndeprtarea unei pri a
clienilor, care n alte condiii ar fi apelat la serviciile organizaiei i n viitor. Acest lucru este
determinat de pagubele generate respectivelor firme prin neasigurarea reperelor solicitate.
3.3). Costurile legate de pierderea ncrederii clienilor. O organizaie care nu reuete s
asigure un nivel ridicat de servire a clienilor si va pierde implicit ncrederea acestora, i nu numai
a lor, c i pe cea a altor clieni poteniali, care avnd informaii despre neajunsurile provocate unor
omologi, vor apela la ali ofertani de produse similare sau concureniale, ofertani care se bucur de
un nivel mai ridicat de ncredere.
3.4). Costurile opririi produciei din cauza epuizrii resur-selor materiale. Oprirea
produciei din cauza lipsei de materii prime, materiale sau subansamble implic pe lng pierderile
inerente datorate nencadrrii n graficele de fabricaie i livrare, anumite cheltuieli legate de
repunerea n funciune a unor instalaii i readucerea acestora la parametrii normali de funcionare.
3.5). Costurile frustrrii forei de munc n perioadele de staionare. Personalul operativ
din cadrul organizaiei este nevoit n perioadele de lips a materialelor din stoc s-i nceteze
activitatea fapt care conduce n mod inevitabil la reducerea ctigurilor salariale ale acestuia.
Pierderile pe care personalul le sufer din cauze independente de voina sa, sunt de natur s
nruteasc climatul de activitate din cadrul organizaiei, fapt care se va reflecta n eficiena
funcionrii viitoare a sistemului.
3.6). Costurile suplimentare datorate unor reaprovizionri fcute n regim de urgen,
i adeseori n cantiti mici. n cazul apariiei fenomenului de lips de stoc, pentru nlturarea
efectelor negative ale acestuia, se lanseaz n afara programului dinainte stabilit comenzi de
reaprovizionare n regim de urgen.
Aceste comenzi necesit eforturi suplimentare, mai nti pentru detectarea furnizorilor
capabili s le onoreze, apoi pentru ncadrarea la nivelul cerinelor acestora legate de pre i alte
131
condiii de furnizare. Astfel, cheltuielile de achiziie i completare a stocurilor vor depi limitele
normale prejudiciind n mod semnificativ organizaia respectiv.
Costurile legate de lipsa materialelor din stoc sunt destul de greu de cuantificat cu exactitate,
i cu mult mai dificil de previzionat. Cu toate acestea, cunoaterea lor este extrem de important n
cadrul managementului stocurilor deoarece odat aprute, efectele lor pot fi extrem de dure i de
nefavorabile pentru organizaie.
O serie ntreag de modele economico-matematice de optimizare a sistemelor de stocare se
bazeaz pe aceast categorie de costuri, ele avnd o relevan deosebit n fundamentarea deciziilor
manageriale aferente domeniului. Unele dintre aceste modele vor fi descrise n cadrul acestei lucrri,
n capitolele destinate optimizrii sistemelor de stocare
n contextul economiei de pia activitatea agenilor comerciali trebuie fundamentat n
principal pe criteriile eficienei economice. Prin aceast prism, firmele acord o atenie deosebit
organizrii i conducerii activitilor de stocare, acestea putnd aduce prejudicii serioase firmei n
cazul n care nu sunt fundamentate la parametrii de derulare ct mai apropiai de cei optimi.
Pe baza elementelor cu caracter general care definesc sistemele de stocare, se poate delimita
sistemul de gestiune a stocurilor de resurse materiale care se preteaz cel mai bine din punct de
vedere tehnico-economic realitii specifice fiecrei uniti economice. n funcie de sistemul de
gestiune adoptat, factorii de decizie din cadrul firmelor pot trece ulterior la fundamentarea
parametrilor cantitativi i temporali ai sistemelor de stocare.
Gama sistemelor de gestiune a stocurilor de resurse este variat, diversificarea fiind fcut n
raport cu condiiile tehnico-organizatorice efective de desfurare a proceselor operatorii i de
natura reperelor care vor face obiectul activitilor de stocare. Cu toate acestea, analiza efectiv a
proceselor de stocare a evideniat existena unor elemente caracteristice comune, reunite n literatura
de specialitate sub denumirea generic de sisteme de gestiune a stocurilor. [3];[1 ].
Studierea concret a realitii din activitatea practic a unitii economice evideniaz o gam
variat de tipuri de gestiune difereniate n funcie de condiiile n care se desfoar procesele de
stocare, de natura i caracteristicile cererii pentru consum, de natura resurselor materiale care se
aprovizioneaz, de caracteristicile surselor de furnizare i formelor de asigurare, de condiiile de
transport. Cele mai reprezentative asemenea sisteme de gestiune a stocurilor de resurse materiale vor
fi redate n continuare.
132
12.7. SISTEME DE DE GESTIUNE CLASIC A STOCURILOR DE RESURSE
MATERIALE
Acest tip de gestiune prevede ca la intervalele egale T de timp, s se aprovizioneze cantiti
constante de materiale (loturi de aprovizionare de mrimi egale).
Cantitatea de materiale care se regsete n cadrul stocului curent n decursul intervalului
dintre dou aprovizionri succesive variaz de la un nivel maxim nregistrat la nceputul perioadei,
pn la unul minim, care este atins la sfritul intervalului dintre dou aprovizionri succesive.
Acest nivel minim, are de regul valoarea zero, fiind atins n momentul n care unitatea a
aprovizionat i poate elibera n vederea consumului productiv un nou lot de repere
Gestiunea cu cerere constant la intervale egale este specific unitilor cu un nomenclator
constant de produse, o producie uniform distribuit n decursul perioadei de gestiune, ceea ce
conduce la o relativ constan cantitativ i calitativ a necesarului pe parcursul anului de genul
unitilor constructoare de maini sau productoare de scule i unelte, caracterizate prin adoptarea
tipurilor de producie n mas sau de serie mare. El are n vedere i posibilitatea epuizrii stocului
curent n cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea i utilizarea
stocului de siguran.
Dimensiunea acestuia va reprezenta i nivelul de alarm sau declanator al aciunilor de
urgentare a rentregirii stocului curent.
Sistemul de gestiune cu cerere constant la intervale egale este redat n figura 12.10
133
12.7.1. GESTIUNEA CU CERERE CONSTANT LA INTERVALE EGALE
CANTITATE
[UNIT. FIZICE]
CANTITATE
[UNIT. FIZICE]
FIG. 12.10: GESTIUNEA CU CERERE CONSTANT LA INTERVALE EGALE
FIG. 12.10: GESTIUNEA CU CERERE CONSTANT LA INTERVALE EGALE
r
n n n
r r
S
s
+S
cr
T T T
STOC DE SIGURAN (S
S
)
Nivel de
alarm
Stoc maxim de producie
TIMPUL
()
TIMPUL
()
n
Gestiunea cu cerere variabil la intervale egale, implic reaprovizionarea cu loturi
variabile care trebuie estimate la momentele calendaristice (t
I
), care premerg reaprovizionrile.
Intervalele dintre dou aprovizionri succesive se menin constante de-a lungul ntregii
perioade de gestiune, iar cantitile care fac obiectul reaprovizionrilor de etap (n
I
) sunt variabile,
ele determinndu-se prin extrapolarea curbei de consum la momentele t
I
, care marcheaz iniierea
unor noi comenzi n vederea rentregirii stocului. De asemenea, aceste cantiti se pot stabili pe baza
comenzi-lor existente pentru intervalele de programare imediat urmtoare.
Cantitatea de materiale care exist n aceste momente de timp n stocurile unitii are
menirea de a asigura satisfacerea cererilor de consum pe durata de reaprovizionare ().
Prin urmare, n cazul adoptrii acestui tip de gestiune, se cunosc cu certitudine momentele
calendaristice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dat aceeai.
Cantitatea cu care urmeaz a se face reaprovizionarea se determin prin extrapolare, pe baz de
calcul probabilistic. Este un tip de gestiune dificil de condus i nu exclude posibilitatea apariiei
fenomenului de lips de stoc.
Ca urmare, adoptarea acestui sistem presupune stabilirea unui nivel de alarm, generat de
dinamica descresctoare a stocului curent, n scopul declanrii la momentul atingerii, a aciunilor
de urgentare a aducerii partizilor urmtoare de materiale de la furnizori, sau n cazuri excepionale, a
obinerii aprobrii pentru consumul din stocul de siguran pentru perioada critic, urmnd ca acesta
din urm s fie rentregit la proxima reaprovizionare.
Acest tip de gestiune este specific pentru estorii, unitile de confecii i tricotaje, cele
productoare de mobil, etc., care au un nomenclator relativ constant de fabricaie, dar care innd
seama de comenzile beneficiarilor, trebuie s-i adapteze pe parcurs cererea de materiale n funcie
de culori, texturi, linia modei .a., pentru a putea produce i constitui loturi asortate de produse pe
care ulterior le livreaz spre desfacere.
Dinamica stocului curent n cazul adoptrii acestui tip de gestiune este prezentat n figura
12.11.
134
12.7.2 GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL LA INTERVALE EGALE
FIG. 12.11: GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL LA
INTERVALE EGALE
FIG. 12.11: GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL LA
INTERVALE EGALE

T T T
STOCUL DE SIGURAN
CANTITATE
[UNIT. FIZICE]
TIMP
Nivel maxim
n
1
n
2
n
3
r
1
r
2
r
3
Nivel alarm
n cazul acestui tip de gestiune a stocurilor, intervalele de timp ntre dou aprovizionri
succesive sunt variabile, avnd valorile T
I
, n , 1 i , iar loturile cu care se face reaprovizionarea
sunt constante, de valoare n. Pe parcursul perioadei de gestiune, nivelul stocului curent variaz de
la valoarea maxim la cea minim de un numr de ori, egal cu numr frecvena aprovizionrii.
Comenzile pentru reaprovizionare se emit la momentele de timp t
I
, i= . n / N , 1
Termenele la care trebuiesc emise comenzile sunt obinute n urma cunoaterii duratei de
reaprovizionare i a intervalelor T
I
. Nivelul de alarm se consider ca fiind egal cu cel al stocului de
siguran.
Sistemul este utilizat frecvent n cazul firmelor cu un volum mare de producie
nenominalizat, a celor prestatoare de servicii, specializate n activiti de reparaii i a celor care
produc bunuri de larg consum la cerere. Schematic elementele acestui sistem de gestiune sunt redate
n figura.12.12.
Gestiunea cu cerere variabila la intervale neegale, se caracterizeaz prin faptul c nu se
cunosc dinainte momentele calendaristice (t
I
) de lansare a comenzilor. Acestea trebuie determinate
prin extrapolare, ca i n cazul tipului de gestiune anterior.
Problema estimrii prealabile a momentelor i cantitilor economice de comand este
dificil, necesarul de aprovizionat fiind determinat n funcie de modul n care se manifest cererea
135
12.7.4. GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL LA INTERVALE NEEGALE
12.7.3 GESTIUNEA CU CERERE CONSTANT LA INTERVALE INEGALE
n cadrul perioadelor dintre dou aprovizionri succesive. Grafic, acest tip de gestiune este
reprezentat n figura 12.13.
136
FIG: 12.13: GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL LA
INTERVALE NEEGALE
FIG: 12.13: GESTIUNEA CU CERERE VARIABIL LA
INTERVALE NEEGALE

T
1
T
2
T
3
STOCUL DE SIGURAN
CANTITATE
[UNIT FIZICE]
TIMP
Nivel de
alarm
Nivel maxim
n
1
n
2
n
3
n
4
r
1
r
2
r
3
Nivel maxim
Nivel maxim
Nivel minim
(de alarm)
Nivel minim
(de alarm)
STOCUL DE SIGURAN
CANTITATE
[UNIT. FIZICE]
CANTITATE
[UNIT. FIZICE]
TIMP
TIMP
n
n
n
n
n
n
n
n
r
r
r
r
r
2
r
2
r
3
r
3
r
4
r
4

T
1
T
2
T
3
FIG. 12.12: GESTIUNEA CU CERERE CONSTANT LA
INTERVALE INEGALE
FIG. 12.12: GESTIUNEA CU CERERE CONSTANT LA
INTERVALE INEGALE
Acest tip de gestiune se caracterizeaz prin urmtoarele: intervalele i cererile sunt variabile,
lotul de aprovizionare este constant (S), iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se declaneaz n
momentul cnd se atinge, n procesul micrii stocului curent (prin consumul su), un nivel de
reaprovizionare (N
r
= s).
Denumirea de gestiune tip (S,s) exprim esena procesului de lucru, s fiind nivelul de
reaprovizionare, iar S cantitatea de reaprovizionat. n afar de acest nivel s declanator al
reaprovizionrilor, se poate stabili i nivelul de alarm peste cel al stocului de siguran (a
crui constituire se prevede pentru evitarea lipsei de resurse materiale datorate epuizrii din motive
obiective, de for major, a stocului curent nainte ca reaprovizionarea s se fi produs).
Gestiunea de tip (S,s) prezint interes fiind mai uor de aplicat datorit asemnrii n mai
mare msur cu procesele de stocare reale din unitile economice. Optimizarea unei gestiuni de
acest gen implic stabilirea celor dou niveluri s i S n aa fel nct procesul de formare
deinere a stocurilor s se realizeze cu cheltuieli minime.
.

137
12.7.5. GESTIUNEA DE TIP (S,s), (CU DOU DEPOZITE)
Stoc maxim de
producie
STOC DE SIGURAN
Nivel de alarm
Nivel de
reaprovizionare
S
s
S
cR
S
S
S
S
S
r
1
r
2
r
3
r
4
CANTITATE
[UNIT. FIZICE]
CANTITATE
[UNIT. FIZICE]
TIMP
TIMP
FIGURA 12.14: GESTIUNEA DE TIP (S,s) SAU CU DOU DEPOZITE
FIGURA 12.14: GESTIUNEA DE TIP (S,s) SAU CU DOU DEPOZITE
T
1
T
2
T
3

n etapa actual, unitile economice acioneaz n mediul complex, marcat de o concuren
din ce n ce mai acerb, caracteristic economiei de pia. Acest lucru impune ca deciziile
manageriale s fie fundamentate pe baze tiinifice, complexe i pertinente. Caracterul profund
dinamic al condiiilor de mediu limiteaz ns timpul de rspuns al managerilor la stimulii provenii
din mediul general al organizaiei. Prin urmare, alturi de necesitatea fundamentrii raionale a
deciziilor, apare i necesitatea sporirii vitezei de rspuns a sistemelor manageriale la impulsurile
multiple provenite din mediul general.
n acest scop este imperios necesar ca eforturile personalului managerial din toate sferele de
activitate s fie foarte judicios orientate.
Acest lucru este valabil i n domeniul managementului activitilor de aprovizionare n
general, i a celor de conducere a sistemelor de stocare, n special. Natura complex a problemelor
legate de managementul stocurilor presupune defalcarea lor ntr-o serie de clase caracterizate de
grade de prioritate i importan distincte. n raport cu aceste grade de importan i prioritate ale
problemelor se vor aloca fiecrei categorii cote corespunztoare din timpii de lucru ai personalului
managerial din domeniul aprovizionrii.
Problemele de gestiune a stocurilor implic utilizarea unui volum deosebit de mare de
informaii, att n planificarea ct i n urmrirea realizrii proceselor de stocare. Aceasta pentru c
n unitile economice se folosete un numr important de sortimente i tipodimensiuni de materiale
pentru o gam larg de produse i destinaii de utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regul,
diferite. n aceste condiii, practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune difereniat a
stocurilor, n funcie de importana economic a fiecrui material, care s-au dovedit extrem de utile.
Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei uniti economice sunt multiple.
Dintre ele se remarc n mod deosebit, urmtoarele: frecvena livrrilor, valoarea individual i
total a resurselor materiale aflate n stoc; importana materialului pentru activitatea de producie a
138
12.8. GESTIUNEA DIFERENIAT A STOCURILOR DUP SISTEMUL ABC
unitii economice; sursa de asigurare (din import sau de pe piaa intern); forma de aprovizionare;
ciclul de fabricaie, etc.
Un sistem de gestiune difereniat care prezint interes practic deosebit, este sistemul ABC.
Acesta grupeaz materialele care se aprovizioneaz i se stocheaz de ctre unitatea economic n
trei zone, sau (grupe). Criteriul de grupare cel mai frecvent folosit se refer la valoarea stocului
mediu la diferitele materiale. n general, pentru cazul firmelor cu profil industrial de activitate,
ponderea cea mai mare din valoarea total a stocurilor este deinut de un numr relativ mic de
materiale, care influeneaz direct att realizarea produciei, ct i volumul mijloacelor circulante
imobilizate n stocuri. Aceste materiale sunt cele care intr n mod obinuit n prelucrare pentru a fi
transformate n produse finite i care trebuie cuprinse n prima grup de importan A.
A doua grup de importan, B, cuprinde un numr ceva mai mare de materiale, dar cu o
valoarea total sensibil mai redus care particip n mai mic msur la diminuarea volumului total
de mijloace (capital) circulante. A treia grup valoric C include un numr i mai mare de repere,
utilizate n cantiti foarte mici i care influeneaz n mic msur volumul total al capitalului
circulant. n tabelele 12.1. i 12.2, sunt prezentate dou modaliti de delimitare ale grupelor din
cadrul sistemului ABC propuse de Gh. Banu, (tabelul 12.1) , respectiv de I. Abrudan. (tabelul
12.2) [3][1].
Grupa Ponderea numeric n totalul
structurii materiale utilizate [%]
Ponderea valoric n totalul valorii
stocurilor materiale sau a
nomenclatorului de aprovizionat [%]
A 10 70
B 20 20
C 70 10

139
TABELUL 12.1: PROCENTELE CARE DELIMITEAZ GRUPELE A, B I C DE
MATERIALE N VEDEREA GESTIUNII DIFERENIATE (DUP GH. BANU)
TABELUL 12.2: PROCENTELE CARE DELIMITEAZ GRUPELE A, B I C DE
MATERIALE N VEDEREA GESTIUNII DIFERENIATE (DUP I. ABRUDAN)
Grupa Procent din numrul articolelor[%] Procent din consumul valoric anual [%]
A 5-15 50-60
B 20-30 25-40
C 55-75 5-15
Se consider c aceast a doua clasificare este mai flexibil i mai practic, ea oferind o plaj
mai mare de ncadrare a diferitelor situaii practice concrete n contextul teoretic general. Sunt
destul de rare situaiile n care, n urma mpririi stocurilor pe baza criteriului valoric, se poat
integra perfect diferitele materiale n nite grupe valorice, rigid delimitate. n figura 12.15 este
redat curba valorilor cumulate care reflect modul de grupare a materialelor pe grupe.

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 300 40 500 60 70 80 90 100
Pondere numeric [%]
Pondere numeric [%]
P
o
n
d
e
r
e

v
a
l
o
r
i
c

[
%
]
P
o
n
d
e
r
e

v
a
l
o
r
i
c

[
%
]
FIG. 12.15: CURBA VALORILOR CUMULATE
PENTRU CLASIFICAREA ABC (GH. BANU) [3]
FIG. 12.15: CURBA VALORILOR CUMULATE
PENTRU CLASIFICAREA ABC (GH. BANU) [3]
A
B
C
140
Paii care se urmeaz n vederea grtuprii materialelor conform metodei A.B.C. sunt
prezentai pe scurt n cele ce urmeaz.
1). ELABORAREA NOMENCLATORULUI PE GRUPE I SORTIMENTE DE
MATERIALE CARE URMEAZ A FI APROVIZIONATE I STOCATE. n acest scop, se
ntocmete o list centralizatoare n care se cuprind toate materialele, ncepnd cu cele care au
valoarea individual cea mai mare i terminnd cu cele a cror valoare este foarte mic. Se
calculeaz apoi, valoarea cumulat pentru a se determina ponderea grupelor de materiale n
valoarea total a reperelor stocate.
2). ANALIZA I GRUPAREA STRUCTURII MATERIALE DIN NOMENCLATOR PE
CELE TREI ZONE DE IMPORTAN. Se realizeaz n funcie de criteriile alese i trebuie s aib
n vedere mbinarea acestora n raport cu ordinea importanei lor pentru sistemul analizat i cu
implicaiile economice pe care le genereaz. Se va analiza n ce msur criteriile respective
condiioneaz nivelul de formare a stocurilor i sistemul de conducere a proceselor de stocare
viitoare. n cadrul acestui demers, se urmrete atingerea unei serii ntregi de obiective dintre care
cele mai importante se redau n cele ce urmeaz.
A). STABILIREA METODELOR I MODELELOR ECONOMICO-MATEMATICE
PENTRU DIMENSIONAREA STOCURILOR PE ZONE DE IMPORTAN I N CADRUL
ACESTORA PE TIPURI CONCRETE DE MATERIALE. Se studiaz factorii care influeneaz
nivelul stocurilor, caracterul i modul de influen, puterea de aciune, posibilitatea de control i
dirijare a aciunii factorilor respectivi, se fac opiuni cu privire la tipurile de stoc care trebuie s se
formeze (curent, de siguran .a.).
n legtur cu opiunile metodologice privind dimensionarea optimal i ulterior, urmrirea
dinamicii stocurilor, se fac urmtoarele diferenieri n raport cu grupa de materiale care se
analizeaz:
A1). n cazul zonei A de importan, atenia va fi orientat ctre modelele economico-
matematice exigente, care vor avea n vedere elemente (factori) concrete ce condiioneaz nivelul
stocurilor i care asigur constituirea lor la dimensiuni ct mai mici, determinnd accelerarea la
maxim a vitezei de rotaie a mijloacelor circulante;
A2). Pentru reperele din zona B se pot aplica dou strategii:
-utilizarea unor modele de dimensionare optimal cu un grad de exigen mediu pentru
dimensionarea stocurilor de materiale din aceast grup;
141
-folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, din punctul de vedere al
ponderii valorice, tind ctre aceasta i a modelelor adoptate pentru grupa C la materialele care tind
ca valoare ctre zona respectiv;
A3). n cazul articolelor ncadrate n zona C, se pot folosi modele mai puin exigente, chiar
cu pronunat caracter statistic i care vor avea n vedere factorii cu aciune hotrtoare n
eficientizarea proceselor de stocare (cheltuielile de transport, sursa de provenien, etc.).
B). Dimensionare a stocurilor materiale pentru fiecare dintre reperele luate n considerare. n
acest scop, se parcurg urmtorii pai:
-Dimensionarea stocurilor pe elemente i pe total. Aceast etap se concretizeaz n
aplicarea efectiv a modelelor alese pentru dimensionarea stocurilor pentru fiecare reper n parte,
respectndu-se criteriul interaciunii staionare ntre diferitele categorii de resurse stocate;
-Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urmrire i control a procesului de formare
i consum a stocurilor (a derulrii proceselor de stocare). Se va avea n vedere acelai principiu al
tratrii difereniate a resurselor materiale n funcie de zona de importan n care se cuprind.
Viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor este determinat, de felul n care acesta
rspunde urmtoarelor cerine de baz:
1). Un grad ct mai ridicat de utilitate practic;
2). Adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul;
3). Suplee i operativitate n derularea i adaptarea la condiiile permanent schimbtoare ale
proceselor de stocare;
3). Arie de cuprindere mare;
4). Izomorfismul modelelor utilizate cu condiiile concrete ale fenomenelor reale de stocare;
3). Reducerea la o valoare minim a imobilizrilor de resurse materiale n stocuri i
accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant al unitii economice;
4). Minimizarea cheltuielilor aferente activitilor de conducere, organizare i desfurare a
proceselor de stocare;
Aceste deziderate sunt atinse n mare msur prin utilizarea sistemului ABC de gestiune
difereniat a stocurilor.
NIVEL ALARM
MAXIM
NIVEL ALARM
MAXIM
NIVEL ALARM
MINIM
NIVEL ALARM
MINIM
142
12.9. METODE CLASICE DE URMRIRE I CONTROL A DINAMICII
STOCURILOR
O problem de maxim importan n domeniul teoriei stocurilor materiale o constituie
dimensionarea lor optimal. Pe lng aceasta, trebuie avute n vedere aspectele referitoare la
urmrirea operativ i controlul evoluiei dinamice a nivelurilor stocurilor materiale pe parcursul
perioadei de gestiune. n acest scop sunt utilizate o serie de metode clasice dintre care se remarc,
metoda minim-maxim i sistemul ABC de urmrire i control difereniat al stocurilor
materiale. [ 3]
Metoda minim maxim utilizeaz principii similare i implic atenie egal n tratarea
tuturor materialelor stocate, indiferent de valoarea lor, sau de importana pe care o prezint n
asigurarea derulrii continui a proceselor operatorii din cadrul firmelor care le dein.
n vederea aplicrii metodei se parcurg trei etape succesive
1). Stabilirea limitelor economice maxime i minime ale stocurilor de producie, nscrierea
lor n fiele de magazie i urmrirea de ctre gestionar a evoluiei stocurilor pe parcurs, ca la
atingerea nivelelor de alarm s se declaneze aciuni operative pentru meninerea stocului la
mrimea normal. Este necesar introducerea, n cadrul limitelor maxim i minim ale stocului
anterior stabilite, a unor nivele declanatoare pentru aciuni care se impun. Urmrirea stocurilor n
raport cu limitele stabilite anticipat se poate face fie prin controlul sistematic direct al fielor de
magazie, fie prin elaborarea de grafice comune, n care se fac nregistrri permanente a cror form
generic estee redat n figura 12.16.
- Semnalizarea compartimentului de aprovizionare de ctre gestionar asupra situaiei
stocurilor la un moment dat (n cazul cnd limitele de alarm sunt atinse sau depite)
Stabilirea de ctre compartimentul de aprovizionare a msurilor menite s asigure prevenirea
situaiilor nefavorabile care se ntrevd.
Metoda este util ns greu de aplicat la ntreprinderile i unitile economice cu o
nomenclatur larg de materiale, n special datorit volumului mare de munc i operativitii
relativ reduse.
NIVEL ALARM
MAXIM
NIVEL ALARM
MAXIM
NIVEL ALARM
MINIM
NIVEL ALARM
MINIM
143
12.9.1. METODA MINIM MAXIM
n general, indiferent de domeniul de aplicare, sistemele de tip ABC presupun abordarea
diferit a subproceselor i elementelor din cadrul sistemelor supuse analizei. Acest deziderat rmne
valabil i n cazul problemei controlului stocurilor
El presupune aplicarea aceluiai principiu al tratrii difereniate, care st i la baza
dimensionrii stocurilor. Astfel, stocurile din zona A de importan vor fi urmrite zilnic, la
intervale de cteva zile, manifestndu-se maxim exigen n aprecierea stadiului n care se afl
procesul de stocare, nivelul stocului, tendinele care se ntrevd ntre consum n raport cu ritmul i
volumul intrrilor de materiale. Pentru stocurile de materiale care sunt cuprinse n a doua grup de
importan, procesul de urmrire i control urmeaz a se desfura la intervale mai mari de timp. O
CANTITI
(UNIT. FIZICE)
CANTITI
(UNIT. FIZICE)
TIMP [ZILE]
TIMP [ZILE]
1200
0
1180
00
1000
0
9000
8000
7000
0
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
STOC DE SIGURAN
LIMITA MAXIM
PRESTABILIT
LIMITA MAXIM
PRESTABILIT
NIVEL ALARM
MAXIM
NIVEL ALARM
MAXIM
NIVEL ALARM
MINIM
NIVEL ALARM
MINIM
LIMITA
MAXIM
PRESTABILIT
LIMITA
MAXIM
PRESTABILIT
STOC PESTE LIMITA
NORMAL PRESTABILIT
FIG. 12.16: MICAREA STOCURILOR FA DE LIMITELE
MAXIME I MINIME PRESTABILITE
FIG. 12.16: MICAREA STOCURILOR FA DE LIMITELE
MAXIME I MINIME PRESTABILITE
144
12.9.2. SISTEMUL ABC DE URMRIRE I CONTROL A DINAMICII STOCURILOR
parte din materialele care sunt repartizate n zona B prezint caracteristici apropiate de cele din
prima grup de importan (A), fapt pentru care urmrirea i controlul dinamicii stocurilor se poate
realiza dup o politic relativ asemntoare.
Stocurile materiale repartizate n zona C de importan vor fi controlate la intervale mai
mari de timp, numrul lor fiind, n general, mare. Metoda este n concordan cu natura, rolul i
importana materialelor n desfurarea activitilor de producie, cu influena stocurilor specifice
asupra capitalului circulant al unitii.
Determinarea matematic a nivelurilor i dinamicii stocurilor curente este o problem de
maxim importan pentru unitile economice. Aprecierea volumelor comenzilor pe baze empiriste
presupune din partea firmelor asumarea unor riscuri majore referitoare la posibilitatea apariiei
fenomenelor de lips a materialelor din stoc i, implicit de ntrerupere a proceselor productive.
Pentru firmele care acioneaz n cadrul concurenial al economiei de pia aceste situaii
sunt nu numai jenante, dar i periculoase. Ele risc s suporte penaliti severe datorate nerespec-
trii clauzelor contractuale i s piard ncrederea partenerilor de afaceri n cazul nerespectrii
obligaiilor asumate fa de acetia.
Meninerea unor stocuri supradimensionate poate duce la evitarea apariiei acestor situaii
neplcute, dar reclam din partea firmelor un efort financiar deloc neglijabil, legat de suportarea
unor cheltuieli de stocare supraponderate.
n continuare, se vor prezenta cteva metode matematice simple de determinare a nivelurilor
raionale ale stocurilor de materii prime i materiale. Accentul se pune pe dimensionarea
corespunztoare a stocurilor curente i a celor de siguran care dein ponderile cele mai importante
n cadrul stocurilor de producie ale ntreprinderilor industriale.
Baza matematic a acestor metode este simpl, iar fondul de timp necesar aplicrii lor este
redus. Aceste elemente confer metodelor matematice o mare aplicabilitate practic, n special n
cazul firmelor cu nomenclatoare de materii prime i materiale vaste, la care optimizarea pentru
fiecare reper n parte ar solicita un volum prea mare de timp i de efort, care nu ntotdeauna se
dovedete justificat prin prisma efectelor economice pozitive obinute.
145
13. METODE MATEMATICE DE CALCUL A STOCULUI CURENT
13.1 METODE DE CALCUL DIRECT A STOCULUI CURENT [23], [2]
Aceste metode mbrac forme diferite n funcie de factorul care condiioneaz nivelul fizic
al stocului curent. n continuare se vor prezenta cteva dintre variantele acestei metode.
n cazul aplicrii acestei variante stocul curent se stabilete la nivelul valorii capacitii de
transport (C
tr
).

tr c
C S
[uniti fizice] (13.1)
Frecvena aprovizionrilor, este dat de relaia:
=
tr
C
N
[nr. aprovizionri/an] (13.2)
Intervalul mediu dintre dou aprovizionri succesive
T
, se calculeaz cu relaia:
mz
tr
c
C
T
[zile] (13.3)
unde: c
mz
= consumul mediu zilnic.
Costul anual de stocare se determin cu relaia:

2
c C
C
N
C C
s tr
tr
l

+

[unit. monet./an] (13.4)

n unele situaii, nivelul fizic de formare a stocului curent pentru anumite materiale se
asimileaz cu cantitile minime de livrare n condiii avantajoase stabilite de furnizori (q
ml
).
Metodologia de calcul a celorlalte elemente ale sistemului de stocare este similar cu cea
redat n cazul metodei precedente. Intervalul dintre dou aprovizionri succesive se calculeaz cu
relaia:

mz
ml
c
q
T
[zile] (13.5)
146
13.1.3 METODA DE CALCUL PE BAZA CANTITII MINIME DE LIVRARE N
CONDIII ECONOMICE AVANTAJOASE
13.1.2 METODA DE CALCUL PE BAZA INTERVALULUI DE RELUARE A
PRODUCIEI LA PRODUCTORI-FURNIZORI
1 3.1.1 METODA DE CALCUL PE BAZA CAPACITII DE TRANSPORT
n unele cazuri procesele tehnologice n urma crora furnizorii obin produsele care urmeaz
a fi livrate beneficiarilor au durate lungi pentru loturile de produse care vor face obiectul activitilor
de livrare.
Situaiile acestea fac posibil aprovizionarea cu respectivele repere doar n mod discret, la
finele ciclurilor tehnologice de durate cunoscute. Dac se noteaz cu i
p
durata intervalului de
reluare a produciei la furnizori, valoarea stocului fizic se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
T c S
mz c
Intervalul dintre dou aprovizionri succesive
T
, se determin ca multiplu al valorii
intervalului de reluare a produciei la furnizori, conform expresiei:

p
i k T
[zile] (13.7)
unde, k= coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a produciei la furnizori.
n general coeficientul k ia valoarea 1, dar n cazul utilizatorilor de cantiti mici, valoarea
lui k poate face obiectul activitilor de optimizare. n linii mari, metodologia a fost prezentat n
paragraful aferent descrierii factorilor care influeneaz dimensiunile de formare ale stocurilor de
materii prime i materiale n cadrul ntreprinderilor.
Metoda statistic de dimensionare a nivelului stocului curent se bazeaz pe analiza
realizrilor din perioada anterioar de gestiune i extrapolarea tendinelor constatate pentru perioada
viitoare.
Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtorii pai:
1). Analiza de istoric a livrrilor din perioada, sau perioadele anterioare de gestiune i
evidenierea cantitilor (Q
I
) efectiv livrate precum i a intervalelor efective dintre
aprovizionri(T
I
).
Cu perechile ordonate astfel identificate se ntocmete un tabel cuprinznd intervalele
efective dintre aprovizionri i cantitile livrate.
147
13.2 METODA STATISTIC DE CALCUL A STOCULUI CURENT
2). Calculul valorii consumului mediu zilnic (c
mz
), prin raportarea necesarului de
materiale pentru ndeplinirea programului de lucru (N
pl
), la durata perioadei de gestiune ,
conform relaiei:
pl
mz
N
c [uniti fizice/zi] (13.8)
3). Determinarea intervalului mediu ntre dou aprovizionri succesive ca medie
ponderat a intervalelor efectiv nregistrate n perioada de istoric studiat (T
I
) prin intermediul
cantiti-lor aferente fiecreia dintre aceste intervale (Q
I
) , cu relaia:
n
1 i
i
n
1 i
i i
Q
Q T
T
[uniti de timp] (13.9)
4), Evaluarea dimensiunii fizice a stocului curent cu relaia:
T c S
mz c
O firm a nregistrat, pentru un anumit material, n decursul perioadei anterioare de gestiune,
pentru intrrile redate n tabelul 13.1. Necesarul anual de piese pentru perioada de gestiune care
face obiectul dimensionrii stocului curent este de 60000 buci
S se determine elementele sistemului de stocare pentru perioada de gestiune urmtoare. Se
va considera =360 zile.
NR.
CRT.
(1)
DATA
INTR-
RII
(2)
CANTITATEA
INTRAT
(Q
i
)
[UNIT. FIZ]
(3)
INTERVALUL
EFECTIV DINTRE
APROVIZIONRI
T
i
[ZILE]
(4)
PRODUSUL
INTERVALX
CANTITATE
Q
i
X T
i
(5)
1 15 I 5500 23 126500
2 8 II 6750 24 162000
3 21 III 3240 41 132840
4 6 IV 3000 16 48000
PROBLEMA 13.1
PROBLEMA 13.1
148
TABELUL. 13.1: INTRRILE DE MATERIALE N STOC N DECURSUL
PERIOADEI ANTERIOARE DE GESTIUNE
5 2 V 3500 26 91000
6 31 V 5000 29 145000
7 4 VII 5800 34 197200
8 12 VIII 6000 39 234000
9 5 IX 4050 24 97200
10 11 X 4750 36 171000
11 22 XI 6000 42 252000
12 21 XII 7000 29 203000
TOTAL 60590 - 1859740
1). Consumul mediu zilnic va fi:
66 , 166
360
60000
Q
c
12
1 i
1
mz

buci/zi
2). Intervalul mediu dintre dou aprovizionri succesive este dat de relaia:
31 693 , 30
60590
1859740
Q
Q T
T
n
1 i
i
n
1 i
i i

zile
3). Nivelul maxim al stocului curent este dat de relaia:
T c S
mz c
=166,6631=5166, 46 5167 buc/lot.
4). Dinamica stocului curent este redat n figura 13.1.
149
REZOLVARE
0 0 5167
0 5167 5167
31 0 5167
31 5167 5167
62 0 5167
62 5167 5167
93 0 5167
93 5167 5167
124 0 5167
124 5167 5167
155 0 5167
155 5167 5167
186 0 5167
186 5167 5167
217 0 5167
217 5167 5167
FIG.13.1: DINAMICA STOCULUI CURENT
PENTRU PROBLEMA 13.1
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
0 31 62 93 124 155 186 217
TIMPUL [ZILE]
S
T
O
C
U
L

[
U
N
I
T
.

F
I
Z
I
C
E
]
STOCUL CURENT
STOCUL CURENT MAXIM
LEGENDA
Dimensionarea optimal a stocului de siguran reprezint o aciune de maxim
responsabilitate pentru unitile economice. Din pcate, foarte muli manageri din domeniul
activitilor de aprovizionare nu sunt familiarizai cu metodele i tehnicile relativ moderne, pe care
modelarea matematic, ca cel mai adecvat instrument de simbioz ntre cunotinele teoretice i
experien practic a managerilor le ofer n vederea soluionrii diverselor probleme legate de
desfurarea la parametrii optimali a proceselor de stocare.
Abordarea proceselor de stocare ntr-o manier de sine stttoare, fr corelarea derulrii lor
cu procesele operatorii care fac, n esen, obiectul activitii firmei constituie o greeal capital
pentru manageri.
Sistemul de stocare prin asigurarea continuitii derulrii pro-ceselor operatorii, ofer
condiiile necesare funcionrii continui a oricrei organizaii economice. Prin urmare, este extrem
de important ca stocul de siguran s fie dimensionat n mod corespunztor.
Pentru calculul optimal al volumului, respectiv valorii, resurselor imobilizate n cadrul
stocului de siguran se folosesc o serie de metode. Aspectele computaionale legate de aplicarea
acestor metode vor fi prezentate, cu exemplificrile numerice corespunztoare, n cele ce urmeaz.
150
14. METODE MATEMATICE DE CALCUL A DIMENSIUNII STOCULUI DE
SIGURAN
Metodele vor fi ncadrate sub denumirea generic de modele, lucru acceptabil avnd n
vedere sen-sul general al noiunii de model economico-matematic, tratat pe larg n cadrul lucrrii
[25]
Conform acestui model dimensiunea aproape optimal a stocului de siguran se
determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
t mz s
T c S
(14.1)
unde: T
t
=durata total de timp pentru care trebuie s se asigure acoperirea consumului productiv din
stocul de siguran;
c
mz
=consumul mediu zilnic n expresie fizic;
Pentru dimensionarea judicioas a stocului de siguran, este foarte important s se determine
ct mai exact valoarea duratei totale T
t
. Aceast valoare se obine conform relaiei urmtoare:

3 2 1 t
T T T T + +
(14.2)
n care:T
1
=durata de timp scurs ntre momentul emiterii comenzii i cel al primirii comenzii de
ctre furnizor, inclusiv timpul aferent pregtirii lotului pentru livrare;
T
2
=durata operaiilor de transport de la furnizor la beneficiar;
T
3
=durata operaiilor de descrcare, recepie i depozitare a materialelor de ctre beneficiar;
Acest model se poate aplica, n condiii bune, pentru cazul materialelor de mas aferente
lucrrilor de construcii, reparaii, ntreinere i pentru materialele i echipamentele de protecie.
Metoda statistic de dimensionare a nivelului stocului de siguran se bazeaz, ca i n cazul metodei
statistice aferente dimensionrii stocului curent, pe analiza realizrilor din perioada anterioar de
gestiune i extrapolarea tendinelor constatate pentru perioada viitoare.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1). Analiza de istoric a livrrilor din perioada, sau perioadele anterioare de gestiune i
evidenierea cantitilor (Q
I
) efectiv livrate precum i a intervalelor efective dintre
aprovizionri(T
I
).
151
14.1. MODELUL MATEMATIC AFERENT DURATEI DE REAPROVIZIONARE
PENTRU CALCULUL STOCULUI DE SIGURAN
14.2. METODA STATISTIC DE CALCUL A STOCULUI
DE SIGURAN
Cu perechile ordonate astfel identificate se ntocmete un tabel cuprinznd intervalele
efective dintre aprovizionri i cantitile livrate.
2). Calculul valorii consumului mediu zilnic (c
mz
), prin raportarea necesarului de
materiale pentru ndeplinirea programului de lucru (N
pl
), la durata perioadei de gestiune ,
conform relaiei:
pl
mz
N
c [uniti fizice/zi] (14.3)
3). Determinarea intervalului mediu ntre dou aprovizionri succesive ca medie
ponderat a intervalelor efectiv nregistrate n perioada de istoric studiat (T
I
) prin intermediul
cantiti-lor aferente fiecreia dintre aceste intervale (Q
I
) , cu relaia:
n
1 i
i
n
1 i
i i
Q
Q T
T
4), Calculul abaterilor intervalelor efective dintre dou aprovizionri succesive fa de
intervalul mediu i identificarea intervalelor critice n care intervalele efective au depit ca
durat intervalul mediu, D
e
cu ajutorul relaiei:
T T D
e e
5). Determinarea abaterii medii n zile
e
D , cu relaia:
e
0 D
e e
0 D
e
Q
Q D
D
e
e

unde:
+
e
D =valoarea abaterilor pozitive de la intervalul mediu dintre dou aprovizionri succesive;
Q
e
=cantitile aprovizionate pentru intervalele n care abaterea D
e
a luat valori pozitive.
6). Calculul nivelului stocului de siguran cu relaia:
mz
e
s
c D S
Pentru exemplificarea modalitii de determinare a dimensiunii stocului de siguran prin
intermediul acestei metode se va relua problema anterioar, urmnd ca n cazul de fa s se
determine i s se reprezinte grafic elementele caracteristice stocului de siguran.
152
n cazul aplicrii acestei metode se are n vedere abaterea medie ptratic a produciei, care
evideniaz modificarea cererii de consum pentru acoperirea creia, n cazul creterii peste anumite
limite, se apeleaz la folosirea stocului de siguran.
Dimensiunea fizic a stocului de siguran (S
s
) se determin cu ajutorul relaiei:
mz s
c k S
(14.8)
unde: c
mz
=consumul mediu zilnic;
k=coeficient de siguran care exprim potenialul de livrare;
=abaterea medie a produciei exprimat n zile, care duce la modificarea cererii pentru
consum care va trebui acoperit din stoc;
Valoarea fizic a abaterii medii ptratice a produciei n expresie fizic , se stabilete n
funcie de produciile lunare q
I
i de nivelul mediu al acestora
l
q , prin intermediul urmtoarei
relaii:
n
) q q (
n
1 i
2
i

[unit. fizice/lun] (14.9)
n cadrul etapei urmtoare de calcul, se determin producia medie lunar
l
q , i producia
medie zilnic
z
q , cu relaiile:
n
q
q
n
1 i
i
l
[unit. fizice/ lun] (14.10)

l
l
z
z
q
q [unit. fizice/zi] (14.11)
unde: n=numrul de luni pentru care se ia n calcul producia;
z
l
=numrul de zile lucrtoare pe lun.
Potenialul de livrare exprim gradul de satisfacere de ctre furnizor a unei comenzi de
materiale. Acest potenial se mai numete i grad de servire sau nivel de serviciu. Valoarea sa se
stabilete cu ajutorul relaiei:
153
14.3. METODA ABATERII MEDII PTRATICE PENTRU CALCULUL
STOCULUI DE SIGURAN [2]
100
C
C
Z
c
l

[%] (14.12)
unde: C
l
=cantitatea livrat efectiv, n uniti fizice;
C
c
=cantitatea comandat i care trebuia livrat conform co-menzii, n uniti fizice.
Valoarea 0 a potenialului semnific faptul c materialul lipsete din stoc i nu sunt
posibiliti de acoperire a necesitilor productive, iar valorile mari, indic un serviciu perfect de
deservi-re a respectivului client de ctre furnizor.
Conform lucrrii [23] potenialul de livrare al furnizorilor Z, se poate exprima i sub
urmtoarele forme:
c
l c
N
N N
Z

(14.13)
unde: N
c
=numrul unitilor comandate;
N
l
=numrul unitilor lips.
tz
zl tz
N
N N
Z

(14.14)
n care:N
tz
=numrul total de zile lucrtoare;
N
zl
=numrul de zile caracterizate de lips de stoc.
Coeficientul de indisponibilitate sau de penurie, utilizat la dimensionarea optimal a
stocurilor este dat n aceast situaie de relaia:
tz
zl
c
l
N
N
N
N

(14.15)
Valoarea , care reliefeaz abaterea medie ptratic n zile se determin cu ajutorul relaiei:
z
q

(14.16)
nlocuind termenii k, i c
mz
n expresia (14.8) se obine dimensiunea cutat a stocului de
siguran.
154
Cuvntul IMPACT provine din prescurtarea denumirii originale a metodei, i anume:
Inventory Management Program and Control Techniques). n etapa actual, acest model poate
fi considerat eficient deoarece se preteaz adaptrii la condiiile oferite de utilizarea tehnicii
automate de calcul.
El presupune corelarea raional ntre elementele legate de previziunea necesitilor
materiale pe perioade scurte i dimensionarea matematico-economic a stocurilor de siguran.
Nivelul stocului de siguran se calculeaz cu relaia:
MAD k S
s

unde: MAD=abaterea absolut de la medie a cererilor pentru consum;
k=coeficient de siguran care reflect potenialul de livrare al furnizorului.
Valoarea abaterii se calculeaz cu relaia:
n
r r
MAD
n
1 i
i
(14.18)
n care: r
I
=cererea efectiv pentru consum n perioada i;

r
=cererea medie pentru consum aferent perioadelor analizate;
n=numrul perioadelor pentru care s-a luat n considerare cererea la efectuarea analizei.
Cererea medie
r
, se determin cu relaia urmtoare:
n
r
r
n
1 i
i
(14.19)
Coeficientul k se stabilete pe baza valorilor tabelate ale funciei distribuiei normale, n care
respectivele valori sunt date corespunztor diferitelor niveluri ale potenialelor Z de livrare ale
furnizorilor. Aceste poteniale se abordeaz ca i n cazul modelului precedent.
155
14.4. METODA IMPACT PENTRU CALCULUL STOCULUI DE SIGURAN [2]
Dimensionarea optimal a stocului curent a constituit unul dintre domeniile de pionierat n
modelarea matematic. n prima jumtate a secolului XX a fost elaborat de ctre Wilson i Whitin
unul dintre modelele care i-a pstrat nealterat valabilitatea de-a lungul timpului. Este vorba de
modelul de dimensionare a lotului optim de reaprovizionare n condiiile manifestrii cererii cu
caracter determinist constant.

Acest model are o importan deosebit n dezvoltarea teoriei dimensionrii optimale a
stocurilor materiale n cadrul unitilor economice. Istoria sa este una lung i rezonabil, care
ncepe din 1915.
n vederea aplicrii modelului se presupune c problema real poate fi aproximat prin
adoptarea urmtoarelor ipoteze simplificatorii: [7]
1). Cererea se consider constant i continu de-a lungul perioadei de gestiune;
2). Intervalul de planificare este infinit, cu alte cuvinte, procesul de aprovizionare are o
durat infinit;
3). Se pot satisface toate cererile, nefiind permise ruperile de stoc sau livrrile cu
ntrziere;
4). Livrarea n vederea reaprovizionrii este imediat, timpul de livrare fiind nul;
5). Se stocheaz un singur obiect, sau nu exist interaciune ntre obiectele stocate dac
acestea sunt mai multe;
6). n cadrul problemei conducerii optimale a stocurilor se iau n considerare dou
categorii de costuri:
A). Costul stocrii, care se consider a fi proporional cu cantitatea medie din stoc;
B). Costul comenzii i al recepiei, care apare cu ocazia fiecrei comenzi i a recepiei
fiind un cost independent de cantitatea comandat sau recepionat.
7). Costul obiectului este o constant independent de timp i de cantitatea comandat.
Avnd n vedere aceste ipoteze simplificatorii, se poate determina lotul optim, sau
cantitatea economic de comand n*, frecvena optim Y*, intervalul optim dintre dou
aprovizionri succesive T* i costul minim anual aferent proceselor de stocare C*.
156
15. MODELE ECONOMICO MATEMATICE DE OPTIMIZARE A DIMENSIUNII
STOCULUI CURENT
15.1. MODELUL DE OPTIMIZARE A SISTEMULUI DE STOCARE N CONDIIILE
MANIFESTRII UNEI CERERI DETERMINISTE CONSTANTE
Determinarea elementelor mai sus amintite pornete de la funcia costului total mediu de
stocare dat de relaia urmtoare:
2
n
C
n
C N
C
s
l
+
(15.1)
unde: -N=necesarul anual exprimat n uniti fizice/an;
-C
l
=cheltuieli cu lansarea unei comenzi;
-C
s
=cheltuieli unitare de stocare exprimate n uniti monetare/unitatea fizic de stoc i pe an;
-n=lotul economic de comand, exprimat n uniti fizice/lot.
Pentru funcia (15.1) se caut determinarea valorii extreme, n cazul cheltuielilor de stocare,
a celei minime.
Argumentul aferent valorii minime a funciei costurilor to-tale de stocare este dat de soluia
ecuaiei obinute prin egalarea cu zero a valorii derivatei nti a funciei de cost n raport cu n.
Prin derivare se obine:

2
C
n
NC
n
C
s
2
l
+
(15.2)
Expresia rezultat se egaleaz cu zero i se rezolv ecuaia cu variabila n* astfel obinut:

2
C
* n
NC
0
2
C
n
NC
s
2
l s
2
l
+
(15.3)
Valoarea lui n* rezultat din rezolvarea ecuaiei este:

s
l
C
NC 2
* n
[unit. fizice/lot] (15.4)
Dac valoarea cheltuielilor unitare de stocare este exprimat n uniti monetare pe unitatea
fizic i pe zi (c
s
), n relaia anterioar se pune condiia:

s s
c C
(15.5)
unde: =durata perioadei de gestiune exprimat n zile.
Dimensiunea lotului economic de comand devine:

s
l
c
NC 2
* n
[unit. fizice/lot] (15.6)

Frecvena anual optim a aprovizionrilor *, va fi:

* n
N
* [aprovizionri/an] (15.7)
Intervalul optim dintre dou aprovizionri succesive este:
157

*
* T

Pentru cazul n care se aplic acest model, intervalul dintre dou aprovizionri succesive se
consider constant i are valoarea T*.
Cheltuielile anuale minime de stocare se pot determina prin nlocuirea valorii n* n relaia
(15.1), i sunt date de expresia:

s l
c NC 2 * C (unit. monetare/an) (15.9)
n cazul n care cheltuielile de stocare se dau n uniti monetare pe unitatea de reper i pe an,
ele se noteaz cu C
s
. ntre C
s
i c
s
exist relaia:
C
s
=c
s
(unit. monetare/an i unit. fiz. de stoc) (15.10)
nlocuind aceast relaie n expresia (14.9), se obine:

s l
C NC 2 * C (unit. monetare/an) (15.11)
Evoluia cheltuielilor aferente procesului de stocare n raport cu dimensiunea lotului
economic este redat n figura 15.1.
158
FIG. 15.1:EVOLUIA CHELTUIELILOR DE STOCARE N RAPORT CU
DIMENSIUNEA LOTULUI ECONOMIC DE COMAND PENTRU MODELUL
WITHIN
n cazul unei firme, cererea anual pentru un anumit material este N=20000 uniti fizice.
Costul unitar zilnic de stocare determinat de conducerea firmei este c
s
=1 $/zi i unitate fizic.
Costul unei comenzi este constant de-a lungul perioadei de gestiune i are valoarea c
l
=9000
$/comand. Se consider valoarea perioadei de gestiune =360 zile.
S se determine valorile optimale ale parametrilor sistemului de stocare i s se reprezinte
grafic dinamica stocului curent pentru primele 90 de zile ale perioadei de gestiune.
a). Calculul lotului economic optim de comand;
C
C
L
C
S
C
C
L
C
S
n
n
C
s
C
s
C
l
C
l
C
C
C*
C*
n*
n*
159
PROBLEMA 15.1
REZOLVARE
1000
1 360
9000 20000 2
c
C N 2
* n
s
l

uniti fizice
b). Determinarea intervalului optim dintre dou aprovizio-nri succesive;
18
1 20000
9000 360 2
c N
C 2
* T
s
l

zile
sau,
18
20000
1000 360
N
* n
* T

zile
c). Calculul frecvenei optime a aprovizionrilor;
20
18
360
* n
N
* aprovizionri
d). Determinarea cheltuielilor anuale de stocare;
360000 1 360 9000 20000 2 c NC 2 * C
s l
$/an
e). Dinamica stocului curent pentru primele nouzeci de zile din cadrul perioadei de
gestiune este redat n figura 15.2.
FIG. 15.2: DINAMICA STOCULUI CURENT PENTRU PROBLEMA
15.1
0
200
400
600
800
1000
1200
0 18 36 54 72 90 108
TIMP [ZILE]
S
T
O
C

C
U
R
E
N
T

[
U
N
.

F
I
Z
]
STOCUL CURENT [UNIT. FIZ]
STOCUL CURENT MAXIM [UNIT. FIZ.]
160
Acest model nu ine cont de posibilitatea apariiei fenomenului de lips a materialelor din
stoc, avnd un profund caracter teoretic.
n cele ce urmeaz, se va prezenta un alt model, care ia n considerare posibilitatea apariiei
fenomenului de lips a materialului din stoc i care, n virtutea acestui element suplimentar, se
apropie mai mult de caracteristicile concrete ale problemelor reale, de ordin practic, specifice
sistemelor de stocare.
n majoritatea situaiilor practice ipotezele impuse modelului anterior descris nu sunt
respectate. Din acest motiv, se prezint n cele ce urmeaz un model care relaxeaz, ntr-o oarecare
msur, restriciile impuse modelului anterior.
Ipoteza 3, formulat n cazul modelului anterior nu mai este valabil. Nu se mai insist
asupra satisfacerii tuturor comenzilor clienilor la timp, ci se accept comenzi cu livrri ntrziate
care atrag o penalizare c
p
fix, exprimat n $/unitatea de stoc i unitatea de timp.
Fluctuaiile nivelului stocului atunci cnd cantitatea comandat este n, sunt redate n figura
15.3.
FIG. 15.3: DINAMICA STOCULUI CURENT N
CAZUL APLICRII MODELULUI CU CERERE
DETERMINISTIC I CMENZI CU LIVRRI
NTRZIATE
FIG. 15.3: DINAMICA STOCULUI CURENT N
CAZUL APLICRII MODELULUI CU CERERE
DETERMINISTIC I CMENZI CU LIVRRI
NTRZIATE
STOC CURENT
STOC CURENT
TIMP
TIMP
n S
T
1
T
2
T
161
15.2. MODELUL CU CERERE DETERMINISTIC I COMENZI CU LIVRRI
NTRZIATE [7] [5]
Obiectivul de studiu a rmas acelai ca i n cazul modelului anterior, i anume,
determinarea cantitii optime de comand n*, care ar trebui primit la intervalele de timp regulate
de durat T.
Primirea cantitii n ridic nivelul stocului la valoarea S i se presupune c diferena (n-S) a
fost consumat instantaneu pentru satisfacerea comenzilor cu livrri ntrziate.
n mod evident, se constat valabilitatea urmtoarelor egaliti:
n
S
T
1
;
n
S n
T
2

;
N
n
T

; C
s
=c
s
C
p
=c
p
(15.12)
Costul de stocare pe parcursul perioadei de gestiune va fi:

]
]
]
+
,
`
.
|
+
2 p 1 s l
T )
2
s n
( C T
2
s
C C
n
N
C
(15.13)
nlocuind n relaia anterioar expresiile lui T
1
i T
2
din (14.12), se obine:

n 2
) s n ( c
n 2
c s
n
C N
C
2
p
s
2
l

+

+
(15.14)
Calculnd derivatele pariale ale expresiei anterioare n raport cu n i s i egalndu-le cu
zero, se obine sistemul:

'
0
n 2
c ) s n ( 2
n
c s
0
n
) s n ( ) s n ( n 2
2
c
n 2
c s
n
NC
n
C
p
s
2
2
p
2
s
2
2
l
(15.15)
sau:
'
+
+ +
p p s
p s
2
l
2
p
c n ) c c ( s
) c c ( s NC 2 n c
(15.16)
n urma unor operaii simple, sistemul poate fi adus la forma:
'
+

+

)
c c
c
1 ( n c NC 2
c c
c
n s
p s
p
2
s l
p s
p
(15.17)
Se noteaz,
p s
p
c c
c
+
=. (15.18)
Aceast valoare poart denumirea de factor de indisponibilitate sau intensitate de
ruptur de stoc.
162
Din a doua ecuaie a sistemului 15.17, se expliciteaz valoarea lui n care red cantitatea
economic de comand:

p
p s
s
l
c
c c
c
NC 2
* n
+
[unit fizice/lot] (15.19)

sau:

1
c
NC 2
* n
s
l
Celelalte elemente ale sistemului optimal de stocare n condi-iile cererii deterministe i a
comenzilor cu livrri ntrziate, sunt:

+

s
l
p s
p
c
NC 2
c c
c
* n * s
Perioada optim ntre dou aprovizionri succesive va fi dat de relaia:

1
Nc
C 2
N
* n * T
s
l
[unit. de timp] (15.22)
Cheltuielile aferente perioadei de gestiune se calculeaz prin intermediul relaiei:

s l
c NC 2 * C [unit. monet/an] (15.23)
Cererea anual pentru un material de construcii de mas este N= 300000 uniti fizice/an.
n tot timpul anului, cererea este continu i constant pe intervale egale. Costul stocajului s-a
evaluat prin calcule avnd n vedere perioada de gestiune anterioar i s-a stabilit c are valoarea
c
s
=0,006 uniti monetare/unitate fizic i pe zi. Cheltuielile de lansare a comenzii se ridic la
valoarea C
l
=1440 uniti monetare/lot i sunt independente de volumul lotului.
Se cere s se determine:
a). Dimensiunea lotului economic optim de comand;
b). Intervalul optim dintre dou aprovizionri succesive;
c). Frecvena aprovizionrilor;
d). Costurile anuale de stocare;
e). Elementele anterior precizate n situaia n care apare posibilitatea rupturii stocului cu
un cost de penalitate c
p
=0,014 uniti monetare/ unitate fizic i pe zi.
163
PROBLEMA 15.2 [5]
f). S se reprezinte grafic dinamica stocului curent pentru cele dou cazuri n decursul
primelor 120 de zile din cadrul perioadei de gestiune.
a). Dimensiunea lotului economic de comand:

20000
006 , 0 360
1440 300000 2
c
C N 2
* n
s
l

unit. fizice/lot
b). Determinarea intervalului optim dintre dou aprovizionri succesive;
24
006 , 0 300000
1440 360 2
c N
C 2
* T
s
l

zile
sau,
24 20000
300000
360
* n
N
* T
zile
c). Calculul frecvenei optime a aprovizionrilor;
15
20000
300000
* n
N
* aprovizionri/an
d). Determinarea cheltuielilor anuale de stocare;
006 , 0 360 1440 300000 2 c NC 2 * C
s l

=43200 uniti monetare/an
e). Elementele sistemului de stocare pentru cazul n care se admite posibilitatea apariiei
fenomenului de rupere de stoc:
Factorul de indisponibilitate este:
=
7 , 0
014 , 0 006 , 0
014 , 0
c c
c
p s
p
+
e1). Dimensiunea lotului economic de comand:
7 , 0
1
.
006 , 0 360
1440 300000 2 1
c
NC 2
* n
s
l
1
24000 unit fiz. /lot
e2). Intervalul optim dintre dou aprovizionri succesive:
164
REZOLVARE
29
7 , 0
1
24
1
Nc
C 2
N
* n * T
s
l
1

zile
e3). Frecvena optim de aprovizionare:
5 , 12
24000
300000
* n
N
*
1
1

aprovizionri/an.
e4). Cheltuielile anuale de stocare:
36150 7 , 0 43200 c NC 2 * C
s l 1
[unit. monet/an]
f). Dinamica stocului curent fr considerarea posibilitii de apariie a fenomenului de
lips a materialului din stoc este redat n figura 15.4.
n cazul n care se ia n considerare posibilitatea apariiei fenomenului de lips a materialului
din stoc, reprezentarea dinamicii stocului curent este redat n figura 15.5.
165
FIG. 15.4: DINAMICA STOCULUI CURENT FR
CONSIDERAREA POSIBILITII APARIIEI LIPSEI DE
STOC PENTRU PROBLEM 14.2
0
5000
10000
15000
20000
25000
0 24 48 72 96 120
TIMP [ZILE]
S
T
O
C

[
U
N
I
T
.

F
I
Z
]
STOC CURENT [UNIT. FIZICE]
STOC CURENT MAXIM[UNIT. FIZICE1
Ipotezele elaborate n cazul modelului cu cerere deterministic constant prezint un caracter
profund restrictiv. Din acest motiv, modelul amintit poate fi aplicat n situaiile concrete doar dac
se accept simplificarea destul de serioas a caracteristicilor sistemului real. Acest aspect poate
conduce la reducerea semnificativ a izomorfismului dintre sistemul real i cel redat n cadrul
modelului i implicit, la un nivel redus de aplicabilitate practic a rezultatelor obinute n urma
optimizrii.
n cadrul modelelor anterior studiate s-a considerat c pentru fiecare dintre subintervalele
temporale (zilele, sptmnile i lunile) intervalului de studiu cererea este egal i cunoscut n
condiii precis determinate. Modelul acesta, elaborat de eminenta personalitate a cercetrii
operaionale care a fost Sallah E. Elmaghraby.
Modelul este izvort din principiile generale ale programrii dinamice. Dintre prezumiile
ipotetice care au nsoit celelalte modele descrise, modelul Elmaghraby o pstreaz doar pe cea
referitoare la caracterul deterministic al cererii, presupunndu-se ns c aceasta poate varia de la un
interval la altul..Se presupune c planificarea se realizeaz pe un numr finit, N, de perioade. Pentru
descrierea metodologiei de lucru specifice modelului se fac urmtoarele notaii:
I
0
= stocul iniial;
c
s
= costul stocrii pe unitatea de reper raportat la perioada t+1, adic se raporteaz costul
stocrii la stocul da la finele perioadei (la finele perioadei de stocare);
166
15.3. MODELUL CU CERERE DETERMINISTIC VARIABIL [7]
CU CONSIDERAREA POSIBILITII
APARIIEI LIPSEI DE STOC PENTRU
PROBLEMA 14.2
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
0 29 58 87 116
TIMP [ZILE]
S
T
O
C

[
U
N
I
T
.

F
I
Z
]
STOCUL CURENT [UNIT. FIZICE]
STOCUL CURENT MAXIM[UNIT. FIZICE1
C
Lt
= costul comandrii n perioada t;
n
t
= cantitatea comandat i livrat instantaneu;
r
t
= necesarul cunoscut pentru perioada t;
Elementele generice de calcul privind dinamica stocului curent n aceste condiii, sunt
prezentate n figura 15.6.

Stocul la finele perioadei t va fi:
I
t
= I
t-1
+ n
t
r
t
(15.24)
Singura problem care se impune a fi rezolvat la nivelul fiecrui interval este determinarea
cantitii n
t
.
Se observ c:

N
t j
t t
r n 0
(15.25)
S
T
O
C
U
L

[
u
n
i
t
i

f
i
z
i
c
e
]
S
T
O
C
U
L

[
u
n
i
t
i

f
i
z
i
c
e
]
TIMPUL [uniti de timp]
TIMPUL [uniti de timp]
1
1
2
2
t
t
t+1
t+1
I
0
n
1
I
1
r
1
I
t-1
n
t
I
t
r
t
FIG. 15.6: ELEMENTELE PRINCIPALE DE CALCUL PENTRU MODELUL
CU CERERE DETERMINISTIC VARIABIL
FIG. 15.6: ELEMENTELE PRINCIPALE DE CALCUL PENTRU MODELUL
CU CERERE DETERMINISTIC VARIABIL
167
Costul total al stocrii va fi dat de urmtoarea relaie:
( ) { + +
N
1 t
0 0 s t st lt t
I c I c C n C
(15.26)
unde:
( )
'

0 n dac , 1
0 n dac , 0
n
t
t
t
(15.27)
Definim:

( ) ( ) {
+
+
N
1 t
t
I
st
c
t
l
C
t
n
t
r
t
r
1 t
I
0
t
n
0
I
1
f
min
(15.28)
Se consider ultima perioad N cu orice stoc iniial I
N-1
i obinem:

( ) ( ) { +
N
1 t
t st
t
l t
r q I
0 n
1 N N
I c C n
min
I f
N N 1 N
N
(15.29)
Pentru orice I
N-1
, politica optim
*
N
n , se determin uor:
-dac ( )
lN N 1 N N N N 1 N
C f ; I r n r , 0 I

-dac 0 n r I
N N 1 N

;
0 f
N

Se observ dependena soluiei de I
N-1
. Aceasta este soluia problemei ntr-o singur
etap.
n penultima perioad avem:

( ) ( ) ( ) {
1 N 1 sN lN N 1 lN 1 N 2 N 1 N
I C C n C n
min
0
N
n ,
1 N
n
I f
N
r
N
n
1 N
I
1 N
r
1 N
n
2 N
I

+ +
Aceast relaie devine n funcie de ecuaia (A):

( ) {
)
1 N
r
1 N
q
2 N
I (
N
f )
1 N
r
1 N
q
2 n
I (
1 sN
C
1 lN
C )
1 N
n (
1 N
r
1 N
q
2 N
I
0
1 N
n
2 N
I
1 N
f
min
+

+
+

Soluia problemei n dou etape depinde de soluia problemei ntr-o etap, f
N
(I
N-1
). n acest
mod evaluarea soluiei direct dei mai complicat, ea ne ofer direct perechea (n*
N-1
; n*
N
).
168
(15.30)
(15.31)
n particular este uor s se verifice c n condiiile problemei politica optim de elaborare a
comenzilor este dat de relaiile:
'
'
'
+
+
+

1 N
r
2 N
I dac
lN
C
1 lN
C
N
r
1 sN
c
1 lN
C
min
;
N
r
1 N
r
2 N
I
1 n
r dac
l
C )
1 N
r
2 N
I (
1 sN
c
;
N
r
1 N
r
2 N
I dac )
1 N
r
2 N
I (
1 sN
c
)
2 N
I (
1 N
f
(15.32)
i: 0 n n
N 1 N

dac
z 1 z 2 z
r r I +

( )
'
'
1 N 2 N N N
1 N
r I r n
0 n
dac
N 1 N 2 N 1 N
r r I r + <

(15.33)

'
'
z N 2 N 1 N 1 N
N N 1 N 1 N
r n ; I r n
0 n ; r r n
dac
1 N 2 N
r I

<
(15.34)
n general se consider ecuaia funcional:

( ) ( ) {
) r n I ( f
r n I ( c C n
min
I f
t t 1 t 1 t
N
1 t
t t 1 t st
t
l t
t
r
t
q
1 t
I
0
t
n
1 t
+ +
+ + +
+
(15.35)
Aceast interpretare a problemei programrii dinamice este una, mai curnd general, care
nu ia n considerare structura special a problemei de stocare propuse iniial. Dac se abordeaz
aceast structur complex, se obine un algoritm de calcul eficient.
Algoritmul se bazeaz pe cinci teoreme care vor fi enunate n cele ce urmeaz. [7]
Teorema 1: Exist un program optim astfel nct s fie satisfcut relaia:
I
t-1
n
t
= 0 t[0, Z] (15.36)
ntruct att I
t-1
ct i n
t
trebuie s fie nenegativi, teorema implic faptul c pentru un
program optim una din cele dou valori, sau amndou, trebuie s fie egale cu zero.
Situaia n care ambele valori amintite sunt egale cu zero apare dac nu exist cerere pentru
subperioada analizat (r
t
=0).
169
Teorema 2 : Exist un program optim astfel nct pentru toi t, sau n
t
= 0 sau

k
1 j
j t
r n
pentru oricare k, N k t .
Cu alte cuvinte, cantitatea comandat q
t
este fie zero, fie exact egal cu suma cererilor din
una sau mai multe perioade, neputnd include n nici o perioad o fraciune a cererii.
Teorema 3: Exist un program optim astfel nct dac r
t2
este satisfcut de n
t1
, t
1
< t
2
atunci toate cererile r
J
, 1 t , 1 t j
2 1
+ sunt de asemenea satisfcute prin n
t1
.
Teorema 4: Dat fiind c n soluia optim pentru intervalul de N perioade I
t
= 0 pentru
perioada t este un optim, se consider perioadele de la 1 la t ca independente.
n traducere aceast teorem nseamn c dac optimul pentru intervalul de N perioade ar
face ca stocul la nceputul perioadei t+1 s fie egal cu zero, atunci pot considera perioadele de la
1 la t ca fiind independente i se se poate calcula optimul lor. De asemenea, perioadele de la t+1
la N se consider tot independente i se calculeaz separat optimul lor.
Optimul pentru ntregul interval de N perioade este suma celor dou intervale optime.
Prin aceast operaie nu se sacrific optimul global prin mprirea intervalului de planificare, ci se
ctig mult n privina vitezei de calcul deoarece aceasta variaz cu ptratul numrului perioadelor
implicate n respectivele calcule.
Teorema 5 (a intervalului de planificare). Dac n algo-ritmul direct (nainte) costul
minim la perioada t
2
apare pentru n
t1
> 0,
2 1
t t atunci n calculele pentru perioadele
2
t t > este
suficient s se considere numai perioadele j, care satisfac condiia t j t
1
.
Not. Algoritmul indirect evalueaz nti perioadele N, N-1, i n final, perioada 1.
Algoritmul direct este de tip nainte evalund variantele optime de ajungere la fiecare stare
posibil la finele perioadei 1, apoi se trece la perioada 2 folosind aceste rezultate. Printr-o procedur
iterativ se ajunge n final, la etapa N.
n continuare, se va ilustra modul n care poate fi aplicat algoritmul direct n cazul costurilor
de stocare (c
s
) i a costurilor de lansare a comenzii (C
l
) independente de timp.
Se vor nota cu C*(t) costurile minime de stocare pentru subintervalele perioadei de
studiu a sistemului.
A).Presupunem mai nti, situaia n care se comand la nceputul primei perioade cantitatea
r
1
. La finele perioadei nu exist stoc disponibil i se lanseaz o nou comand pentru cantitatea r
2
.
Costul acestei comenzi va fi C
L2
.
170
Se remarc faptul c nu exist costuri directe de stocare, pentru fiecare subperioad
cantitile necesare fiind comandate n mod separat. Aceast situaie este redat n figura 15.7 a
mpreun cu diagrama care red dinamica stocului curent pe parcursul celor dou subperioade
analizate.
Costul total de stocare C
2
(1), este dat de relaia:
C
2
(1)=C
L1
+C
L2
[uniti monetare] (15.37)
B). Dac la nceputul primei perioade se comand att cantitatea r
1
necesar primei
subperioade, ct i cantitatea r
2
care reprezint necesarul perioadei a doua, aceast din urm cantitate
va fi stocat pe parcursul primei perioade urmnd a fi folosit abia n perioada a doua, (figura 15.7
b).
O asemenea politic implic existena unei singure comenzi i stocarea cantitii r
2
pe
parcursul primei subperioade.

n
1
=r
1
n
1
=r
1
n
2
=r
2
n
2
=r
2
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
1
1
2
2
TIMP [UNIT. DE TIMP]
FIG. 15.7 a: APROVIZIONAREA N FIECARE
PERIOAD SREPARAT
FIG. 15.7 a: APROVIZIONAREA N FIECARE
PERIOAD SREPARAT
171

Costul de stocare C
2
(2) va fi dat de relaia:
C
2
(2)=C
L1
+c
s
r
2
[uniti monetare] (15.38)
n final, dintre cele dou variante se adopt cea creia i corespunde valoarea minim a
cheltuielilor:
C*(2)=min{C
]
(2);C
2
(2) [uniti monetare] (15.39)
Aceast procedur iterativ de evaluare a variantelor caracterizate de costuri de stocare
minime se continu pentru, 3, 4,....12 luni din decursul perioadei de gestiune. n permanen se va
avea n vedere aplicarea, ori de cte ori este posibil, a teoremei intervalului de planificare pentru
simplificarea calculelor care, pe msura creterii numrului de intervale, devin de la o etap la alta,
mai laborioase.
Politica optim se identific dup ce s-au analizat toate subintervalele din componena
perioadei de studiu.
Generaliznd procedeul pe cazul mai multor perioade, pentru perioada j se obin urmtoarele
variante cu costuri aferente:
( ) ( ) 1 j C C j C
*
j
l 1
+
(15.40)
n
1
=r
1
+r
2
n
1
=r
1
+r
2
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
C
A
N
T
I
T
A
T
E

(
U
N
I
T
.

F
I
Z
)
1
1
2
2
FIG. 15.7 b: APROVIZIONAREA LA
NCEPUTUL PRIMEI PERIOADE PENTRU
AMBELE INTERVALE
FIG. 15.7 b: APROVIZIONAREA LA
NCEPUTUL PRIMEI PERIOADE PENTRU
AMBELE INTERVALE
I
1
= r
2
I
1
= r
2
172
( ) ( ) 2 j C r C C j C
*
j s
1 j
l 2
+ +
(15.41)
.
( ) ( ) [ ]
j 4 3 2 s
1
l j
r 1 j ..... r 3 r 2 r C C j C + + + + +
(15.42)
i

( ) [ ] j C min j C
i
i
*

(15.43)
Soluia schemei optime de comand i depozitare va fi:
( ) )] N ( C [ min Z C
i
i
*

(15.44)
unde, N=numrul total de intervale de programare pentru care se face optimizarea sistemului de
stocare.
16. STRATEGIA ACTIVITILOR DE DESFACERE A PRODUSELOR
16. 1. GENERALITI
La elaborarea strategiei de dezvoltare a unitilor economice trebuie s se acorde o importan-
deosebita activitilor de valorificare a rezultatelor produciei. Acestea se materializeaz n cadrul
proceselor de desfacere-vnzare a respectivelor produse.
Prin funcia de desfacere se ncearc s se gseasc rspuns la o serie de ntrebri dintre care
se remarc urmtoarele:
-Ce produs dorete clientul ?
-Care este piaa ?
-Cat este dispus sa plteasc pentru un anumit produs?
-Cum vrea produsul ?
-Cnd l dorete?
-Unde este dispus s achiziioneze produsul respectiv?
-Cine solicit produsul?
Orice productor i dorete o activitate n condiiile unei eficiene economice maxime,
caracterizate de obinerea unor venituri ct mai ridicate n condiiile minimizrii pe ct posibil a
eforturilor depuse. Atingerea acestui deziderat este n mare msur condiionat de dinamismul
173
activitilor sale de desfacere, adic de capacitatea de a exploata pieele disponibile anumitor
produse, i de a valorifica la maxim rezultatele activitilor sale productive.
Dinamismul este un element esenial al activitii ntreprinderilor, iar capacitatea de adaptare
la dinamica pieelor de desfacere i permite productorului s satisfac exigentele clientelei aflate
ntr-un proces continuu de modificare i evoluie. Pentru a rspunde acestor exigene, productorii
trebuie s in cont de o serie de condiii specifice economiei concureniale, s respecte o serie de
exigene ale beneficiarilor legate de pre, calitate, cantitate si termene de livrare.
Din aceste puncte de vedere problemele se pun diferit, in funcie de o serie de factori dintre
care se remarc prin repetitivitate i importan, urmtorii: profilul de activitate, sfera de cuprindere
a viitorilor utilizatori crora li se adreseaz bunul sau serviciul oferit; numrul de productori care
furnizeaz acelai produs; numrul de utilizatori poteniali ai produsului; orizontul de timp pe baza
cruia se prevd mutaii in structura i dimensiunile cererilor de consum; cheltuieli posibile
antrenate de cercetarea tiinific n domeniul n care se face estimarea, etc.
Elaborarea strategiei in domeniul desfacerii este o activitate complex care necesit un
volum mare de informaii cu un caracter dinamic pronunat. Mutaiile din cadrul elementelor care
concur la formarea pieei unui produs, sau a unei firme impun o adaptare permanent a furnizorilor,
i prin urmare o reconsiderare cu caracter continuu a activitilor lor de producie i de desfacere.
O buna activitate n domeniul desfacerii este cea care are in vedere toate activitile compo-
nente ale sistemelor complexe de desfacere, interpretate in corelaie cu interdependenele specifice.
Dintre aceste legturi se pot aminti urmtoarele: informarea larg a potenialilor utilizatori asupra
produselor care se pot oferi spre comercializare; emiterea de oferte pentru vnzri; studiul pieei n
vedere identificrii potenialilor cumprtori-utilizatori; evaluarea previziunilor asupra vnzrilor;
ntocmirea portofoliului de comenzi; ncheierea contractelor economice; formarea stocurilor
anticipate pe baza previziunii vnzrilor; organizarea activitii de servire i vnzare; organizarea
efectiva a activitii de livrarea-expediie a produselor; organizarea i modernizarea reelelor de
distribuie i de service; oferirea i asigurarea serviciilor asociate produselor; urmrirtea
comportamentului produselor la utilizatori (consumatori).
O parte dintre aceste activiti se desfoar n cadrul activitilor de marketing, care se
ncadreaz astfel n activitatea comercial general a firmei, iar o alt parte, are n vedere evaluarea
concret a strategiei activitilor de desfacere-vnzare, ceea ce presupune elaborarea unui plan
strategic i a unor programe de desfacere-distribuie pe canalele prevzute.
174
A doua parte, prevede elaborarea programelor de desfacere care vor sta la baza ntocmirii
celor de fabricaie, organizarea livrrilor de produse pe ntreaga structur de operaii, formarea
stocurilor pe criterii economice, expedierea produselor pe canalele stabilite, organizarea sistemului
informaional al ntregului proces de desfacere-vnzri, urmrirea derulrii proceselor de vnzare i
a decontrii facturilor de ctre cumprtori.
16.2. ROLUL STUDIILOR DE MARKETING IN CADRUL ACTIVITATILOR DE
DESFACERE
Marketingul reprezint tiina care fundamenteaz din punct de vedere teoretic activitatea
comerciala a ntreprinderii. n cadrul studiilor de marketing se urmresc o serie de scopuri, cum ar
fi: ideile privind concepia de noi produse; cunoaterea cerinelor, dorinelor, motivaiilor,
preferinelor si gusturilor viitorilor beneficiari; modificrile privind opiunile clienilor n privina
gamelor sortimentale ale produselor ofertanilor. Piaa consumatorilor si utilizatorilor se afl intr-o
continu modificare astfel nct ceea ce astzi se cere, mine nu mai este necesar, motiv pentru care
productorii sunt obligai s in pasul cu aceste schimbri, prin adaptarea permanent a produselor
lor, a condiiilor n care ofer aceste produse clienilor lor poteniali.
n vederea identificrii oportunitilor i capcanelor pe care le genereaz mutaiile n
structura factorilor care acioneaz pe pieele din ce n ce mai complexe specifice lumii moderne,
studiile de marketing au devenit mai mult dect necesare, ele sunt vitale n vederea supravieuirii pe
pieele concureniale actuale, caracterizate de un dinamism fr precedent. Cunoaterea tendinelor
de evoluie ale factorilor pieei, trebuie sa se asigure n toate fazele pe care le traverseaz produsul,
de la concepie la asimilare i de la fabricaie la vnzarea efectiv. ntreprinderile sunt din ce n ce
mai interesate n a asigura un grad ct mai ridicat de certitudine privind cunoaterea nivelului
activitilor de desfacere-vnzare care se vor derula n viitor, aceasta constituind o condiie esenial
n vederea relurii la noi parametrii a circuitului economic clasic, aprovizionare-producie-desfacere.
Din acest motiv, cercetrile de pia cunosc au cunoscut o dezvoltare fr precedent, tehnicile
folosite n acest sens fiind din ce n ce mai diversificate i sofisticate.
n epoca modern s-a eliminat aproape total posibilitatea existenei produciei, de dragul
produciei, activitile operatorii vizeaz exclusiv satisfacerea nevoilor participanilor la procesele de
schimb caracteristice pieei libere. n aceste condiii, amploarea viitoarelor procese de schimb se
cere a fi cunoscut naintea realizrii elementelor materiale care vor face obiectul acestor schimburi.
175
Instrumentul de baz n acest sens l constituie tehnicile oferite de marketing, ca tiina cea
mai pertinent n domeniul analizei elementelor specifice activitii ntreprinderii ca agent de pia.
Marketingul are menirea de a determina orientarea activitii oricrei organizaii spre cerinele
pieei. Se poate astfel definii activitatea de marketing ca un complex de metode, tehnici, procedee de
cercetare, calcul, analiza si investigare de previziune i control a mutaiilor intervenite n atitudinile
i conduita cumprtorilor, n preferinele si aspiraiile acestora.
Cercetrile de marketing sunt foarte diversificate, att prin prisma obiectului, ct i prin cea a
mijloacelor de realizare. Cu toate acestea ele comport cteva etape semnificative, care pot fi
considerate ca avnd caracter de valabilitate aproape general.
1). Asigurarea unei informri ct mai complete i obiective asupra pieei, a desfacerilor
reali-zate de ntreprindere, a evoluiei stocurilor a situaiei aprovizionrilor cu resurse materiale.
n aceast etap, se ntocmesc situaii care se refer la activitatea de aprovizionare, de desfacere i de
producie propriu-zis. Pentru activitatea comerciala se urmarete:
-structura demografica a cumprtorilor
-evoluarea potenialului de achiziie a acestora
-identificarea resurselor de furnizare a materialelor
-estimarea potenialelor la diversele puncte sursa
-structura furnizorilor
2). Prelucrarea si interpretarea datelor si fenomenelor caracteristice pe piaa produselor
folosind instrumentarul statistico-matematic, sociologic si psihologic adecvat. Aceste determinri
se fac pentru evidenierea motivaiei consumatorilor in achiziia sau utilizarea bunurilor i servicii-
lor, care ulterior se transform n aciuni de cumprare.
3).Valorificarea informaiilor rezultate n cadrul primelor dou etape i fundamentarea
deciziilor de marketing, care se vor referi la:
-mbuntirea caracteristicilor produsului;
-perfecionarea funcionrii canalelor de marketing;
-amplasarea raional a punctelor de desfacere n teritoriu;
-alegerea unor forme de promovare mai eficiente, cu o ct mai mare utilitate practic, etc.
Cile si mijloacele pe care le pot folosi productorii la cercetarea pieei interne i externe
sunt diverse. Dintre acestea o frecventa mai mare de utilizare prezint urmtoarele:
-organizarea de expoziii permanente la sediul firmelor productoare, sau n punctele de
concentrare maxim a consumatorilor;
176
-participarea la trguri i expoziii pe plan intern i internaional, din organizare proprie,
sau a altor instituii, organisme, uniti;
-elaborarea de cataloage, pliante, prospecte care s fac cunoscute elementele
caracteristice produsului i care l disting pe acesta de produsele concurente;
-organizarea de discuii i demonstraii de funcionalitate a produselor pentru potenialii
clieni;
-organizarea unor sondaje sau testri cu o larg mediatizare i participare.
16.3 OBIECTIVELE SI CERINTELE ESENTIALE ALE STUDIILOR DE PIATA
Desfaurarea n condiii bune a activitii de cercetare a necesitilor consumatorilor presu-
pune stabilirea obiectivelor care trebuiesc realizate i care, n esen, constau n urmtoarele:
1). Identificarea cerinelor viitorilor utilizatori din punct de vedere al
caracteristicilor functionale, care trebuiesc asigurate
2). Stabilirea posibilitilor i condiiilor pentru dezvoltarea fabricaiei produsului
i asimi-larea de noi produse, n scopul folosirii integrale a potenialului tehnico-productiv;
3). Precizarea caracteristicilor referitoare la fiabilitate, cerine ergonomice, cerine
estetice, pre de livrare, etc.; .
4). Stabilirea gamei sortimentale a produsului solicitat de beneficiar si precizarea posibi-
litilor de tipizare;
5). Identificarea cerinelor privind condiiile de ambalare i tipul de ambalaj, atunci cnd
nu este precizat n caietul de sarcini, n contracte, sau n ofertele de cereri;
6).Determinarea condiiilor de service solicitate de beneficiari, pe linia asistentei
tehnice, dup ce produsul a intrat n folosin la acetia din urm, a regimului de garanie, a
personalului de specialitate care va participa la pregtirea i perfecionarea reprezentanilor
utilizatorului; Aceste obiective au in vedere stabilirea unei strategii eficiente privind
fabricaia produsului pentru perioadele urmtoare.
n domeniul promovrii produselor n vederea utilizrii, respectiv, a consumului se au
n vedere urmtoarele obiective:
1).Stabilirea locului pe care il deine produsul unui furnizor in cadrul sferei totale de
utilizare a produsului respectiv;
2).Participarea la trguri i expoziii pe plan intern sau internaional n vederea
prezentrii produsului i a caracteristicilor specifice ale acestuia i efectuarea unor demonstraii
de funcionalitate;
177
3).Elaborarea i difuzarea de cataloage, prospecte, pliante, mostre prin care s se fac
cunoscut produsul;
4).Elaborarea reclamelor produsului si evaluarea impactului acestora;
5).Amplificarea relaiilor de prezentare directa a produsului n cadrul unor trguri,
expoziii sau in debueurile comerciale.
Un rol deosebit in desfacerea produselor revine formei, cilor i momentelor de distribuie.
In acest sens obiectivele de baz sunt urmtoarele:
1).Stabilirea zonelor unde sunt beneficiari poteniali i a momentelor cnd produsul este
solicitat;
2).Determinarea volumului cererii pentru utilizatorii reali i poteniali;
3). Precizarea sistemelor i cilor de distribuie, identificarea i nlturarea neajunsurilor
legate de acestea;
4). Stabilirea modalitilor de informare a consumatorilor asupra ofertei i de influenare
a deciziei de cumprare a acestora;
5).Precizarea condiiilor de livrare i stabilirea unor msuri de mbuntire;
6). Determinarea necesitilor de transport i depozitare.
Acestea obiective trebuie sa asigure transferul prin vnzare al produselor de la productori la
beneficiari, n condiii economice optime i n timp util. Pentru ca activitatea de cercetare a
necesitilor utilizatorilor s rspund scopului pentru care a fost elaborat, se vor respecta cel puin
urmtoarele cerine:
1).Asigurarea unor date i informaii privind sfera de desfacere a produsului, reacia
utiliz-torilor la proprietile estetice, funcionale i la condiiile de desfacere ale produsului;
2).Prezentarea informaiilor in volumul i structura solicitate de organul de decizie din
cadrul firmei;
3).Asigurarea veridicitii informaiilor ca fundament al procesului decizional;
4).Asigurarea obinerii informaiilor n timp util astfel nct ele s nu fie afectate de
ntrzieri semnificative.
16.4 STRATEGII N INVESTIGAREA PIEEI
178
Prin strategie de marketing se nelege o anumit orientare a activitilor privind produsul,
promovarea sau distribuia. Elaborarea unei strategii de marketing implic, n primul rnd, fixarea
obiectivelor de atins i apoi stabilirea mijloacelor necesare pentru realizarea respectivelor obiective.
n funcie de natura obiectivelor urmrite strategiile de marketing pot fi: de produs, de
promovare i de distribuie.
A. Strategii n domeniul produsului. Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie
avute n vedere urmtoarele elemente: piaa potenial a produsului; puterea de cumprare;
preurile practicate pe piaa respectiv; diferitele reglementri i restricii. Se deosebesc, conform
acestor elemente definitorii, cinci strategii tipice de produs.
1). Penetraia produsului pe o pia existent, prin valorificarea mai complet a
posibilitilor de desfacere, n cazul n care piaa existent este nc insuficient saturat;
2). Desfacerea unui produs existent pe piee noi, prin identificarea unor noi consumatori
care ar putea utiliza produsul respectiv;
3).Extinderea desfacerii produsului pe piaa existent, prin modernizri i mbuntiri
ale caracteristicilor i performanelor, fr ca prin aceasta s se modifice destinaia iniial a
produsului. Aceast strategie se aplic n cazul n care produsul existent, datorit uzurii morale, a
intrat n faza de declin, sau suport modificri n condiiile de utilizare;
4).Diversificarea produsului prin lansarea de noi variante, cu alte funcii i destinaii,
care fiind adresate unor noi consumatori, creeaz noi piee de desfacere
5). Diferenierea produsului prin adaptarea acestuia la nevoile specifice ale diferitelor
categorii de consumatori care formeaz piaa. Strategia diferenierii se bazeaz pe ideea c, piaa
unui produs este alctuit din mai multe segmente, determinate de existena unor categorii distincte
de consumatori, ale cror nevoi specifice, trebuie satisfcute n mod difereniat.
B. Strategii n domeniul publicitii i promovrii vnzrilor. Strategiile de marketing n
acest domeniu sunt, n mare msur, determinate de deciziile strategice privind produsul care
formeaz obiectul activitilor de publicitate i promovare. Pentru produsele cu caliti mai greu
sesizabile de ctre masa de cumprtori se folosesc alte strategii dect n cazul produselor ale cror
caliti ies n eviden cu uurin. De asemenea, oportunitatea aplicrii strategiilor promoionale
este dictat i de tendinele cererii. Dac acestea sunt nefavorabile, este de ateptat ca efortul de
promovare s fie lipsit de eficacitate.
Se pot meniona urmtoarele strategii promoionale semnificative:
179
1). Stimularea cererii directe, care urmrete realizarea de vnzri imediate prin convin-
gerea consumatorilor poteniali s cumpere anumite produse de utilitate urgent. Aceast strategie
este eficient pentru produsele de utilitate urgent, i pentru cele cu caliti care ies uor n eviden.
2). Crearea unui climat favorabil cumprrii este o strategie care pregtete terenul
pentru vnzrile viitoare, cnd consumatorii sensibilizai vor avea nevoie de produs i vor fi pregtii
s-l cumpere. Mijloacele utilizate, sunt coferinele, seminariile, demonstraiile, aciunile publicitare.
3). Stimularea vnzrilor n perioadele cu cerere slab, metod aplicabil n special
produselor cu caracter sezonier.
4). Promovarea selectiv a vnzrilor prin aciuni publicitare ndreptate asupra unui numr
limitat de consumatori, care formeaz un segment limitat de pia, aplicabil pentru produsele
industriale de mare complexitate.
5). Promovarea extensiv a vnzrilor prin aciuni publicitare n cadrul mai multor
segmente de pia, i cu utilizarea celor mai variate mijloace de promovare.
C. Strategii n domeniul distribuiei. Decizia strategic n marketingul de distribuie
vizeaz dou arii distincte: canalele de distribuie i distribuia fizic. n cele ce urmeaz, se
prezint principalele strategii tipice de distribuie:
1). Distribuia direct prin reeaua proprie existent, care d rezultate bune n cazul
lansrii de produse noi sau pentru desfacerea produselor industriale n condiiile relaiilor directe
dintre productorii i consumatorii industriali.
2). Distribuia direct printr-o nou reea proprie, recomandabil n cazul n care se pune
problema creterii volumului de desfacere sau al lansrii pe pia a unor produse noi, pentru care
reeaua existent nu mai corespunde.
3). Distribuia prin reeaua intermediarilor, care se impune atunci cnd productorul nu
dispune de reea proprie, cnd aceasta nu mai corespunde volumului vnzrilor, sau cnd se lanseaz
produse noi pe piee noi. n aceste cazuri, distribuia se realizeaz pe canale scurte, sau pe canale
lungi, n funcie de numrul intermediarilor angrenai n cadrul reelei.
n funcie de numrul intermediarilor de acelai nivel angrenai n activitile de desfacere se
deosebesc trei tipuri de distribuie.
4). Distribuia extensiv, prin intermediul unui numr ct mai mare de intermediari, prin
canale multiple i o larg varietate de magazine cu amnuntul.
5). Distribuia selectiv, prin utilizarea unui numr limitat de intermediari, care dispun de
magazine de specialitate.
180
6). Distribuia exclusiv, prin intermediul unui singur intermediar, care acioneaz ntr-o
anumit zon, sau pe un anumit segment de pia.
Decizia n vederea adoptrii uneia sau a altei strategii de distribuie, este una de optimizare a
cheltuielilor de desfacere i transport.
17. PUBLICITATEA I RECLAMA PRODUSELOR
17.1 ASPECTE REFERITOARE LA CONCEPTELE DE PUBLICITATE SI
RECLAMA
Pentru atingerea obiectivelor n cadrul activitilor de promovare se vor folosi o serie de
metode, instrumente i elemente specifice, ceea ce va duce in cazul in care acestea vor fi utilizate
adecvat, la realizarea scopurilor prestabilite ale firmei.
Dintre acestea se remarca publicitatea si reclama, ele reprezentnd instrumentele de baz
ale activitii de promovare a produselor si serviciilor.
ntre publicitate i reclam nu exista o difereniere sau o delimitare foarte clar, nu se poate
spune cu precizie unde se termin publicitatea i de unde incepe reclama, deoarece ambele folosesc
aceleai suporturi i elemente dintre care se remarc: televiziunea, radioul, presa, cinematograful
panourile publicitare, reclamele luminoase, afiele, posterele, prospectele, cadourile promoionale,
rafturile si frigiderele purtnd marca unei anumite firme, etc.
Exist totui, o diferen de esen ntre cele dou concepte. Publicitatea are ca scop
atragerea consumatorilor, influenarea indirect a comportamentului acestora, ea viznd formarea n
rndul cumprtorilor a unei impresii favorabile vis-a-vis de un anumit produs sau serviciu, precum
i despre firma care realizeaz sau efectueaz produsul sau serviciul respectiv.
Reclama ncearc s declaneze ct mai repede posibil dorina de achiziionare a unui
produs sau serviciu, prin utilizarea tuturor mijloacelor i informaiilor posibile. In prezent, se
investesc sume enorme n aceste activiti, deoarece s-a dovedit eficiena i rentabilitatea lor. Astfel
o treime a activitatii de publicitate a Europei Occidentale se desfoara n Germania, Frana i
Anglia, cheltuind 20% si respectiv 40% din bugetul european alocat acestei activiti. De asemenea,
interesul tot mai mare a condus la infiinarea unor organizaii i instituii specializate n desfurarea
acestor aciuni publicitare.
17.2. CONCEPTUL DE PUBLICITATE
181
n sens larg, publicitatea reprezint totalitatea aciunilor i mijloacelor folosite pentru a face
cunoscute i apreciate de ctre consumatori, produsele sau serviciile propuse spre vanzare, sau
pentru formarea unei atitudini favorabile fa de o idee, aciune deosebita, teorie, etc.
Firmele urmresc prin derularea aciunilor publicitare atingerea urmtoarelor obiective:
-asigurarea reputatia, notorietatea produsului sau marcii respective;
-punerea n valoare o a caracteristicilor produselor lor;
-susinerea celorlalte mijloace de comunicare;
-sprijinirea comercializrii produselor.
Eficiena i rolul important pe care-l joac publicitatea n activitatea de promovare a
produselor, respectiv serviciilor unei firme, a fcut ca, de-a lungul timpului, cheltuielile aferente
acestui domeniu s aib un caracter ascendent.
Astfel, dac se utilizeaz ca suport presa, trebuie s se in cont c cititorul nu poate
ntotdeauna vizualiza produsul, fiind necesar s se acorde o atenie mai mare mesajului scris. n
cazul n care se folosete ca suport televiziunea, accentul cade n primul rnd pe imagine i pe sonor,
etc. n continuare, se vor descrie cteva modaliti de realizare a publicitii, utilizate frecvent n ara
noastr.
1). ZIARELE. Sunt cele mai des utilizate n scop publicitar, datorit eficienei relative
ridicate a mesajelor publicitare n raport cu costurile effectuate n acest scop. nainte de a declana o
campanie publicitara pe aceast cale, trebuie analizate condiiile in care apar i sunt citite ziarele i
revistele. Se poate alege n scopuri publicitare presa cotidian, sau apariiile periodice n funcie de
tipul produsului i categoria din care fac parte cumprtorii si poteniali.
A. Presa cotidiana, se alege n urmtoarele situaii:
-zona de difuzare a ziarului acoper zona de atracie a magazinului sau a firmei care
demareaz aciunea publicitar;
-cititorii fideli ai ziarului corespund tipului obinuit de clientel pentru produsul promovat
de ctre firm conform obiceiurilor de cumprare, modului de via, etc.;
Conditiile ca anunul s fie eficace n pres, sunt legate de o suprafa suficient pentru a nu
deveni nesemnificativ i un amplasament bine ales.
n legatur cu amplasamentul, din practic, s-au desprins urmtoarele aspecte demne de
retinut :
1).Pagina dreapta este de preferat celei din stnga;
182
2).Prima i ultima pagin sunt de preferat;
3).Amplasamentele apropiate de marginea foii sunt avantajoase, deoarece anuntul se izoleaza
mai usor;
4).Colul drept de sus, sau de jos, sunt amplasamente de ales.
Alte condiii ca anunul s-i ating scopul pot fi formulate astfel:
-grafic atractiva, clar, original;
-frecven suficient de repetare;
-moment de apariie bine ales n decursul zilei.
B. Presa periodic :
Include ziarele care apar sptmnal, lunar, sau chiar cu frecven mai mic. n cazul acestor
ziare, trebuie luate in considerare urmatoarele caracteristici :
-categoria de public creia i se adreseaz;
-reprezint un mijloc de referinta pentru gospodine;
-zona de difuzare este foarte vast;
-presa periodic se caracterizeaz printr-o lectur mai profund.
Conditiile principale ce trebuie asigurate sunt urmatoarele :
-grafica sa fie in raport cu standingul periodicului;
-respectarea mesajului este foarte important i se arat a fi foarte eficace.
La acest tip de presa, apeleaz n general firmele specializate n producerea bunurilor de uz
curent i de strict necesitate ea nefiind utilizat n scop publicitar de firme care realizeaz produse
industriale.. O atentie deosebit trebuie s se acorde n cadrul presei, rubricii de Mica publicitate.
unde se gsesc anunuri publicitare din cele mai variate domenii.
La formularea anunului trebuiesc respectate urmtoarele aspecte :
-s nu se foloseasc expresii profesionale pe care cititorii nu le inteleg;
-propozitiile s fie scurte;
-s nu se recurg la abloane, sau formulri de rutin.
-s se mentioneze modul n care poate fi contactat persoana fizic sau juridic.
B. Radioul si televiziunea. Sunt mijloace i suporturi frecvent folosite pentru publicitate,
dar din cauza unor limitri de timp, alte restrictii, condiii speciale de coninut i costuri foarte mari,
sunt uneori evitate de ctre agenii economici cu posibiliti mai reduse.
C. Publicitatea prin telefon.
183
Este un mijloc mai rar folosit, dar foarte eficient. Ideea folosit i n prezent, nu este una
nou. Marile magazine SEARSOL BUCK, au de muli ani echipe de telefoniste care solicit
clientela s consulte cataloagele lor.
Pentru a determina impactul publicitii, se elaboreaz un fiier al clientelei, prin care este
posibil s se transmit mesajul exact acolo unde el are cele mai multe anse de a ntlni un teren
propice recepionrii favorabile.
Fiierul clientelei este baza unei politici de publicitate constituite dintr-un ansamblu de date
care indic : numele, adresa i situaia familial a clientului. Pentru a nlocui un fiier complet i
exact, se poate apela la surse de informaii de genul: cartea de telefoane, listele membrilor diferitelor
asociatii, listele electorale, etc..
d. Publicitatea la cinematograf
Dei se observ o diminuare a publicului n slile de cinematograf, i acest procedeu se
consider eficient dac se ndeplinesc cteva condiii de genul: diapozitivul transmite un mesaj
captivant sau un slogan care atrage atenia; mesajul transmis este o informaie real despre produs,
preul i calitatea acestuia, atenia spectatorului este atras printr-un flash, o pat de culoare plasate
ntr-un clieu atractiv.
17.3 CONCEPTUL DE RECLAM
RECLAMA este acel procedeu de atragere a ateniei asupra unui produs sau serviciu care
are n vedere influenarea consumatorilor n vederea cumprrii produsului sau serviciului prezentat.
Este caracterizabil prin urmatoarele caracteristici:
1).Vizeaz populaia n ntregime, nu numai o parte sau un grup restrns al acesteia avnd un
caracter impersonal;
2). Apare n mai multe locuri deodat : presa cotidian i periodic, radio, TV, cinematograf,
vitrinele si rafturile magazinelor, panouri luminoase, calendare, etc.
3).Transmite mesajul, iar cei vizati nu rspund direct la aciunea ei, cu toate c se ofer
posibilitatea unei comunicari ntre firma purttoare de reclam i populaie.
Cele mai importante functii ale reclamei sunt :
1).Funcia de informare- orientare - are ca scop informarea potenialilor cumprtori;
despre existenta produsului, caracteristicile, pretul si locul de unde poate fi procurat acesta;
2).Functia de influentare - convingere - are ca scop schimbarea atitudinii negative sau
de indiferen manifestate de potenialii cumparatori, ntr-o atitudine pozitiv, de acceptare a noilor
produse, servicii sau idei vehiculate;
184
3).Functia de reamintire - urmrete s mpiedice consumatorul s uite de un anumit
produs sau servicii, prin remprosptareamemoriei acestuia cu ajutorul reclamei repetate;
4).Funcia de intarire a increderii consumatorului - avnd ca int diminuarea
nencrederii pe care o simte uneori consumatorul dup ce a cumprat un anumit produs. Acesta va
incerca s se autoconving c a fcut cea mai buna alegere posibil, reclama venindu-i n ajutor.
n general, n funcie de conjunctur i de o serie de factori interni, firma poate opta ntre a
aloca anumite sume pentru activitatea de reclam sau renunarea la aceasta. Astfel, n funcie de
opiunea firmei, pot s apar dou situaii diametral opuse:valorificarea rezultatelor activitii firmei
fr ajutorul reclamei, respective, folosirea reclamei fr obtinerea rezultatelor scontate.
Principalele tipuri de reclam sunt:
-reclama grafica, in special poligrafica;
-reclama prin efecte luminoase;
-reclama audio (radio);
-reclama combinata (cinema, televiziune);
-alte tripuri de reclam.
Cursul urmrete oferirea cunotinelor minime necesare viitorilor specialiti din domeniul
economic n vederea desfurrii activitilor de aprovizionare i desfacere la firmele n cadrul
crora i vor desfura activitatea. Pregtirea studenilor trebuie completat cu parcurgerea paralel
a surselor bibliografice indicate la sfritul cursului.
18. BIBLIOGRAFIE
1. Abrudan I.
Cndea D.
-Manual de inginerie economic. Ingineria i managementul sistemelor
de producie. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004.
2. Banu Gh.
Fundtur D.
-Gestiunea economic a stocurilor. Editura tiinific i Enciclopedic.
Bucureti, 1988.
3. Banu Gh. -Management-Marketing. Editura Diacon Coresi, Bucureti, 1993.
185
Fundtur D.
4. Banu Gh.
Pricop M.
Gluvacov A.V.
-Managementul aprovizionrii i desfacerii. Aplicaii practice. Studii de
caz. Teste gril pentru examenul de licen. Editura economic.
Bucureti, 1999.
5. Boldur-Lescu G.
Scuiu I.
ignescu E.
-Cercetarea operaional cu aplicaii n economie. Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1979.
6. Dumitrescu M. a. -Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981.
7. Elmaghraby S.E. -Proiectarea sistemelor de producie. Editura Tehnic, Bucureti, 1968.
8. Elmaghraby S.E. -Isledovanie operaii .Tom 2, Izdatelstvo Mir, Moskva 1981.
9. Florescu C.
Patriche D.
-Prospectarea pieei. Editura tiinific, Bucureti, 1973.
10 Florescu C .a -Marketing. Editura Marketer, Bucureti, 1992.
11
.
Iantsch E. -Prognoza tehnologic. Editura tiinific, Bucureti, 1972.
12
.
Kinnear T.
Bernhardt K.L.
-Principles of Marketing. Third Edition. Scott Foresman and Company,
London 1990.
13
.
Kotler P. -Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureti, 1998.
14
.
Lock D. -Manual Gower de management. Editura CODEX, Bucureti, 2001.
15
.
Lucey T. -Tehnici cantitative. Editura Tehnic, Bucureti, 2001.
16
.
Maynard H.B. -Manual de inginerie industrial. Editura Tehnic, Bucureti, 1976.
17
.
Moineagu C.
Negur I.
Urseanu V.
-Statistica. Concepte, principii, metode. Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1976.
18
.
Nica C.P. a. -Managementul firmei. Editura CONDOR S.R.L., Chiinu, 1994.
19
.
Nicolae V.
Constantin L. D.
Grdinaru I.
-Previziune i orientarea economic. Editura Economic, Bucureti,
1998.
20
.
Pierce J.L.
Randall B. Dunham
-Managing. Scott Foresman and Company USA, 1990.
21 Popa H.L. -Manual de inginerie economic. Management Strategic. Editura Dacia,
186
. Cluj-Napoca, 2002.
22
.
Pride W.M.
Hughes R.J.
Kapoor J.R.
-Business. 3
rd
Edition. Houghton Mifflin Company, Boston, 1991.
23
.
Richards M. -Business Organisation NCC BLACKWELL Limited , London, 1993.
24
.
Russu C. -Management. Editura Expert, Bucureti, 1993.
25
.
Simionescu A.
Schvab M.
Bud N.
-Modelarea proceselor economice. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
26
.
Vagner H.M. -Principles of Operations Researche with Aplications to Managerial
Decisions. Prentice Hall Inc. , Enlewood Cliffs, New Jersey, 1969.
27
.
Vasilescu P.
Dunca V.
-Proiectarea sistemelor informatice. Editura Tehnic, Bucureti, 1979.
28 Vduva I.
Dinescu C.
Svulescu B.
-Modele matematice de organizare i conducere a produciei. Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974.
29
.
Vrnceanu Gh. Gh.
Mititelu t.
-Probleme de cercetare operaional. Editura Tehnic, Bucureti, 1978.
30
.
Simionescu A.
Schvab M.
Bud N.
-Managementul aprovizionrii. Editura Economic, Bucureti, 2004.
187

Curs Managementul Aprovizionarii Desf

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Managementul Aprovizionarii Desf

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Economia romneasc este caracterizat n prezent de un grad de complexitate deosebit de

[uniti fizice/per. de plan] ( 10.4)

[unit. fizice/ per. plan] (10.11)

[unit. fizice/per. plan] (10.12)

[uniti fizice/perioada de plan] (10.19)

FIG. 12.1: DINAMICA STOCULUI CURENT

[uniti de timp] (14.6)

[unit. fizice/ lun] (14.10)

[unit. fizice/lot] (15.6)

[uniti de timp] (15.8)

[unit fizice/lot] (15.19)

Aceast relaie devine n funcie de ecuaia (A):

S-ar putea să vă placă și